Nachhaltige Leistungssteigerung in Organisationen durch eine effektive Anpassungsfähigkeit

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Fragestellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der Begriff der Organisation
2.2 Anpassungsfähigkeit
2.3 Management
2.3.1 Traditioneller Führungsstil
2.3.2 Kooperativer Führungsstil
2.3.3 Laissez-fairer Führungsstil
2.3.4 Situativer Führungsstil
2.4 Lernen
2.5 Organisationales Lernen
2.6 Qualitative Inhaltsanalyse

3 Methodik
3.1 Leitfadeninterview
3.2 Interviewpartner
3.3 Durchführung
3.4 Auswertung

4 Ergebnisse
4.1 Standpunkt zur Anpassungsfähigkeit
4.2 Vergangene Anpassungsprozesse
4.3 Interne Methoden zur Leistungssteigerung
4.4 Relevanz der Anpassungsfähigkeit in Organisationen

5 Diskussion und Modellbildung
5.1 Standpunkt zur Anpassungsfähigkeit
5.2 Vergangene Anpassungsprozesse
5.3 Interne Methoden zur Leistungssteigerung
5.4 Relevanz der Anpassungsfähigkeit in Organisationen
5.5 Einfluss der Unternehmens/Organisationskultur auf die Leistungssteigerung
5.6 Modellbildung

6 Fazit

7 Ausblick

8 Literaturverzeichnis
8.1 Publikationen, Dissertationen und Konferenzbeiträge
8.2 Lehrbücher

Abstract

Nachhaltige Leistungssteigerung in Organisationen durch eine effektive Anpassungs­fähigkeit

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation ist abhängig von ihrer Anpassungsfähigkeit und ihrer Kultur. Neben dem, sich kontinuierlich zu verbessern ist das wichtigste für eine Organisation ihre Existenzsicherung. In Zeiten des schnellen Wandels bei den mehrere Herausforderungen auf einmal auf eine Organisation treffen, müssen schnell die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Angesichts der sich ständig verändernden Umwelt entstehen immer neue Herausforderungen für Organisationen wie Unternehmen, welche in einigen Fällen nicht vorherzusehen sind. Um sich diesen neuen Anforderungen zu stellen und eine erfolgreiche Existenz der Organisation zu gewährleisten oder im besten Fall hierbei die Situation so zu nutzen, dass sie noch erfolgreicher wird und im Vergleich zur Konkurrenz nachhaltig weiterentwickelt, müssen u.a. hohe Flexibilität und Lösungsfindung zu den Kompetenzen einer Organisation gehören.

Sustainable performance enhancement in organizations trough effective adaptability

The competitiveness of an organization depends on its adaptability and its culture. In addition to continuously improving, the most important thing for an organization is to secure its livelihood. In times of rapid change, when an organization is faced with several challenges at once, the right decisions have to be made quickly. In view of the constantly changing environment, new challenges arise for organizations such as companies, which in some cases cannot be foreseen. In order to face these new requirements and to guarantee a successful existence of the organization or, in the best case, to use the situation in such a way that it becomes even more successful and sustainably developed in comparison to the competition, a high degree of flexibility and finding solutions to the competencies of an organization must be among other things belong.

Danksagung

Ich möchte mich recht herzlich bei Dr. Lars Försterbedanken, der mir bei der Erstellung meiner Masterarbeit stets zur Seite stand und mir konstruktive Kritik und Anregungen bei der Erstellung gegeben hat.

Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn Prof. Dr. Michael Freitag, der die Masterthesis seitens der Universität Bremen begutachtet hat.

Des Weiteren bedanke ich mich bei allen Interviewpartnern für ihre Zeit und dass sie zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben.

Abschlie0end bedanke ich mich bei meiner Familie, für die moralische und emotionale Hilfe. Ein besonderer Dank gilt an meine Frau, die mich während der ganzen Zeit geduldig unterstützt hat und mich motiviert hat.

Vielen Dank!

Bildverzeichnis

Abbildung 2.1 Industrielle Revolutionen [ISAP 2018]

Abbildung 2.2 Entwicklung der Revolution 3-4 [ISAP 2018]

Abbildung 2.3 Phasen eines Anpassungsprozesses [Neff 2021]

Abbildung 2.4 Einflusssphären von Führungskräften [Berger 2018, S. 78]

Abbildung 2.5 Die traditionellen Führungsstile [Jung 2017, S. 13]

Abbildung 2.6 Verhaltensgitter nach Blake and Mouton [Blake et al. 1977, S. 33]

Abbildung 2.7 Reifegradmodell [Hersey et al. 1979, S. 421]

Abbildung 2.8 Entwicklung des Gehirns in verschiedenen Lebensmonaten [Rausch 2020] .

Abbildung 2.9 Vereinfachte Darstellung eines Lernprozesses [Schloffer et al. 2010]

Abbildung 2.10 Die Gedächtnisebenen [in Anlehnung an Gruber 2018]

Abbildung 2.11 Das explizite und implizite Gedächtnis [Knab et al. 2009]

Abbildung 2.12 Arbeit auf verschiedenen Ebenen der Organisation nach W. Häfele [Neff 2021]

Abbildung 3.1 Interviewleitfaden

Abbildung 4.1 Selbsteinschätzung der Anpassungsfähigkeit im Unternehmen

Abbildung 5.1 Modell in Anlehnung an die Kata Methode von Rother

1 Einleitung

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen verschiedenen Herausforderungen im Umgang mit ihren Mitarbeitern stellen, wie dem demografischen Wandel, kontinuierlichem Wissensaufbau, wachsendem Bewusstsein für ethisches Verhalten und dem Trend zu flachen Hierarchien. Diese Thesis untersucht die Lern- und Führungsprozesse in Bezug auf diese aktuellen Herausforderungen, indem sie den Kontext der Anpassungals wichtigen Einflussfaktor hervorhebt.

1.1 Problemstellung

Lebende Systeme, zu denen auch Organisationen als soziale Systeme zählen, zeichnen sich durch Ihre resiliente Anpassungsfähigkeit aus. Nachhaltiges Bestehen von Organisationen hat zentral mit der Frage zu tun, wie effektiv es gelingt, dass situativ richtige Maß für effizientes Operationalisieren und die Integration von Anpassungsfähigkeit zu meistern. [Reinbacher et al. 2020]

„Insanity is doing the same thing over and over again, but expecting different results“, dies formulierte die US-amerikanische Krimi-Schriftstellerin in ihrem Roman „Sudden Death“ (deutsch „Die Tennisspielerin“) 1983. Demnach kann kein anderes Resultat erwartet werden, indem immer wieder das Gleiche gemacht wird. Ein weiteres Zitat „Nichts ist beständiger als der Wandel“ formulierte bereits ca. 500 Jahre v. Chr. Der Philosoph Heraklit von Ephesos und verdeutlicht hierbei die Wichtigkeit der Anpassungsfähigkeit. Veränderung und Wandel der Umwelt als Einflussfaktoren für Organisationen sind nicht neu. Nur die Schnelligkeit, in der Organisationen aktuell gefordert sind sich anzupassen, hat in den Jahren zugenommen [Kostka et al. 2009]. Eine zentrale Rolle hierbei spielt die immer steigende Komplexität in Systemen, die im Zeitalter der Vernetzung, Digitalisierung von Geschäftsmodellen und der Marktbearbeitung notwendig werden und sich unter hohem Zeitdruck anpassen müssen [Kruse 2017].

