Operative Controllinginstrumente. Aufbau und Wirkungsweise

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Operative Controllinginstrumente im Kontext der Controllingfunktion
2.1 Abgrenzung der Begriffspaare „Operatives Controlling“ und „Strategisches Controlling“
2.2 Aufgaben des operativen Controlling
2.3 Definition des Begriffs „Controllinginstrumente“
2.4 Ziele und Zielgrößen des operativen Controllings
2.4.1 Quantitative Zielgrößen
2.4.2 Qualitative Zielgrößen
2.5 Wirkungsweise

3 Operative Controllinginstrumente in der Praxis
3.1 Übersicht: Operative Controllinginstrumente
3.1.1 Instrumente des Vertriebs-Controllings
3.1.2 Instrumente des Personal-Controllings
3.1.3 Instrumente des Produktions- und Qualitäts-Controllings
3.1.4 Instrumente des Beschaffungs-Controllings
3.1.5 Instrumente des Logistik-Controllings
3.1.6 Instrumente des F&E-Controllings
3.2 Kategorisierung
3.3 Operative Instrumente der Planung
3.4 Beispiel für operative Planungsinstrumente: Budgetierung
3.5 Operative Instrumente der Informationsversorgung
3.6 Beispiel für operative Instrumente zur Informationsversorgung: Die ABC-Analyse
3.7 Operative Kontrollinstrumente
3.8 Beispiel für operative Kontrollinstrumente: Klassische Soll-Ist-Vergleiche durch Kennzahlen

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hauptaufgaben des operativen Controllings nach Vollmuth

Abbildung 2: Darstellung der Wirkungsweise operativer Controllinginstrumente

Abbildung 3: Der Budgetierungsprozess als Regelkreis

Abbildung 4: Schematischer Aufbau von ABC-Analysen

IV. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale des operativen und strategischen Controllings

Tabelle 2: Quantitative Zielgrößen der unternehmerischen Tätigkeit nach Jung

Tabelle 3: Weitere Beispiele quantitativer Zielgrößen

Tabelle 4: Operative Controllinginstrumente nach Vollmuth

Tabelle 5: Instrumente des Vertriebs-Controllings

Tabelle 6: Instrumente des Personal-Controllings

Tabelle 7: Instrumente des Produktions- und Qualitäts-Controllings

Tabelle 8: Instrumente des Beschaffungs-Controllings

Tabelle 9: Instrumente des Logistik-Controllings

Tabelle 10: Instrumente des F&E-Controllings

Tabelle 11: Ausgewählte operative Instrumente der Planung

Tabelle 12: Ausgewählte operative Instrumente der Informationsversorgung

Tabelle 13: Beispiele für Handlungsempfehlungen durch den Einsatz der ABC-Analyse

Tabelle 14: Beispiele für Anwendungsbereiche der ABC-Analyse

Tabelle 15: Ausgewählte operative Kontrollinstrumente

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Dynamische Unternehmensumwelt, steigender Wettbewerbsdruck in stagnierenden Märkten und beschränkte Handlungsspielräume – die Anforderungen an Unternehmen, um erfolgreich agieren zu können, steigen ständig. Die Zukunft eines Unternehmens muss vor allem durch eine schnelle Markt- und Kundenanpassung, sowie einer sinnvollen Ressourcenkoordination gesichert werden. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen müssen genutzt werden, um die Erreichung der Unternehmensziele zu planen, zu kontrollieren und gegebenenfalls Maßnahmen zur Steuerung einzuleiten. Es bedarf eines Instrumentariums, das Methoden und Techniken zur Verfügung stellt, welche dem Unternehmen Aussagen über den Zielerreichungsgrad der festgelegten Unternehmenszielsetzungen liefern.

1.2 Ziele der Arbeit

Die vorliegende Studienarbeit stellt Instrumente vor, die im Bereich des operativen Controllings im Unternehmen zum praktischen Einsatz kommen. Verschiedene Unternehmensbereiche werden begutachtet, um einen möglichst umfassenden Überblick über die Vielfältigkeit der eingesetzten Werkzeuge zu erlangen. Insbesondere wird untersucht, welche Wirkung der Einsatz von operativen Controllinginstrumenten hervorruft und wie die Ergebnisse aus der Anwendung genutzt werden können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel erfolgt die Einordung des Themas in den Themenbereich Controlling. Durch die Definition von Aufgaben und Zielen und die Darstellung einer übergeordneten Wirkungsweise der operativen Controllinginstrumente werden die Grundlagen des Themenbereiches erarbeitet.

Das dritte Kapitel stellt einen Überblick über die Vielfalt der Werkzeuge in den verschiedenen Unternehmensfunktionen dar. Es wird beispielhaft je ein Instrument der operativen Planung, der Kontrolle und der Informationsversorgung auf Aufbau und Wirkungsweise untersucht.

