Nutzen der digitalen Transformation für kleine und mittlere Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.

Tabellenverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis.

1 Einleitung.
1.1 Problemstellung und Zielsetzung.
1.2 Aufbau und Methodik.

2 Theoretische Grundlagen.
2.1 Stand der Forschung.
2.2 Kleine und mittlere Unternehmen.
2.2.1 Quantitative Kriterien.
2.2.2 Qualitative Kriterien.
2.3 Digitalisierung und Digitale Transformation.
2.3.1 Definitionsansätze zur Digitalisierung.
2.3.2 Historische Einordnung der Digitalisierung.
2.3.3 Definition und Entstehung der digitalen Transformation.

3 Bedeutung der Digitalisierung für KMU..
3.1 Anforderungen der digitalen Transformation.
3.2 Herausforderungen der digitalen Transformation für KMU..
3.3 Chancen und Nutzen der digitalen Transformation für KMU..
3.3.1 Wertkette nach Porter
3.3.2 Chancen und Nutzen in der Technologieentwicklung.
3.3.3 Chancen und Nutzen in der Personalwirtschaft
3.3.4 Chancen und Nutzen in der Beschaffung.
3.3.5 Chancen und Nutzen in der Unternehmensinfrastruktur
3.3.6 Überblick über Chancen und Nutzen.

4 Weg zur digitalen Transformation für KMU..
4.1 Vorgehensmodelle der digitalen Transformation für KMU..
4.1.1 Ansatz nach Esser
4.1.2 Ansatz nach Hess.
4.1.3 Ansatz nach Hellge, Schröder und Zink.
4.1.4 Ansatz nach Appelfeller und Feldmann.
4.1.5 Ansatz nach Pflaum und Klötzer
4.1.6 Ansatz nach Schwenker und Hanßen.
4.2 Vergleich der Ansätze.
4.2.1 Analyse der Ansätze anhand von Kriterien.
4.2.2 Auswertung der Ergebnisse.

5 Schlussbetrachtung.

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition der KMU..

Abbildung 2: Definition der KMU nach der Europäischen Kommission.

Abbildung 3: Die vier industriellen Revolutionen in zeitlichen Abschnitten.

Abbildung 4: Evolution der digitalen Transformation.

Abbildung 5: Herausforderungen der Digitalisierung für KMU..

Abbildung 6: Modell einer Wertkette.

Abbildung 7: Ansatz nach Esser

Abbildung 8: Ansatz nach Hess.

Abbildung 9: Ansatz nach Hellge, Schröder und Zink.

Abbildung 10: Ansatz nach Appelfeller und Feldmann.

Abbildung 11: Ansatz nach Pflaum und Klötzer

Abbildung 12: Ansatz nach Schwenker und Hanßen.

Abbildung 13: Kriterien zur Unterscheidung der Ansätze.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionsansätze zur Digitalisierung.

Tabelle 2: Betroffenheit der Unternehmensbereiche für eine Automatisierung.

Tabelle 3: Chancen und Nutzen der Digitalisierung für KMU..

Tabelle 4: Ansätze verschiedener Autoren zur digitalen Transformation.

Tabelle 5: Vergleich bestehender Ansätze.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit thematisiert den Nutzen der digitalen Transformation für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Hierzu wird zunächst im ersten Kapitel auf die Problemstellung und Zielsetzung eingegangen. Daraufhin folgen der Aufbau und die Methodik der Arbeit.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der Mittelstand stellt einen hohen wirtschaftlichen Faktor in der Bundesrepublik Deutschland dar und kennzeichnet sich durch seine Innovations- und Technologieführerschaft, weshalb sie auch international großes Ansehen genießt [vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2021a]. So lag im Jahr 2019 der Anteil von KMU bei 99,4% (ca. 2,6 Millionen) an allen Unternehmen in der deutschen Wirtschaft. Zudem stellten sie mit 56,3% der ca. 31,6 Millionen Beschäftigten einen großen Teil der Arbeitsplätze zur Verfügung. [Vgl. Statistisches Bundesamt 2021a] Auch erreichten sie einen Umsatz von 29,4% und steuerten mit 42,0% zur Bruttowertschöpfung bei [vgl. Statistisches Bundesamt 2021b].

