Der ältere Mitarbeiter im Unternehmen

Probleme der Gleichbehandlung und Implikationen für das Personalmanagement


Studienarbeit, 2007
49 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit
1.1. Einleitung
1.2. Aufbau

2. Altersdiskriminierung
2.1. Begriffsbestimmung
2.1.1. Der „ältere Mitarbeiter“
2.1.2. Die Altersdiskriminierung
2.2. Ursachen
2.2.1. Vorurteile der Personalmanager
2.2.2.1. Mangelnde Qualifikation bzw. Leistung
2.2.2.2. Fehlende Motivation und Veränderungsbereitschaft
2.2.2.3. Hoher Kostenfaktor
2.2.2.4. Gesundheitliche Probleme
2.2.2. Früher vorherrschendes Verständnis im Sinne des Defizit-Modells
2.3. Problemfelder
2.3.1. Wertschätzung
2.3.2. Altersteilzeit/Frührente
2.3.3. Arbeitsumfeld
2.3.4. Fortbildungsmaßnahmen

3. Implikationen für das Personalmanagement
3.1. Leistungspotenziale älterer Mitarbeiter
3.1.1. Kompensationsmodell
3.1.2. Humankapitaltheorie
3.1.3. Empirische Studienergebnisse
3.2. Handlungsempfehlungen im Rahmen eines altersbezogenen Diversity Managements
3.2.1. Änderung der Einstellung von Managern
3.2.2. Stärkung der Bedeutung des Mitarbeitergesprächs
3.2.3. Partizipatives Wissensmanagement und Kompetenzmanagement
3.2.4. Altersgemischte Arbeitsgruppen
3.2.4.1. Altersgemischte Gruppen im Allgemeinen
3.2.4.2. Zwei Ausgestaltungsformen
3.2.4.2.1. Know-how-Tandem
3.2.4.2.2. Reverse-Mentoring
3.2.5. Aufgaben- und Positionswechsel
3.2.6. Teilzeitarbeit anstatt Rente
3.2.7. Anpassung der Weiterbildungsmaßnahmen

4. Rechtslage
4.1. In anderen Ländern
4.2. In Deutschland

5. Zusammenfassung
5.1. Kritische Anmerkung
5.2. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilnahme an beruflicher Weiterbildung

Abbildung 2: Definition Human-Capital

Abbildung 3: Hilfreiche Strategien, um 45+ besser für berufsbezogene Weiter- bildung zu erreichen

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

1.1. Einleitung

In Zeiten des demographischen Wandels gibt es eine erhebliche Veränderung der Altersstrukturen, auch auf dem Arbeitsmarkt (Buck, 2004b). Durch die höhere Lebenserwartung und die sinkende Geburtenrate, die in der Bundesrepublik Deutschland schon seit den 60iger Jahren rückläufig ist (Regnet, 2004), wird die Anzahl älterer Menschen steigen (Rubin, 2006). Eine Änderung der Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen soll hauptsächlich von 2000 – 2020 geschehen, so dass es mehr über 50-Jährige als unter 30-Jährige Erwerbstätige geben wird (Buck, 2004a, 2004b; Remery, Henkens, Schippers & Ekamper, 2003).

Tabelle 1: Die demografische Entwicklung der Erwerbspersonen (in %)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus „Alternde Belegschaften und betriebliche Handlungsoptionen“ (S. 11) von H. Buck, 2004, in Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter, Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. Copyright 2004 by W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co KG. Wiedergabe mit Genehmigung.