Aktuell zählen Veränderungen zu einer permanenten Herausforderung in Organisationen. Um in einer dynamischen und komplexen Welt die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, kommen Organisationen um Anpassungen nicht drumherum. Dabei stellt die Plastizität eine der wichtigsten Bausteine dar, um die Komplexität zu bewältigen. Aufbauend auf der Aussage von der Kybernetikerin Maria Pruckner, dass Kybernetik unter anderem die Wissenschaft vom Funktionieren (besonders von komplexen Systemen) ist, stellt sie einen Zusammenhang von Kybernetik und richtigem Management dar. Eine immer größere Rolle spielt laut Fredmund Malik die Erforschung des perfekten Funktionierens von biologischen Systemen, insbesondere der Nervensysteme und Gehirne von Organismen, im Rahmen der Kybernetik. [Malik 2013]

Der langfristige Erfolg von Organisationen hängt davon ab, inwieweit es ihnen gelingt, sich einem individuellen Umfeld anzupassen [Hamel et al. 1995]. Weltweite Konkurrenz und Arbeitsteilung, technologische Veränderungen, immer differenziertere Kundenwünsche sowie große demographische und ökologische Herausforderungen kennzeichnen das gegenwärtige Umfeld. Diese Herausforderungen stellen Organisationen einen enormen Innovations- und Anpassungsdruck aus [Drucker 1999].

Die Umwelt von Organisationen verändert sich nicht nur ständig, sondern auch in ihrer Qualität. Denn Indem sich auf Digitalisierung und Globalisierung gründend zunehmend globale dynamische Systeme formen, verhält sich die Umwelt zunehmend unvorhersehbarer, sprunghafter und folgeschwerer. [Kruse 2015]

Angesichts der sich ständig verändernden Umwelt entstehen immer neue Herausforderungen für Organisationen wie Unternehmen, welche in einigen Fällen nicht vorherzusehen sind. Um sich diesen neuen Anforderungen zu stellen und eine erfolgreiche Existenz der Organisation zu gewährleisten oder im besten Fall hierbei die Situation so zu nutzen, dass sie noch erfolgreicher wird und im Vergleich zur Konkurrenz nachhaltig weiterentwickelt, müssen u.a. hohe Flexibilität und Lösungsfindung zu den Kompetenzen einer Organisation gehören. [Reinbacher et al. 2020]

Eine zentrale Herausforderung besteht in der zunehmend divergierenden Anpassungs­notwendigkeit und der organisationsinternen Anpassungsfähigkeit. Auf individueller und systemischer Ebene ist es offensichtlich zunehmend schwerer, hocheffiziente (verfestigende) Erfolgsmuster einer zurückliegenden Wachstumsphase bewusst zugunsten der Resilienz und Lernfähigkeit für iterative und plastische Veränderungen zu priorisieren. [Förster. 2005]

Mit dem menschlichen Gehirn als effizientes komplexes System zeigt die Neurowissenschaft, dass es möglich ist diese Herausforderungen zu bewältigen und wie es funktioniert [Mainzer 1997, S. 15]. Der Rolle einer lebenslangen Neuroplastizität kommt eine ähnliche Bedeutung zu, wie der der Innovations- und Lernfähigkeit von Organisationen [Doidge 2017].

Mithilfe der neuronalen Plastizität ist das Gehirn in der Lage, Nervenzellen in ihren In- und Outputcharakteristika und/oder in ihrer Struktur aufgrund von neuronaler Aktivität an Veränderungen anzupassen. [Korte 2011, S. 125}

Die Forschung zeigt im Vergleich zu den vergangenen Jahrzehnten einen Fortschritt, indem sich Forschungsinstitute miteinander vernetzten und dadurch agiler sind. Ein Beispiel dafür zeigt die COVID-19-Pandemie, bei der es das erste Mal möglich ist, in nahezu Echtzeit die Entwicklung der Viruspandemie zu verfolgen [Leopoldina 2020, S. 17 f.].

Zudem verdeutlicht der aktuelle Fortschritt in den Ingenieurswissenschaften und Sozialwissenschaften die Wichtigkeit einer interdisziplinär vernetzten Kommunikation und Interaktion. Unter anderem mit kybernetischen Ansätzen wird versucht die Wirksamkeit im Sinne des Innovations- und Resilienzbeitrags dem Niveau der globalen Herausforderungen anzupassen. [Kauffeld et al. 2019, S. 37 ff.].

1.2 Fragestellung

Aufgrund der Komplexität von Anpassungsprozessen in Organisationen und derIdee, das dies zu einem verstärkten Bedarf an Anpassungsfähigkeit führt, ließ die Fragestellung entstehen: Was sind Faktoren für wirksame und erfolgreiche Anpassungsfähigkeit in Veränderungs­prozessen in Bezug auf augenblickliche und künftige Herausforderungen?

Lässt sich der Begriff der Plastizität aus der Neurologie auf die Organisationspsychologie übertragen?

Des Weiteren stellt sich unweigerlich die Frage, was zu einer gelungenen Anpassung in Verbesserungsprozessen führt. Anhand der Literatur lässt sich aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht eine Vielzahl von wesentlichen Elementen benennen.

Ein interessanter Gedankengang besteht zum Beispiel darin, dass die Erkenntnisse über komplexe Systeme, die in Zukunft unverzichtbar sein werden, aus den System-, Bio- und Neurowissenschaften und von der Evolutionstheorie kommen [Malik 2013]. Ein weiteres Beispiel zeigt, dass ein geplanter Wandel immer einhergeht mit der gezielten Veränderung der Einstellung und des Verhaltens (individuell und kulturell). Diese herbeizuführen basiert letztlich oft auf neuronalen Veränderungen und Energie die freigesetzt werden muss, um eine Umgestaltung umzusetzen. [Malik 2004]

Die Fragestellungen basieren unter anderem auf den Gesetzmäßigkeiten der Kybernetik. Wenn also das Bewusstsein für Anpassungsfähigkeit geschärft wird, kann die Umsetzung der Veränderungen bestmöglich realisiert und ein stabiles System geschaffen werden. Doch wie lässt sich dies in einer Organisation verankern?