Die steigende Digitalisierung verändert jedoch über alle Branchen hinweg ganze Geschäftsmodelle. Nach den Experten des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) sowie der Unternehmensberatung Ingenics AG führt dies dazu, dass sich neue Märkte bilden und Unternehmen sich deshalb flexibel und anpassungsfähig an die gegebenen Umstände aufstellen müssen. Nicht zuletzt hat die Corona-Pandemie bewiesen, wie rasant Veränderungen, beispielsweise die Einführung standortunabhängiger Zusammenarbeit, in den Betrieben umgesetzt werden können. Es hat sich aber auch herausgestellt, dass Organisationen, die sich zuvor mit der digitalen Transformation beschäftigt und ihre Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette (vgl. Kapitel 3.3) digitalisiert haben, kontinuierlich ihre Produkte und Dienstleistungen anbieten und damit Wettbewerbsvorteile erschaffen konnten. Bisher erfolgreich angewendete strategische Maßnahmen, wie beispielsweise neue Varianten des Produktes anzubieten oder das Finden neuer Märkte, können unter diesen veränderten Bedingungen nicht mehr zum Erfolg führen. [Vgl. Ingenics 2021, S. 1-3]

KMU besitzen im Vergleich zu Großunternehmen eine kleinere Produkt- und Dienstleistungspalette, weshalb sie bei unvorhersehbaren Schwankungen bei Angebot und Nachfrage stärker beeinträchtigt werden [vgl. Ingenics 2021, S. 23]. Deshalb sind seit Beginn des digitalen Wandels verschiedene Förderinitiativen und Kompetenzzentren in der Bundesregierung entstanden, um KMU und dem Handwerk bei ihren Digitalisierungsvorhaben informierend beizustehen und zu unterstützen [vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2017]. Bei einer erfolgreichen Transformation geht es darum, die Potenziale der Digitalisierung unter Betrachtung der eigenen Kernkompetenzen und Mitarbeitern zu nutzen, um die eigene Organisation zukunftsfähig aufzustellen [vgl. Ingenics 2021, S. 18].

Für viele Mittelständler stellt sich jedoch die Formulierung einer individuellen Transformationsstrategie und dessen Umsetzung als eine herausfordernde Aufgabe dar [vgl. Bosse 2019, S. 15]. Experten der IAO und Ingenics AG zufolge werden Betriebe nicht mehr auf dem Markt bestehen können, wenn sie sich dem digitalen Wandel nicht entsprechend schnell anpassen [vgl. Ingenics 2021, S. 29].

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, wie die KMU die digitale Transformation systematisch angehen können, um sich zukunftsfähig im Markt aufzustellen. Hierzu werden bestehende Ansätze zu Vorgehensmodellen vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Dieser Vergleich soll den mittelständischen Unternehmen nahebringen, dass jeder Ansatz für Veränderungsvorhaben unterschiedliche Schwerpunkte aufweist und für die Zukunftsfähigkeit eines Betriebs in der digitalen Ära mehr als nur die Einführung neuer Technologien erforderlich ist. Hierbei ist eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation notwendig, bei der eine Strategie für die individuelle Situation entwickelt werden muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen [vgl. Hess 2019, S. 6]. Die vorliegende Arbeit soll Mittelständler eine Hilfestellung geben, mit den eigenen Ressourcen zügig und selbstständig Veränderungen vorzunehmen.

1.2 Aufbau und Methodik

Zunächst wird im Kapitel 2 anhand von empirischen Studien ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand verschafft, um zu analysieren, inwieweit bereits die KMU Digitalisierungsmaßnahmen durchgeführt haben und welche Art von Vorhaben diese betreffen. Letzteres wird aufzeigen, welche Bereiche für diese Größenklassen am wichtigsten zu digitalisieren erscheinen. Daraufhin werden anhand umfangreicher Literaturrecherche die theoretischen Grundlagen vorgestellt, um ein Grundverständnis für den weiteren Verlauf der Arbeit zu ermöglichen. Hierfür werden KMU anhand qualitativer und quantitativer Kriterien nach Größenklassen abgegrenzt und der Begriff des Mittelstandes erläutert. Anschließend wird eine zweckbezogene Begriffsbestimmung für die Digitalisierung abgeleitet.

