Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Zielsetzung
2 Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Wirtschaftliche und reale Hintergründe für die Einführung eines Aktienoptionsprogramms
2.1.1 Entwicklung in den USA
2.1.2 Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland
2.2 Hintergründe und Motive für die Einführung von Aktienoptionsprogrammen
2.2.1 Shareholder Value Ansatz
2.2.2 Die Prinzipal-Agent-Problematik
3 Mitarbeiterbeteiligungen im Kontext unternehmerischer Anreiz-Systeme
3.1 Festgehalt und Zusatzleistungen
3.2 Mitarbeiterbeteiligung als Vergütungskomponente
3.2.1 Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung
3.2.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung
3.2.2.1 Kapitalbeteiligung
3.2.2.2 Erfolgsbeteiligung
4 Aktienoptionsprogramme
4.1 Ziele und Beweggründe für Optionsprogramme
4.1.1 Aktienoptionen als Mittel der Unternehmenssteuerung
4.1.2 Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung
4.1.3 Schonung der Liquidität des Unternehmens
4.2 Grundlagen von Aktienoptionsprogrammen
4.2.1 Aktienoption
4.2.2 Aktienkursbasierte Vergütungsinstrumente
4.2.2.1 Aktienprogramme
4.2.2.2 Optionsprogramme
4.3 Gestaltung eines (virtuellen) Aktienoptionsprogramms
4.3.1 Das Wesen virtueller Aktienoptionen/SAR
4.3.2 Terminierte Entwicklungsstufen bis zur Reifezeit
4.3.3 Fixierung des Basispreises
4.3.4 Ausübungsvoraussetzungen
4.3.5 Sonstige Bedingungen
5. Rechtliche Aspekte bezüglich der Behandlung von Aktienoptionen
5.1 Aktienoptionsplan
5.2 Rechtsgrundlagen der Optionsgewährung
5.2.1 Tarifvertrag
5.2.2 Betriebsvereinbarung
5.2.3 Gesamtzusage
5.2.4 Individualzusage
5.2.5 Betriebliche Übung
5.2.5.1 Einmalige Optionsgewährung
5.2.5.2 Mehrmalige Optionsgewährung
Quellenverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Formen der Mitarbeiterbeteiligung
Abbildung 2: Überbetriebliche Mitarbeiterbeteiligung
Abbildung 3: Direkte und indirekte betriebliche Mitarbeiterbeteiligung
Abbildung 4: Materielle Mitarbeiterbeteiligung
Abbildung 5: Kapitalbeteiligungsformen
Abbildung 6: Formen der Erfolgsbeteiligung
Abbildung 7: Gewinn-Verlustdiagramm einer Kaufoption
Abbildung 8: Aktienkursorientierte Vergütungsinstrumente
Abbildung 9: Varianten von Aktienoptionsprogrammen
Abbildung 10: Zeitliche Abfolge von Aktienoptionen
Abbildung 11: Gewinn/Verlustdiagramm einer Kaufoption mit performanceunabhängiger Basispreisgestaltung
Abbildung 12: Varianten der Erfolgsziele
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Liste potenzieller Anreize
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Zielsetzung
Die Hausarbeit verfolgt das Ziel das Thema „virtuelle Aktienoptionsprogramme als Mitarbeitervergütung in mittelständischen Unternehmen sowie deren Aufbau, Gestaltung und Entwicklung im Rahmen der Mitarbeiterbeteiligung im Mittelstand“ näher darzustellen.
Zunächst ist auf die wertorientierte Unternehmensführung und deren wirtschaftliche und historische Hintergründe und Entwicklungen in den USA und Deutschland einzugehen. In diesem Zusammenhang sind die Gedanken des Shareholder Value Ansatzes sowie die Prinzipal-Agent-Problematik zu erläutern.
Im Anschluss daran sind die Ziele und Beweggründe für Optionsprogramme aufzuzeigen. Schließlich soll die Arbeit einen Überblick über wesentliche arbeitsrechtliche Aspekte bezüglich der Behandlung von Aktienoptionen geben.
2 Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Wirtschaftliche und reale Hintergründe für die Einführung eines Aktienoptionsprogramms
Die Art und Weise der Unternehmensführung hat sich im Laufe der vergangenen 25 Jahre gravierend verändert. Die Weltwirtschaft steht im Zeichen der Globalisierung. Dabei wird nicht nur der Wettbewerb beim Vertrieb von Waren und Dienstleistungen global. Unternehmen werben heutzutage auch weltweit intensiv um die Gunst begehrter Fach- und Führungskräfte als dem wichtigsten Produktionsfaktor. Im Dienste einer Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit bei der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern sind deshalb eine Vielzahl von Unternehmen dazu übergegangen ihre Vergütungsstrukturen an die Anforderungen des internationalen Fach- und Führungskräftemarktes anzupassen. Die Vergütung der Mitarbeiter erfolgt in diesen global tätigen Aktiengesellschaften häufig in Form von Aktienoptionsprogrammen.[1]
In Deutschland wurde in den 70-ziger und 80-ziger Jahren der Erfolg eines Unternehmens überwiegend am Umsatz- und Gewinnwachstum sowie am Marktanteil gemessen. Da sich Erhöhungen der Unternehmensumsätze, Unternehmensgewinne und Marktanteile nicht zwingend positiv für die Anteilseigner auswirken, erfolgte eine Umorientierung zu einer wertorientierten Denkhaltung.