Durch die Fragestellungen können effektive und wirksame Leistungsfaktoren für die erfolgreiche Anpassungsfähigkeit in Organisationen aufgeschlüsselt und erläutert werden. In diesem Sinne leistet die Arbeit einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisations­entwicklung und zum Kompetenzaufbau der Akteure in Organisationen

1.3 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist, die Fragestellungen zu beantworten und die grundlegenden Hypothesen zu validieren und zu bestätigen (oder zu widerlegen). Mit qualitativen Interviews sollen die Methoden und mögliche Auswirkungen erfolgreicher Anpassungsfähigkeit aus der Sicht der Betroffenen aus unterschiedlichen Organisationen untersucht werden. Ein weiteres Ziel der Masterarbeit ist die Erstellung eines Modells, welches den Ist-Zustand von Organisationen darstellt, die Relevanz für die Anpassungsfähigkeit aufzeigt, die Komplexität in einen operationalen Rahmen bringt und in der Anwendung zu einer Leistungssteigerung führt.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Masterarbeit ist eine qualitative Forschungsarbeit, welche in zwei Teilen aufgebaut ist. Angefangen wird mit einem theoretischen Teil auf dessen Grundlage ein Konzept für ein Modell entsteht. Im zweiten Teil wird durch leitfadengestützte Experteninterviews qualitativ untersucht, inwieweit sich die in Kapitel 2 Theoretische Grundlagen gewonnenen neuen Erkenntnisse mit den Erfahrungen und Meinungen von Experten harmonieren und sie diese als unterstützende Impulse ihrer Kompetenzentwicklung im gezielten Aufbau von Plastizität in Organisationen sehen.

Aus dem Ergebnis der Experteninterviews wird darauf aufbauend das Modell erstellt, welches in der Zielsetzung beschrieben wurde.

Zur Erarbeitung des entscheidenden Erfolgsfaktors wird in der Masterthesis der aktuelle Zustand des Managements in unterschiedlichen Organisationen aus verschiedenen Branchen in Bezug auf die Anpassungsfähigkeit in Situationen der Veränderung untersucht und mit vorhandener Fachliteratur verknüpft. Erfolg wird dabei im Sinne der langfristigen Überlebensfähigkeit definiert und soll die Organisationen zu einem positiven erleben der Veränderung führen.

Zur Erleichterung der Lesbarkeit dieser Arbeit, wird auf eine durchgehende doppelte Be­nennung beider Geschlechter verzichtet. Wo keine geschlechtsneutrale Form wie z. B. Menschen, Personen, Betroffene, etc. verwendet werden und nur die weibliche oder männliche Form genutzt wird, wie z. B. Mitarbeiterin, Berater, etc., sind immer beide Ge­schlechter gemeint. Bei der Formulierung wird versucht weitestgehend auf Anglizismen zu verzichten.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen, welche zur Beantwortung der Forschungsfragen nötig sind, erläutert. Zudem gibt dieses Kapitel einen guten Überblick über die Vielfältigkeit und Zusammengehörigkeit der Themen auf.

2.1 Der Begriff der Organisation

Der Begriff der Organisation ist ein abstrakter Begriff. Er bezieht sich auf ein Netz von verschiedenen relevanten Begriffen wie beispielsweise Prozess, Struktur, Ziel, Aufgabe, Interaktion und Handeln. In der Literatur fällt die Bestimmung dessen, was Organisation genannt wird, häufig unterschiedlich aus. Von dem deutschem Psychologen Gerd Wiendieck (1994) stammt der Versuch, das Verständnis von Organisationen nach formalen Kriterien zu differenzieren. Organisationen können ihm zufolge als Institution, als Instrument oder als Interaktion verstanden werden. Sie werden im Sinne von Institution als sozial und materiell konstruierte Gebilde betrachtet. Das Sichtbare an Organisationen wie beispielsweise Maschinen, Gebäude, Untergliederungen in Abteilungen, aber auch der korporative Charakter wird mit dem institutionellen Organisationsbegriff zum Ausdruck gebracht. [Sichler 2018, S. 153 ff.] Mit den Mitteln, mit denen versucht wird, das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die Ziele der Organisation auszurichten, beispielsweise an Vorschriften, Mittels Verträgen, Plänen, Anweisungen, Ge- und Verboten wird der instrumentelle Charakter von Organisationen erkennbar. Eine Organisation wird als ein der Umwelt gegenüber offenes, überdauerndes System verstanden, welches spezifische Ziele verfolgt. Es weist eine bestimmte Struktur auf und setzt sich als ein soziales Gebilde aus Individuen bzw. Gruppen zusammen [Rosenstiel et al. 1972/2005, S. 25]. Bei der Interaktion stehen die zugrunde liegenden Prozesse des Organisierens im Zentrum der Betrachtung. Bei dem Prozess des Organisierens werden Handlungsabläufe so miteinander verbunden, dass ein sozial verständliches, klares und brauchbares Ergebnis erzielt wird [Weick 1985]. Laut Karl E. Weick ist ein wichtiger Aspekt die damit verknüpfte Herstellung von Sinn [Weick 1995]. Eine weitere Auffassung, Organisationen als Interaktionsgeschehen zu verstehen, ergibt sich aus der systemtheoretischen Sicht. Demzufolge sind Organisationen soziale Systeme, die sich durch Kommunikation konstituieren [Luhmann 1984]. Die Mitglieder der Organisation, sind selbst kein Teil von ihnen, tragen aber dazu bei, dass sich Organisationen formieren können. Eine Organisation entsteht dann, wenn durch Kommunikation über Absichten, Mitglieder und Hierarchien der Organisation autonom entschieden wird. Durch autopoietische Prozesse der Kommunikation über Entscheidungen bilden und reproduzieren sich Organisationen [Kühl 2011]. In der Betriebswirtschaftslehre werden Organisationen als soziale Gebilde, welche kontinuierlich ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufzeigen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen, definiert [Kieser et al. 1992, S. 4]. Eine Organisation beschreibt für gewöhnlich ganze Systeme wie zum Beispiel Unternehmen, Behörden, Vereine, Schulen, Gewerkschaften usw. als Organisationen. Hierbei spricht man von einer institutionellen Organisation. In dieser institutionellen Gestaltung existieren vorschriftsmäßige Vorgaben zur Aufgabenabstimmung und Arbeits-teilung, mit denen die fokussierten Ziele möglichst vernünftig erreicht werden sollen [Klimmer 2009, S. 3]. Führungsstrukturen, die den Leistungsprozess steuern, werden als instrumentelle Organisation beschrieben. In diesem Sinne wird Organisation als endgültig gedachte Strukturierung, die in der Regel langfristig bestehen soll, definiert [Schreyögg 1999, S. 5].