Zurzeit liegt das Durchschnittsalter in Betrieben noch zwischen 38 und 42 Jahren (Adenauer, 2002), doch bei weiter schrumpfenden Märkten und steigender Produktivität wird die Zahl der Neueinstellungen weiterhin niedrig bleiben (Buck, 2004b). Die oben abgebildete Tabelle zeigt deutlich, dass die Zunahme von Älteren im Arbeitskräfteangebot weniger sprunghaft, sondern vielmehr kontinuierlich stattfindet. Die „Baby-Boomer“-Generation[1] altert, so dass sich die Unternehmen ab 2010 (siehe Phase 3 Tabelle 1) mit einem steigenden Durchschnittsalter konfrontiert sehen, das Erwerbspersonenpotenzial folglich altert (Lachmayr, 2006; Regnet, 2004). Eine derartige Veränderung der Altersstrukturen von Erwerbstätigen und Belegschaften ist in Unternehmen besonders problematisch (Neubauer, 2001), so dass es schon heute nötig ist, Konzepte im Umgang mit alternden Belegschaften zu entwickeln, um nicht an Innovationskraft und Leistungsfähigkeit zu verlieren (Buck, 2004b). Dennoch nehmen viele Unternehmen diese Entwicklung noch gar nicht richtig wahr (Adenauer, 2002; Lachmayr, 2006; Remery et al., 2003) und fokussieren sich auf kurzfristige Probleme wie eine zu hohe Lohnkostenbelastung, schwierige Fachkräftebeschaffung oder einen zu hohen Personalbestand (Papies & Wahse, 2002).

Generell scheint in Deutschland die Einstellung zu älteren Mitarbeitern ein noch relativ unerforschtes Gebiet zu sein, gerade was eine eventuelle Altersdiskriminierung betrifft. Deutschsprachige Studien erscheinen primär in den letzten Jahren. Es gibt vielmehr Handbücher zur demographischen Entwicklung im Allgemeinen und welche generellen Auswirkungen sie auf dem Arbeitsmarkt hat. In anderen Ländern jedoch wie England, den USA, Australien und auch Teilen Asiens ist dieses Problem der Altersdiskriminierung schon wesentlich früher untersucht worden.[2] Dies beweist aber auch, dass es sich nicht um eine länderspezifische, sondern um eine länderübergreifende, auf der ganzen Welt vorhandene Problematik handelt.

Ein anderer Aspekt, den man bedenken muss und der die genannte Entwicklung verstärkt, ist die Verlängerung der Lebensarbeitszeit durch Initiativen des Gesetzgebers (Regnet, 2004), um die Rentenkassen zumindest ansatzweise zu füllen. Manche würden auch gerne länger arbeiten, weil sie Spaß an ihrer Arbeit haben. Andere müssen noch weiterarbeiten, um ihre Familien ernähren zu können (Martinez & Kleiner, 1993), da die Altersversorgung heutzutage nicht mehr ausreicht, um die finanzielle Sicherheit, die man erwartet hatte, zu gewährleisten (Engleman & Kleiner, 1998; Rubin, 2006).

In Anbetracht der Tatsache, dass es nun bald immer mehr ältere Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt geben wird und diese auch genötigt sind, länger zu arbeiten, ist es umso widersprüchlicher, dass eine Altersdiskriminierung vorhanden und gesellschaftlich weitläufig akzeptiert ist. Im Gegensatz zu ihr sind Benachteiligungen aufgrund des Geschlechts und der Rasse alltäglich bekannt, viel diskutiert und gesellschaftlich nicht akzeptabel (Rehberg, o.J.). Doch auch die benachteiligende Behandlung älterer Menschen tritt häufiger auf als man denkt. Besonders problematisch daran ist, dass die Altersdiskriminierung in der Gesellschaft so ansässig ist, dass sie wesentlich schwerer zu entdecken ist (Rupp, Vodanovich & Credé, 2006). Denn sie kann sowohl auf direktem als auch auf indirektem Weg erfolgen (Stoney & Roberts, 2003). Man beachte allein schon den alltäglichen Sprachgebrauch: alter oder älterer Mensch, Ruhestand, Vorruhestand und andere. Diese Worte sind schon in sich negativ besetzt (Macnicol, 2006), indem sie negative Assoziationen wie Krankheit, Schwäche, kein gutes Leistungsvermögen hervorrufen. Dennoch verwendet man sie ganz selbstverständlich ohne sich darüber im Klaren zu sein, was sie aussagen.

