Motivation. Von der Dependenz zur Interdependenz

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Einleitung

2.1. Thematik

2.2. Ziele und Inhalt:

2.3. Forschungsfragen und Thesen

3. Vorgehensweise

3.1. Theoretischer Teil

3.2. Empirischer Teil

4. Glossar

TEIL I: THEORIE
5. Motivation
5.1. Was ist Motivation
5.2. Betriebswirtschaftliche Bedeutung
5.3. Intrinsische und extrinsische Motivation
5.4. Motivationstheoretische Ansätze
5.4.1. Bedürfnistheoretische Ansätze
5.4.2. Anreiztheoretische Ansätze
5.4.3. Kognitive Ansätze
5.4.4. Humanistische Ansätze
5.5. Was ist Demotivation?
6. Motivationstheorien
6.1. Inhaltstheorien
6.1.1. Bedürfnispyramide von Maslow
6.1.2. ERG Theorie
6.1.3. Motivtheorie nach David McClelland
6.1.4. Motivator - Hygiene Theorie
6.1.5. Theorie X und Theorie Y
6.1.6. Job Characteristics Theory
6.2. Prozess Theorien
6.2.1. VIE Modell von Vroom
6.2.2. Porter und Lawler
6.3. Zielsetzungstheorie von Locke und Latham
6.4. Fazit
7. Motivationsfaktoren
7.1. Intrinsische vs. extrinsischer Motivation. Was motiviert wirklich?
7.2. Ziele und Motivation
7.3. Lernen
7.3.1. Motive
7.3.2. Fort- und Weiterbildung
7.3.3. Gewohnheitsbildung
7.3.4. Klassisches Konditionieren
7.3.5. Vorbild
7.3.6. Fazit
7.4. Kommunikation
7.4.1. Klima
7.4.2. Spaß und Motivation
7.4.3. Mitsprachemöglichkeit
7.4.4. Feedback
7.4.5. Information
7.4.6. Das System begreifen
7.4.7. Vertrauen
7.5. Selbstverantwortung
7.6. Das Flow-Erleben - Die Freude am Tun
8. Leistung
8.1. Zusammenhang Fähigkeit - Motivation - Leistung
8.2. Handeln und Leistung - Das Rubikon Modell
8.3. Zielsetzungstheorie
8.4. Nutzen für das Unternehmen
8.5. Zusammenfassung:

TEIL II: EMPIRIE
9. Empirischer Teil
9.1. Ziel der Empirie
9.2. Aufbau
9.3. Vorgehensweise
9.4. Erster Teil
9.4.1. Bestimmung der Zielgruppe
9.4.2. Methode
9.4.3. Befragung
9.4.4. Ergebnisse Teil 1
9.4.5. Ergebnisse Teil 2
9.5. Zweiter Teil
9.5.1. Bestimmung der Zielgruppe
9.5.2. Befragung
9.5.3. Ergebnisse
9.5.4. Interpretation der Ergebnisse
9.6. Überprüfung der Ziele und Verknüpfung mit der Theorie
10. Schlussteil
10.1. Thesenbeantwortung
10.2. Überprüfung Forschungsfragen
10.3. Überprüfung Zielerreichung
10.4. Schlusswort des Autors
11. Verzeichnisse
11.1. Literaturverzeichnis
11.2. Internetverzeichnis
11.3. Sonstige Quellen
11.4. Interviews
11.5. Abbildungsverzeichnis
11.6. Tabellenverzeichnis

Danksagungen

Ich möchte an erster Stelle meiner Familie, allen voran meinen Eltern danken, die mich in den Zeiten des Studiums immer unterstützt haben. Des Weiteren möchte ich meiner Freundin Dank sagen, die mir auch in Zeiten des Stress’ und der Demotivation immer wieder ein Rückhalt war.

1. Vorwort

Wieso ist dieses Thema für mich so interessant und wieso sollte es auch für sie interessant sein?

Ich arbeite mittlerweile schon 5 Jahre als Angestellter in einem kleinen Betrieb und bin doppelt so lange in einer Führungstätigkeit bei den Wiener Pfadfindern tätig. Das, was mir Tag für Tag aus verschiedensten Gründen an Motivation in meinem Beruf fehlt und somit meine eigene Leistung und Freude für die Arbeit negativ beeinflusst, scheint in meiner Freizeit (bei den Pfadfindern) übermäßig vorhanden zu sein. Seit über 10 Jahren nehme ich dort Führungsverantwortung wahr, bringe Ideen ein, animiere „Mitarbeiter“ zur Leistungssteigerung und habe Erfolge, die sich auf meine Freude an der Arbeit niederschlagen; und ich sehe keinen Cent dafür.

In vielen Büchern, Magazinen und Medien wird berichtet, wie von führenden Köpfen im Bereich der Unternehmensberatung Kreativität und Innovation von Unternehmen gefordert wird, wenn sie den immer schwierigeren Bedingungen des Marktes trotzen wollen. Jedoch bleibt die Frage offen, ob Innovation und Kreativität überhaupt noch möglich sind, wenn oftmals die einzige Motivation von Mitarbeitern zur Arbeit zu gehen, die Angst vor dem Jobverlust und somit das Fehlen finanzieller Mittel zum Überleben ist. Viele Mitarbeiter entscheiden sich dann für den so genannten „Dienst nach Vorschrift“; Loyalität und Verantwortung treten in den Hintergrund und werden durch neue Werte wie Flexibilität, Cost Cutting, Lean Management und Shareholder Value ersetzt. Ob dieser Wandel jedoch hilft, der sinkenden Arbeitsmoral entgegen zu treten, darf bezweifelt werden.¹

Die Motivation hat jedoch unzählig mehr Facetten, die für die Manager von Unternehmen von Bedeutung sein sollten, um nachhaltige Unternehmenserfolge zu sichern.

Gleich zu Beginn möchte ich einen Ausschnitt aus einer Studie präsentieren, welche in den Jahren 2003 und 2004 vom internationalen Human-Ressources Unternehmen Towers Perrin durchgeführt wurde.

In dieser Studie wurden 15.000 Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen nach ihrem Engagement im Unternehmen befragt. Nach deren Angaben sind nur 15% aller Befragten in ihren Unternehmen hoch engagiert, wobei 65% moderat und ganze 20% nicht engagiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stärke des Engagements in europäischen Unternehmen²

Dieses Ergebnis gibt genug Anlass zur Überlegung, dass Motivation von Mitarbeitern ein wichtiges Thema der heutigen Zeit ist, um deren Engagement, in Zeiten immer stärkeren Wettbewerbs, zu erhöhen. Gefragt sind hier die Führungskräfte, die oftmals das Potential Ihrer Mitarbeiter nicht erkennen (wollen) und somit wertvolle Ressourcen verschenken. In einer aktuellen Studie der deutschen Organisation „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) sieht ein großer Teil der Befragten Defizite der Führungskraft in der sozialen Unterstützung der Mitarbeiter. Oft gebrauchte Schlagworte wie Lob und Anerkennung haben auch heute noch einen hohen Stellenwert aus Sicht der Mitarbeiter.³

Ich hoffe, dass ich Sie, lieber Leser, mit dieser Arbeit auf die Bedeutung von Motivation aufmerksam machen kann und Sie neue Erkenntnisse für sich mitnehmen können.