Der dritte Teil dieser Arbeit widmet sich den Chancen und Herausforderungen, die sich für Mittelständler aus der Digitalisierung ergeben. Dafür werden zunächst die Anforderungen der digitalen Transformation, die auf eine Literaturstudie basiert, erläutert. Daraufhin wird auf eine empirische Studie Bezug genommen, womit herausgestellt werden soll, aus welchen Gründen und in welchem Maße die KMU vor einer Transformation abneigen. Anschließend wird die notwendige digitale Agilität für eine erfolgreiche Umsetzung der Transformation nahegebracht und explizite Vorteile der Digitalisierung herausgearbeitet, die die Mittelständler dazu motivieren sollen, die Transformation anzugehen. Hierzu werden insbesondere auf technologische Möglichkeiten Bezug genommen. Im abschließenden Kapitel 4 werden den KMU aufgezeigt, wie sie systematisch digitale Veränderungen im Unternehmen durchführen können. Dazu werden zunächst verschiedene bestehende Ansätze vorgestellt und anschließend voneinander abgegrenzt.

2 Theoretische Grundlagen

Zunächst wird ein Überblick über die wesentlichen Ergebnisse empirischer Studien über den aktuellen Forschungsstand der KMU im Kontext der Digitalisierung verschafft. Daraufhin folgen auf Basis einer systematischen Literaturrecherche die theoretischen Grundlagen über die Thematik, um ein einheitliches Grundverständnis für den weiteren Verlauf der Arbeit zu verschaffen. Die Begriffe „Digitalisierung“ und „digitale Transformation“ werden in dieser Thesis synonym genutzt. Zudem betrachten viele Autoren die Bezeichnungen „Digitalisierungsstrategie“ und „digitale Transformationsstrategie“ gleichbedeutend (vgl. Kapitel 4), weshalb dies auch in dieser Arbeit so gehandhabt wird.

2.1 Stand der Forschung

Zunächst werden die Ergebnisse aus der jährlich stattfindenden Befragung über durchgeführte Tätigkeiten und Projekte der KMU aufgeführt. Die nachfolgenden Zahlen beruhen auf den Hochrechnungen von Zimmermann [vgl. Zimmermann 2021, S. 27], die sich auf die Mittelstandspanels der deutschen Förderbank KfW beziehen. [Vgl. KfW 2021]

Die abgeschlossenen Digitalisierungsprojekte aller Größenklassen des Mittelstandes sind im Zeitraum vom 2014 bis 2018 kontinuierlich bis 40% gestiegen, während sie zwischen 2017 und 2019 aus Konjunkturgründen um 10% auf 30% zurückgegangen sind. Gleichermaßen sind auch die dafür vorgesehenen Ausgaben vom Jahr 2018 auf 2019 von 19,4 Mrd. EUR auf 17,5 Mrd. EUR gesunken. Mit Beginn der Corona-Pandemie haben jedoch zur Krisenbewältigung die Digitalisierungsaktivitäten wieder zugenommen. So hat sich im Auftrag der KfW Bankengruppe in Sonderbefragungen Anfang September 2020 und Ende Januar 2021 herausgestellt, dass 33% aller mittelständischen Unternehmen aktiver geworden sind. Jedoch haben 5% ihre Vorhaben verringert und ein Drittel weiterhin keine Veränderung vorgenommen. [Vgl. Zimmermann 2021, S. 7-19]