Zweifelsohne blieben die Unternehmensumsätze und Unternehmensgewinne noch entscheidende finanzielle Größen, jedoch trat die Steigerung des Unternehmenswertes zugunsten der Anteilseigner immer stärker in den Vordergrund und setzte sich als Handlungsmaxime für strategisch unternehmerische Aktivitäten durch.
2.1.1 Entwicklung in den USA
Ursprünglich stammt diese Form der unternehmenswertorientierten Vergütung aus den USA, wo bereits seit der Mitte der 50-ziger Jahre Stock Options ausgegeben werden.[2] Aktienoptionspläne wurden in den USA ursprünglich von jungen innovativen aber finanzschwachen „Start up“ – Unternehmen eingeführt. Diese Unternehmen waren in ihrer Gründungsphase nicht in der Lage ihren Mitarbeitern die marktüblichen Gehälter zu zahlen. Um dennoch qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und halten zu können, wurde den Mitarbeitern ein Teil ihres Gehalts in Aktienoptionen als Ausgleich für die niedrige Vergütung angeboten. Diese Vergütungsform ist für die Unternehmen in der Startphase in zweierlei Hinsicht von Vorteil. Zum einen werden sie durch die Beteiligung der Mitarbeiter an den erwarteten Unternehmenswert- bzw. Aktienkurssteigerungen für Spitzenkräfte attraktiv. Zum anderen können auf diese Weise die Personalaufwendungen gering gehalten werden, weil für diese Art der Gehaltszahlungen zum Zeitpunkt der Auflegung keine Barmittel aufgewendet werden müssen.
Einige Zeit lang stand für die Unternehmen nicht mehr die Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung als maßgeblicher Beweggrund für die Auflegung der Aktienoptionsprogramme im Vordergrund, sondern der Shareholder Value Gedanke.[3] Danach ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes gemessen an der Erhöhung des Börsenkurses und damit die Wertsteigerung des Aktionärsvermögens das zentrale Ziel der Unternehmensführung. Diesem Ziel dient die Einführung von am Aktienkurs orientierten Vergütungsformen als flankierende Maßnahmen. Wegen der unmittelbaren Partizipation der Mitarbeiter an den steigenden Kursen bringen sie Leistungsanreize zur Steigerung des Unternehmenswertes mit sich und dienen damit als Instrument zur Verhaltenssteuerung und Motivation. Die veränderte Zielsetzung führte zwischenzeitlich dazu, dass Aktienoptionspläne in erster Linie für Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter der obersten Führungsebene aufgelegt wurden, denen man entscheidenden Einfluss auf den Aktienkurs zuschreibt.[4]
2.1.2 Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland
Die unternehmenswertorientierte Vergütung kam in deutschen Unternehmen in den neunziger Jahren zur Anwendung. Wichtigster Auslöser ist wohl die Übernahme der Shareholder Value Philosophie durch deutsche Manager.
Ein weiterer Grund ist die als notwendig erachtete Anpassung an internationale Gepflogenheiten. So erhoffen sich deutsche Aktiengesellschaften mit der Einführung der Aktienoptionsprogramme Erleichterungen bei der Kapitalaufnahme an den internationalen Kapitalmärkten, insbesondere bessere Chancen beim Zugang auf den amerikanischen Markt. Denn gerade amerikanische Investoren und die dort sehr einflussreichen institutionellen Anleger machen ihre Investitionsbereitschaft von einer konsequenten Ausrichtung der Unternehmensführung von der Wert- und Börsenkurssteigerung des Unternehmens und damit von der Maximierung des Shareholder Value abhängig.[5]
Die Vergütung in Aktienoptionen wird von den Aktiengesellschaften erwartet, weil sie der Auffassung vieler Investoren eine wertorientierte Unternehmensführung sicherstellt.
