Die Diplomarbeit behandelt das Auftreten und in weiterer Folge die Vermeidung von Risiken in Outsourcing Entscheidungen. Die Arbeit zielt darauf ab, die verschiedensten Risiken und Gefahren - welche während des Entscheidungsprozesses vorkommen können - zu kategorisieren, bzw. einzuordnen. Des Weiteren wird darüber diskutiert, wie man mit den auftretenden Risiken umgeht und wie man diese adäquat einschätzt und evaluiert. Da Risiken im Outsourcing nahezu alle funktionalen Bereiche eines Unternehmens betreffen können, ist der richtige Umgang mit diesen entscheidend, besonders wenn es darum geht, negative Konsequenzen vom Unternehmen abzuhalten. Der Autor hat sich zum Ziel gesetzt, alle vorhandenen, bzw. relevanten Informationen über Outsourcing Risiken zusammenzutragen, zu reorganisieren und in geordnetem Kontext wiederzugeben, um dem Leser einerseits einen größeren Überblick über die Risiken im Outsourcing zu bieten und um ihn andererseits über effiziente Risikomanagementsysteme aufzuklären. Letztlich soll die Arbeit dem Leser gezielte Informationen über den richtigen Umgang mit den Geschäftspartnern vermitteln und ihn auf den Outsourcing Vorgang vorbereiten. Die Aufstellung der Risiken in Verbindung mit einigen aufschlussreichen Unternehmensstudien hat gezeigt, dass sich Risiken im Outsourcing Bereich durchaus unter Kontrolle bringen lassen. In manchen Fällen lassen sich Gefahren durch einen gezielten Einsatz von Präventivmaßnahmen sogar gänzlich ausschließen. Die Praxis hat gezeigt, dass man nicht den Fehler machen sollte und nur der Kostenvorteile wegen, die Auslagerung durchzuführen. Weiters sollte das Unternehmen sehr sorgfältig seine Outsourcing Partner auswählen. Ein ausgefeiltes Risikomanagement unterstützt den Prozess und dient als übergreifende Kontrollinstanz, welche sämtliche Risiken im Auge behält.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung und Problemstellung
1.1. Wissenschaftliche Aufgabenstellung
1.2. Gewählte Untersuchungsmethode
2. Analyse von Risikofaktoren
2.1. Strategic Risk – Strategische Risiken
2.1.1. Loss of critical skills or developing the wrong skills – Das Risiko Fähigkeiten zu verlieren, bzw. die falschen Fähigkeiten und Kompetenzen weiterzuentwickeln
2.1.2. Loss of cross-functional skills – Der Verlust von funktionsübergreifenden Fähigkeiten
2.1.3. Loss of control over supplier – Kontrollverlust über den Anbieter / Lieferanten
2.2. Lack of regulation – Das Fehlen von Regelungen und Bestimmungen
2.3. The risk of loosing the competitive edge – Der Verlust des Wettbewerbsvorteils
2.4. The risk of losing technology-based core competencies – Das Risiko technologie-basierte Kernkompetenzen zu verlieren
2.5. Loosing key skills and capabilities – Der Verlust von Qualifikationen und Fähigkeiten
2.6. Levelling-Out
2.7. Strategisches Outsourcing und das Risiko der Verbreitung (best practice)
2.8. Diffusion and Degradation Risk – Das Risiko der Verbreitung und der Verminderung
2.9. Appropriation Risk – Das Risiko der Aneignung
2.10. Information leakage – Der Verlust von Informationen
2.11. Choosing to outsource at the wrong time in a market’s evolution – Die Wahl eines ungeeigneten Zeitpunktes für Outsourcing Maßnahmen bezogen auf die aktuelle Marktsituation
2.12. Lack of information – Das Fehlen von Informationen
3. Risikomanagement bei Outsourcing Entscheidungen
3.1. Risikoeinschätzung, -bewertung und Risikomanagment
3.2. Management Ansätze
3.3. Risikodefinitionen
3.3.1. Endogenous and Exogenous Risk - Endogene und exogene Risiken
3.4. Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken am Beispiel Logistikoutsourcing
3.4.1. Spezifische Risiken im Bereich der Logistikauslagerung
3.4.1.1. The Possibility of Inefficient Management – Ineffizientes Management
3.4.1.2. Latent Information Asymmetry – Verborgene Informationsassymetrie
3.4.1.3. Loss of Logistics Innovative Capacity – Verlust der innovativen Kompetenz im Logistikbereich
3.4.1.4. Hidden Costs – Versteckte Kosten
3.4.1.5. Dependence on the Third Party Logistics Provider – Abhängigkeitsverhältnis zum 3PL Anbieter
3.4.1.6. Loss of Control over the Third Party Logistics Provider – Kontrollverlust über den 3PL Anbieter
3.4.2. Problems of Evaluating and Monitoring Third Party Logistics Provider Performance – Probleme mit der Evaluierung und Überwachung der Leistung von 3PLs