2.2 Anpassungsfähigkeit

Personalführung und Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen wandeln sich stetig. Ähnlich wie Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen hat sich auch das Führungsverständnis immer wieder neuen Rahmenbedingungen und neuen Entwicklungen angepasst. Die Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung der Wirtschaft abbilden, treiben diese Entwicklung stärker voran als je zuvor. Bewährte Geschäfts- und Branchenmodelle geraten teilweise so massiv unter Druck, dass Firmen sich gänzlich verändern müssen, um am Markt Bestand zu haben. Zeitungsverlage oder Musiklabel sind die bekanntesten Beispiele hierfür. Um auf diese Veränderungen reagieren zu können, ist eine deutlich höhere Geschwindigkeit im Innovationsprozess gefragt. Gleichzeitig erlauben neue technische Möglichkeiten eine veränderte Form der Zusammenarbeit, die von Mitarbeitern zunehmend gefordert wird. Mobiles Arbeiten ist eines der am häufigsten genannten Stichworte. Die Digitalisierung verändert aber nicht nur das Geschäft und die Arbeitsmethoden, sie hat auch Auswirkungen auf die Belegschaft. In eher traditionell geprägten Unternehmen drängt ein anderer, ein neuer Charakter von Mitarbeiter in die Büros und Werkhallen. Dieser hat andere Anforderungen an Arbeit, Selbstverwirklichung, Hierarchien und Freiräume. Diese Entwicklungen sind keineswegs nur auf die eine Determinante Digitalisierung zurückzuführen, aber diese ist heute die bestimmende. Die Führungskräfte müssen die Entwicklungen aufnehmen, anstoßen oder umsetzen. Sie sind verantwortlich für die Verwirklichung zwischen den Vorstellungen der Geschäftsführung und denen der Belegschaft. Sie haben Vorbildcharakter bei der Nutzung neuer Instrumente und Methoden. Sie müssen Brücken bauen zwischen denen, die wollen, und denen, die nicht können. In dieser Rolle war die Personalführung bereits in der Vergangenheit, jedoch bringt die Digitalisierung neue Herausforderungen mit sich und erhöht den Druck auf die Führungskräfte. [Apel 2012, S. 171]

Das Verhältnis zwischen den Prozessen wird auch durch die Veränderungen der Rahmen­bedingungen beeinflusst. Unternehmen müssen heute damit leben, dass sich die Umwelt nicht nur schnell, sondern auch auf unvorhersehbare Weise verändert. Grad an Bedeutung. Im Zusammenhang mit den Veränderungen sei darauf hingewiesen, dass die Gesamtlernleistung einer Organisation von den Lernfähigkeiten ihrer Mitglieder sowie der Art der organisatorischen Anbindung abhängt. Diese Sichtweise betont insbesondere die qualitative Veränderung der Problemlösung durch Lernen. Im dynamischen Wettbewerb von heute müssen Unternehmen und ihre Mitarbeiter flexibel und lernfähig sein. Je qualifizierter die Mitarbeiter, desto schneller können sie auf neue Rahmenbedingungen reagieren. Schlüsselqualifikationen sind die fachlichen, methodischen, sozialen und individuellen Kompetenzen jedes Mitarbeiters. Ein Unternehmen, das sich durch sofortige Änderung seiner Geschäftsprozesse flexibel an die neue Umgebung anpassen kann, wird als lernende Organisation bezeichnet. Lernen ist ein Prozess. Diesbezüglich gibt es keine endgültigen Lösungen. Die Aufgabe besteht daher darin, diesen Prozess am Laufen zu halten. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter durch selbstregulierende Qualitätszirkel Einfluss auf das eigene Unternehmen nehmen [Schwerdtle 1999].

Ein gutes Beispiel für den enormen Wandel und die Wichtigkeit der Anpassungsfähigkeit verdeutlichen die verschiedenen industriellen Revolutionen. Bemerkenswert ist hierbei der exponentielle Anstieg an Veränderung. Nachfolgend wird für ein besseres Verständnis der industrielle Wandel verdeutlicht. Der Begriff Industrie 4.0 steht heute international für die Digitalisierung der Industrie. Dabei erschien Industrie 4.0 erstmals 2011 als Zukunftsprojekt im Kreis der High-tech-Strategie. Acatech, die Deutsche Akademie der Technik-wissenschaften, hat 2013 eine Forschungsagenda und Umsetzungsempfehlung auf der Hannover-Messe vorgestellt, die auf Betreiben des BMBF ausgearbeitet wurde [Kagermann 2011].

Industrie 1.0

Die erste Massenproduktion durch Maschinen startete circa 1800. Mechanische Anlagen für die Produktion wurden geschaffen und Maschinen mittels Wasser- und Dampfkraft betrieben. Die Wasserkraft war die erste Primärenergie. Danach kamen die Dampfmaschinen zum Einsatz. In dieser Phase gehörten zu den ersten Erfolgen der frühen Industrialisierung die ersten Eisenbahnen, die Schwerindustrie, der Kohleabbau, die Dampfschifffahrt, der Verkehr, die Tuchherstellung und Textildruck. Die Menschen erkannten, dass die erste industrielle Entwicklung neue Arbeitsplätze in den Fabriken schuf. [Kagermann 2011]

Industrie 2.0

Die zweite industrielle Revolution fing am Ende des 19. Jahrhunderts mit Beginn der Elektrizität an. Meilenstein der Industrie 2.0 war die Einführung des Fließbands. Im Jahr 1913 durch Henry Ford erstmals in der Autoproduktion eingesetzt. [Kagermann 2011]

Industrie 3.0

In den 1970er Jahren begann die dritte industrielle Revolution. Prägend sind die IT und die weitere Automatisierung durch Elektronik. Erste größere Rechenmaschinen fanden in den 1940er Jahren Aufnahme in Firmen und mit ihnen auch die ersten programmierbaren Steuerungen. Ein Beispiel wäre da die Lochkarte, die durch die CNC Steuerung und der Speicher-Programmierbaren Steuerung (SPS) ersetzt wurde. Die 30 Jahre später kommt der Personal-Computer (PC) in Büros und private Haushalte und bildet einen neuen Industriezweig. [Kagermann2011]

Industrie 4.0

Das Ende des 20. Jahrhunderts gilt als der Anstoß der vierten industriellen Revolution. Charakteristisch für die Industrie 4.0-Phase, die bis heute anhält, ist die zunehmende Digitalisierung. Aufgrund dessen wird diese Zeitspanne auch als digitale Revolution bezeichnet. [Kagermann2011]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1 Industrielle Revolutionen [ISAP 2018]

Evolutionäre technologische Entwicklungen haben revolutionäre Auswirkungen auf die Arbeits- und Industriewelt, die als industrielle Revolution bekannt ist. Diese revolutionären Effekte sind im Prozess der Digitalisierung und Vernetzung zu erwarten. Insbesondere die Veränderungen seit der dritten industriellen Revolution haben spürbare Auswirkungen auf den Arbeitsalltag in der verarbeitenden Industrie Abbildung 2.2 zeigt zum besseren Verständnis ein Diagramm des Wandels von Industrie 3.0 zu Industrie 4.0. Der Digitalisierungsgrad des Unternehmens hat sich seitdem stetig erhöht. Der erste war der Sprung von analogen zweidimensionalen technischen Zeichnungen zu digitalen 3D-CAD-Modellen. Dadurch haben sich viele Innovationsmöglichkeiten und Vernetzungspotenziale eröffnet[ISAP2018].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Seit der dritten industriellen Revolution ist die Menge der produzierten und sinnvoll zu verwaltenden Daten entsprechend gestiegen. Im Idealfall werden die Daten nun gespeichert und vom System zur Verfügung gestellt. Die korrekte Verarbeitung und Aufbereitung der während der vierten industriellen Revolution anfallenden Daten ist ein wichtiger Faktor [ISAP 2018].