2. Einleitung

2.1. Thematik

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Darstellung von Motivation im ganzheitlichen Sinn, sprich in der Aufzählung aller Faktoren, welche Motivation positiv oder negativ beeinflussen. Dabei sollen äußere Anreize wie Bezahlung komplett ausgeblendet werden, womit sich die Motivationsfaktoren anhand einer Non-Profit Organisation am Besten belegen lassen.

In letzter Konsequenz soll ein Zusammenhang zwischen Motivation und messbarem Erfolg in Unternehmen hergestellt werden.

2.2. Ziele und Inhalt:

Der Arbeit liegen folgende Zielsetzungen zugrunde:

1. Es sollen Führungskräften sämtliche Faktoren (ihre Bereiche und Wirkung), die Motivation erhalten und unterstützen, aber auch zerstören können, aufgezeigt werden.
2. Sich dem Stellenwert Mensch und Motivation als wesentlicher Erfolgsfaktor des ganzheitlichen Unternehmenserfolgs bewusst zu werden.
3. Parameter zu finden, welche die Eigenverantwortung für Selbstmotivation und Fremdmotivation fördern, sowie diese Veränderung empirisch zu belegen.

2.3. Forschungsfragen und Thesen

Jedes Ziel wird durch das Beantworten einer Forschungsfrage erreicht:

1. Ist der Faktor „Motivierter Mensch“ als ein wesentlicher Teil des Erfolges eines Unternehmens nachzuweisen?
2. Nehmen Menschen, die sowohl in NPOs, als auch in Unternehmen Führungskräfte sind, ihre Erfahrungen und Methoden zur Motivation aus ihrer NPO Tätigkeit ins Unternehmen mit?
3. Wirken sich Erfahrungen und Methoden, welche Menschen bewegt bei NPOs zu leiten, in wirtschaftlicher Hinsicht positiv auf Unternehmen aus, wenn diese Menschen Führungskräfte in Unternehmen sind?

Die Thesen zur Forschungsfragen lauten wie folgt:

1. Der bewegte Mensch bringt in kürzerer Zeit effektivere Arbeit und kann Menschen in seinem Umfeld mitreißen.

2. Es gibt Firmen, die neben der Fachkompetenz auf die Sozialkompetenz achten und damit eine Unternehmenskultur unterstützen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Sie beschreiten damit einen besonders erfolgreichen Weg, welcher sich in Zahlen des wirtschaftlichen Erfolgs niederschlägt.

3. Bei der Einstellung von Führungskräften wird mehr auf die quantitativen Erfahrungen in den Fachbereichen und Wirtschaftsbereichen geachtet als auf interpersonal skills.

a) Es geben Unternehmen Geld für Motivationsseminare aus, anstatt fachlich gleich qualifizierte Führungskräfte aus NPOs zu engagieren, die diese Fähigkeiten bereits mitbringen.

3. Vorgehensweise

3.1. Theoretischer Teil

Im theoretischen Teil wird zu aller erst auf die Grundlagen der Motivationsforschung eingegangen; was ist Motivation, woher kommt sie, welche Ansätze gibt es in der Forschung, was ist Demotivation? Im darauf folgenden Kapitel werden aus der aktuellen einschlägigen Literatur zur Motivation Faktoren beschrieben, welche für die Motivation verantwortlich sind. Im letzten Kapitel des theoretischen Teils wird anhand von aktuellen Studien eine Verknüpfung zwischen „motivierten Mensch“ und „Unternehmenserfolg“ hergestellt.

3.2. Empirischer Teil

Der Empirieteil ist zweigeteilt und beschäftigt sich einerseits mit Führungskräften in einer Non-Profit Organisation und anderseits mit Führungskräften in Unternehmen, welche auch bei einer NPO eine Führungstätigkeit ausüben.

Der Schwerpunkt liegt bei den Anreizen solcher Führungskräfte, diese Verantwortung wahr zu nehmen und den Auswirkungen ihrer Motivation auf ihre Einstellung, ihr Führungsverhalten, ihre Mitarbeiter und ihre Erfolge, sowohl in der NPO als auch in ihren Unternehmen.

Darüber hinaus wird untersucht, ob diese Anreize auch in Unternehmen zum Erfolg beitragen können und ob NPO-Führungskräfte auch wertvolle Mitarbeiter für Unternehmen wären.

Die erste Erhebung wird mittels Fragebogen, die zweite mittels persönlichen Interviews durchgeführt.

4. Glossar

Sämtliche Erklärungen des Glossars finden sich in Wikipedia - die freie Enzyklopädie⁴:

Commitment = im betriebswirtschaftlichen Sinn: gemeinsam vereinbarte Verpflichtungen.

Interpersonal skills = wird im Geschäftskontext oft für soziale Fähigkeiten verwendet. Diese Fähigkeiten beziehen sich im Allgemeinen auf die Fähigkeiten eines Mitarbeiters im kommunikativen und Konflikt lösenden Bereich. Job-Enlargement = Die Beschränkung eines Mitarbeiters auf eine Tätigkeit aufheben und ihn verschiedene Aufgaben auf gleichem Niveau durchführen lassen mit dem Ziel Eintönigkeit zu vermeiden.

Job-Enrichment = Die Tätigkeit eines Mitarbeiters wird um anspruchsvollere Aufgaben erweitert mit dem Ziel eigenverantwortlicher zu arbeiten. Vorraussetzung ist die Weiterbildung des Mitarbeiters.

Job-Rotation = systematischer Arbeitsplatz und Aufgabenwechsel innerhalb einer Organisation mit dem Ziel die Arbeit der Mitarbeiter interessanter zu gestalten. Lean Management = Schlankes Management, Steigerung von Effizienz, um den Kunden Leistungen zu bieten, die er wirklich will, zur richtigen Qualität und zum niedrigstmöglichen Preis. Der Grundgedanke ist das alle Unternehmensprozesse zur Wertschöpfung beitragen sollen.

Shareholder Value = Aktionärsnutzen, vereinfacht Unternehmenswert und der davon abhängige Wert der Anteile.

Soziale Kompetenz = Komplex all der persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, das eigene Verhalten von einer individuellen auf eine gemeinschaftliche Handlungsorientierung hin auszurichten und in diesem Sinne auch das Verhalten und die Einstellungen von Mitarbeitern zu beeinflussen

TEIL I: THEORIE

5. Motivation

5.1. Was ist Motivation

Motivation, im alltäglichen Sinn betrachtet, ist einerseits die Antwort nach dem „Warum des menschlichen Handels“, oder man drückt aus, dass eine Person ein Ziel verfolgt, mit großer oder geringer Anstrengung (z.B. „Die Person ist hoch motiviert.“ oder „Sie ist überhaupt nicht motiviert.“).⁵ Genau diese zwei Aspekte des Betrachtens von Motivation spiegeln sich in den verschiedenen Ansätzen der Motivationsforschung wieder. Auf der einen Seite gibt es die inhalts- oder bedürfnistheoretischen Ansätze, welche sich mit der Wahl eines Handlungszieles beschäftigen (Warum tun wir etwas) und auf der anderen Seite die Prozesstheorien, auch als kognitive oder „Erwartung mal Wert“ Theorien bezeichnet, bei denen sich die Person bewusst für ein Ziel entscheidet und je nach Wert des Zieles und die verbundene Erwartung der Zielerreichung, mehr oder weniger Anstrengung (=Motivation) in die Zielerreichung investiert.