3.4.3. Conflicts of Firms Culture – Kulturelle Konflikte im Unternehmen
3.4.4. Risk Reduction Measures – Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken
3.4.4.1. Performance Indices for Logistics Outsourcing – Leistungsindizes für Logistikoutsourcing
3.4.4.2. Information Sharing Encouragement Mechanisms – Mechanismen zur Anregung des Informationsaustauschs
3.4.4.3. Suitable Performance Tactic - taktisches Leistungsmanagement
3.4.4.4. Customer Relationship Management – CRM
3.4.5. Abschließende Informationen und Konklusion der Studie
3.4.6. Boundary Spanners and external consultants – Der Einsatz externer Fachberater
4. Netzwerk- und Beziehungsmanagement
4.1. Choosing the right partner – Die Wahl des adäquaten Partners
4.2. Die Notwendigkeit von Kommunikation und Kollaboration
4.3. Die Ebenen des Vertrauens
4.4. Maßnahmen für die Vertrauensbildung
4.4.1. Präqualifikation
4.4.2. Handlungsempfehlungen für das Management
4.4.2.1. Relationship Management
4.4.2.2. Change Management
4.4.2.3. Risk Management
4.5. Risk Management for potential collaborators – Risikomanagement für potentielle Partner
4.5.1. Risikoerkennung
4.5.2. Beispiel aus der Praxis
4.5.3. Entwicklung des Risikomanagement Prozesses
4.6. Methoden zur Risikoabschätzung, -bewertung und –beurteilung
4.6.1. Abwägung zwischen Vertrauen und Risiken
4.6.2. Konklusion und abschließende Bemerkungen
4.7. Developing Confidence – Der Vertrauensaufbau am Beispiel Strategischer Allianzen
4.7.1. Der Faktor ‚Vertrauen’ (engl.: „Confidence“) in Partnerschaften
4.7.2. Der Faktor ‚Kontrolle’ in Partnerschaften (engl.: „control“)
4.7.3. Der Faktor ‚Vertrauen’ (engl.: trust)
4.7.4. Der Zusammenhang zwischen „trust“ and „control“
4.8. How to build up trust – Vertrauensbildung in strategischen Allianzen
4.8.1. Vertrauensbildung durch die Übernahme von Risiken
4.8.2. Vertrauensbildung durch Fairness und Gleichgerechtigkeit
4.8.3. Vertrauensbildung durch Kommunikation und Interaktion
4.8.4. Vertrauensbildung durch Angleichung und Harmonisierung
4.9. Kontrollmechanismen
4.9.1. Kontrolle durch detaillierte Zielsetzung
4.9.2. Strukturelle Vorgaben und Spezifikationen
4.9.3. Die Verschmelzung von Kulturen
5. Diskussion und Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse
5.1. Risikoanalyse
5.2. Risikomanagement
5.3. Vertrauen
5.4. Forschungsfrage
5.5. Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Diplomarbeit untersucht, wie Risiken bei Outsourcing-Entscheidungen im funktionalen Bereich durch gezielte Sicherheits- und Vorwarnsysteme effektiv eingedämmt oder eliminiert werden können, um negative Auswirkungen auf Unternehmen zu vermeiden und den Wettbewerbsvorteil zu sichern.
- Analyse und Kategorisierung von Outsourcing-Risiken (z.B. strategische Risiken, Wissensverlust, Kontrollverlust)
- Untersuchung der Bedeutung von Vertrauen und Beziehungsmanagement in Outsourcing-Partnerschaften
- Diskussion effektiver Risikomanagement-Methoden und Entscheidungsgrundlagen
- Darstellung von Maßnahmen zur Risikominimierung am Beispiel des Logistikoutsourcings
- Bewertung der Rolle von Unternehmenskulturen und Kontrollmechanismen im Kontext strategischer Allianzen
Auszug aus dem Buch
2.1.1. Loss of critical skills or developing the wrong skills – Das Risiko Fähigkeiten zu verlieren, bzw. die falschen Fähigkeiten und Kompetenzen weiterzuentwickeln
Bei dieser Art von Risiko werden vom Unternehmen Erzeugnisse ausgelagert, welchen man wenig Bedeutung zumaßt, d.h. es handelt sich um weniger wichtige, um nicht zu sagen minderwertig eingestufte Komponenten. Es wird den Anbieterfirmen gezeigt, wie man diese Teile in akzeptabler und gewünschter Qualität herstellt und übermittelt ihnen das notwendige Know how, um anschließend die benötigte Menge von diesem Anbieter einkaufen zu können.
Nach einiger Zeit kann es passieren, dass es dem Anbieter nicht mehr möglich ist, oder dass er nicht mehr Willens ist, das gewünschte Produkt für das Käuferunternehmen herzustellen. Das Käuferunternehmen hat aber aufgrund des Outsourcing Prozesses keine Möglichkeit mehr, die Produkte selbst herzustellen, da es die Fähigkeiten dafür abgelegt, bzw. verlernt hat. Die Gefahr für das Käuferunternehmen besteht jetzt darin, dass die Anbieterfirma ihr erlerntes Wissen dafür einsetzen könnte, Konkurrenten zu unterstützen, oder selbst das Produkt am Absatzmarkt anzubieten (Quinn and Hilmer, 1994).