Ferner soll auf diese Weise die Stellung deutscher Unternehmen im internationalen Wettbewerb um qualifizierte Führungskräfte verbessert werden.[6] Um solche Kräfte gewinnen und dauerhaft an das Unternehmen binden zu können, wird eine Angleichung an international übliche Vergütungsformen als notwendig angesehen.[7]
Speziell bei den Unternehmen im Bereich der New Economy steht die ursprüngliche Intention der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung in der Gründungsphase sowie der Ausgleich niedriger Vergütung im Vordergrund, was zu einer verstärkten Einführung der Aktienoptionsprogramme in dieser Brache geführt hat.[8]
Daneben ist der Trend zu beobachten, dass nicht nur Vorstände und Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitern ohne leitende Funktion zu den Begünstigten zählen. Werden Aktienoptionen im Rahmen eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms gewährt, werden sie zumeist als zusätzliche variable Vergütung neben dem festen Gehalt gezahlt. Im Bereich der New Economy finden Aktienoptionen als variabler Vergütungsbestandteil für alle Mitarbeiter einen breiten Anwendungsbereich. Nichtsdestotrotz kann für Führungskräfte und Mitarbeiter nachrangiger Ebenen hinsichtlich der Verknüpfung von Anreiz und Aktienkurs eine unterschiedliche Herangehensweise konstatiert werden.[9] Während bei der Vergütung der Führungskräfte die Ausrichtung auf eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als Ziel der Unternehmensführung und damit die Anreizwirkung und Verhaltenssteuerung im Vordergrund steht, werden mit dem Einsatz als Mitarbeiterbeteiligungsform für Mitarbeiter nachrangiger Ebenen noch weitere Ziele verfolgt.
Aktienoptionen werden danach zwar auch ausgegeben, um die Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu beteiligen und zu motivieren sowie einen aktiven Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung zu leisten. Neben diesen eher strategisch ausgerichteten Zielsetzungen stehen aber primär die Mitarbeiterbindung und die Belohnung der Betriebstreue im Vordergrund.[10]
Daneben haben deutsche Aktiengesellschaften Aktienoptionsprogramme eingeführt, um ihre Chancen bei der Kapitalbeschaffung an den internationalen Kapitalmärkten zu verbessern und internationale Investoren zu gewinnen.[11]
Auf diese Entwicklung seit Beginn der neunziger Jahre hat der Gesetzgeber 1998 mit der Änderung des Aktiengesetzes durch die Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich reagiert.[12] Leitmotive des KonTraG[13] sind neben der Öffnung des Gesellschaftsrechtes hin zum Kapitalmarktrecht und der internationalen Harmonisierung der gesellschaftsrechtlichen Instrumentarien insbesondere die gesetzgeberische Begleitung des Shareholder Value Gedankens. Durch das Gesetz wurde die Einführung der Aktienoptionsprogramme durch die Änderung des § 192 I Nr.3 AktG erleichtert. Nunmehr konnten Aktienoptionen im Rahmen eines Aktienoptionsprogramms an die Mitarbeiter und Vorstandsmitglieder ausgegeben werden.
2.2 Hintergründe und Motive für die Einführung von Aktienoptionsprogrammen
2.2.1 Shareholder Value Ansatz
Bei der am Shareholder Value Ansatz ausgerichteten Unternehmensstrategie ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmens- bzw. Eigenkapitalwertes oberstes Ziel der Unternehmensführung.[14] Die Unternehmenspolitik, das Handeln der Organe sowie alle Entscheidungen, insbesondere die Investitionsentscheidungen, sind darauf auszurichten. Auf diese Weise soll für die Anteilseigner eine möglichst hohe Kapitalrendite erwirtschaftet werden.
Daher sind nur solche Investitionsvorhaben durchzuführen, bei denen eine Rendite zu erwarten ist, die den Marktwert des Eigenkapitals und damit den Unternehmenswert erhöhen. Umgekehrt sind bei einem auf mehreren Geschäftsfeldern tätigen Unternehmen solche Geschäftsbereiche abzustoßen, deren Rendite zu einer Verringerung der Unternehmenswertes führt. Die Unternehmensaktivitäten sind zudem auf die Kernbereiche zu konzentrieren.[15]
Die Vertreter der Shareholder Value Theorie gehen davon aus, dass der Shareholder Value des Unternehmens bei einer Aktiengesellschaft dem Marktwert der Aktien entspricht. Übertragen auf börsennotierte Unternehmen bedeutet dies, dass der Börsenkurs der einzelnen Aktie, deren Marktwert und damit den Shareholder Value der Unternehmen widerspiegelt. Daher muss die Vergütung der Führungskräfte an den Aktienkurs gekoppelt werden, um ihnen einen Anreiz zu geben, den Unternehmenswert zu steigern.[16]
Die Shareholder Value Theorie ist aber auch einer Kritik zu unterziehen. Die Gleichsetzung von Börsenkurs und Wert des Unternehmens beruht auf der Annahme eines vollkommenen, informationseffizienten Kapitalmarkts. Dieser setzt voraus, dass alle Marktteilnehmer in der Lage sind, den Marktwert unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens zu bewerten.[17]
