Personalmarketing, Führungskräfteentwicklung und Talent Relationship Management für ein fiktives Unternehmen. Empfehlungen für die Automobilbranche

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 AUZULI GmbH: Eine Analyse der Ausgangsituation

3 Zentrale Handlungsfelder
3.1 Entwicklung einer holistischen Personalmarketingstrategie
3.2 Einleitung einer Strategie zur Fuhrungskrafteentwicklung
3.3 Talent Relationship Management

4 Konzeption und Umsetzung der Ma&nahmen
4.1 Personalmarketing und Employer Branding
4.1.1 Der Personalmarketing Prozess
4.1.2 Entwicklung einer Employer Brand
4.2 Fuhrungskrafteentwicklung
4.2.1 Bedarfsanalyse und Ableitung der Ma&nahmenpakete
4.2.2 Coaching, Mentoring & 360° Feedback
4.3 Talent Relationship Management
4.3.1 Begriffsdefinition und Zielgruppen
4.3.2 Kommunikationskanale, Suchstrategien und Kandidatenbindung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anmerkung der Redaktion: Das in dieser Arbeit beschriebene Unternehmen ist fiktiv.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Personalmarketingprozess. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kanning (2017), S.28

Abbildung 2, Beispielhafter Entwurf zur Entwicklung der Employer Brand der AUZULI GmbH. Quelle: eigene Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1, Grunde fur Personalmarketingstrategien. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kanning (2017), S.17

Tabelle 2, Ma&nahmen im Bereich TRM. Quelle: eigene Darstellung

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Automobilbranche stellt den wichtigsten Wirtschaftszweig in Deutschland dar. Vor allem Dienst- leister im Bereich Entwicklung zeigten in den vergangenen Jahren eine hohe Entwicklungsdynamik (VDA Verband der Automobilindustrie e.V., 2015). Auch die AUZULI GmbH ist schnell stark gewach- sen und als Spezialist fur Fahrzeugentwicklung aktuell sehr erfolgreich.

Sich auf diesem Status Quo auszuruhen, konnte sich bald als riskant erweisen - denn schon jetzt machen sich die Auslaufer des demografischen Wandels, sowie des Fachkraftemangels bei der AUZULI GmbH bemerkbarund Stellen bleiben seit langererZeit unbesetzt. Weitere Schwachstellen lassen sich deutlich erkennen. Die Werke als Herzstucke des Unternehmens, werden grofttenteils von unerfahrenen Fuhrungskraften geleitet. Eine strategische Ausrichtung des Unternehmen in alien Bereichen fehlt ganzlich.

Um auch zukunftig erfolgreich zu sein, ist ein Umdenken erforderlich. Im Anbetracht der VUCA¹ Welt und des „War for Talents"² ist die Dringlichkeit zur Veranderung eindeutig. Die Verantwortung der Personalmanager fur die Organisationsentwicklung ist grower denn je, denn sie konnen den Anstoft zurVeranderung geben, bevor es zu spat ist.

Im Folgenden wird die Ausgangslage der AUZULI GmbH aus Sicht der Personalleitung analysiert und Handlungsfelder werden aufgezeigt. Die abgeleiteten Handlungsempfehlungen dienen als Kon- zept zur Vorlage bei der Geschaftsfuhrung.

2 AUZULI GmbH: Eine Analyse der Ausgangsituation

Das rasante Wachstum der AUZULI GmbH in den letzten 1,5 Jahren zeigt sich deutlich in der Mit- arbeiterzahl, die von ca. 100 auf ca. 600 Mitarbeiter stieg. Damit hat sich die AUZULI GmbH in kurzer Zeit vom Mittelstandler zum Groftunternehmen entwickelt. Durch eine Versechsfachung der Beleg- schaft in diesergeringen Zeitspanne bot sich kein ausreichend growerZeitraum fur Maftnahmen im Bereich Talentmanagement und Personalentwicklung. Dies fuhrte dazu, dass Fuhrungspositionen ad hoc und aus der Not heraus besetzt wurden, so dass der Groftteil der Werks- und Abteilungsleiter keinerlei Fuhrungskompetenzen und kein gemeinsames Fuhrungsverstandnis besitzt.

Im Bereich Recruiting lassen sich weitere Schwachstellen erkennen. Das Unternehmen weist bei derzeit acht zu besetzenden Stellen eine Vakanz Zeit von mehreren Monaten auf. Die sog. Time-to- hire misst als wichtigster KPI im Recruiting die Besetzungsdauer einer Stelle (Prescreen, 2019). Im Durchschnitt liegt die Vakanz Zeit von Berufen in der technischen Forschung und Entwicklung bei 5,8 Monaten (Statista, 2021). Berufe in dieser Sparte werden als sog. Engpassberufe bezeichnet, die wie folgt definiert werden: ,,Berufe, in denen das Verhaltnis von der Anzahl von der Anzahl der Arbeitslosen zu der Anzahl gemeldeter Stellen den Wert 2 unterschreitet, gelten als sog. Engpass­berufe" (Rump & Eilers, 2020, S. 139f).