Um überhaupt zu einer motivationspsychologischen Analyse zielgerichteten Handels zu gelangen wird vorausgesetzt, dass eine Person die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzt (Können). Des Weiteren muss die entsprechende Person auch bereit sein ihr Können einzusetzen, sprich es muss der Wille zu einer Zielerreichung vorhanden sein.⁶

Gerade in der heutigen Welt, die immer mehr Anforderungen an das Können und Wollen stellt kommt hier noch der Faktor „Möglichkeit“ dazu. Es kann noch so viel an Fähigkeiten und Bereitschaft etwas zu tun vorhanden sein; wenn die Möglichkeit fehlt sich einzubringen, wird eine Leistung ausbleiben.

5.2. Betriebswirtschaftliche Bedeutung

Für die Betriebswirtschaft ist es von großem Interesse zu erfahren, wie man Personen, sei es Mitarbeiter oder Führungskräfte dazu bringen kann, sich sowohl für die Ziele des Betriebes einzusetzen, als sich auch am Arbeitsplatz wohl zu fühlen. Im Endeffekt möchte der Betriebswirt damit sich und seine Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren.

Diese Leistung eines motivierten Menschen kann sich in vielerlei Hinsicht äußern wie pünktliches Erscheinen, weniger Krankenstandstage, fristgerechtem Erledigen von Aufträgen, vorbildhaften Auftreten gegenüber Kunden und Kollegen, Eigeninitiative bei Problemstellungen, Kreativität, Lernbereitschaft bis hin zur Identifikation mit dem Unternehmen selbst.⁷

Aus diesen Faktoren ersieht man bereits, dass ein grundsätzlich motivierter Mitarbeiter für das Unternehmen nicht nur bei kleinen kurzfristigen Arbeitsaufträgen mehr Leistung für das Unternehmen bringt, sondern durch seine Einstellung zur Arbeit und zum Unternehmen auch langfristig einen Wert für den Betrieb darstellt.

Für das Überleben einer Organisation ist es von Bedeutung, dass die Personen, die in die Organisation eintreten, dieser auch über einen längeren Zeitraum angehören, die ihnen übertragenen Aufgaben auch verlässlich und gewissenhaft ausführen und darüber hinaus auch eine gewisse Kreativität, Spontaneität und Innovation zeigen. Um auf die, sich mittlerweile ständig verändernden Umweltbedingungen reagieren zu können, ist es für eine Organisation notwendig, Mitarbeiter zu haben, die ihre Qualifikation und Fähigkeiten einsetzen, um auf neue Bedingungen entsprechend zu reagieren bzw. ihnen vorzubeugen. Die neuen Technologien führen zu einem immer größeren Automatisierungsgrad in Fertigungsbetrieben. Daher bewegt sich der Trend weg von Arbeitsplätzen mit automatisierten Arbeitsabläufen hin zur ganzheitlich ausgerichteten Tätigkeit, in der dem Mitarbeiter zusätzliche Verantwortung zuteil wird.

Auch ist es von Bedeutung Mitarbeiter zu haben, welche die Motivation zur persönlichen Weiterentwicklung besitzen, da Know-how durch Personalentwicklung einen starken Wettbewerbsvorteil bringt.⁸

5.3. Intrinsische und extrinsische Motivation

Grundsätzlich kann man zwei Arten von Motivation unterscheiden: die intrinsische und die extrinsische Motivation.

Erwähnt wurden die zwei Begriffspaare erstmals 1918 vom amerikanischen Psychologen Robert S. Woodworth, welcher „intrinsic“ in Bezug auf Tätigkeiten verwendet, deren Anreiz im Vollzug selbst liegt. Nur in diesem Falle können diese auch ungezwungen, effektiv und dauerhaft durchgeführt werden.⁹ Ein Mensch, der einer Tätigkeit nachgeht, weil ihn Tätigkeit selbst befriedigt und nicht weil er auf eine Belohnung hofft, ist von Grund auf motiviert. Er sieht einen Sinn in seinem Handeln, es entspricht seinen Zielen und seinen Fähigkeiten. Seine Bereitschaft zu Handeln wird zusätzlich durch Fähigkeit und Möglichkeit ergänzt, es entsteht intrinsische Motivation.

Erreicht die Freude an der Tätigkeit einen Punkt an dem der Mensch voll und ganz in der Arbeit aufgeht und die Ziele nebensächlich werden, wird vom Zustand des „Flow“ gesprochen.¹⁰

Intrinsische Motivation kann sehr leicht durch äußere Anreize korrumpiert werden, was einer der Hauptgründe für die oftmals fehlende Motivation am Arbeitsplatz ist. Innere Beweggründe werden dann zum Beispiel durch Profitgedanken abgelöst.¹¹

Die besagte extrinsische Motivation wird durch äußere Einflüsse ausgelöst, so genannte Anreize. Üblicherweise ist diese Art der Motivation zwar leichter zu erreichen, jedoch ist sie oftmals nicht im Einklang mit den eigenen Vorstellungen,

Wünschen und Zielen. Dadurch wirkt die extrinsisch verursachte Motivation auch meist nur kurzfristig und die Anreize müssen erhöht werden, um die gleiche Leistung zu erzielen.

Das Bewusstsein dieser zwei Arten von Motivation ist von essenzieller Bedeutung für Unternehmen, da Incentives Programme zur Leistungssteigerung weit verbreitet sind. Begutachtet man die wissenschaftlichen Experimente von Deci und Ryan, welche sich mit den negativen Effekten von Sachbelohnungen auf intrinsische Motivation befassten, kommt man zu dem Schluss, dass bei materiellen Belohnungen für erbrachte Leistungen, der Mitarbeiter interessante Tätigkeiten nicht mehr aufgrund seines persönlichen Interesses, sondern aufgrund der Belohnung ausführt. Kreativität und Innovation, sowie Einsatz über die normale Arbeitszeit hinaus bleiben dabei auf der Strecke, da das Geld (die Belohnung) in den Vordergrund rückt.¹²

Der Mitarbeiter sieht nun nicht mehr ein, warum er für seine Belohnung mehr als das Geforderte arbeiten sollte.

Dies kann soweit führen, dass die Qualität der Arbeit nachlässt, wenn der Mitarbeiter keine entsprechende Belohnung mehr für seine Arbeit bekommt. Der Sinn der Tätigkeit wird durch die Belohnung ersetzt.¹³

5.4. Motivationstheoretische Ansätze

Um im weiteren Verlauf der Arbeit die gängigen Motivationsmodelle beschreiben zu können, ist es wichtig zu wissen, welche Ansätze in der Motivationslehre die Basis dieser Modelle sind und was sie aussagen.

5.4.1. Bedürfnistheoretische Ansätze

Dieser Gruppe von Theorien, kommt ursprünglich eine große Bedeutung in der Trieblehre zu. Verantwortlich für die Motivation etwas zu tun ist der „Überdruck“ eines Triebes, der losgelassen werden muss. Ein Beispiel wäre der Hungertrieb; das Gefühl des Hungers kann lange auftreten, bevor die Motivation etwas zu essen dringend wird. Ist der Hunger einmal zu groß, nimmt man Nahrung zu sich, man befriedigt das Bedürfnis und der Prozess beginnt von neuem. Die Kritik an diesen Theorien liegt darin, dass, um beim Beispiel der Nahrungsaufnahme zu bleiben, auch ein äußerer Reiz, wie die Ansicht eines appetitlichen Essens, den Hunger aktivieren kann.¹⁴

Motivationspsychologisch gesehen ist des Weiteren zu kritisieren, dass bei diesen Ansätzen die Möglichkeit eines Menschen sich bewusst ein Ziel zu setzen und sich für dieses selbst zu motivieren nur im geringen Maße berücksichtigt wird.