In besonders heiklen Fällen - wenn eine Kernkompetenz ausgelagert wurde - kann es sogar passieren, dass das Unternehmen die Fähigkeit verliert, strategisch und flexibel genug zu agieren, um neue Konzepte zu entwickeln, ohne dabei auf die Innovationen und Konzepte eines Marktführers warten zu müssen. Quinn und Hilmer verweisen zur Veranschaulichung an die Firma Canon und argumentieren, dass nicht viele Unternehmen in der Lage sind, beispielsweise einen neuen Laserdruckerantrieb zu entwickeln, welcher besondere Ansprüchen erfüllt. Ein solches Unternehmen mit bemerkenswertem Marktanteil - aufgrund des überwältigenden Wettbewerbsvorteils - verfügt aber auch über eine große Kontrollmacht in der Industrie, welche automatisch die strategischen Möglichkeiten und Optionen ihrer Konkurrenten eingrenzt (Quinn and Hilmer, 1994).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung und Problemstellung: Diese Einleitung führt in die zunehmende Relevanz des Outsourcings ein und definiert die zentrale Forschungsfrage hinsichtlich der Risikominimierung.
2. Analyse von Risikofaktoren: Dieses Kapitel identifiziert und kategorisiert verschiedene Risiken beim Outsourcing, darunter strategische Risiken, Wissensabfluss und Kontrollverlust.
3. Risikomanagement bei Outsourcing Entscheidungen: Hier werden Frameworks und Maßnahmen zur Risikoerkennung und -bewertung erläutert, insbesondere anhand von Logistikoutsourcing.
4. Netzwerk- und Beziehungsmanagement: Dieses Kapitel fokussiert auf die Bedeutung von Vertrauen, Kommunikation und Kontrollmechanismen für das Gelingen strategischer Allianzen.
5. Diskussion und Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse: Das Fazit fasst die Analyseergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf künftigen Forschungsbedarf.
Schlüsselwörter
Outsourcing, Risikomanagement, Kernkompetenzen, Strategische Allianzen, Vertrauen, Kontrollmechanismen, Logistikoutsourcing, Wettbewerbsvorteil, Risikofaktoren, Wissensabfluss, Unternehmensführung, Outsourcing-Strategie, Information Asymmetry, Boundary Spanners.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die vielfältigen Risiken, die mit Outsourcing-Entscheidungen einhergehen, und untersucht Strategien sowie Management-Ansätze, um diese Risiken effektiv zu identifizieren, zu bewerten und durch Risikomanagement zu minimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Risikoanalyse beim Outsourcing, die Rolle von Kernkompetenzen, der Aufbau und die Erhaltung von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen sowie die Implementierung effektiver Kontrollmechanismen in strategischen Allianzen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Die zentrale Frage ist, ob Risiken im funktionalen Bereich bei Outsourcing-Maßnahmen durch den gezielten Einsatz von Sicherheits- und Vorwarnsystemen wirksam eingedämmt oder sogar eliminiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Der Autor stützt sich primär auf eine umfassende Literaturrecherche und die Synthese führender theoretischer Werke und aktueller wissenschaftlicher Studien, um daraus ein strukturiertes Modell zur Risikoerkennung und -steuerung abzuleiten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte Analyse spezifischer Risikofaktoren, die theoretische Grundlegung des Risikomanagements, praktische Anwendungen im Bereich Logistik sowie eine eingehende Betrachtung des Netzwerk- und Beziehungsmanagements, insbesondere der Vertrauensbildung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Outsourcing, Risikomanagement, Kernkompetenzen, strategische Allianzen, Vertrauen, Kontrollmechanismen, Logistikoutsourcing und Wettbewerbsvorteil.
Warum ist das "Levelling-Out"-Phänomen im Outsourcing gefährlich?
Es beschreibt das Risiko, dass durch den Outsourcing-Prozess firmeneigenes Expertenwissen für Partnerfirmen frei zugänglich gemacht wird, wodurch die Einzigartigkeit der Kernkompetenzen verloren geht und das Unternehmen Gefahr läuft, ihren Wettbewerbsvorteil einzubüßen.
Welche Bedeutung haben "Boundary Spanners" in diesem Kontext?
Boundary Spanners fungieren als wichtige Schnittstellenmitarbeiter im Kundenkontakt. Sie helfen dabei, Informationen zwischen Firma und Kunden zu steuern und sind in der Lage, externe Berater auf ihre Vertrauenswürdigkeit hin zu prüfen, um Risiken bei Kooperationen zu mindern.
Was macht "strategisches Outsourcing" im Gegensatz zum traditionellen Outsourcing riskanter?
Beim strategischen Outsourcing werden häufig ganze Geschäftsbereiche und sogar Kernkompetenzen offengelegt und mit mehreren Partnern kurzfristig geteilt, was den Schutz geistigen Eigentums erschwert und die Abhängigkeit vom Anbieter erhöht.
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- Mag. Gerald Schödel (Author), 2008, Faktoren, Auswirkungen und Vermeidung von Risiken bei Outsourcing-Entscheidungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122178