Daran knüpfen Kritiker an. Die Annahme eines effizienten Kapitalmarkts sei für Deutschland unrealistisch. Der Börsenkurs könne nicht ohne weiteres mit dem Shareholder Value des Unternehmens gleichgesetzt werden. Ferner wird der Aktienkurs durch wirtschaftliche und politische Veränderungen beeinflusst. Zu nennen sind allgemeine Zinsentwicklungen, Wechselkursschwankungen oder Konjunktureinflüsse, die den Markt oder die Branche insgesamt betreffen. Deshalb sei der Börsenkurs als alleiniger Maßstab für die Leistungsfähigkeit und Ertragsstärke und damit dem Wert eines börsennotierten Unternehmens nur bedingt geeignet. Gleiches gelte für die leistungsabhängige Vergütung, die an den Börsenkurs anknüpft.[18]
2.2.2 Die Prinzipal-Agent-Problematik
Ein theoretischer Ansatz für die anreizkompatible Vergütungsform ist die Prinzipal-Agent- Theorie. Diese Theorie beschäftigt sich mit dem Umstand, dass in großen Kapitalgesellschaften das Eigentum am Unternehmen und die Unternehmensleitung auseinander fallen. Die Aktionäre stellen als Eigentümer das Kapital zur Verfügung. Mit der Unternehmensführung wird hingegen ein professionelles Management beauftragt, das aus Vorstandsvorsitzenden und Führungskräften besteht. Die Beziehung zwischen den Aktionären[19] und den Führungskräften[20] als deren Stellvertretern ist eine Interessendivergenz, der Prinzipal-Agent-Konflikt, immanent. Während die Aktionäre in erster Linie an einer Maximierung ihres Vermögens interessiert sind, verfolgen die Führungskräfte eigene gegenläufige Interessen, die in der menschlichen Natur begründet sind. So neigen die Führungskräfte zum überhöhten Konsum am Arbeitsplatz wie einer exklusiven Büroausstattung oder einer Maximierung ihres Einkommens. Außerdem halten sie an der eigenen Führungsposition fest und neigen dazu talentierte Konkurrenz fernzuhalten. Weiterhin führen sie Maßnahmen durch, die dem eigenen Ansehen sowie der Steigerung der eigenen Reputation[21], als nicht monetäres Ziel, dienen. Damit geht die geringe Bereitschaft zu aussichtsreicheren aber risikobehafteten Investitionen einher, um einen Rechtfertigungszwang gegenüber den Aktionären bei Eintritt der Risiken oder gar den Arbeitsplatzverlust zu vermeiden. All dies führt dazu, dass der Kapitaleinsatz nicht in optimaler Weise maximiert wird. Den daraus resultierenden finanziellen Nachteil für die Aktionäre bezeichnet man als Agency Kosten.[22]
Weiterhin ist die Delegation der Unternehmensführung mit einem Informationsvorsprung der Führungskräfte verbunden. Erschwerend kommt ein Kontrolldefizit der Aktionäre hinzu, weil es nahezu unmöglich ist, die Handlungen der Unternehmensführung vollständig zu überwachen. Auch die Informationen in den Geschäftsberichten spiegeln die Aktivitäten und Fähigkeiten der Führungsmannschaft nur eingeschränkt wieder, weil zahlreiche externe Faktoren, wie die allgemeine Konjunktur-, Konkurrenzsituation sowie die Preis-, Zins-, und Währungsentwicklung Einfluss auf das Ergebnis haben. Aus dieser Informationsasymmetrie eröffnen sich Spielräume, die zur Verfolgung der eigenen Interessen genutzt werden können.[23]
Die Prinzipal Agent Theorie befasst sich mit diesen Konflikten und sucht nach Möglichkeiten und Lösungen zur Überwindung der beschriebenen Agency Probleme. Ein Instrument ist die anreizkompatible Vergütung. Auf diese Weise sollen die Agency Kosten gering gehalten und die Interessen der Managements mit denen der Aktionäre in Einklang gebracht werden. Um dies zu erreichen, müssen die Vergütungsarten Gewähr dafür bieten, dass das Management seine Vergütung bei einer Erhöhung des Unternehmenswertes verbessern kann. Bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft wird davon ausgegangen, dass sich die Wertsteigerung in einer Steigerung des Aktienkurses widerspiegelt, die zur Mehrung des Aktionärsvermögens führt. Die Ausgabe der Aktienoptionen wird vor diesem Hintergrund als anreizkompatible Vergütung der Führungskräfte zur Überwindung der Agency Problematik angesehen, weil die Ausübung der Optionsrechte um so vorteilhafter ist, je stärker der Aktienkurs der Gesellschaft und damit das Aktionärsvermögen steigt.[24]
Ein Aktienoptionsprogramm erfordert nicht zwingend reale, physische Optionen. Alternativ dazu kann eine Gesellschaft auch ein Programm aufstellen, das die Wertentwicklung nicht real vorhandener Optionen simuliert. Dies sind die sogenannten virtuellen Optionsprogramme – die „Phantom Stocks“ und die „Stock Appreciation Rights“.[25] Bei den Stock Appreciation Rights (SAR) handelt es sich um virtuelle Optionen auf den Erwerb von Aktien des Unternehmens. Sie sind der Funktionsweise von Aktienoptionen ähnlich. Die Inhaber von SAR werden von der Gesellschaft so gestellt, als sei ihnen tatsächlich eine bestimmte Anzahl von Aktien eingeräumt worden. Werden die vorgegebenen Unternehmensziele erreicht, zahlt die Gesellschaft die Differenz zwischen dem Basis- und dem Marktpreis an die Mitarbeiter aus.[26]