Auch die Arten der durchgeführten Digitalisierungsmaßnahmen schwanken deutlich. Die Auswertungen zeigen, dass ca. 55% der KMU an erster Stelle die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden innerhalb der Wertschöpfungskette (vgl. Kapitel 3.3) digitalisieren. Auf dem zweiten Platz rangieren mit 51% die abgeschlossenen Projekte zur Erneuerung von IT-Strukturen und Einführung neuer Anwendungen im Jahr 2019, während in der dritten Reihe nach drei aufeinander folgenden Vorperioden der Aufbau an Know-how bezüglich der Digitalisierung mit 2% auf 40% gestiegen ist. Seit 2018 werden Mittelständler befragt, inwieweit sie die IT zwischen Funktionsbereichen verknüpft haben. Die Ergebnisse zeigen, dass die Verknüpfungen im Jahr 2019 um 2% zugenommen haben und somit 30% betragen. Damit liegt sie auf Rang vier vor den Tätigkeiten zur Reorganisation des Workflows, die zur selben Zeit 28% ausgemacht haben. Gleichzeitig liegt das Einbringen neuer digitaler Marketing- und Vertriebskonzepte im Durchschnitt bei 26%, während sich die Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen im Zeitraum vom 2014 bis 2019 in einem geringen Bereich zwischen 19% und 24% aller mittelständischen Größenklassen bewegen. [Vgl. Zimmermann 2021, S. 15]

2.2 Kleine und mittlere Unternehmen

Der Mittelstandsbegriff hat im deutschen Raum einen besonderen Stellenwert. Die KMU bilden lediglich einen Teil davon ab und unterscheiden sich anhand verschiedener Merkmale. In Deutschland existiert keine einheitliche Definition für die beiden Bezeichnungen, jedoch kommen insbesondere die Auslegungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn und der Europäischen Kommission zum Einsatz. Um die Größenklassen der KMU von Großunternehmen abgrenzen zu können, werden qualitative und quantitative Kriterien herangezogen. [Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2013]

2.2.1 Quantitative Kriterien

Gemäß der Definition des IfM Bonn werden KMU anhand der folgenden Kriterien quantifiziert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definition der KMU [Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2021a]

Aus der obigen Abbildung 1 ist ersichtlich, dass das IfM Bonn die Betriebe sowohl in kleinste, kleine und mittlere Organisationen einteilt als auch nach Zahl der Beschäftigten und jährlichem Umsatz kennzeichnet. Die festgelegten Grenzen für die Größenklassen zeigen, dass alle Unternehmen, die eine Beschäftigtenzahl von unter 500 und als Umsatzhöchstgrenze 50 Millionen aufweisen, zu den KMU zählen.

Im Vergleich zum IfM Bonn definiert die Europäische Kommission die quantitativen Merkmale wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition der KMU nach der Europäischen Kommission [Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2021b]

Die Abbildung 2 zeigt, dass auch die EU-Kommission Organisationen gleichermaßen klassifiziert, jedoch zusätzlich die Bilanzsumme als Merkmal heranzieht. Zudem wird eine geringere Höchstgrenze (unter 250) bei der Beschäftigtenzahl der gesamten KMU angesetzt.

Zudem gibt es hierbei die Regelung, dass entweder der Jahresumsatz oder die Bilanzsumme pro Jahr die Höchstgrenzen überschreiten dürfen. Unternehmen, die die gesetzten Höchstgrenzen der quantitativen Kriterien überschreiten, zählen zu den Großunternehmen. [Vgl. Empfehlung 2003/361/EG, Art. 2 Abs. 1-3] Für Betriebe dieser Größenklassen wird die Unternehmensdefinition der Europäischen Kommission empfohlen, um sich als Unternehmer von den EU-Finanzierungsprogrammen und politischen Förderungen Gebrauch zu machen. Letzteres betrifft zum Beispiel KMU-spezifische Wettbewerbsregeln. [Vgl. Statistische Amt der Europäischen Union 2021]