Das Überleben von Organisationen hängt heute zunehmend von ihrer Lernfähigkeit ab. Wichtig ist, wie gut und schnell Veränderungen außerhalb und innerhalb der Organisation wahrgenommen und in Maßnahmen oder Handlungen umgesetzt werden. Die Managementliteratur hat sich zunehmend auf Begriffe wie Wissensmanagement oder lernende Organisationen geeinigt.

Wie ein typischer Verlauf eines Anpassungsprozesses aussehen kann wird in der folgenden Darstellung abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3 Phasen eines Anpassungsprozesses [Neff 2021]

In der ersten Phase befindet man sich in der Orientierungsphase und beschäftigt sich mit der Frage worum es geht. In der Analyse wird ein gemeinsames Verständnis entwickelt und der Ist-Zustand definiert. In der Konzeptphase wird das Ziel definiert. Der nächste Schritt der Implementierung ist die Umsetzung der geplanten Anpassung. Die letzte Phase widmet sich der Evaluation und Sicherung der Ergebnisse. [Neff 2021]

2.3 Management

Die Personalführung gilt unter den Führungspraktikern als die wichtigste Funktion des Personalmanagement. War bei den Führungsdiskussionen in den siebziger Jahren das Ziel die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, so gewannen danach die ökonomischen Zielsetzungen verstärkt an Bedeutung. Damit wurde die Produktivität der menschlichen Arbeit in den Fokus des Interesses gerückt. Gerade heute, in einer Zeit des rasanten technologischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels spielt die Personalführung eine sehr wichtige Rolle. Sie muss Orientierung geben und die geeigneten Rahmenbedingungen schaffen, um so auf die wandelnden Arbeitsbedingungen und Anforderungen zu reagieren. [Apel 12, S. 171] Bei der Planung und Durchführung solcher Veränderungsprozesse trägt eine überlegte Personalführung oft zum Gelingen des Prozesses bei. Aus diesem Grund wird in dem Kapitel auf die Grundlagen der Personalführung eingegangen, um ein Grundverständnis zu diesem Thema zu erzeugen.

In der Literatur eine einheitliche Definition für „Führung“ zu finden, ist nicht möglich. Das liegt womöglich daran, dass zahlreiche Varianten von Führungsstilen, wie autoritäre, kooperative oder Laissez-faire-Führung, samt einer eigenen Definition existieren. Führung wird im Allgemeinen unterschieden. Menschen im Unternehmen werden zum einen durch das Führungssystem des Unternehmens die sogenannte strukturelle Führung und zum anderen durch ihre direkten Führungskräfte die personale Führung geführt. Führungskräfte haben damit mindestens drei Wirkungsfelder. Zuallererst sind es die Vorgesetzten, die Ihnen sagen, wohin Sie gehen sollen. Später werden sie Partner in den sozialen Interaktionsbeziehungen, die sie mit ihren Mitarbeitern aufbauen und geben ihnen so die Richtung. Sie sind auch Mitgestalter von Geschäftsstrukturen und Unternehmenskultur. Dabei schaffen sie die Bedingungen, unter denen Menschen im Unternehmen arbeiten. Personalführung wird traditionell als direkter Einfluss von Führungskräften auf die Geführten verstanden. Aus diesem Grund kann die Personalführung auch als Personen- oder Mitarbeiterführung bezeichnet werden. Jedes Unternehmen braucht Führungskräfte, die die Werte und Kultur des Unternehmens repräsentieren. Bei allen Unterschieden der einzelnen Führungskonzepte liegt jedem ein bestimmtes Personenbild zugrunde. Dieses Menschenbild geht auf das zurück, was der Ingenieur Frederick Winslow Taylor 1911 in seinem Werk „Principles of Scientific Management“ vorstellte. Taylor ging davon aus, dass eine Fabrik wie eine Maschine funktioniert und daher Arbeiter als Teil dieser Maschinenorganisation gesehen werden können. In der Maschinenorganisation gibt es neben den Arbeitern eine zweite Personen­gruppe, die Manager. Motivation und Interessen der Mitarbeiter werden allein durch Lohnanreize bestimmt. Im Gegensatz dazu waren Führungskräfte entsprechend ihren eigenen Zielen motiviert und selbstgesteuert. Die Auffassungen Taylors blieben nicht unbestritten. Ausgehend von Elton Mayos 1933 erschienenem Werk „The human problems of an industrial civilization“ entwickelte sich in den USA die Human-Relations-Bewegung. Dieser Ansatz basiert auf empirischen Forschungsergebnissen und zeigt, dass menschliche Arbeitsgruppen nicht als technische Maschine funktionieren, sondern die Arbeitsleistung einer Gruppe durch die sozialen Beziehungen und das daraus resultierende menschliche Verhalten in der Gruppe bestimmt wird. Die neuen Erkenntnisse hatten jedoch keine Änderung der tayloristischen Arbeitsweise zur Folge, sondern verbesserten sie lediglich unter Einsatz sozialer Techniken, um die Arbeitsleistung der Arbeiter zu steigern. [Frankenberger et al. 2004, S.134]

Wie in Abbildung 2.4 abgebildet geschieht die zielgerichtete Einflussnahme der Führung prinzipiell auf zweierlei Weise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4 Einflusssphären von Führungskräften [Berger 2018, S. 78]

Bei der Strukturellen Führung bindet das gesamte System von Regeln und Normen sowie Art und Weise, wie die Arbeit organisiert ist, die Mitarbeiter in technisch-organisatorische Prozesse ein, die ihr Verhalten im Unternehmen steuern. Solche sogenannten Führungssubstitute geben dem Mitarbeiter genau vor, was dieser zu tun hat. Beispiele hierfür sind ein Fließband oder eine Software. Im Rahmen der Unternehmenskultur schließen die Mitarbeiter neben einem Arbeitsvertrag mit dem Unternehmen mehr oder weniger bewusst auch einen Psychologischen-Vertrag, der dafür sorgt, dass sich die Mitarbeiter dem Unternehmen verpflichtet fühlen, also Commitment zeigen. Das Human Resource Management (HR-Management) entwickelt und etabliert das unternehmensweite Führungssystem und hat meist keinen direkten Kontakt zu den Mitarbeitern. Die Aufgabe des HR-Managements ist es passendes Personal zu rekrutieren, es in Arbeitsprozesse einzubinden und im Sinne des Unternehmens weiterzuentwickeln. [Berger 2018 S.79]

Bei der personalen Führung tritt die Führungskraft mit dem Mitarbeiter in direkten Kontakt. Dies wird auch Interaktionale Führung genannt. Hierbei bewegt sich die Führungskraft zwischen zwei Polen. Da ist die Führung durch Position und die Führung durch soziale Beziehungen. [Berger 2018 S.81]