1.2. Aufbau

Diese Arbeit beschäftigt sich nun mit dem Problem der Diskriminierung älterer Menschen in Unternehmen; setzt somit voraus, dass die ältere Person schon beschäftigt ist und nicht auf der Suche nach einem Arbeitsplatz. Dabei werden zunächst die Begriffe des älteren Mitarbeiters und der Altersdiskriminierung näher beleuchtet. Danach wird auf mögliche Ursachen, wie vorhandene Vorurteile, eingegangen und die einzelnen Problemfelder, in denen sich die Diskriminierung äußert bzw. äußern kann, dargestellt. Ferner werden Ergebnisse von Studien dargelegt, die sich mit der tatsächlichen Leistungsfähigkeit ältere Mitarbeiter befasst haben und viele Vorurteile als haltlos enttarnen. Auf Grundlage dessen werden Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement gegeben, die darauf hin arbeiten, den älteren Mitarbeiter besser in die Unternehmensstrukturen einzubinden und ihn, seinen Fähigkeiten entsprechend, zu nutzen. Des Weiteren wird noch kurz auf die vorhandene Rechtslage in ein paar ausgewählten Ländern und speziell in Deutschland eingegangen. Am Ende erfolgt eine Zusammenfassung des Ganzen.

2. Altersdiskriminierung

2.1. Begriffsbestimmung

2.1.1. Der „ältere Mitarbeiter“

Zuerst gilt es zu klären, was unter dem Begriff des „älteren Mitarbeiters“ zu verstehen ist. Eine einheitliche Definition lässt sich in der Literatur nicht finden, vielmehr stößt man auf unterschiedliche Altersangaben.

Historisch gesehen wurde der Begriff „älterer Mitarbeiter“ benutzt, um Menschen über 50 Jahre (Stoney & Roberts, 2003) oder 55 Jahre (Finkelstein, Burke & Raju, 1995) zu definieren. Man nannte dies auch das „third age“ (Taylor & Walker, 1998), das die dritte 25-Jahres-Periode des Lebens repräsentierte, also die Jahre 51 bis 75. Mittlerweile gelten aber schon Arbeitnehmer/-innen ab dem Alter von 45 Jahren, d.h. mit Beginn der zweiten Hälfte des Berufslebens als „älter“ (Chiu, Chan, Snape & Redman, 2001; Hassell & Perrewe, 1995; Kluge, 2006). Bei der von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. herausgegebnen Praxisedition (2004) zur Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter wird die Grenze hingegen schon ab 40 aufwärts gesehen.

Mittlerweile gilt es zusätzlich das betreffende Berufsfeld zu beachten. Bei den Top-Managern beginnt das „älter“ sein erst später (Birkner, 2004), da man diese Stellung erst mit einer gewissen Berufserfahrung und somit auch erst mit einem gewissen Alter erreichen kann. Teilweise ist danach noch ein Wechsel in den Vorstand möglich, wobei Alter eben nicht als „verbraucht“, sondern vielmehr als Erfahrung angesehen wird (Kluge, 2006). In der IT-Branche – als genaues Gegenteil dazu – ist der Mitarbeiter schon ab dem Alter von 30 oder 35 Jahren ein „älterer Mitarbeiter“ (Adenauer, 2002), da dort besonders auf junge, kreative Köpfe und Innovation gesetzt wird. Im Baugewerbe gelten 40-jährige als alt, da viele Maurer oder Bauarbeiter mit dem Alter ihre körperlichen Kräfte schon verbraucht haben. Ähnlich sieht es in der Fernsehbranche aus, wo man hauptsächlich junge und attraktive Leute sieht, was dazu führt, dass viele Frauen, wenn sie auf Jobsuche sind, ihr wahres Alter verbergen und ein jüngeres angeben (Engleman & Kleiner, 1998).

Aus diesen unterschiedlichen Erkenntnissen lässt sich schließen, dass Alter relativ zu sehen ist, vor allem wenn man bedenkt, dass es keine generelle Kongruenz von kalendarischem Alter und Persönlichkeitsmerkmalen gibt (Adenauer, 2002). Eine Kombination von Alter und eine ihm zugeschriebene Eigenschaft lassen sich nicht verallgemeinern. Jeder Mensch ist anders, was sich auch in den Berufsgruppen äußert. Ein Politiker kann gerade im Alter Hervorragendes leisten, während ein Sportler mit 30 eher schon ausgedient hat. Dies fällt auch auf, wenn man sich vor Augen hält, dass man manche Menschen mit 40 als alt empfindet, weil sie einen passiven, trägen Eindruck machen und wenige Interessen zeigen. Eine Person, die mit 60 hingegen noch aktiv ist, ihr Leben frei gestaltet und sich für aktuelle Geschehnisse interessiert, wird oft noch als jung empfunden.