Durch die Standorte der inlandischen Werke der AUZULI GmbH werden die Engpasse verstarkt. Wie die meisten industriellen Unternehmen der deutschen Automobilbranche sind auch die Werke der AUZULI GmbH im landlichen Raum angesiedelt. Die Rekrutierung von Fachkraften stellt hier eine wesentliche Herausforderung dar. In landlichen Regionen wird eine zunehmende Abwanderung von jungen, potenziellen Nachwuchskraften in die Metropolregionen verzeichnet, wodurch langfristig ein Fachkrafteengpass entsteht (Krauftlich & Schwanz, 2017). Die AUZULI GmbH bietet derzeit Ausbildungsplatze in sechs verschiedenen Berufen an. Fur das Unternehmen ergibt sich auf lange Sicht sowohl aufgrund der Werksstandorte, als auch aufgrund des demografisch bedingten Fach- kraftemangels die Problematik, Nachwuchskrafte zu rekrutieren. Fur den langfristigen Unterneh- menserfolg ist das Heranziehen eigener Fachkrafte jedoch von zunehmender Relevanz (Muller- Vorbruggen & Radel, 2016, S. 299).

Die Tatsache, dass die AUZULI GmbH uber keine festgeschriebene Unternehmensstrategie verfugt, impliziert sowohl das Fehlen einer aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Personalmarke- tingstrategie als auch einer Employer Brand. Es existieren zwar Unternehmenswerte (Individuality, Teamgeist, Selbstandigkeit, Eigenverantwortung, Zielorientierung und Begeisterung fur die Automo­bilbranche), diese sind aber informell und nicht festgeschrieben. Ohne die Konzeption einer ganz- heitlichen Personalmarketingstrategie wird die AUZULI GmbH in Zukunft nicht mehr wettbewerbs- fahig sein.

Aus der Ausgangsanalyse ergeben sich drei zentrale Handlungsfelder fur die Personalleitung der AUZULI GmbH, die im nachfolgenden Kapitel definiertwerden sollen.

3 Zentrale Handlungsfelder

3.1 Entwicklung einer holistischen Personalmarketingstrategie

Bei der Ansprache und Gewinnung von qualifiziertem Personal stehen Arbeitgeber vor zahlreichen Herausforderungen. Bedingt durch den demografischen Wandel und die niedrige Geburtenrate in Deutschland herrscht aktuell ein Bewerbermarkt vor, was bedeutet, dass Arbeitnehmer aus ver- schiedenen Arbeitgebern den fur sie attraktivsten wahlen konnen. Man spricht von einem Fachkraf- temangel, der aber branchen- und regionsspezifisch ist (Burstedde & Seyda, 2020). Vor allem Spe- zialisten aus den sog. MINT Berufen sind zukunftig gefragter denn je (Anger & Plunnecke, 2020). Metropolregionen werden von Arbeitnehmern bevorzugt und Unternehmen in landlichen Regionen mussen als potenziellerArbeitgebererst uberzeugen (Kanning, 2017, S. 121).

Bei der AUZULI GmbH gibt es Vakanzen im Unternehmen, fur die sich keine Bewerber finden las­sen, und wichtige Fuhrungspositionen wurden aufgrund einer fehlenden Personalbedarfsplanung intern mitden nachst verfugbaren Mitarbeitern besetzt. Die Entwicklung einer ganzheitlichen Perso­nalmarketingstrategie bote den Vorteil eines strukturierten Rahmens fur ein ordentliches Personal­management. Auf Basis der entwickelten Strategie konnten eine optimale Personalbedarfsplanung erfolgen und operative Tatigkeiten im Recruiting abgeleitetwerden.

Die langfristige Sicherung von Humankapital ist in Anbetracht des ,,War for Talents" ein zentraler Bestandteil fur den organisationalen Unternehmenserfolg (Hansen & Hauff, 2019, S. 41). Fur eine attraktive Positionierung der AUZULI GmbH als Arbeitgeber steht deshalb die Entwicklung einer globalen Employer Brand im Rahmen der Personalmarketingstrategie an erster Stelle. Die professi- onelle Kreierung einer starke Arbeitgebermarke stellt die Grundlage fur eine erfolgreiche Rekrutie- rung neuer Mitarbeiter und Bindung der Bestandsmitarbeiter dar und ist fur die Wettbewerbsfahigkeit derAUZULI GmbH essentiell.