Ein großer Vorteil dieser virtuellen Programme besteht darin, dass es zu ihrer Durchführung keiner Kapitalerhöhung bedarf. Daher ist die Zustimmung der Hauptversammlung nicht erforderlich und die ansonsten eintretende Kapitalverwässerung zu Lasten der Altaktionäre wird vermieden. Aufgrund ihrer einfachen Handhabbarkeit können SAR auch in Familienunternehmen eingesetzt werden, zudem werden insiderrechtliche Probleme vermieden. Gravierender Nachteil ist die auf Unternehmensebene eintretende Erfolgs- und Liquiditätswirksamkeit. Bei der Gesellschaft kommt es in Höhe der fiktiven Wertsteigerung zu einem Liquiditätsabgang und zu einem Mehraufwand an Personalkosten. Das Bilanzergebnis wird - im Gegensatz zu realen Optionsprogrammen - belastet. Hierbei verteuert sich das virtuelle Programm für das Unternehmen umso mehr, je stärker der Marktwert der Aktien steigt.[27]
3 Mitarbeiterbeteiligungen im Kontext unternehmerischer Anreiz-Systeme
Bevor wir uns mit den Aktienoptionsprogrammen als eine sehr spezifische Form der Mitarbeiterbeteiligung beschäftigen wollen, ist es von Nöten diese als erstes im Umfeld diverser Gestaltungsmöglichkeiten von Mitarbeiterbeteiligungen einzuordnen. Die Kategorisierung soll das Verständnis für Mitarbeiterbeteiligungssysteme stärken, um sich letztendlich ein eigenes Urteil über Potenziale und Einsatzmöglichkeiten zu bilden sowie Vor- und Nachteile vor den Hintergrund der Mitarbeiterbeteiligung in einem mittelständischen Betrieb gegeneinander abwägen zu können.
Um einen geeigneten Einstieg in die Welt der Mitarbeiterbeteiligungssysteme zu finden, wollen wir uns in erster Instanz grundsätzlich mit den bestehenden Entlohnungssystemen – die auch als Anreizsysteme in der Literatur verstanden werden – in der deutschen Unternehmenskultur beschäftigen.
3.1 Festgehalt und Zusatzleistungen
In Tabelle 1 des Anhangs sind nach Lehmann ((2006), in Anlehnung an Bau, Jung, Wälchi und Hagen) potenzielle Anreize bzw. Vergütungskomponenten dargestellt, die sich zur Gestaltung von Entlohnungssystemen heranziehen lassen. Sie spiegeln sowohl die Basiselemente als auch die spezifischen Möglichkeiten von Entlohnungssystemen wieder, die sich in Form von Mitarbeiterbeteiligungen gestalten lassen. Die Grundlage eines jeden Entlohnungssystems ist hierbei das Festgehalt/Grundgehalt/Fixum. Als risikoaverses Instrumentarium der Entlohnung kann es an Funktionen und den Umfang bzw. die Bandbreite und die Leistung einer Stelle bzw. eines Mitarbeiters anknüpfen. Variieren die Faktoren, wie Leistung und Umfang in den Folgeperioden der Beschäftigung des Mitarbeiters, kann das Festgehalt problemlos angepasst werden.[28]
Aufbauend auf dem Fixum stehen dem Arbeitgeber sogenannte Zusatzleistungen zur Verfügung, um die oben genannten Faktoren entsprechend abzugelten – sie werden dementsprechend mit dem Grundgehalt kombiniert. Sonderzulagen, wie das Weihnachts- und Urlaubsgeld können hierbei durch Freiwilligkeit des Arbeitgebers offeriert oder durch tariflichen und gesetzlichen Zwang an den Mitarbeiter ausgezahlt werden. Die sogenannten Sachleistungen sind Zusatzleistungen, die in Form von Sachgütern oder Dienstleistungen gewährt werden können. Dazu zählen Anreize, wie der Firmenwagen, die Fahrtkostenerstattung oder die Betriebswohnung eines Mitarbeiters.[29]
3.2 Mitarbeiterbeteiligung als Vergütungskomponente
Als zweiter Bestandteil eines Entlohnungssystems können zusätzliche materielle und immaterielle Faktoren zur Berechnung und Abgeltung einbezogen werden. Hier bettet sich die sogenannte Mitarbeiterbeteiligung ein, die den Mitarbeiter am Unternehmen partizipieren lässt. Wie in Abbildung 1 zu erkennen, gliedern sich die materiellen und immateriellen Mitarbeiterbeteiligungen nochmals in unterschiedliche Formen der Beteiligung auf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Formen der Mitarbeiterbeteiligung
Quelle: Modifizierte Abbildung von Blettner et al. (1995)
3.2.1 Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung
Die immateriellen Mitarbeiterbeteiligungen stellen auf die Integration des Mitarbeiters in Entscheidungsprozessen ab. Auf der einen Seite steht die gesetzliche Mitbestimmung im Rahmen des Betriebsverfassungs- und des Mitbestimmungsgesetzes und auf der anderen Seite die freiwillige Einräumung der Partizipation von Mitarbeitern bei der Gestaltung von arbeitsrechtlichen Ausgestaltungen.[30]
3.2.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung
Bei den materiellen Beteiligungen, die je nach Beteiligungsform auch als Risikobestandteil oder variabler Vergütungsbestandteil eines Entlohnungssystems verstanden werden[31], erfolgt ebenfalls eine zweiteilige Untergliederung. Zum einen gibt es die Möglichkeit der Kapitalbeteiligung und zum anderen die Erfolgsbeteiligung. Des Weiteren kann die materielle Mitarbeiterbeteiligung wiederum in betriebliche und überbetriebliche Modelle unterteilt werden. Bei den überbetrieblichen Modellen existiert keine direkte Verbindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Abbildung 2 stellt exemplarisch dar, wie sich ein solches Modell in der Praxis funktionieren kann. Die Unternehmen können in dem Modell einer bestimmten Branche angehören, es können alle Unternehmen zusammengefasst werden, tarifliche Verknüpfungen entstehen oder Unternehmen bestimmter Größenordnung an der Beteiligung partitionieren. Letztendlich gibt es aber hinsichtlich der Funktionsweise keine Unterschiede. Über die Abführung von Gewinn- oder Kapitalanteilen an einen Fonds werden die Arbeitnehmer anschließend über die Ausgabe von Fondsanteilen wiederum an den Unternehmen beteiligt.[32]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Überbetriebliche Mitarbeiterbeteiligung
Quelle: Abbildung von Schneider/Zander (2001)
Die betrieblichen Modelle wiederum stellen eine direkte Verbindung zwischen Betrieb und Mitarbeiter her. Unterschieden wird aber auch hier wiederum in die direkte betriebliche Mitarbeiterbeteiligung und die indirekte betriebliche Mitarbeiterbeteiligung. Diese unterscheiden sich letztendlich nur durch den Einsatz einer Beteiligungsinstitution, die bspw. in Form einer Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft mbH zwischen Mitarbeitern und Unternehmen stehen kann. Wie in Abbildung 3 dargestellt, werden die Mitarbeiter am Erfolg und/oder Kapital des Unternehmens beteiligt.[33]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Direkte und indirekte betriebliche Mitarbeiterbeteiligung
Quelle: Abbildung von Schneider/Zander (2001)
Die Kapital- und Erfolgsbeteiligungen haben sich in den letzten Jahren in Deutschland als primäre Beteiligungsformen herauskristallisiert und spiegeln heute als Konglomerat aus beiden Formen die Beteiligungssituation deutscher Unternehmen wieder. Wie in Abbildung 4 dargestellt, wird die Erfolgsbeteiligung als Mittelherkunft/Finanzierung und die Kapitalbeteiligung im Rahmen der Mittelverwendung als eigentliche Beteiligung interpretiert.[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Materielle Mitarbeiterbeteiligung
Quelle: Abbildung von Schneider/Zander (2001)
3.2.2.1 Kapitalbeteiligung
Bei der Kapitalbeteiligung kann grundsätzlich in zweierlei Grundformen unterschieden werden. Die Mitarbeiter können sich am Fremdkapital des Unternehmens oder am Eigenkapital beteiligen. Das Konglomerat als Mischform bietet hierbei eine dritte Möglichkeit der Gestaltung.[35]
Um eine Entscheidung zugunsten einer der genannten Beteiligungsform zu treffen, ist es vorab wichtig sich mit den schuldrechtlichen bzw. gesellschaftsrechtlichen Konsequenzen auseinander zu setzen, die aus den jeweiligen Beteiligungsformen erwachsen. Betrachtet man die Mitarbeiterbeteiligung in Form von Fremdkapitalbeteiligungen so ist zu konstatieren, dass der Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber als Gläubiger in Erscheinung treten wird. D.h. über einen bestimmten Zeitraum wird dem Unternehmen (hier Schuldner) eine bestimmte Geldsumme zu vorher fixierten Zinskonditionen zur Verfügung gestellt. Der Gläubiger erhält hierbei keinerlei Einflussnahme auf die unternehmerischen Aktivitäten, wird aber unabhängig vom Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens nach vertraglicher Vereinbarung entlohnt.[36]
Ganz anders gestalten sich die Konsequenzen der Eigenkapitalbeteiligung. Der Mitarbeiter erlangt hierbei den Status eines Gesellschafters, der an dem Unternehmen nicht nur aus kapitalrechtlicher Sicht beteiligt ist sondern auch an den unternehmerischen Entscheidungen. Da er nun die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens mitbestimmen kann und somit die Chance auf eine Unternehmenswertsteigerung hat, verliert er im Gegenzug nun aber die Garantie, dass ihm seine Einlage risikofrei ausgezahlt wird. Die Verzinsung gestaltet sich jetzt derart, dass er sowohl am Erfolg und Misserfolg des Unternehmens in Form von Gewinnen und Verlusten beteiligt ist. Das impliziert auch das Risiko, dass er seine Einlage bspw. bei Insolvenz des Unternehmens in Gänze verlieren kann.[37]
Da die Kapitalbeteiligung zu den materiellen Mitarbeiterbeteiligungen zählt, kann diese, wie in Abschnitt 3.2.2 erläutert wurde, auf dem direkten Wege oder über eine Beteiligungsinstitution erfolgen.