2.2.2 Qualitative Kriterien

Nachdem die KMU klassifiziert worden sind, werden sie nach der EU-Definition unter den Unternehmenstypen kategorisiert, um eine Benachteiligung aufgrund von Unternehmen mit einer stärkeren Wirtschaftskraft auszuschließen. Dazu werden die qualitativen Kriterien in Betracht gezogen, wobei als wichtigstes Merkmal die wirtschaftliche Unabhängigkeit des Unternehmens gilt. Denn KMU müssen eigenständig handeln, haben jedoch das Recht, unter 25% von Beteiligungen zu verfügen. Unter Beteiligung ist das Verfügen von Kapital oder Stimmrechte in anderen Unternehmen zu verstehen. Des Weiteren ist eine Beziehung zwischen Organisationen nicht erlaubt. Das bedeutet, dass sowohl allein als auch gemeinsam mit anderen Betrieben nicht 25% oder mehr des Kapitals oder der Stimmrechte in anderen Unternehmen verfügt werden darf. Somit sind diese Kriterien für eine Trennung zu größeren Betrieben ausschlaggebend. Eine explizite Trennung zu Mittelständlern existiert jedoch nicht. [Vgl. Empfehlung 2003/361/EG, Art. 3 Abs. 1-5]

Laut dem IfM Bonn zählen KMU zum Mittelstand, wenn deren Geschäftsführer oder Familienmitglieder 50% oder mehr Anteile an Unternehmen verfügen [vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2021c]. Des Weiteren sind deren persönliche Haftung für geschäftliche Risiken als auch die wirtschaftliche Unabhängigkeit für die Zugehörigkeit wesentliche Kriterien. KMU gehören zu dieser Kategorie, wenn sie sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Merkmale aufweisen. Auch größere Unternehmen können trotz Überschreiten der in Abbildung 1 genannten Schwellenwerte dem Mittelstand zugeordnet werden, wenn sie die Qualitätsmerkmale erfüllen. Zudem sind für das Institut die familien- und eigentümergeführten sowie mittelständischen Betriebe gleichbedeutend. [Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2021d]

Die vorliegende Arbeit betrachtet die KMU in Deutschland und verwendet die Definition des IfM Bonn, da die in dieser Thesis betrachteten Aspekte auch für Unternehmen mit einer höheren Beschäftigtenzahl sowie für Organisationen mit einer höheren Wirtschaftskraft geeignet sind.

2.3 Digitalisierung und Digitale Transformation

Im Folgenden werden zunächst verschiedene Definitionsansätze zur Digitalisierung aufgezeigt, um einen ersten Überblick zum Thema zu verschaffen. Danach wird das Phänomen historisch eingeordnet und im Kontext der „Industrie 4.0“ beleuchtet. Anschließend wird auf die darauf aufbauende digitale Transformation eingegangen und dessen zeitliche Entwicklung erläutert. Im Anschluss wird eine zweckbezogene Definition für diese Arbeit abgeleitet.

2.3.1 Definitionsansätze zur Digitalisierung

Aus technischer Sicht versteht Kreutzer unter der Digitalisierung die Überführung von analogen Daten, wie zum Beispiel Texte, Bilder oder Töne, in digitale Daten. Dabei werden die zu speichernden Informationen durch einen Kodierungsvorgang in Nullen und Einsen übersetzt und damit elektronisch zur Verfügung gestellt. [Vgl. Kreutzer 2021, S. 38]

Laut Becker hat sich inzwischen die technische Betrachtungsweise der Digitalisierung in den Hintergrund gestellt [vgl. Becker 2019, S. 24] und es herrschen in der Literatur verschiedene umfassendere Definitionsansätze, die in der nachfolgenden Tabelle 1 durch Zufallsauswahl beispielhaft aufgegriffen werden:

Tabelle 1: Definitionsansätze zur Digitalisierung [Eigene Darstellung]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter Digitalisierung „wird alles gefasst, was die Auswirkung des Einsatzes von IT und die Durchdringung des täglichen Lebens in allen Bereichen mit Technik und Services, ob privat oder institutionell, beschreibt, untersucht und erklärt“ [Baumöl und Jung 2014, S. 41].

Bosse, Christian K. [u.a.]