5.4.2. Anreiztheoretische Ansätze

Diese Theoriegruppe setzt auf Anreize als Auslöser von motiviertem Verhalten. Diese Theorien spielen vor allem in der Betriebswirtschaftslehre eine Rolle, da sie die Grundlage von Anreizsystemen zur Leistungssteigerung sind. Die Motivation wird laut dieser Gruppe nicht durch Zustände des psychophysischen Systems, sondern durch wahrgenommene Situationsmerkmale ausgelöst.

5.4.3. Kognitive Ansätze

Diese Theorien sehen den Menschen als gleichgewichtssuchendes Individuum, der von sich aus im Gleichgewicht mit sich selbst und der Umwelt leben will. Wird diese Harmonie gestört, löst das im Menschen die Motivation aus etwas zu tun, um sein Gleichgewicht wieder herzustellen. Aus diesem Grund finden sich viele Theorien in denen es um Fairness, Gerechtigkeit und Ausgeglichenheit in diesem Ansatz wieder. Die Frage: „Welche Leistung bringe ich für jemand anderen (oder für eine Organisation) und was bekomme ich dafür zurück?“ ist von zentraler Bedeutung.

5.4.4. Humanistische Ansätze

In diesem Ansatz geht es um den Drang des Menschen sich immer weiter zu entwickeln. Man geht von dem Grundgedanken aus, dass der Mensch sich mit dem Erreichten nie zufrieden gibt und immer nach mehr Streben will. Die Motivation zielt hier nicht auf die Herstellung eines Gleichgewichtes, sondern auf das Überschreiten von Grenzen und der Horizonterweiterung aus.¹⁵

5.5. Was ist Demotivation?

Die Frage von vielen Führungskräften lautet oftmals: „Wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren?“ Motivation, wie in vielen Theorien erwähnt, ist in einem Menschen grundsätzlich vorhanden und jeder ist für deren Einsatz in einer Sache selbst verantwortlich. Die Frage nach der Motivierung eines Menschen ist insofern absurd, als man jemanden für eine Leistung anspornen will, für die sich der Betroffene einstmals entschieden hat und die er auch erbracht hat (z.B. zum Zeitpunkt des Jobseintritts) und die er scheinbar jetzt nicht mehr bereit ist zu leisten. Es wird geforscht nach den Anreizen, mit denen man diesen Menschen wieder zu seiner Leistung bringen kann, anstatt der Frage nach zu gehen: „Warum ist dieser Mensch nicht mehr motiviert?“ bzw. „Was hat ihn demotiviert?“.¹⁶ Demotivation kann allgemein beschrieben werden als Zusammenspiel aller Einflüsse, welche dazu beigetragen haben, dass ein ursprünglich für ein Ziel/eine Arbeit motivierter Mensch, nun nicht mehr vollste Bemühungen für dieses Ziel aufbringen will oder kann, sprich demotiviert ist.

Die Wirkungen der Demotivation erstrecken sich auf folgende drei Ebenen:

- Personelle Wirkungen wie Konzentrationsprobleme, Frustration oder Stress. Sie können zur inneren Kündigung führen.
- Interpersonelle Wirkungen äußern sich bei Konflikten und können zum Mobbing führen.
- Wirkungen auf das Unternehmen wären zum Beispiel geringere Produktivität oder Wertschöpfung, die durch Fehlzeiten, Verschlechterung des Organisationsklimas oder sinkendes Commitment eintreten. Diese Probleme können auch nach außen treten, wenn dadurch der Kontakt zu Kunden und Lieferanten verschlechtert wird.¹⁷

Der einzige positive Effekt der Demotivation ist deren Signalwirkung, worauf man Maßnahmen zur Beseitigung von Defiziten ergreifen kann.

6. Motivationstheorien

Aus den zuvor genannten Ansätzen haben sich zwei Arten von Theorien herausgebildet, welchen die meisten bekannten Motivationsmodelle angehören. Neben den Inhaltstheorien, auch „Bedürfnis-Motiv-Wert Theorien“¹⁸ genannt, welche vor allem dem inhaltstheoretischen Ansatz entspringen, aber auch Elemente aus kognitiven und humanistischen Ansatz beinhalten, spielt bei den Prozesstheorien vor allem der anreiztheoretische Ansatz mit dem Anreizmotiv eine große Rolle.¹⁹ Zu diesen zwei Theorieformen wird zusätzlich das Setzen von Zielen, welches keiner der beiden Formen direkt zuordenbar ist, erwähnt, da es ein wichtiges Bindeglied zwischen Motivation und Leistung darstellt. Die zusammenfassende Betrachtung der hier angeführten Modelle soll das Bewusstsein erzeugen, welchen Umfang Motivation tatsächlich hat und dient in weiterer Folge der Bestimmung von Faktoren für die Entstehung, Aufrechterhaltung sowie Zerstörung von Motivation und deren Bedeutung für die Leistung in Organisationen.

6.1. Inhaltstheorien

6.1.1. Bedürfnispyramide von Maslow

Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow sagt aus, dass Motivation durch das Streben nach Befriedung von Bedürfnissen entsteht. Die Bedürfnisse gliedert Maslow in 5 Kategorien in Pyramidenform mit der Aussage, dass zuerst die Bedürfnisse der untersten Ebene befriedigt werden müssen, um auf die nächst höhere Ebene zu gelangen.

Auf unterster Ebene fassen die Grundbedürfnisse alle Anreize zusammen die physiologischen Notwendigkeiten gleichkommen und ohne deren Befriedigung man keine Motivation für andere Dinge aufbauen kann. Hierzu zählen unter anderem Hunger, Durst und Schlaf.

Die nächste Stufe stellen die Sicherheitsbedürfnisse dar, welche alle Anreize, welche die Zukunft sichern abgebildet sind. Das Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit, nach Schutz vor Gewalt, nach Sicherheit vor Unfällen, frei von Angst zu leben usw. sind solche Anreize.

Auf der nächsten Stufe befindet sich das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Jeder Mensch möchte sich zu einer Gruppe zugehörig fühlen und somit löst sich eine Motivation hierfür aus. Sei es die Familie, Freunde, Mitgliedschaft bei Vereinen und Verbänden, die Arbeit in einem Team sowie ein gutes Betriebsklima zählen beispielsweise hierzu.

Ist die Gruppenzugehörigkeit gegeben, kommen die Ich-Motive zum Tragen, in denen der Mensch sich über andere erheben möchte. Lob, Anerkennung und Achtung wollen erreicht werden und der Mensch schafft sich eine Unzahl von Statussymbolen, um seinen Platz in der Hierarchie kund zu tun und zu verbessern.