2 Operative Controllinginstrumente im Kontext der Controllingfunktion

Im zweiten Kapitel wird der Begriff des „operativen Controllings“ in den Gesamtkontext der Controllingfunktion eingeordnet. Es erfolgt eine Abgrenzung von einem weiteren Teilbereich, dem sogenannten strategischen Controlling, sowie eine Definition des Begriffs „Controllinginstrumente“. Im Anschluss werden Aufgaben des operativen Controllings, sowie Ziele der Anwendung von Instrumenten beschrieben. Abschließend wird mit einem selbstentwickelten Modell die allgemeine Wirkungsweise von Controllinginstrumenten näher beleuchtet.

2.1 Abgrenzung der Begriffspaare „Operatives Controlling“ und „Strategisches Controlling“

Als Formen der Controllingfunktion im Unternehmen unterscheidet man jeweils „nach dem zugrunde liegenden Zeithorizont und der Ausrichtung auf bestimmte Zielgrößen“^[1] zwischen dem operativen Controlling und dem strategischen Controlling.

Der Zeithorizont im strategischen Controlling ist langfristig orientiert, wobei strategische Erfolgspotentiale wie Marktanteil oder der Shareholder Value die Zielgrößen darstellen. Das kurz- bis mittelfristig orientierte operative Controlling dagegen verwendet als Zielgrößen häufig Kennzahlen zur Quantifizierung des Unternehmenserfolges^[2].

Die beiden Begriffe des „operativen“ und „strategischen“ Controllings unterscheiden sich in zentralen Merkmalen^[3]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale des operativen und strategischen Controllings

Das strategische Controlling fokussiert in erster Linie eine langfristige Existenzsicherung, basierend auf der Abwägung von Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens. Dagegen ist das operative Controlling auf die Sicherung des Unternehmenserfolg und der Liquidität ausgerichtet. Zahlungsströme sowie die Kosten- und Leistungsrechnung dienen dabei als Entscheidungsgrundlage.

Obwohl es grundlegende Unterschiede zwischen den Merkmalen des strategischen und operativen Controllings gibt, sind beide Bereiche eng miteinander verknüpft und können nicht getrennt werden. Beide Teilbereiche stehen in ständiger Wechselwirkung: Der Einsatz von operativen Instrumenten hängt stark von der strategischen Planung im Vorfeld ab. Gleichzeitig können Ergebnisse aus der operativen Arbeit wichtige Anregungen zur zukünftigen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens bereitstellen.

2.2 Aufgaben des operativen Controlling

Der operative Teilbereich des Controllings befasst sich mit der ergebnisorientierten, sowie zielgerichteten Steuerung der geplanten Unternehmensziele. Als Grundlage werden dabei „Zahlen, Daten und quantifizierbare Größen aus der Vergangenheit und Gegenwart, die sich als Aufwand und Ertrag bzw. Kosten und Leistung darstellen lassen“^[4] verwendet.

Folgende Hauptaufgaben können dem operativen Controlling zugeordnet werden^[5]:

1. Planung

2. Kontrolle Regelkreis

3. Steuerung

Abbildung 1: Hauptaufgaben des operativen Controllings nach Vollmuth

Die operative Planung, in der Regel auf ein Geschäftsjahr ausgelegt, legt detailliert fest,

„welche Aktivitäten von der Unternehmensleitung im kommenden Geschäftsjahr verwirklicht werden sollen.“^[6] Es erfolgt eine systematische Definition und Quantifizierung der Zielgrößen. Der Fokus im operativen Controlling liegt auf der Steuerung der Unternehmensziele durch ständige Kontrolle und Abweichungsanalysen auf Basis von Soll-Ist-Vergleichen. Die aus den Abweichungsanalysen entstehenden Korrekturmaßnahmen werden zur Steuerung der Zielgrößen des Unternehmens^[7]

eingesetzt. Die Aufgaben sind durch einen Regelkreis stetig miteinander verbunden, da alle festgestellten Abweichungen eine Ursachenfindung und Korrektur verlangen. Damit folgt nach dem Steuerungsprozess einer Zielgröße eine erneute Planungsphase.

Die drei Hauptaufgaben nach Vollmuth müssen um die in Abbildung 1 nicht erwähnte Aufgabe der Informationsversorgung erweitert werden. Die Planung und Kontrolle von Unternehmenszielen beruhen auf Informationen, die erfasst, verarbeitet und bereitgestellt werden müssen. Der Informationsbedarf wird demnach durch Planungs- und Kontrollprozesse im operativen Controlling ausgelöst. Dazu werden in Unternehmen Berichtswesen verwendet, die festlegen, wer welche (zielorientierte) Information in welchem Verdichtungs- und Genauigkeitsgrad wann und wo bereitgestellt bekommt.^[8]

2.3 Definition des Begriffs „Controllinginstrumente“

Um die Instrumente des Controllings näher zu definieren, wird zuerst eine allgemeine Definition des Begriffes Controlling herangezogen.