So lässt sich feststellen, dass eine Definition des „älteren Mitarbeiters“ äußerst schwierig ist und man muss im Folgenden bedenken, dass es auf die Sichtweise ankommt und nicht generell jeder ab 50 oder 30 davon erfasst wird.

2.1.2. Die Altersdiskriminierung

Fraglich ist nun, was unter der Altersdiskriminierung selbst zu verstehen ist. Hierbei geht der Autor primär auf den englischen Sprachgebrauch ein, der differenzierter ist und zwischen „age bias“, „ageism“ und „age discrimination“ unterscheidet, wobei die ersten beiden Ausdrücke dasselbe meinen.

Butler definierte 1987 „ageism“ in der Art, dass es die systematische Stereotypisierung und Diskriminierung gegen Menschen aufgrund ihres Alters beschreibt (zitiert nach Braithwaite, Lynd-Stevenson & Pigram, 1993). Braithwaite et al. (1993) werden ausführlicher und fassen es als „negative attitudes to the elderly and to the ageing process and . . . negative stereotypes regarding the capabilities and sociability of older adults“ zusammen.

Mit der Zeit ist man jedoch von Butlers Definition etwas abgekehrt und formuliert allgemeiner, nicht mehr nur auf alte Menschen bezogen, wie z.B. Bytheway und Johnson (1990):

1. Ageism is a set of beliefs originating in the biological variation between people and relating to the ageing process.
2. It is in the actions of corporate bodies, what is said and done by their representatives and the resulting views that are held by ordinary ageing people, that ageism is made manifest.” (zitiert nach Bytheway, 1995, p. 34)

Man könnte es auch als ein zusammengesetztes Set aus Wahrnehmungen und Handlungen, das in Worte ausgedrückt und im gesellschaftlichen Zusammenhang gefestigt ist, beschreiben (Braithwaite, 2002).

Eine Unterscheidung von „ageism“ und „age discrimination“ gestaltet sich nun als sinnvoll (Macnicol, 2006) und lässt sich nach Branine und Glover (1997) so erklären, dass ersteres eine Art Vorurteil ist, welches das Lebensalter erniedrigt, indem man Urteile über Leute formuliert. Letzterer Begriff basiert auf solchen Vorurteilen und ist die Handlung, die daraus resultiert (ähnlich auch Bytheway, 1995).Solche Handlungen sind beispielsweise Entlassungen, geringe Bezahlungen oder Verweigerung von Aufstiegsmöglichkeiten (Snape & Redman, 2003).

Im deutschen Sprachgebrauch geht es nur um die Altersdiskriminierung. Eine weitere Aufteilung wie im Englischen gibt es nicht. Eine Definition lässt sich beispielsweise vom schweizerischen Forschungsprojekt zur Altersdiskriminierung finden:

Altersdiskriminierung liegt vor, wenn Menschen aufgrund ihres Lebensalters Benachteiligungen erfahren oder erfahren würden. Altersdiskriminierung beinhaltet folgende Prozesse:

(a) Etikettierung, d.h. Zuordnung einer Person zu einer Altersgruppe
(b) Stereotypisierung, d.h. die negative Bewertung von Eigenschaften einer Personengruppe
(c) Diskriminierung, d.h. das negative Verhalten gegenüber Personen aufgrund zugeordneter stereotyper Eigenschaften (http://www.alters-diskriminierung.ch/index.php?id=32, abgerufen am 20.09.2007)

Demnach kann Altersdiskriminierung in unterschiedlichen Formen und in jeder Lebenssituation vorkommen. Grundsätzlich kann folglich jeder Mensch, unabhängig von seinem Lebensalter, Altersdiskriminierung erleben (Braithwaite et al., 1993; Bytheway, 1995), wobei aber insbesondere älter Menschen betroffen sind (Rehberg, o.J.). Diese vermag bestimmte Gruppen vom Zugang bestimmter Quellen und Möglichkeiten auszuschließen, die andere wiederum genießen ((Braithwaite, 2002; Lucas, 1993).