Damit eine Führungskraft das beste Ergebnis erzielen kann haben sich Autoren bereits lange mit verschiedenen Methoden zur optimalen Personalführung befasst. Diese Methoden beleuchten die diversen Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringt, wodurch erkannt werden kann, zu welchem Typ Führungskraft eine Person gehört. Es kann dadurch ermittelt werden wie und wann diese Eigenschaften zu nutzen sind. Außerdem hat jeder Führungsstil seine eigenen spezifischen Vor- und Nachteile, die im Folgendem dargestellt werden. [Kobi 2016, S. 94]

Darüber hinaus erhält man durch den Führungsstil Aufschluss über die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, vor allem darüber, in welchem Ausmaß Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. [Steinle 2005, S. 639] Laut der Führungsliteratur ist zwischen ein-, zwei- und mehrdimensionalen Führungsstilen zu unterscheiden. [Wunderer 2011, S. 206] Eindimensionale Führungsstile werden anhand eines Merkmals klassifiziert, zur Charakterisierung zwei- beziehungsweise mehrdimensionaler Führungsstile erfolgt eine Heranziehung von zwei oder mehr Kriterien, die jeweils verschiedene Ausprägungen besitzen können. [Birker 1997, S. 143]

Im Bereich der eindimensionalen Führungsstile hat das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958) einen hohen Bekanntheitsgrad erlangt. Es ist den idealtypischen Ansätzen der Führungsstilforschung zuzuordnen, da es auf in der Realität beobachtbarem Führungsverhalten beruht. Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton (1977) beschreibt zweidimensionale Führungsstile, das Reifegradmodell von Hersey et al. (1979) mehrdimensionale Führungsstile. Die beiden letztgenannten Modelle beruhen auf empirischen Studien, weshalb sie den realtypischen Ansätzen der Führungsstilforschung angehören. Tannenbaum und Schmidt (1958) illustrieren mit dem Führungsstilkontinuum das Repertoire an verschiedenen Führungsstilen, die der Führungskraft im Rahmen der Gruppenführung zur Verfügung stehen. Die Autoren bilden auf ihrem Kontinuum zwei Pole ab. Die vorgesetzten­zentrierte Führung, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Entscheidungsautorität bei der Führungskraft liegt und die Mitarbeiter wenig bis keine Freiheiten besitzen, und die mitarbeiterzentrierte Führung, bei der der Vorgesetzte Kontrolle abgibt und den Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnisse einräumt. Auf diesem Kontinuum sind von einem Pol zum anderen sieben Führungsstile angeordnet, die von autoritär bis zu delegativ/ demokratisch reichen. In der Führungsstilforschung werden die Begriffe „autoritär“ und „autokratisch“ häufig synonym verwendet und mit den Adjektiven „kooperativ“, „kollaborativ“, „partizipativ“, „delegativ“ oder „demokratisch“ der gleiche Führungsstil beschrieben. [Tannenbaum et al. 1958, S. 96-98]

Tannenbaum und Schmidt (1958) vertreten die Ansicht, dass die Anwendung eines bestimmten Führungsstils und somit das Verhalten der Führungskraft von verschiedenen Faktoren abhängig ist. Aufseiten der Führungskraft hat zum Beispiel das Vertrauen der Führungskraft in ihre Mitarbeiter einen Einfluss. Auch die Entschlossenheit, den Untergeordneten Verantwortung zu übertragen, ist ein entscheidender Faktor. Beide Faktoren erhöhen in der Regel die Bereitschaft der Führungskraft, Entscheidungsautorität abzugeben. Auch situative Faktoren üben einen Einfluss auf den Führungsstil aus. Agiert die Führungskraft unter Zeitdruck, ist es für Vorgesetzte schwieriger, Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse zu involvieren. Tannenbaum und Schmidt (1973) haben fünfzehn Jahre nach dem Erscheinen ihres Artikels noch einmal Stellung zu ihrer Theorie genommen und diese ergänzt. Sie vermerken in diesem Zusammenhang, dass die für die Wahl des Führungsstils ausschlaggebenden Faktoren sich gegenseitig beeinflussen. Zum Beispiel hat die Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, einen großen Einfluss darauf, wie viel Vertrauen die Führungskraft in die Mitarbeiter hat, und das den Mitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen wiederum wirkt sich auf die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Verantwortungsübernahme aus. [Tannenbaum et al. 1973 S. 166]

2.3.1 Traditioneller Führungsstil

Bei den Studien von Lewin, Lippitt und White im Jahr 1938 bis 1940 an der University of Iowa haben sich drei klassische Führungsstile herauskristallisiert. Dabei bildet der traditionelle/ autoritäre Führungsstil den Ersten. Bei diesem Stil entscheidet und kontrolliert der Vorgesetzte. Er bezieht diese Handlungsvollmacht aus der Stellung im hierarchischen System. Die Mitarbeiter dagegen führen nur Befehle aus. Dies führt zu einem distanzierten Verhältnis, welches zwar schnelle Handlungsfähigkeit erzeugt, allerdings die Mitarbeiter demotiviert. Es können schnelle Entscheidungen getroffen werden, wobei bei Abwesenheit des Vorgesetzten die Arbeit meist nicht weiter geht. Ein weiterer Nachteil ist, die Demotivation der Mitarbeiter, da ihre Meinung und Kreativität nicht genutzt werden. DieAbbildung 2.5zeigt die Aufteilung der traditionellen Führungsstile.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5 Die traditionellen Führungsstile [Jung 2017, S. 13]

Der patriarchalische Führungsstil wird durch seine Führungskraft geprägt. Er ist ein unumschränkter Alleinherrscher und seine Herrschaft wird meistens durch den Alters- oder Reifeunterschied gegenüber den Mitarbeitern begründet. Die Mitarbeiter werden nicht an Entscheidungen beteiligt, haben allerdings direkten Zugriff zu dem Anführer. Dadurch werden auch nicht die geistigen und kreativen Eigenschaften der Mitarbeiter genutzt. [Jung 2017, S. 14]

Bei dem autokratischen Führungsstil ist auch ein mächtiger Anführer an der Spitze. Er ist der alleinige Entscheidungsträger. Allerdings wird eine präzise Ausführung dieser Entscheidungen dadurch ermöglicht. Daran nachteilig ist, dass der Anführer ein großes Maß an Kenntnissen benötigt, damit sinnvolle Entscheidungen getroffen werden können. Dieser Führungsstil kann heutzutage allerdings nicht funktionieren, da es keine unkritischen, unendlich gehorsamen Mitarbeiter gibt. [Jung 2017, S. 14]

Durch Abschaffung eines obersten Anführers bildet sich aus dem autokratischen Führungsstil der bürokratische Führungsstil. Die Führung wird durch eine Struktur mit genau abgegrenzten Kompetenzen und exakten Stellenbefugnissen gebildet. Damit Übergriffe und Kompetenzüberschreitungen vermieden werden ist ein Kernelement dieses Stils die Kontrolle. Dieser Stil büßt dadurch allerdings jegliche Flexibilität ein. [Jung 2017, S. 14]