Abbildung 5 soll im Folgenden einen Überblick über die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Kapitalbeteiligung geben. Aufgrund der Kürze der Arbeit und des Umfangs des Themengebiets wird aber auf eine detaillierte Beschreibung der jeweiligen Möglichkeiten verzichtet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Kapitalbeteiligungsformen
Wie Abbildung 5 zeigt, haben die Eigenkapitalbeteiligungen an Personengesellschaften nur den Charakter einer eigenkapitalähnlichen Beteiligung. Dies ist darauf zurück zu führen, dass bei den hier vorliegenden gesellschaftsformunabhängigen Beteiligungen der Mitarbeiter nicht die volle Stellung eines Eigenkapitalgebers erlangt. Er ist entweder nur am Gewinn und Verlust beteiligt (Genussrechte) – unter Ausschluss der Gesellschafterstellung – oder erlangt unter Ausschluss der aktiven Mitwirkung eine Gesellschafterstellung im Unternehmen, die ihn ebenfalls am Gewinn und Verlust partitionieren lässt (Stille Beteiligung).[38] Die atypische Beteiligung weicht hier ein wenig davon ab, da der atypische Gesellschafter in bestimmten Umfang und gewisser Weise Mitspracherechte erlangt und deshalb durchaus als Eigenkapitalgeber gelten kann.[39]
3.2.2.2 Erfolgsbeteiligung
Wie in den Abschnitten 3.1 und 3.2.2 erläutert, basieren Entlohnungssysteme auf der Gestaltung/Kombination von Anreizen, die sich durch risikoaverse Bestandteile in Form von Fixum + Zusatzleistungen und risikobehafteten Anteilen in Form von spezifischen materiellen Mitarbeiterbeteiligungen zusammensetzen.[40]
Diese, von der Literatur als variable Risikobestandteile oder Risikoentgelt beschriebenen Faktoren, dienen im Rahmen der Erfolgsbeteiligung dem Anreiz der zieladäquaten Leistungserfüllung und -steigerung. Die in Abbildung 6 dargestellten Möglichkeiten der Erfolgsbeteiligung können aus Gründen des Umfangs dieser Arbeit nicht konkretisiert werden. Es wird aber im Zuge der Thematisierung von Aktienoptionsprogrammen als Mitarbeiterbeteiligung, auf diese explizit eingegangen. Ebenso soll eine allgemeine Einschätzung der Varianten der Erfolgsbeteiligung die Basis für eine Shareholder Value basierte Entscheidungsfindung zugunsten von Aktienoptionsprogrammen legen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Formen der Erfolgsbeteiligung
Quelle: modifizierte Darstellung der Abbildung von Fritz (2008)
Wie Abbildung 6 zeigt, gehören die Leistungs-, Ertrags- und Gewinnbeteiligungen zu den traditionellen Vergütungskomponenten und orientieren sich in der Regel an traditionellen Kennzahlen (Gewinn, Umsatz, ROI, EVA oder CFROI) des Rechnungswesens. Diese, aus den jeweiligen Jahresabschlüssen, erhobenen Kennzahlen weisen jedoch einige erhebliche Nachteile auf, die im Folgenden kurz diskutiert und gelöst werden sollen.[41]
Der anfänglich diskutierte Shareholder Value-Ansatz basiert auf der Ausrichtung unternehmerischer Aktivitäten im Rahmen der Vermögenssteigerung der Anteileigner. Dabei werden nur die zukünftigen Rückflüsse als relevant erachtet. Bei der Berechnung von variablem Risikoentgelt, wie bspw. Bonuszahlungen wird hierbei aber gar nicht eingegangen. Die Kennzahlen sind aus der Vergangenheit und ein Risikoentgelt kann so nur schwierig an zukünftige Ziele gebunden werden. Ebenso wird den langfristigen Zielen keine Rechnung getragen, da die Kennzahlen und damit auch das Risikoentgelt immer nur an jährlich oder unterjährig periodisierten Abschnitten ausgerichtet sind – deshalb nennt man sie auch kurzfristige Incentives. Der nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung und Risikoreduzierung der in Abschnitt 2.2.2 beschriebenen Principal-Agent-Problematik wird hier folglich kein Wert beigemessen.[42]
[...]