2.2. Ursachen

Es gilt nun, die möglichen Ursachen für die Diskriminierung älterer Mitarbeiter aufzuzeigen. Eine Hauptursache sind der bestehende Mangel an Wissen über diese und die daraus resultierenden Vorurteile über ihre Bedürfnisse und Leistungsfähigkeit (Anonymous, 1995). Diese Vorurteile basieren selbst nun auf einem gewissen allgemeinen Verständnis von älteren Menschen in der Gesellschaft und aus vorangegangen Arbeitsbedingungen. Darauf wird im zweiten Unterpunkt eingegangen.

2.2.1. Vorurteile der Personalmanager

Die Vorurteile über ältere Mitarbeiter sind ein großes Problemfeld, mit dem sich jeder auseinandersetzen muss. Sie beruhen auf einer Stereotypisierung. Nach Rehberg (o.J.) sind Stereotype negative oder aber auch positive Eigenschaften, die mit etikettierten[3] Unterschieden verknüpft werden und einen emotionalen Gehalt haben. Diese Zuordnung geschieht meist automatisch und ermöglicht extrem schnelle Entscheidungen, durch die die Handlungsfähigkeit aufrechterhalten bleibt.

Generell lässt sich sagen, dass es keine signifikanten Unterschiede zwischen der Beurteilung von Frauen und Männern oder des Alters der Befragten gibt (Hassell & Perrewe, 1995). Auffällig ist jedoch, dass jüngere Arbeitnehmer, die häufig bei ihrer Arbeit in Kontakt mit älteren Kollegen kommen bzw. mit solchen zusammenarbeiten, ein eher positiveres Bild haben als solche, bei denen der Kontakt gering ausfällt. Auch ist bei Untersuchungen über solche Vorurteile herausgefunden worden, dass ältere Arbeiter eine positivere Einstellung zu älteren Arbeitern haben als jüngere (Bird & Fischer, 1986; Remery et al., 2003). Dies lässt sich eventuell mit der „in-group-bias“-Hypothese (Finkelstein et al., 1995, p. 656) begründen, wobei Befragte andere, die ihnen ähnlich sind, positiver bewerten. Ältere Menschen könnten somit andere Ältere günstiger beschreiben, um eine positive soziale Identität als Mitglied dieser Gruppe beizubehalten (Chiu et al., 2001). Des Weiteren fiel auf, dass ältere Vorgesetzte ein immer stärker negativ geprägtes Bild von älteren Mitarbeitern haben als etwas jüngere Vorgesetzte (Hassell & Perrewe, 1995; Lyon & Pollard, 1997).

2.2.2.1. Mangelnde Qualifikation bzw. Leistung

Man könnte meinen, es gäbe eine pauschale Zuschreibung von Attributen. Jung wird gleichgesetzt mit aktuellem Wissen und Innovationsfähigkeit und alt mit veraltetem Wissen und Erfahrung (Birkner, 2004). Es wird auch angegeben, dass Ältere nicht mehr die Geschicklichkeit haben wie ihre jüngeren Kollegen (Anonymous, 2005). Nach Magd (2003) glauben Arbeitgeber, dass die Arbeitsleistung mit zunehmendem Alter abnimmt und ihre Mitarbeiter beispielsweise langsamer darin sind Entscheidungen zu treffen (Regnet, 2004). Ferner soll es ihnen an Kreativität mangeln, sie seien zu vorsichtig und hätten nicht mehr viel Leistungspotential in sich (Taylor & Walker, 1998; Walker, 2001). Auch Stoney und Roberts (2003) beschreiben einen wahrgenommenen Leistungsabfall. Ihre Fähigkeit, den Beruf ordnungsgemäß auszuführen würde von der reduzierten körperlichen Fähigkeit oder verminderter geistiger Schnelligkeit beeinträchtigt.