Zu guter Letzt steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung an der Spitze der maslow’schen Bedürfnispyramide. Dieses Bedürfnis beschreibt den Drang des Menschen, das zu tun wonach ihm ist, seine Fähigkeiten optimal dort einzubringen, wo sie gebraucht werden und noch dazu einen Sinn in seiner Tätigkeit zu sehen.²⁰

Die ersten vier Bedürfnisse beschreibt Maslow als Defizit Bedürfnisse, welche bei dauerhafter Nicht-Befriedigung zu physischen und psychischen Problemen führen. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ist ein hingegen ein Wachstumsbedürfnis, welches für „unstillbar“ gilt, da der Mensch prinzipiell immer nach der Entfaltung seiner persönlichen Fähigkeiten trachtet.²¹

Die Bedürfnispyramide von Maslow sieht in visueller Form wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Pyramide der Motive²²

Kritisch darf bei diesem Modell bemerkt werden, dass das für die Motivation in der Wirtschaft essentielle Thema Geld nicht berücksichtigt wird, denn Geld selbst macht zwar nicht glücklich, ist jedoch bei der Beriedigung vieler Bedürfnisse eine Notwendigkeit.²³

Trotz der wissenschaftlichen Kritik an Maslows Theorie, findet diese eine große Bedeutung in der Praxis, da sie sich leicht im Umgang mit anderen Menschen umsetzen lässt. Als Beispiel könnte man hier anführen, dass ein Mitarbeiter eher zum „motivierten Arbeiten“ bereit ist, wenn man seine Defizit-Bedürfnisse weitgehend befriedigt. Ausreichende Mittagspause, angemessenes Gehalt, Arbeiten im Team, Lob seiner Arbeit, seien hier als mögliche Aktionen, entsprechend der aufsteigenden Bedürfnisse der Maslow’schen Pyramide, zu nennen.

6.1.2. ERG Theorie

Die ERG Theorie von Alderfer ist eine Weiterentwicklung des Maslow’schen Modells.

Alderfer reduzierte Maslows Bedürfnisebenen von fünf auf drei Grundbedürfnisse: Die Existenzbedürfnisse (=existence: E-Bedürfnisse) entsprechen sowohl den physiologischen Grundbedürfnissen, als auch finanziellen und nichtfinanziellen Belohnungen sowie den Arbeitsbedingungen.

Die Beziehungsbedürfnisse (=relatedness: R-Bedürfnisse) umschließen die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Wertschätzung und Achtung.

Die geistig-potentiellen Wachstums- und Selbsterfüllungsbedürfnisse (=growth: G-Bedürfnisse) umfassen das Streben des Menschen nach Selbstverwirklichung und Produktivität und entsprechen Maslows Achtungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnissen.²⁴

Anders als bei Maslow bedarf es bei Alderfer nicht das Befriedigen der Bedürfnisse einer Ebene, um auf die nächste zu gelangen. Des Weiteren fügt er eine Frustrationskomponente ein, die besagt, wenn ein Bedürfnis der höheren Ebene blockiert ist (Frustration), wird das Bedürfnis der unteren Ebene reaktiviert. Befriedigte Bedürfnisse dienen als Motivatoren für noch zu befriedigende.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Alderfers Modell²⁵

6.1.3. Motivtheorie nach David McClelland

David McClelland unterscheidet in seiner Theorie ein Leistungs- Macht- und Anschlussmotiv, wobei jedes Motiv in verschiedenen Situationen bei jedem Individuum unterschiedlich stark wirksam ist. Das Leistungsmotiv wird vor allem dort aktiv, wo eigene Leistung bewertet wird bzw. wo Erfolg oder Misserfolg vorliegt und die darauf folgenden Reaktionen wie Stolz oder Beschämung handlungsleitend werden. Das Machtmotiv wird dort aktiv, wo die Möglichkeit zur Bestimmung und das Gefühl der Überlegenheit gegenüber anderen vorliegt. Zu guter Letzt richtet sich das Anschlussmotiv an alle Situationen in denen das Vertraut- werden mit anderen, sowie die Geselligkeit und die damit verbunden Gefühle wie Geborgenheit und Liebe zum Vorschein kommt. Die Motive sind grundsätzlich in jedem Menschen vorhanden, jedoch sind sie bei jeder Person anders ausgeprägt, was durch Sozialisationsprozesse zu erklären ist. Zum Beispiel würde ein machtmotivierter Mensch möglicherweise schon das Ruder in die Hand nehmen, wenn es unter Freunden um die Planung eines Ausfluges geht, während ein anderer dafür eine weit anregendere Situation, wie die Übernahme einer Führungsposition im Berufsleben benötigen würde.²⁶

Bedeutung findet diese Theorie vor allem bei Führungstrainings, wo auf die richtige Konstellation von Motiven hintrainiert wird, um im Berufsleben erfolgreich zu sein. Eine Studie von McClelland zeigt, dass Personen, welche ein starkes Machtmotiv und ein schwaches Anschlussmotiv aufwiesen, geradezu prädestiniert für Führungstätigkeiten waren, da sie „motivierter“ waren Verantwortung zu tragen, Aufgaben zu delegieren und auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Im Wesentlichen kommt es daher auf die Kompatibilität zwischen Motivausprägung und Situation an, damit motivgeleitetes Handeln erfolgreich ist und sich die betreffende Person wohl fühlt.²⁷

6.1.4. Motivator - Hygiene Theorie

Die 2 Faktoren Theorie von Frederik Herzberg zielt auf die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiter und deren Einflussfaktoren ab. Es wird die Annahme getroffen, dass es verschiedene Faktoren gibt, welche einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit motivieren, die so genannten Motivatoren. Sind diese Motivatoren vorhanden, ist der Mitarbeiter mit seiner Arbeit zufrieden; er macht diese Arbeit gerne und ist womöglich von sich aus bereit mehr zu leisten, da dies sein Bedürfnis nach Selbstverwirklichung befriedigt.

Solche Motivatoren können sein:

- Leistungserfolg
- Anerkennung x Verantwortung x Aufstieg
- Entfaltungsmöglichkeiten

Weiters gibt es eine Gruppe von Faktoren, welche die Bedingungen der Arbeit beschreiben und die bei Erfüllung zwar keine positive Einstellung zur Arbeit erzeugen, jedoch bei Nicht-Erfüllung die Unzufriedenheit steigern können. Man nennt diese „Hygienefaktoren“.

Diese Hygienefaktoren sind:

- Gehalt
- Beziehungen zu Untergebenen und Vorgesetzten x Firmenpolitik
- Arbeitsbedingungen x Arbeitsplatzsicherheit

Der Theorie von Herzberg liegt ein Experiment zugrunde, in welchem mit einer denkbar einfachen Vorgangsweise Personen befragt wurden, Ereignisse in ihrer Berufslaufbahn zu schildern, bei denen sie besonders zufrieden oder unzufrieden waren. Aus diesen Befragungen leitete Herzberg Faktoren ab, die zu besonderer Zufriedenheit und andere welche zu besonderer Unzufriedenheit führen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Faktoren, die Arbeitszufriedenheit respektive Arbeitsunzufriedenheit bewirken²⁸

Diese Theorie zeigt, dass ein Mensch dann motiviert an eine Tätigkeit geht, wenn er die Möglichkeit hat zu „wachsen“. Hierbei zählen unter anderem einen Sinn in seiner Tätigkeit sehen, Verantwortung, Einbindung in Entscheidungsprozesse sowie Aufstiegsmöglichkeiten. Diese Faktoren wirken primär auf die intrinsische Motivation.

Die Bedeutung dieser Theorie liegt darin, dass sie für Führungskräfte einleuchtend ist und diesen durch die Schwerpunktlegung auf Job-Enrichment auch Einsparungen durch die Zurückstellung von Gehalt, Prämien und Zulagen bringt. Durch die stärkere Berücksichtigung von intrinsischen Motivationsfaktoren kann bei Mitarbeitern, durch betriebliche Veränderungen, eine erhebliche Verbesserung der Arbeitszufriedenheit erreicht und in weitere Folge Einsparungen durch weniger Krankenstände, geringeren Materialverbrauch und verringerte Fluktuation gemessen werden.²⁹

6.1.5. Theorie X und Theorie Y

Die Theorie X und Y von McGregor geht von zwei Menschenbildern aus, die Führungskräfte, überspitzt formuliert, bei ihren Mitarbeitern wahrnehmen und dementsprechend versuchen sie auf entsprechende Weise zu motivieren. Die Gegenüberstellung dieser Ansichten sieht vereinfacht wie folgt aus:

Theorie X Theorie Y

Der Mensch hat eine angeborene Der Mensch hat keine angeborene Abscheu vor Arbeit und versucht sie Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, soweit wie möglich zu vermeiden. Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein.

Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafdrohungen gezwungen, werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten.

Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln.

Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung.

Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit.

Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weit verbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gegenüberstellung der wichtigsten Annahmen der Theorien X und Y³⁰

Diese beiden Menschenbilder sind natürlich die Enden eines breiten Spektrums von Wahrnehmungen wie eine Führungskraft einen Mitarbeiter sieht. Allerdings wird sich seine Ansicht immer einer der beiden Theorien annähern und sich somit auf sein Verhalten auswirken. Sieht ein Vorgesetzter seine Untergebenen zum Beispiel eher im Bereich der Theorie X, wird er die Ansicht vertreten, er könne sie durch strikte Anweisungen, finanzielle Anreize und enge Kontrollen motivieren das Geforderte zu erbringen. Als Konsequenz werden solche Mitarbeiter nur wenig Freiraum und Möglichkeit zu selbstverantwortlichem Handeln finden. Ihr Tun beschränkt sich auf aufgetragene Arbeiten, die Motivation kommt von außen. Identifikation mit den Zielen und Werten der Organisation werden minimal sein und somit wird auch keine intrinsische Motivation mehr entstehen, um mehr für das Unternehmen zu leisten.

Ganz anders bei der Theorie Y. Hier spiegelt sich die Auffassung wieder, dass Mitarbeiter verantwortungsvoll sind und Arbeiten auch eigeninitiativ ausführen können. Die Führungskraft kann Aufgaben guten Gewissens weiter delegieren und gibt einen gewissen Handlungsfreiraum weiter. Durch die schrittweise Erweiterung dieses Spielraums entwickelt sich der Mitarbeiter weiter und bestätigt die Führungskraft in ihrem Menschenbild.³¹

In Unternehmen wird selten eine der beiden Menschenbilder bei Führungskräften zu 100 Prozent vorherrschen, jedoch ist es wichtig sich seiner Ansicht bewusst zu sein und sein Verhalten zu überprüfen, denn im Endeffekt wird sich die Erwartung die man gegenüber seinen Mitarbeitern hat, erfüllen. Es wird nicht immer der Fall sein, dass Mitarbeiter voll motiviert in ein Unternehmen kommen und durch entsprechende Freiräume die Leistungen erbringen, die man im Falle eines der Theorie Y nahem Menschenbildes erwartet. Es muss von Mensch zu Mensch unterschieden werden, da nicht jeder mit großer Verantwortung bzw. Autonomie umgehen kann. In solchen Fällen ist auch eine entsprechende Kontrolle oder Unterstützung der Führungskraft zielführend, um Motivation in diesem Mitarbeiter zu wecken.

6.1.6. Job Characteristics Theory

Im Job-Charateristics Modell von Hackman und Oldman werden Aussagen zu spezifischen Merkmalen einer Arbeitstätigkeit getroffen, durch welche die Leistung und Zufriedenheit gefördert werden sollen. Die Erlebniszustände, dass Personen ihre Arbeit als sinnvoll erachten, sich für eine Tätigkeit verantwortlich fühlen sowie Informationen über die eigene Leistung bekommen, steigern letztendlich die intrinsische Motivation und damit die Arbeitszufriedenheit. Diesen Erlebniszuständen stehen fünf Kernfaktoren voran, welche Tätigkeitsmerkmale einer Arbeit beschreiben: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit sowie Autonomie und Rückmeldung. Aus diesen ergibt sich folgende Formel für das Motivationspotential:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Formel für das Motivationspotential³²

Anhand dieser Formel erkennt man, dass die wahrgenommene Autonomie bei Tätigkeiten sowie die Rückmeldung über erbrachte Leistung notwendige Bedingungen für Motivation sind, während Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit sich aufgrund ihrer additiven Verknüpfung in mehr oder weniger starker Ausprägung ergänzen. Zum Beispiel kann eine Arbeit noch so sinnvoll, bedeutsam und abwechslungsreich sein, wenn man ständig Vorschriften bekommt, wie man sie zu tun hat und im Endeffekt auch nicht erfährt, wie gut das geleistete Ergebnis ist, wird die Motivation für diese Arbeit sinken.

Die Zusammenhänge, die dieses Modell beschreibt, gelten in zahlreichen Studien als abgesichert, auch die positiven Folgen wie geringere Fluktuation und Fehlzeiten sind belegt. Jedoch kann ein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und höherer Leistung, in für dieses Modell durchgeführten Studien, nicht bestätigt werden.³³

Dieses Modell hat in der Betriebswirtschaft wesentlich zur Arbeitsgestaltung in Organisationen beigetragen, um bei Mitarbeiter Motivation und Zufriedenheit zu erhöhen. Mit zahlreichen Arbeitsmaßnahmen wie job rotation, job enlargement oder job enrichment, will man den Handlungsspielraum bei stark eingeschränkten Tätigkeiten überwinden.³⁴

6.2. Prozess Theorien

Diese Gruppe von Theorien, welche auch als kognitive Theorien bezeichnet werden, erklären Motivation durch die Wahl von Handlungszielen. Es wird davon ausgegangen, dass ein Mensch bewusst Handlungsziele wählt und dabei rational den Wert des jeweiligen Zieles mit der Wahrscheinlichkeit multipliziert, um es zu erreichen. Es wird danach jene Alternative gewählt, welche den höchsten subjektiven Nutzen verspricht.³⁵

6.2.1. VIE Modell von Vroom

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom sagt aus, dass ein Mensch seine Ziele nach den Prinzipien auswählt, welchen Wert dieses Ziel bzw. Ziele, die von diesem Ziel abhängen haben und wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist diese Ziele zu erreichen. Drei Größen sind hierbei für die „Kraft zur Ausführung einer Handlung“³⁶ sprich Motivation ausschlaggebend.

- Die Valenz 1 stellt den subjektiven Wert eines Zieles für ein Individuum dar. Sie wird mit Werten zwischen -1 und 1 gewichtet, da ein Ziel für eine Person auch eine negative Valenz haben kann. Zum Beispiel Mann und Frau freuen sich auf die Hochzeit (positiver Wert), während die Eltern um ihr „verlorenes“ Kind trauern (negativer Wert).

Die Valenz 2 entspricht den so genannten „letzten“ Zielen, da es oftmals für die Erreichung von „wertvollen“ Zielen auch weniger wertvolle Zwischenziele (Valenz 1) benötigt. Um bei dem Heiratsbeispiel zu bleiben: es könnte die Verlobung für den Bräutigam eine hohe Valenz besitzen, die letztendlich auch zum wertvollen Ziel „Heirat“ führt.

- Die Erwartung ist die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eine Person ein Ziel erreichen kann. Sie schwankt zwischen 0 und 1. Wahrscheinlich hat ein Leistungssportler einen höheren Erwartungswert eine Strecke unter einer bestimmten Zeit zu laufen, als eine unsportliche Person, obwohl für beide dieses Ziel einen hohen Wert haben kann.