[1] Grimm, 2007, S.1.
[2] Jäger DStR 1999, S. 28.; Kau/Leverenz, BB 1998, S. 2269.; Legerlotz/Laber, DStR 1999, S. 1658.
[3] Jäger DStr 1999, S. 28.; Kau/Leverenz BB 1998, S. 2269.
[4] Jäger DStr 1999, S. 28.; Kau/Leverenz BB 1998, S. 2269.; Bernhard/Witt, ZfB 1997, S. 85, 87, 89.; Groh, DB 2000, S. 2153.; Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 215-216.; Mülbert, ZGR 1997, S. 129, 133.
[5] Stiegel, 2007, S. 53.; Jäger DStr 1999, S. 28.; Kau/Leverenz BB 1998, S. 2269.
[6] Aha, BB 1997, S. 2225.; Kohler, ZHR 161 (1997), S. 246, 254, 260.
[7] Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453.; Kohler, ZHR 161 (1997) , S. 246, 258.; Schwarz/Michel, BB 1998, S. 489, 491.
[8] Lingemann/Diller/Mengel, NZA 2000, S. 1191-1193.
[9] Lingemann/Diller/Mengel, NZA 2000, S. 1191-1193.; Busch, BB 2000, S. 1294-1296.; Stiegel, 2007, S. 54.
[10] Busch, BB 2001, S. 1469-1471.; Lingemann/Diller/Mengel, NZA 2000, S. 1190-1191.; Jäger DStr 1999, S. 28.
[11] Aha, BB 1997, S. 2225.; Kohler, ZHR 161 (1997) , S. 246, 254.; Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 215.
[12] v. 27.4.1998, BGBl. I 1998, S. 786.
[13] Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich.
[14] Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 215-216.; Mülbert, ZGR 1997, S. 129-135.
[15] Mülbert, ZGR 1997, S. 129-135.; Busse von Colbe, ZGR 1997, S. 271, 284.; Werder, ZGR 1998, S. 69-71.
[16] Busse von Colbe, ZGR 1997, S. 271, 284.
[17] Busse von Colbe, ZGR 1997, S. 271, 274; Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 214, 235.; Werder, ZGR 1998, S. 69, 87.
[18] Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 214, 235.; Bernhard/Witt, ZfB 1997, S. 85, 94.; Werder, ZGR 1998, S. 69, 87.; Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453, 456.
[19] Prinzipale = Eigentümer/Anteilseigner.
[20] Agenten = angestelltes Management.
[21] großzügige Spenden für künstlerische oder sportliche Zwecke.
[22] Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453-455.; Menichetti, DB 1996, S. 1688.
[23] Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453-454.; Menichetti, DB 1996, S. 1688.
[24] Menichetti, DB 1996, S. 1689.; Mülbert, ZGR 1997, S. 129-132.; Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453-456.
[25] Beispielhaft seien hier das simulierte Aktienoptionsprogramm von SAP „Star“ sowie die virtuellen Aktien der Daimler-Chrysler AG und der Lufthansa AG genannt.
[26] Feddersen, ZHR 161 (1997), S. 269, 285.
[27] Feddersen, ZHR 161 (1997), S. 269, 286.; Friedrichsen, 2000, S. 14.
[28] Vgl. Grattenthaler (2007), S.209-212; Schmeisser (a) et al. (2004), S.10
[29] Vgl. Schmeisser (a) et al. (2004), S.10f.
[30] Vgl. Blettner et al. (1995), S.2
[31] Vgl. Grattenthaler (2007), S.212-216
[32] Vgl. Schneider/Zander (2001), S.12-16
[33] Vgl. Schneider/Zander (2001), S.12-14
[34] Vgl. Schneider/Zander (2001), S.12f.
[35] Vgl. Blettner et al. (1995), S.24 u. Harrer (2000), S.3
[36] Vgl. Blettner et al. (1995), S.25f.; Schneider/Zander (2001), S.149f.
[37] Vgl. Blettner et al. (1995), S.24f.; Schneider/Zander (2001), S.150f.
[38] Vgl. Schneider/Zander (2001), S.149, 163ff., 223f.
[39] Vgl. EStG §15
[40] Vgl. Grattenthaler (2007), S.182
[41] Vgl. Grattenthaler (2007), S.216f.; Schmeisser (a) et al. (2004), S.11f.
[42] Vgl. Bleicher (1992), S.16; Schmeisser (a) et al. (2004), S.12