„Digitalisierung bedeutet nicht nur, eine neue Software zu installieren oder eine vernetzte Produktionsanlage mit hohem Automatisierungsgrad in Betrieb zu nehmen. Oftmals sind es weniger die technischen Voraussetzungen, sondern eher die Fragen, welche Technologie unter den gegebenen Bedingungen im Unternehmen einen Nutzen generieren kann, wie sie sinnvoll in die betrieblichen Abläufe integriert und von den Mitarbeitern akzeptiert und genutzt werden kann.“ [Bosse 2019, S. 16]

Hansen, Hans R., Jan Mendling und Gustaf Neumann

„Der Begriff Digitalisierung (engl.: digitization) beschreibt im ursprünglichen Wortsinn die Umwandlung von analogen Daten, die durch kontinuierliche Funktionen repräsentiert sind, in digitale Daten, die durch Zeichen repräsentiert und damit von heute gebräuchlichen Rechnern verarbeitet werden können. Seit Mitte der 2010er Jahre wird das Wort auch häufig als Synonym für den zunehmenden IT-Einsatz zur Erzielung von Fortschritten durch veränderte Prozesse und neuartige Konzepte in Wirtschaft und Gesellschaft gebraucht.“ [Hansen, Mendling und Neumann 2019, S. 45]

Die Analyse der Auslegungen aus obiger Tabelle 1 zeigt, dass es keine einheitliche Definition gibt, die Autoren jedoch erkennbar eine gemeinsame Auffassung aufweisen. Eine zweckbezogene Begriffsbestimmung ist jedoch Grundvoraussetzung, um eine klare und zusammenhangsbezogene Vorstellung der Digitalisierung zu bekommen [vgl. Wolf 2020, S. 8-9]. Daher wird in den nächsten Abschnitten auf die historische Einordnung und die digitale Transformation Bezug genommen, um ein einheitliches Begriffsverständnis abzuleiten.

2.3.2 Historische Einordnung der Digitalisierung

Um die Digitalisierung historisch einordnen zu können, muss sie zunächst im Kontext der industriellen Revolution betrachtet werden, da sie nach Becker und Pflaum unmittelbar zusammenhängen [vgl. Becker und Pflaum 2019, S. 4]. Hinter der Digitalisierung der Industrie verbirgt sich der Begriff „Industrie 4.0“, den die deutsche Bundesregierung im Rahmen eines Zukunftsprojekts fördert. Letzteres soll die deutschen Industrien bei der Vernetzung, Optimierung und Flexibilisierung ganzer Wertschöpfungsketten unterstützen, um sie zukunftsfähig auszurichten. [Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung 2016]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die vier industriellen Revolutionen in zeitlichen Abschnitten [Kreutzer 2021, S. 39]

Die Abbildung 3 fasst die vier industriellen Revolutionen in einem Zeitstrahl zusammen. Zu erkennen ist, dass der erste Zeitabschnitt ca. in der Mitte des 18. Jahrhunderts, als die Dampfmaschine für den Antrieb mechanischer Geräte erfunden wurde, begonnen hat. Mit dieser Entdeckung ging auch einher, dass die Produktionsstätten ihren Standort in der Nähe der zum Einsatz kommenden Maschinen ausgewählt haben. [Vgl. Kreutzer 2021, S. 38-40] Daraufhin hat gegen Ende des 19. Jahrhunderts der zweite Umbruch angefangen. Der angloamerikanische Raum betrachtet diese Zeit aufgrund der Erfindung des Fließbandes als den Anfang der Massenindustrialisierung. Die deutschen Industrien hingegen heben in dieser Phase den Aufstieg der Chemie- und Elektrotechnikbranche hervor. Der dritte industrielle Wandel nahm im Jahr 1969 seinen Anlauf und wird zugleich als die erste „digitale Revolution“ betitelt. Letzteres hängt mit der Entwicklung der ersten Computer und dem damit einhergehenden Einsatz von IT-basierten Steuerungen zusammen. Denn durch das Aufkommen der Digitalisierung konnten Fertigungs- und Produktionsprozesse in hohem Maße automatisiert und damit effizienter gestaltet werden. [Vgl. Schäfer 2015, S. 3-5]