Bei dem charismatischen Führungsstil baut sich die Alleinherrschaft durch die Einmaligkeit und der Persönlichkeit des Anführers. Er wird als unfehlbar angesehen und lässt keine Kritik zu. Die Führungskraft kann von seinen Mitarbeitern bedingungslose Gehorsamkeit verlangen ohne Verpflichtungen ihnen gegenüber zu haben. In Krisenzeiten kann eine charismatische Führung dafür sorgen, dass Zuversicht vermittelt wird. [Jung 2017, S. 14]

2.3.2 Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil ist das Gegenteil des autoritären Stils. Diese Führungskräfte wollen nicht steuern, sie wollen Unterstützung und Kameradschaft. Sieorganisierst dezentrale, flexible Teamarbeit und fördert die Vielfalt im Unternehmen. Sie sorgen für maximale Transparenz und möchten Ihre Beziehung zu Ihren Mitarbeitern stärken. Sie sehen Synergiepotenziale innerhalb und zwischen den Unternehmen, die sie realisieren wollen. Hier lässt der Manager Diskussionen zu, die er selbst moderiert. Sie steht daher nicht im Mittelpunkt der Diskussion, sondern lenkt sie. Dies kann zu einem Meinungsbildungsprozess führen. Dies ist die Übertragung von Verantwortung durch eine gemeinsame Entscheidung. Der Vorteil dieses Stils liegt zum einen in der hohen Motivation der Mitarbeiter, durch die Bewertung ihrer Meinungen. Auf diese Weise wird auch das kreative Potenzial der Arbeitnehmer ausgeschöpft. Auf der anderen Seite können Manager Zeit sparen, indem sie Aufgaben delegieren, die sie effektiver nutzen können. Wichtig ist hier zu erwähnen, dass die meisten Innovationen von Menschen geschaffen werden, die während ihrer Arbeit Ideen entwickeln, wie etwas verändert oder verbessert werden kann. Nachteilig hierbei ist, dass die Entscheidungsfindung lange dauert, was durch Diskussionen ausgelöst wird. Darüber hinaus kann es disziplinarische Schwierigkeiten geben, da Führungskräfte den Mitarbeitern gleichgestellt sind. Nachteilig hierbei ist, dass die Entscheidungsfindung lange dauert, was durch Diskussionen ausgelöst wird.[Berger 2018, S. 71]

2.3.3 Laissez-fairer Führungsstil

Der dritte Führungsstil ist der Laissez-faire (franz.: „machen lassen“) Stil. Kontrolle und Entscheidungsfreiheit übernimmt die Gruppe. Dies gewährleistet eine hohe Selbstbestimmung der Mitarbeiter, die motivierend wirken kann. Der hohe Freiheitsgrad kann jedoch für manche Mitarbeiter negative Auswirkungen haben, da sie nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen. Von einem Führungsstil zu sprechen ist schwierig, da sich der Vorgesetzte nicht um die Führung des Personals kümmert. Einsatzgebiete dieses Führungsstils sind beispielsweise die Software- und Computerspielentwicklung oder Drehbuchautoren, bei denen es grundsätzlich darauf ankommt, die Kreativität des eingestellten Mitarbeiters voll auszuschöpfen und schuldhafte Ausbremsungen zu vermeiden.

2.3.4 Situativer Führungsstil

Frühere Führungsstile waren die sogenannten eindimensionalen Führungsstile. Laut Blake und Mouton ist auch ein zweidimensionaler Führungsstil bekannt. Das in Abbildung 2-3 von Blake und Mouton gezeigte Verhaltensraster basiert auf den Forschungsergebnissen der Ohio-Studien. Ein Ergebnis der Ohio-Studien eines interdisziplinären Wissenschaftlerteams der Ohio State University Ende der 1940er Jahre, die auch Fragen der Wirksamkeit von Führungsverhalten untersuchten, waren die beiden Dimensionen der Konzeptualisierung von Führungsstilen: die Mitarbeiterorientierung (Fokus auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter) und die Aufgabenorientierung (Fokus auf die Aufgabenerfüllung). Blake and Mouton verwenden allerdings die Dimensionen „Betonung des Menschen“ (Mitarbeiterorientierung) und „Betonung der Produktion“ (Aufgabenorientierung). Durch die Kombination verschiedener Grade (Grade 1 bis 9) an Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung und deren Abtragen in einem 9-Punkte-System ergeben sich im sogenannten Verhaltensgitter Führungsstile. Die Forschung von Blake und Mouton konzentriert sich auf Führungsstile, die aus spezifischen, wohldefinierten Kombinationen zweier Schlüsseldimensionen resultieren. In aktuelleren Veröffentlichungen räumen die Entwickler des Verhaltensgitters ein, dass situative Aspekte einen entscheidenden Einfluss auf Führungsstile haben und folglich auch ihr propagierter 9.9- Führungsstil (der optimale Führungsstil) angepasst werden muss. [Blake et al. 1985]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6 Verhaltensgitter nach Blake and Mouton [Blake et al. 1977, S. 33]

Der situative Führungsstil von Hersey und Blachard ist ein mehrdimensionaler Führungsstil. Die Annahme bei diesem Führungsstil ist, dass mit starren Führungskonzepten, also bei ein oder zweidimensionalen Führungsstilen nicht optimal auf jede Situation reagiert werden kann. Deswegen wird bei diesem Führungsstil nach Situation und Reifegrad des Mitarbeiters gehandelt.

Der Begriff der Situation umfasst mehrere Aspekte. Im Wesentlichen wird eine Situation jedoch durch drei Kernelemente gekennzeichnet. Der oder die Mitarbeiter, mit dem/denen die Führungskraft zusammenarbeitet, die Zeit, die der Führungskraft für die Führung zur Verfügung steht, sowie die Komplexität der Aufgaben, die die Mitarbeiter zu erledigen haben. Da die Menschen in ihrer Persönlichkeit unterschiedlich sind, benötigen sie auch unterschiedliche Führung durch die Führungskraft, um das vorgegebene Ziel erreichen zu können. Infolgedessen hat die Führungskraft die verschiedenen Persönlichkeitsstrukturen der Mitarbeiter im Führungsprozess zu berücksichtigen. Dies ergibt sich auch aus der Komplexität der von den Mitarbeitern zu erledigenden Aufgaben. Qualifizierte Mitarbeiter erwarten nun aber einen Führungsstil, der sie beteiligt und ihnen Wertschätzung entgegenbringt. So kommt qualifiziertem Personal gegenüber regelmäßig kein anleitendes Führungsverhalten in Betracht. Um mit den Mitarbeitern angemessen umgehen zu können, ist es für den Vorgesetzten erforderlich die jeweilige Persönlichkeit herauszuarbeiten. Ein hierfür hilfreicher Ansatz ist Mitarbeitertypenmodell von Hersey und Blanchard, das von den vier Reifegradkombinationen der Mitarbeiter ausgeht.