Folge von derartigen Einstellungen ist, dass Mitarbeiter über 40 Jahren wenig Gelegenheit haben, an Innovationsprojekten mitzuarbeiten, sondern vielmehr für die Pflege bestehender Software oder Produkte eingesetzt werden. Dies führt zum Teufelskreis: Je weniger ältere Mitarbeiter an innovativen Projekten mitarbeiten, desto mehr verfestigt sich der Eindruck, sie seien dazu nicht in der Lage. Aus diesem Grund erhalten sie noch weniger Chancen, sich zu beweisen (Birkner, 2004).

2.2.2.2. Fehlende Motivation und Veränderungsbereitschaft

Weit verbreitet ist auch der Glaube, dass ältere Mitarbeiter nicht bereit seien, Veränderungen mitzugehen, sie seien unflexibel (Anonymous, 2005; Anonymous, 1995; Birkner, 2004; Regnet, 2004) und sollen sich zudem nur schwer motivieren lassen (Cofer, 1998). Ihre Motivation sei hauptsächlich darauf gerichtet, möglichst schnell in Frührente zu gehen und sich bis dahin im Unternehmen nicht mehr anzustrengen (Walker, 2001). Sie seien, unkreativ, weniger anpassungs- und entwicklungsfähig sowie vor allem unproduktiver (Anonymous, 2005; Chiu et al., 2001; Kluge, 2006; Rosen, 1978). Remery et al. (2003) sagen sogar aus, dass Ältere sich Veränderungen widersetzen und Altern somit negative Konsequenzen für die Adaptierung neuer Technologien hat. Nach Rosen (1978) glaubt man auch, dass es schwieriger sei sie fortzubilden und ihnen neue Ideen und Konzepte näher zu bringen. Das Vergessen neu erworbenen Wissens sei gerade bei ihnen sehr wahrscheinlich.

Hierbei sollte man beachten, dass die Mitarbeiter nicht von Anfang an so gewesen sein müssen. Ständige Wechsel von Management und Strategien führen oft dazu, Abwartende und Zyniker heranzubilden (Birkner, 2004). Eine andere Alternative für diese Reaktion ist, zwar fachlich hoch qualifizierte, jedoch persönlich unreife junge Führungskräfte einzustellen.

2.2.2.3. Hoher Kostenfaktor

Einen weiteren Punkt unter den Vorurteilen bildet der Kostenfaktor. Ältere Mitarbeiter werden im Vergleich zu jüngeren als zu teuer angesehen (Cofer, 1998; Sargeant, 2004). Man könnte auch sagen, dass eine Steigerung des Durchschnittsalters im Unternehmen direkt mit höheren Personalkosten assoziiert wird (Remery et al., 2003). Tatsache ist, dass ältere Mitarbeiter im Vergleich zu einem frisch eingestellten Jungen auf demselben Jobniveau ein wesentlich höheres Gehalt beziehen und damit in den Augen der Personalmager, das Unternehmen nur unnötig viel Geld kosten (Patel & Kleiner, 1995). Gerade wenn sich ein Unternehmen einem harten Wettbewerb ausgesetzt sieht, ist häufig die Lösung, Kosten zu senken. Der einfachste Weg ist hierbei, Human Ressourcen zu reduzieren. Bei der Frage, wem gekündigt werden soll, wird aufgrund des augenscheinlich hohen Kostenfaktors schnell auf den älteren Mitarbeiter zurückgegriffen.

Des Weiteren sind die Besitzstände der älteren Mitarbeiter aufgrund gesetzlicher bzw. tariflicher Regelungen (so z.B. in Deutschland) unantastbar, so dass Unternehmen darauf zurückgreifen, hauptsächlich junge, gut ausgebildete und noch formbare Mitarbeiter einzustellen, die zudem geringere Gehaltsvorstellungen haben (Birkner, 2004; Regnet, 2004).

2.2.2.4. Gesundheitliche Probleme

Letztlich ist ein weit verbreitetes Vorurteil, dass ältere Arbeitnehmer größere gesundheitliche Probleme haben als jüngere (Anonymous, 2005) und damit höhere Fälle von Krankmeldungen verursachen (Stoney & Roberts, 2003). Sie seien somit länger abwesend (Remery et al., 2003). Auch steige die Anfälligkeit für Unfälle (Cofer, 1998). Ferner wird nach Lucas (1993) auch behauptet, dass sie zu langsam und zerstreut seien. Letztlich wird in diesem Zusammenhang noch erwähnt, dass sie keine harte physische Arbeit mehr verrichten können (Taylor & Walker, 1998).