Das 21. Jahrhundert ist der Beginn der vierten Epoche und somit auch der Industrie 4.0. Diese umfasst die Vernetzung aller Prozesse und Akteure mittels cyber-physischen Systemen (CPS) in der gesamten Wertschöpfungskette. Durch CPS können Optimierungen in der Produktion von Gütern und Leistungen vorgenommen werden. Dazu werden zunächst mittels Sensoren die Daten erhoben und mit integrierter Software erfasst als auch ausgewertet. Daraufhin werden diese Informationen durch Aktoren auf bestehende Prozesse übertragen, beispielsweise über das Internet kommuniziert und damit eine Mensch-Maschine-Schnittstelle geschaffen. [Vgl. Obermaier 2017, S. 7-8] Unter Sensoren werden nach Czichos Wandler verstanden, die eine hohe Anzahl an aufgenommenen Daten in elektrische Signale transformieren, während Aktoren deren Übertragung auf Bauteile ermöglichen, indem sie die gewonnenen Signale in mechanische oder physikalische Kräfte, wie beispielsweise Druck oder Wärmefluss, umformen [vgl. Czichos 2019, S. 147-153].

Schlussfolgernd kann zusammengefasst werden, dass die Digitalisierung seit Jahrzehnten die Strukturen und Prozesse in Industriebetrieben maßgeblich beeinflusst und somit als Treiber für die Industrie 4.0 betrachtet werden kann [vgl. Obermaier 2017, S. 10].

2.3.3Definition und Entstehung der digitalen Transformation

Die digitale Transformation wird unterschiedlich definiert. Das Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik (IEM) versteht darunter „eine fortlaufende Weiterentwick-lung und Anpassung an Markt- und Technologieveränderungen durch und mithilfe der Digitalisierung“ [Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik 2021]. Der Wirtschaftsinformatiker [vgl. Hess 2019, S. V] Hess hebt mit der digitalen Transformation den Wandel, der durch das Einsetzen von digitalen Technologien einhergeht, hervor. Unter einer Technologie versteht er die fachliche Lösung, wie zum Beispiel ein neues Vertriebssteuerungskonzept, zu einer Technik. [Vgl. Hess 2019, S. 18] Eine höhere Flexibilität und stets verfügbare Ressourcen stellen digitale Technologien dar, die sich für Problemlösungen auf Hardware, Software und Vernetzung stützen [vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2021b, S. 5]. Die Vernetzung definiert Heymann-Reder als das Zusammenwirken der im Unternehmen vorhandenen digitalen Daten [vgl. Heymann-Reder 2021], während Hess darunter die Kommunikation zwischen Computern bzw. Rechnern über das Internet versteht [vgl. Hess 2019, S. 24].

Ähnlich wie im Abschnitt 2.3.2 wird im Folgenden die Evolution der digitalen Transformation (vgl. Abbildung 4) nach Berman und Bell betrachtet [vgl. Berman und Bell 2011, S. 2-3].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Evolution der digitalen Transformation [Berman und Bell 2011, S. 2]

Die obige Darstellung demonstriert den durch die Digitalisierung herbeigeführten Wandel von Technologien. Diese Entwicklung wird durch den Grad der wirtschaftlichen Auswirkungen in Abhängigkeit der Zeit ausgedrückt. Begonnen haben die Veränderungen in den späten 1990er, als die ersten Unternehmen digitale Produkte und IT-Infrastrukturen entwickelten. Diese haben bei Nutzern und Organisationen eine große Nachfrage erzeugt, weshalb um das Jahr 2000 herum neue Webstrategien und Vertriebswege, die unter anderem den Onlinehandel beinhalten, entstanden sind. Seitdem steigen die Bedürfnisse der Firmen und Kunden im digitalen Sektor erheblich an, weshalb es notwendig wird, das eigene Geschäftsmodell neu zu strukturieren bzw. digital zu transformieren. [Vgl. Berman und Bell 2011, S. 2-3] In der Literatur existieren verschiedene Definitionen für ein Geschäftsmodell, die je nach Autor nach unterschiedlichen Merkmalen klassifiziert werden [vgl. Wirtz 2020, S. 26‑27]. Im engeren Sinne definieren Osterwalder und Pigneur ein Geschäftsmodell als „das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“ [Osterwalder und Pigneur 2011, S. 18]. Ähnlich versteht Johnson darunter, wie eine Organisation für sich und den Abnehmern Wert generiert [vgl. Johnson 2010, S. 22].

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