- Unter der Instrumentalität versteht man, ob ein angestrebtes Mittel auch zweckmäßig für das Erreichen eines Zieles ist. Ein Student könnte als Ziel das Bestehen einer Prüfung haben, welches für ihn eine hohe Valenz besitzt. Jetzt hat er die Möglichkeit alle Vorlesungen zu besuchen und sich davon die Erreichung seines Zieles zu erwarten. Da aber die Vorlesung sehr konfus gehalten wird und eher mehr Verwirrung als Nutzen stiftet, wäre das Lernen aus dem Skriptum wohl das bessere „Instrument“.³⁷

Mit der multiplikativen Verknüpfung der drei Faktoren Valenz, Instrumentalität und Erwartung wird in einer komplexeren mathematischen Formel, die hier nicht näher erläutert werden soll, die Kraft zur Ausführung einer Handlung berechnet, welche den Einsatz dieser Person angibt, ihr Ziel zu erreichen. Je höher der Wert desto intensiver betreibt der Einzelne entsprechende Handlungen.³⁸

Mit diesem Modell kann man Ursachen mangelnder Arbeitsmotivation aufzeigen und entsprechend darauf reagieren. Den Faktoren Valenz, (ein Mitarbeiter sieht kein für ihn attraktives Ergebnis seiner Arbeit) Erwartung (der Mitarbeiter traut sich Aufgaben nicht zu) und Instrumentalität (der Mitarbeiter strengt sich an, kommt aber zu keinem Ergebnis) kann mit unterschiedlichen Maßnahmen begegnet werden (Einbindung in den Zielfindungsprozess, Training und Stärkung des Selbstbewusstseins, Aufgabenbereich erweitern).³⁹

Anlass zur Kritik birgt dieses Modell darin, dass der Mensch, als kühl berechnendes Individuum seine Handlungen immer nach dem maximalen Nutzen auswählt. Weiters bleiben Tätigkeitsanreize unberücksichtigt, da auch Handlungen selbst schon Motivationsanreize sein können und es da nicht immer erst ein Ziel benötigt.⁴⁰ Viele Menschen gehen in ihrem Tun auf und nicht dadurch, dass sie bewusst immer auf ein Ziel zusteuern. Dieses Phänomen wird als „Flow“ bezeichnet.⁴¹

6.2.2. Porter und Lawler

Das für die Arbeitswelt bedeutende Modell von Porter und Lawler setzt ebenfalls am VIE Modell an, versucht jedoch zusätzlich der Frage nachzugehen, ob eine hohe Anstrengung auch ein Garant für gute Leistung ist. Konkret bedeutet dies; verkauft zum Beispiel ein Außendienstmitarbeiter, welcher Sinn in seiner Arbeit sieht, die richtigen Instrumente zu Verfügung hat und eine hohe Erwartung zur Erfüllung seiner Arbeit hat auch viele Produkte?⁴²

Um aus einer Anstrengung heraus Leistung zu erzielen, müssen noch weitere Faktoren berücksichtigt werden.

Die Fähigkeiten eines Mitarbeiters sind bei der Erbringung von Leistung von entscheidender Bedeutung, da auch eine hochmotivierte Person keine Leistung erbringen kann, wenn er zum Beispiel kein guter Verkäufer ist. Dazu zählt des Weitern auch seine Fähigkeiten in bestimmten Situationen (beim Kundenbesuch) ausspielen zu können.

Ein weiterer Faktor, welcher die Leistung beeinflusst, ist die Rollenwahrnehmung. Hierbei ist von Bedeutung wie der Mitarbeiter selbst eine gut ausgeführte Arbeit definiert und somit die Güte seiner Leistung bestimmt. Ist diese Definition inkohärent mit denen der Organisation, vergeudet der Mitarbeiter seine Bemühungen für seine Arbeitsresultate, da diese dem Geforderten möglicherweise nicht entsprechen.⁴³

Porter und Lawlers Modell geht noch weiter, indem es die Belohnung nach einer erbrachten Leistung zur Arbeitszufriedenheit hinleitet. Diese Zufrieden- oder Unzufriedenheit ist dann wieder ein Indikator für den Wert der nächsten Aufgabe und somit für die daraus resultierende Belohnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Motivationsmodell nach Porter & Lawler⁴⁴

Eine wichtige Grundgröße, welche in Porter & Lawlers Modell unberücksichtigt bleibt ist der Faktor Gelegenheit. Ein motivierter Mitarbeiter wird keine gute Leistung erbringen können, wenn er schlechtes Material zur Verfügung gestellt oder keinen Rückhalt vom Vorgesetzen bekommt.⁴⁵

Das Modell zeigt prinzipiell, dass ein glücklicher Mitarbeiter nicht unbedingt auch ein produktiver sein muss und stellt einen Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung her. Motivation ist hiernach nicht der einziger Garant für Leistung sondern auch andere Faktoren wie Fähigkeit und Umfeld spielen eine gewichtige Rolle. Für die Praxis liefern diese Überlegungen eine gute Basis für Methoden der Leistungserbringung. Ist ein Mitarbeiter grundsätzlich motiviert, ist es einerseits notwendig seine Fähigkeiten zu kennen, um ihn an richtiger Stelle einzusetzen, (Personaleinstellung) oder ihn entsprechend fortzubilden (Schulung) und andererseits ihm ein geeignetes Umfeld zu schaffen, um seine Arbeit durchführen zu können.

6.3. Zielsetzungstheorie von Locke und Latham

Menschen streben danach Ziele zu erreichen, um Emotionen zu erleben und Wünsche zu befriedigen. Diese bestimmen das menschliche Denken und Handeln, welches auf das Erreichen von Zielen ausgerichtet ist.⁴⁶ In zahlreichen Studien ist es Locke und Latham gelungen zu belegen, dass höhere, anspruchsvollere Ziele den Menschen zu mehr Leistung bringen, als unbedeutende oder wenig konkrete Vorgaben. Bei schwierigeren Zielen investiert man mehr physische und psychische Anstrengung, welche einen effektiveren Einsatz über längere Zeit sowie mehr Aufmerksamkeit und Ausdauer bei der Zielverfolgung ermöglicht. Für hohe Leistung bei der Zielerreichung sind neben der Schwierigkeit des Ziels noch drei weitere Faktoren zu berücksichtigen: die Zielbindung, die Rückmeldung und die Aufgabenstruktur.⁴⁷

Ein Ziel soll dem Mitarbeiter und der Organisation gleichermaßen wichtig sein. Wenn das Ziel als ein eigenes betrachtet wird, ist die Bereitschaft dieses anzustreben höher, als wenn man sich darin nicht wieder findet. Dabei ist es laut Locke egal, ob diese Ziele vorgegeben werden, oder mit den Mitarbeitern gemeinsam erstellt wurden; wichtig ist nur, dass die Ziele dem Mitarbeiter kommuniziert und plausibel begründet werden.⁴⁸ Hier sei jedoch einzuwenden, dass ein Zielfindungsprozess, welcher die Mitarbeiter mit einbezieht, einer Top-Down Vorgabe insofern vorzuziehen ist, da man womöglich Gefahr läuft, Ziele vorzugeben, welche dem Mitarbeiter eben nicht plausibel erklärt werden können.