Da sich die AUZULI GmbH mit der Eroffnung eines neuen Werks in den USA bereits auf globalem Expansionskurs bewegt, sollte bei der Employer Brand auf eine internationale Ausrichtung geachtet werden. Diversitat wird in Zukunft eine wichtige Rolle spielen, das Talentmanagement wird zuneh- mend internationaler und wer global rekrutieren kann, ist klar im Vorteil (Bruch & Schuler, 2016, S. 22f).

3.2 Einleitung einer Strategie zur Fuhrungskrafteentwicklung

„Fuhrung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen" (von Rosenstiel, 2009). Dieses Zitat des deutschen Professors fur Organisations- und Wirtschaftspsychologie Dr. Lutz von Rosenstil setzt voraus, dass notwendige Kompetenzen zur Fuhrung vorhanden sein mussen. Bei der AUZULI GmbH ist dies nicht der Fall. Der Groftteil der Fuhrungskrafte im Unternehmen ist in seine Rolle als Werks- Oder Abteilungsleiter „hineingerutscht“, ohne zuvor eine Entwicklungsmaft- nahme durchlaufen zu haben, Oder zur Befahigung als Fuhrungskraft gepruft worden zu sein. Auch in anderen deutschen Unternehmen scheint dies verbreitete Praxis zu sein - mehr als jede dritte Fuhrungskraft hat weder Trainings noch Coachings erhalten, die fur eine Fuhrungsposition befahi- gen, wie aus einer aktuellen Gallup Umfrage zum Thema Fuhrungskrafte hervorgeht (Todtmann, 2020).

Auf Dauer besteht die Gefahr, dass sich diese Defizite in einem inkompetenten und schlechten Fuh- rungsverhalten manifestieren, was nicht nurden gefuhrten Mitarbeitern schadet, sondern auch dem gesamten Unternehmenserfolg (Hoffmann, 2018, S. 245ff). Schlechte Fuhrung kann sowohl das Arbeitgeberimage negativ beeinflussen, wenn Mitarbeiter negative Erfahrungen auf Bewertungspor- talen weitertragen, als auch zu Demotivation und fehlender Bindung zum Arbeitgeber fuhren. Dies verursacht wiederum Schwierigkeiten bei dem Recruiting von Arbeitskraften (Juschkat, 2020).

In Anbetracht der VUCA Welt spielt die Entwicklung von Fuhrungskraften eine wichtige strategische Rolle. Es ist dringend erforderlich, ein Maftnahmenpaket fur die aktuellen Fuhrungskrafte der AUZULI GmbH zu entwickeln und zu implementieren. Es gilt, grundlegende Kompetenzen zu ver- mitteln, die auf eine Fuhrungsrolle vorbereiten und ein Verstandnis von Fuhrung vermitteln. Auch wenn sich die Mitarbeiter bereits in ihren Fuhrungspositionen befinden, sollte eine nachtragliche Fuhrungserstausbildung durchgefuhrt werden.

3.3 Talent Relationship Management

Laut der Erwerbspersonenvorausberechnung 2020 des Statistischen Bundesamtes wird die Zahl der Erwerbspersonen in Deutschland bis 2060 bei einem Szenario ohne Nettozuwanderung urn ca. 30% sinken (Destatis Statistisches Bundesamt, 2020). Die Effekte des demografischen Wandels und des Geburtenruckgangs sind bereits deutlich spurbar. Hinzu kommt, dass sich der Wettbewerb urn die besten Mitarbeiter vermehrt auf globaler Ebene ausweitet, was eine steigende Abwanderung von Talenten ins Ausland zur Folge hat (Werding, 2019, S. 4).

Unbesetzte Stellen und fehlender Nachwuchs stellen jedoch nicht nur einen hohen Kostenfaktorfur Unternehmen dar, auch der langfristige Unternehmenserfolg hangt stark von derrichtigen Recruiting Strategie ab. Dementsprechend ist es wichtig, Talente nicht nurzu gewinnen, sondern auch zu bin- den und weiterzuentwickeln (Sinelli & Ritz, 2018, S. 15ff). Die offenen Stellen bei der AUZULI GmbH werden sich nicht von selbst fullen. Talente mussen aktiv angesprochen werden. Wichtig ist hierbei die Zielgruppen zu definieren und entsprechende Maftnahmen im Bereich Talent Relationship Ma­nagement abzuleiten und umzusetzen.

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¹ VUCA ist ein Akronym fur Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity und steht fur die Herausforde- rungen denen die heutige Arbeitswelt gegenubersteht (Hodler & Pfeiffer, 2018, S. 241).

² War for Talents bezeichnet den Kampf urn die besten Talente auf dem Arbeitsmarkt (Hansen & Hauff, 2019, S. 41).