Hersey und Blanchard gehen zweidimensional vor, indem sie aufgabenorientiertes, unterweisendes Verhalten und beziehungsorientiertes, unterstützendes Verhalten der Führungskraft unterscheiden. Auch ordnen sie es jeweils auf einer Achse von niedriger Orientierung bis hohe Orientierung dergestalt an, dass ein Quadrant aus vier Entscheidungs­situationen erscheint. Diesen vier Zuständen wird jeweils ein Entwicklungsstand eines Mitarbeiters („Reifegrad“) zugeordnet. Letzterer ergibt sich aus der Kombination aus der Fähigkeit, die Aufgabe zu erfüllen (Können, Qualifikation) und der Bereitschaft, sie zu erledigen (Wollen, Motivation). Ist der Reifegrad niedrig, das heißt der Mitarbeiter ist sowohl unfähig als auch unwillig oder unsicher, wird ein unter- oder anweisendes Verhalten der Führungskraft empfohlen, also hohe Aufgabenorientierung und niedrige Beziehungs­orientierung. Wenn der Reifegrad im niedrigen Mittelfeld anzusiedeln ist (unfähiger, aber williger oder zuversichtlicher Mitarbeiter), kommt „sich verkaufendes“ Verhalten der Führungskraft als Auswahl. Dabei sind die Aufgabenorientierung und die Beziehungs­orientierung beide hoch, die Führungskraft erläutert ihre Entscheidungen und gibt auch die Gelegenheit, Fragen zu klären. Bei einem Reifegrad im hohen Mittelfeld - der Mitarbeiter ist fähig, aber unwillig oder unsicher, bietet sich ein beigesellender Führungsstil an. Niedrige Aufgabenorientierung, aber hohe Beziehungsorientierung. Der vierte Führungsstil ist der der Delegation. Sowohl die Aufgaben- als auch die Beziehungsorientierung sind niedrig. Dieser kommt in Betracht, wenn der Reifegrad des Mitarbeiters hoch ist, das heißt dieser fähig als auch willig oder zuversichtlich ist. [Hersey et al. 1986, S.31ff]

Reifegrad der Mitarbeiter:

1. Hoher Reifegrad mit hoch entwickelter Kompetenz und guter Motivation
2. Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Motivation, aber mangelnder Kompetenz
3. Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Kompetenz, aber noch mangelnder Motivation
4. Niedriger Reifegrad mit noch nicht entwickelter Motivation und Kompetenz

Je nach Reifegrad der Mitarbeiter setzt die Personalführung folgende Methoden ein:

a) Autoritärer Führungsstil (Diktieren)
b) Integrierender Führungsstil (Argumentieren)
c) Partizipativen Führungsstil (Beteiligen)
d) Delegierenden Führungsstil (Delegieren)

Abbildung 2.7 verdeutlicht die wirksamen Führungsstile nach Hersey und Blachard.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.7 Reifegradmodell [Hersey et al. 1979, S. 421]

Zu Beginn der Zusammenarbeit muss sich ein unausgereifter Mitarbeiter vor allem von einer starken Aufgabenorientierung der Führungskraft leiten lassen. Mit zunehmender Reife des Mitarbeiters muss die Führungskraft seine Orientierung auf die Aufgabe reduzieren und die Beziehungsorientierung stärken, also den Mitarbeiter besonders stark motivieren. Nimmt der Reifegrad des Mitarbeiters überdurchschnittliche Werte an, muss die Aufgaben- und Beziehungsorientierung reduziert und dem Mitarbeiter zunehmend Autonomie eingeräumt werden. Kritik am Reifegradmodell ist unter anderem die fehlende Berücksichtigung unterschiedlicher Aufgabentypen und die Tatsache, dass selbst sehr erfahrene Mitarbeiter bei neuen und herausfordernden Aufgaben häufig vor Problemen stehen. [Fajen 2018, S. 147]

2.4 Lernen

Neuronale Plastizität als Basis für Anpassung. Die Veränderungen, die ein Kleinkind in den ersten Lebensmonaten und -jahren vollzieht, sind immer wieder erstaunlich. Mehrfacher Perspektivwechsel, Raumeroberung oder Spracherwerb, oft schon in zwei oder gar drei Sprachen. Der Übergang von der magischen Beziehung zu Mama und Papa in den ersten Monaten, über die erste Phase der Herausforderung und Selbstfindung, hin zu einem regelmäßigen Zusammenleben mit Geschwistern, im Kindergarten und in der Schule. All diese Veränderungen vollbringt das Kind mit spielerischer Leichtigkeit, die Anpassung ist in dieser Zeit fester Bestandteil seines eigenen Lebens. Und mit der Anpassung gewinnt das Kind immer mehr Bewegungs- und Handlungsfreiheit. Anpassung ist uns angeboren.

Dass diese Entwicklung zu einem großen Teil durch die Fähigkeiten des Gehirns ermöglicht wird, ist seit langem bekannt, und dennoch ist es erstaunlich, dass das Neugeborene mit ungefähr der gleichen Anzahl an Neuronen beginnt wie ein Erwachsener (ca. 100 Milliarden).

Auf synaptischer Ebene, also dort, wo Neuronen miteinander verbunden sind, gibt es jedoch signifikante Unterschiede. Angefangen mit relativ wenigen Verbindungen holt das Kind mit zwei Jahren den Erwachsenen ein, mit drei Jahren hat es fast doppelt so viele Verbindungen, bis es im Jugendalter auf die typische Erwachsenenzahl von 100 Billionen fällt. Pro Neuron sind das bis zu 10000 Verbindungen. Die Folgende Abbildung stellt den Verlauf der Verbindungen in den verschiedenen Lebensmonaten dar.

Entwicklung der Großhirnrinde

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.8 Entwicklung des Gehirns in verschiedenen Lebensmonaten [Rausch 2020]

Die Bildung neuer Synapsen wird auch als Plastizität des Gehirns bezeichnet und ist die Grundlage für die enorme Lern- und Anpassungsfähigkeit eines Kindes. Und es ermöglicht dem Kleinkind, sich allen Kulturen und Hintergründen zu öffnen. Die dortigen Erfahrungen, das Erlebte und Erlernte prägen die Strukturen des Gehirns. Oft genutzte Wege werden erweitert, unnötige Wege abgebaut, das Gehirn lernt durch Experimentieren, Wissen und Wiederholen. Inzwischen weiß man aber auch, dass sich bis ins hohe Alter neue Nervenzellen bilden (Adulte Neurogenese) und sich beispielsweise im Rahmen von Lernprozessen neue synaptische Verbindungen entwickeln. Andernfalls wäre das Fahrlernen schwer zu erreichen, was sich auch in vielen Teilen vom bewussten Denken ins unbewusste Handeln verlagert, wenn man oft genug hinter dem Steuer sitzt.

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