Eine weitere Variable für den positiven Effekt anspruchsvoller Ziele ist die Rückmeldung über den Stand der Zielverfolgung. Diese ist insofern wichtig, da es den Mitarbeiter über die Angemessenheit seiner gewählten Strategien informiert und ihm mögliche Alternativen aufzeigt. Positives Feedback bewirkt weiters einen intrinsischen Motivationsschub, da man seine Leistung gewürdigt und sich selbst auf dem richtigen Weg sieht. Auch negative Rückmeldungen, sofern sie konstruktiv

vorgetragen werden, können derartiges Bewirken, da man etwaige Zieldiskrepanzen beseitigen will, um zu zeigen, dass man doch seinen Auftrag erfüllen kann.⁴⁹ Oftmals wird bei Zielsetzungen das Auftreten von Zielkonflikten übersehen, welche positive Leistungseffekte von anspruchsvollen Zielen zerstören können. Zum Beispiel kann eine zu hohe quantitative Vorgabe in der Produktion zum Verlust der geforderten Qualität führen. Oft kommt es dadurch beim Mitarbeiter vor, dass er das, für ihn wichtigere, Ziel dem anderen (womöglich für die Organisation wichtigeren Ziel) vorzieht.

6.4. Fazit

Um ein gesamtes Bild über Motivation zu bekommen ist es notwendig, diese Theorien über das Entstehen von Motivation zu kennen. Anhand der vielen unterschiedlichen Ansätze wird schnell erkennbar, dass es schwierig ist Motivation nur durch das Heranziehen eines bestimmten Ansatzes zu erklären bzw. dadurch auf etwaige Faktoren, welche die Motivation beeinflussen zu schließen. Nimmt man zum Beispiel nur die Theorie der Bedürfnisbefriedigung von Maslow her bleibt die Frage offen, ob ein Mensch sich überhaupt gegen seine inneren „Triebe“ wehren kann und somit Einfluss auf die eigene Motivation hat. Auf der anderen Seite macht eine prozessorientierte Motivationstheorie einen Menschen zu einem kühl kalkulierenden Wesen, der ohne Emotion den für ihn nutzbringendsten Weg auswählt und den notwendigen Einsatz für die Erreichung seines Ziels aufbringt. Diese Beispiele machen deutlich, dass es in der Praxis notwendig ist, jedes Individuum und dessen momentane Situation einzeln zu prüfen, um feststellen zu können, auf welche Art und Weise Motivation für eine Sache in ihm entstehen kann. Eine tiefer gehende Betrachtung aller Strömungen, gepaart mit den praxisnäheren Erkenntnissen der aktuellen Literatur, ermöglicht es jedoch Faktoren zu benennen, welche für die dauerhafte Motivation eines Menschen unumgänglich sind.

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¹ Vgl.: o.V.: Arbeitsmoral auf dem Tiefpunkt in: Die Zeit, Nr.629., Januar 2004, online unter http://www.presseportal.de/story.htx?nr=521796 [08.01.2006]

² Towers Perrin: Deutschlandbericht des europäischen Towers Perrin Talent Report 2004, 2004, S.14., online unter http://www.towersperrin.com/hrservices/webcache/towers/Germany/ publications/Reports/2004_Talent_Report/Germany_talent_2004.pdf [07.12.2005]

³ Vgl.: INQA: Schlechte Führung verschenkt Ressourcen, 2005, online unter http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Presse/pressearchiv,did=80350.html [08.01.2006]

⁴ Wikipedia - Die freie Enzyklopädie, online unter http://de.wikipedia.org/wiki/Hauptseite [05.03.2006]

⁵ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: Motivation zu Arbeit und Leistung, in: Organisationspsychologie - Grundlagen und Personalpsychologie, Schuler, H. (Hrsg.), Göttingen: Hogrefe Verlag, 2004, S.295.

⁶ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.295.

⁷ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.296.

⁸ Vgl.: Mayrhofer, W.: Motivation und Arbeitsverhalten, in: Kaspar, H., Mayrhofer, W.(Hrsg.): Management-Seminar Personal, Führung, Organisation, Wien: Wirtschaftsverlag Überreuter, 1993, S.4f.

⁹ Vgl.: Rheinberg, F.: Intrinsische Motivation und Flow-Erleben, in: Heckhausen J. Heckhausen H.(Hrsg.): Motivation und Handeln, 3.A., Heidelberg: Springer Medizin Verlag, 2006, S.333.

¹⁰ Siehe Kapitel 7.6.

¹¹ Vgl.: Von Rosenstiel, L.: Motivation managen, Hemsbach: Beltz Verlag, 2003, S.144ff.

¹² Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.303ff.

¹³ Vgl.: Sprenger, R.: Mythos Motivation 17.A., Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2002, S.72.

¹⁴ Vgl.: Von Rosenstiel, L.: 2003, S.44f.

¹⁵ Vgl.: Von Rosenstiel, L.: 2003, S.44ff.

¹⁶ Vgl.: Sprenger, R.: 2002, S.211.

¹⁷ Vgl.: Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K.: Personalführungslehre, 4.A., Stuttgart/Bern/Wien: Haupt Verlag, 2005, S.169.

¹⁸ Brandstätter V., Frey D.: 2004 S.297.

¹⁹ Vgl.: Weinert, A.: Organisationspsychologie 4.A., Weinheim: Psychologie Verlags Union 1998, S.143f.

²⁰ Vgl.: Von Rosenstiel, L.: 2003, S.134ff.

²¹ Vgl.: Brandstätter V., Frey D.: 2004, S.297.

²² Vgl.: Comelli, G., Von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3.A., München: Verlag Franz Vahlen: 2003, S.13.

²³ Vgl.: Von Rosenstiel, L.: 2003, S.140.

²⁴ Vgl.: Weinert, A.: 1998, S.147f.

²⁵ Weinert, A.: 1998, S.149.

²⁶ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.299.

²⁷ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.300f.

²⁸ Herzberg, F.: Was Mitarbeiter in Schwung bringt, in: Harvard Business Manager - Motivation: Was Manager und Mitarbeiter antreibt, Frankfurt/Main: Ueberreuter Verlag, 2004, S.78.

²⁹ Vgl.: Mayrhofer, W. in: Kaspar, H., Mayrhofer W. (Hrsg.): 1993, S.18f.

³⁰ Vgl.: Von Rosenstiel, L: 2003, S.96.

³¹ Vgl.: Von Rosenstiel, L: 2003, S94ff.

³² Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.306.

³³ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.306.

³⁴ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.307.

³⁵ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.312.

³⁶ Mayrhofer, W. in: Kaspar, H., Mayrhofer W. (Hrsg.): 1993, S.33.

³⁷ Vgl.: Mayrhofer, W. in: Kaspar, H., Mayrhofer W. (Hrsg.): 1993, S.30ff.

³⁸ Vgl.: Mayrhofer, W. in: Kaspar, H., Mayrhofer W. (Hrsg.): 1993, S.32ff.

³⁹ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.316.

⁴⁰ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.317.

⁴¹ Siehe Kapitel 7.6.

⁴² Vgl.: Mayrhofer, W. in: Kaspar, H., Mayrhofer W. (Hrsg.): 1993, S.29.

⁴³ Vgl.: Mayrhofer, W. in: Kaspar, H., Mayrhofer W. (Hrsg.): 1993, S.30.

⁴⁴ Weinert, A.: 4.A.: 1998, S.163.

⁴⁵ Vgl.: Weinert, A.: 4.A.: 1998, S.165.

⁴⁶ Vgl.: Weinert, A.: 4.A.: 1998, S.171.

⁴⁷ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.328.

⁴⁸ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.329.

⁴⁹ Vgl.: Brandstätter, V., Frey, D.: 2004, S.329.