2.2.2. Früher vorherrschendes Verständnis im Sinne des Defizit-Modells

Vor noch nicht allzu langer Zeit sah die Arbeit an sich noch anders aus. Handwerkliche Tätigkeiten bestimmten den Hauptteil der Berufe, was mit viel körperlicher Arbeit verbunden war. Aber auch Fließbandarbeiter ließen im Alter mit ihrer Leistungsfähigkeit nach, wobei man diese jedoch leichter ersetzen konnte.

Zu dieser Zeit galt das Defizit-Modell, wobei Alter mit Verfall und Abbau von körperlichen und geistigen Kräften gleichgesetzt wurde (Adenauer, 2002). Man nahm an, dass alle Menschen in gleicher Weise altern und dass sie im Laufe des Lebens immer zu leisten imstande sind (Regnet, 2004). Es handelte sich um eine rein negative Betrachtungsweise, welche bis ca. 1990 galt. Daraus verfestigte sich das negative Zuschreibungsmuster immer mehr und es gab eine entsprechende, aufgrund dieser Annahme auch einzig konsequente, Personalpolitik (Adenauer, 2002). Das Alter wurde als zentrales Kriterium und Problem definiert, sodass man dementsprechend versucht hat, die Belegschaft zu verjüngen (Regnet, 2004). Die vorhandenen Vorurteile zeigen jedoch, dass es anscheinend immer noch ein entsprechendes Bild und auch Personalpolitik gibt, die zu diversen Problemen führt, denen der ältere Mitarbeiter im Unternehmen zu begegnen hat.

2.3. Problemfelder

Die oben genannten Vorurteile sind hauptsächlich Ursache für die Altersdiskriminierung älterer Mitarbeiter. Wie sich diese äußern und in welchen Bereichen sie sich primär kristallisieren, wird im Folgenden erörtert.

2.3.1. Wertschätzung

Mittlerweile gehört es zum Alltag vieler Älterer in Unternehmen, dass das bisher Geleistete und die dabei gewonnene Erfahrung nicht richtig geschätzt werden. Man merkt, dass in der Praxis theoretisches Wissen höher gewürdigt wird als Erfahrungswissen (Regnet, 2004). Dies scheint widersprüchlich, wo doch in Reden und Publikationen das Erfahrungswissen als unverzichtbar dargestellt wird. Dennoch lässt der geringe Anteil Älterer in Unternehmen und der Druck auf diese, in Altersteilzeit zu gehen, auf ein anderes Bild schließen. Dies hat zum einen mit dem schnellen Wandel zu tun, bei dem alte Erfahrungen nicht als förderlich angesehen werden. Zum anderen spielt die persönliche Beziehung zwischen jungen Führungskräften und älteren Mitarbeitern eine Rolle (Birkner, 2004). Jungen Führungskräften mag es schwer fallen, Ältere, da sie selbstbewusster und in ihren Ansichten weniger formbar sind, von ihren Vorstellungen zu überzeugen oder mit diesen Kritikgespräche zu führen (Regnet, 2004). Es entsteht ein angespanntes Arbeitsverhältnis.

Weitere Merkmale einer geringen Wertschätzung sind nach Johnson und Neumark (1997), dass ältere Mitarbeiter teilweise ein feindliches Arbeitsumfeld erfahren und sogar zu weniger lukrativen Arbeitsplätzen zurückgestuft werden. Ältere Mitarbeiter seien immer weniger notwendig, um erfolgreich zu sein (Patel & Kleiner, 1995). Dies steht im Gegensatz zu dem Teil unserer Geschichte, wo es einer der meistgebräuchlichen Methoden war, Jüngere anzulernen, indem sie einem Älteren zugewiesen wurden, um von ihm die nötigen Fertigkeiten zu erlernen. Damals galt diese Methode als noble Tradition.