Dabei ist unter dem Überbegriff Controlling „die Gesamtheit derjenigen Aufgaben zu verstehen, welche die Koordination der Unternehmensführung sowie die Informationsversorgung der Führungskräfte zur optimalen Erreichung der Unternehmensziele zum Gegenstand haben.“ ^[9]

Controllinginstrumente sind demnach alle Hilfsmittel, die zur organisatorischen Gestaltung (hier: Koordination) und zur Informationsversorgung durch Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen eingesetzt werden. Nach Horváth lassen sich diese in ideelle und reale Hilfsmittel kategorisieren:^[10]

Ideelle Instrumente sind methodische Techniken und Verfahren sowie Modelle, die operativ angewendet werden. Die Informationsverarbeitung dagegen ist ein reales Hilfsmittel.

2.4 Ziele und Zielgrößen des operativen Controllings

Die Zielsetzung des operativen Controllings ist, die in der Planung festgelegten kurz- und mittelfristigen Ziele einer Unternehmung zu realisieren^[11]. Es werden durch den Einsatz von Instrumenten „[…] Maßnahmen zur rechtzeitigen Abweichungsverhinderung und damit zur planmäßigen Zielerreichung“^[12] erarbeitet und umgesetzt.

Controllinginstrumente nutzen vorhandene Datenressourcen im Unternehmen aus, um Aussagen über die operativen Zielgrößen einer Unternehmung zu ermitteln. Dies kann sowohl anhand von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen quantitativ erfolgen, als auch bei der Anwendung von Methoden wie der FMEA ^[13] auf qualitativer Basis.

2.4.1 Quantitative Zielgrößen

Drei quantitative Kenngrößen stehen im Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit:^[14]

- Liquidität: Sicherung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens
- Rentabilität: Angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals
- Wirtschaftlichkeit: Optimales Kosten-Leistungs-Verhältnis

Tabelle 2: Quantitative Zielgrößen der unternehmerischen Tätigkeit nach Jung

Diese Kenngrößen werden als Planzahl für eine Periode festgelegt und quantitativ spezifiziert. Weitere quantitative Zielgrößen in Form von Kennzahlen können sein^[15]:

- Umschlagshäufigkeit eines Lagers pro Jahr
- Reduktion der Lagerdauer in Tagen
- Umsatz pro Mitarbeiter in Euro

Tabelle 3: Weitere Beispiele quantitativer Zielgrößen

Durch ständigen Vergleich von Soll- und Ist- Werten der Kennzahlen lassen sich Abweichungen erkennen, die zur Ableitung von Handlungsempfehlungen genutzt werden. Dabei ist die Anwendung operativer Instrumente Teil des Entstehungsprozesses von betriebswirtschaftlichen Aussagen zur aktuellen Erfolgssituation des Unternehmens^[16].

2.4.2 Qualitative Zielgrößen

Sind die Zielgrößen beim Einsatz von Controllinginstrumenten nicht direkt quantitativ, in Form von Kennzahlen, messbar, werden qualitative Zielsetzungen verfolgt. Dies ist meist bei der Anwendung von Instrumenten in Form von Methoden und Techniken der Fall.

Folgende Beispiele beschreiben kurz qualitative Zielgrößen und die Instrumente die zur Analyse genutzt werden:

- Analyse der Stärken und Schwächen einer Vertriebsregion durch visualisierte Kundendaten auf Basis der Außendienst- und Ergebniszahlen (Verkaufsgebietsanalyse)^[17]
- Reduktion und Beurteilung der Risiken und Schwächen eines Prozesses in der Produktion durch Einsatz einer Prozess-FMEA
- Gewinnung von Informationen über Verhaltensweisen, Leistung sowie persönliche Fähigkeiten und Eigenschaften durch eine Personalbeurteilung^[18]

[...]

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^[1] Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. 2005, S.161.

^[2] Vgl. ebd., S.161.

^[3] Vgl. Hans, L./ Warschburger, V. 1996, S.53.

^[4] Vgl. Jung, H. 2007, S.15.

^[5] Vgl. Vollmuth, H. J. 2003, S.16.

^[6] Vollmuth, H.J. 1999, S.35.

^[7] Vgl. Kapitel 2.4

^[8] Vgl. Horváth, P. 2006, S.315.

^[9] Vgl. Bea, F.X./ Dichtl, E./ Schweitzer, M, 1997, S.73.

^[10] Vgl. Horváth, P. 2006, S.134.

^[11] Vgl. Preißler, P.R./ Preißler G. 2007, S.349.

^[12] Klenger, F. 2000, S. 26.

^[13] Siehe Kapitel 3.1.3 Instrumente des Produktionscontrolling und Beispiel in Kapitel 2.4.2

^[14] Vgl. Jung, H. 2007, S.370.

^[15] Erweitert mit Beispielen aus Vollmuth, H. J. 2004, S.12.

^[16] Siehe Kapitel 2.5 Wirkungsweise operativer Instrumente des Controllings

^[17] Vgl. Winkelmann P. 2006, S.298.

^[18] Siehe Kapitel 3.1.2 Instrumente des Personal-Controllings