2.3.2. Altersteilzeit/Frührente

Auch der Bereich der Altersteilzeit und Frührente ist problematisch. Normalerweise war es für einen 55-Jährigen üblich, noch ca. 10 Jahre im Beruf zu bleiben, um dann mit 65 Jahren das Rentenalter erreicht zu haben. Obwohl das Rentenalter heute auf 68 oder noch älter gestiegen ist, sind es gerade die Menschen in der Altersgruppe 55 bis 64, die in die Frührente gehen müssen (Bové, 1987; Johnson & Neumark, 1997) oder, wenn es um die Verringerung des Personalbestandes im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen geht, sind dies die ersten, die entlassen werden (Adenauer, 2002; Coleman, 2000; Patel & Kleiner, 1995). Dies wird schon lange praktiziert, um Personalkosten zu reduzieren und macht es einfacher, etablierte Arbeiter zu ersetzen (Lyon & Glover, 1998) oder die Größe der Belegschaft zu kontrollieren (Taylor & Walker, 1998). Frührente wird dabei mit dem Nutzen assoziiert, dass man eine zwangsläufige Freisetzung unter jüngeren Mitarbeitern vermeiden kann. Auch die Tatsache, dass ein jüngerer Mitarbeiter oftmals nur die Hälfte seines älteren Ebenbildes verdient, öffnet die Tür zu der Vorstellung, dass es lohnender ist, zwei jüngere zum Preis eines älteren Mitarbeiters einzustellen (Patel & Kleiner, 1995). Dieser Weg, Arbeitskräfte zu kürzen, ist nicht nur hier in Deutschland, sondern auch in anderen Ländern, wie beispielsweise in Großbritannien und Amerika, üblich (Branine & Glover, 1997).

Ein anderer Aspekt ist die Altersteilzeit, in die viele der älteren Mitarbeiter gedrängt werden (Martinez & Kleiner, 1993; Sargeant, 2004; Yearta & Warr, 1995). Obwohl die gesetzlich vorgegebenen Altersbestimmungen für die Rente nicht eingehalten werden müssen und manche Unternehmen auch ihren Mitarbeitern die Wahl des Renteneintritts überlassen, so behalten sich viele das Recht selbst vor, Ältere in Rente zu schicken (Taylor & Walker, 1998). Dies mag für manche ein eleganter Ausstieg aus dem Berufsleben sein, gerade bei persönlichen oder gesundheitlichen Gründen (Adenauer, 2002). Für andere ist es vielmehr eine Demütigung, dass ihr Wissen und ihre Erfahrung nicht mehr benötigt werden, vor allem wenn sie noch weiter arbeiten wollen oder auf das Geld angewiesen sind.

Ein guter Indikationsfaktor für eine derartige Vorruhestandspolitik, wie sie vor allem in Deutschland und Frankreich herrscht, ist die geringe Beschäftigungsquote der 55-64-Jährigen. Diese liegt bei unter 50% (Bosch & Schief, 2005).

[...]


[1] Die „Baby-Boomer“ sind die geburtenstarken Jahrgänge, die etwa zischen 1945 und 1965 geboren sind. (Rühl, 2004, S. 75).

[2] Vgl. beispielsweise die Arbeiten von Rosen (1978), Bové (1987), Bratihwaite, Lynd-Stevenson & Pigram (1993), Lucas (1993). Bytheway (1995), Kumashiro (2000).

[3] Etikettierung als Zuordnung von Personen zu verschiedenen Gruppen. Sie beruht auf Vereinfachungen (ebenfalls nach Rehberg).

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Der ältere Mitarbeiter im Unternehmen
Untertitel
Probleme der Gleichbehandlung und Implikationen für das Personalmanagement
Hochschule
Universität Bayreuth  (Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Lehrstuhl für Personal- und Führungslehre)
Note
1,7
Jahr
2007
Seiten
49
Katalognummer
V122043
ISBN (eBook)
9783640273362
ISBN (Buch)
9783640273638
Dateigröße
630 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiter, Unternehmen
Arbeit zitieren
Anonym, 2007, Der ältere Mitarbeiter im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122043

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