Restriktionen und Perspektiven für expansive Unternehmensstrategien europäischer Automobilhersteller in der Volksrepublik China

Inhaltsverzeichnis

I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Herleitung des Strategiebegriffes
2.2 Unternehmensstrategien
2.2.1 Marktentwicklung
2.2.2 Diversifikation
2.3 Faktoren zur Strategie- und Marktbewertung
2.3.1 Porters-Five-Forces
2.3.2 PIMS-Studie

3 INVESTITIONSSTANDORT VOLKSREPUBLIK CHINA
3.1 Entwicklung seit Gründung der VR China
3.1.1 Meilensteine der staatlichen Transformation
3.1.2 Ökonomische Effekte des Entwicklungsprozesses
3.2 Status-quo-Analyse
3.2.1 Gesellschaftliche Standortbestimmung
3.2.2 Ökonomische Einordnung
3.2.3 Einfluss kultureller Aspekte
3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.3.1 Rechtlich mögliche Markteintrittsformen
3.3.2 Schutz von geistigem Eigentum
3.3.3 Decree No.
3.4 Entwicklung des chinesischen Automobilsektors
3.4.1 Automobilhersteller und Marken
3.4.2 Internationale Einbindung
3.4.3 Automotiver Absatzmarkt

4 ÜBERPRÜFUNG DER STRATEGISCHEN OPTIONEN
4.1 Triebkräfte des Wettbewerbes nach Porters
4.1.1 Markteintrittsbarrieren
4.1.2 Substitutionsprodukte
4.1.3 Verhandlungsmacht der Lieferanten
4.1.4 Verhandlungsmacht der Abnehmer
4.1.5 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
4.2 Erfolgsfaktoren der PIMS-Studie
4.2.1 Marktanteil
4.2.2 Qualität
4.3 Marktattraktivität
4.4 Bewertung der strategischen Optionen
4.4.1 Marktentwicklung durch Kooperation
4.4.2 Marktentwicklung durch Akquisition
4.4.3 Diversifikation
4.5 Zusammenfassung der externen Analyse
4.5.1 Perspektiven des chinesischen Automobilmarktes
4.5.2 Risiken des chinesichen Automobilmarktes

5 FAZIT

IV LITERATURVERZEICHNIS

V INTERNETQUELLEN

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategieoptionen der Produkt/Markt-Matrix

Abbildung 2: Grafische Darstellung der Diversifikationsformen

Abbildung 3: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 4: Auswirkung des Marktanteilsrang auf den ROI

Abbildung 5: Auswirkung der relativen Qualität auf den ROI

Abbildung 6: prozentuale Veränderung des BIP 1998 - 2006

Abbildung 7: Entwicklung der weltweiten Fahrzeugproduktion

Abbildung 8: Beteiligungen europäischer Automobilhersteller in China

Abbildung 9: Prozentuale Veränderung in den Fahrzeugklassen 2005 - 2006

Abbildung 10: Marktanteile der Volkswagen AG 2000 und 2004

Abbildung 11: Marktattraktivität der VR China im automobilen Sektor

Abbildung 12: Stufen zur Gründung eines EJV

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über chinesische Hersteller und Pkw-Marken

Tabelle 2: Pkw-Produktionsentwicklung chinesischer Hersteller seit 1998

Tabelle 3: Kfz-Absatz und Steigerungsrate seit 2000

Tabelle 4: Erforderliches Kapital in Abhängigkeit zur Gesamtinvestition beim EJV

Tabelle 5: Vor- und Nachteile des Joint-Ventures in der VR China.

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der WFOE in der VR China

Tabelle 7: Vor- und Nachteile der Akquisition in der VR China

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Die veränderte, globale Welt ist längst Realität und muss als Wettbewerb wahrgenommen werden“. Dieses Statement tätigte Hans-Dietrich Genscher auf dem 6. Jahrestreffen der Automobil Suppliers am 14. Juni 2007 in Bonn. Hintergrund dieser Aussage war die Themen- stellung der Tagung, wie der Automobilbranche aufgrund der nachlassenden Konjunktur ge- holfen werden kann.¹ Der Auslöser dieser Diskussion ist ein auf dem europäischen Auto- mobilmarkt tobender, noch nie da gewesener Preiskampf mit Rabatten von durchschnittlich 18%.² Aufgrund der Leistungsdichte der angebotenen Fahrzeuge bedarf es der intensiven Kundenbetreuung und der Schaffung zusätzlicher Kaufanreize. So ist es nicht verwunderlich, dass die etablierten Automobilhersteller bestrebt sind, ihre Marktposition gegen aufstrebende kleinere Marken zu verteidigen und gegen andere etablierte Marken durchzusetzen. Spricht Hans-Dietrich Genscher vor dem Hintergrund der internationalen Herkunft der Marktteil- nehmer von einer veränderten und globalen Welt? Oder zielt seine Aussage auf die länder- übergreifende Vernetzung von Konzernen in der Automobilherstellung ab? Jüngst eröffnete in Duisburg eines der erstenBrillianceVerkaufshäuser, eine in Deutschland noch unbekannte Marke – Made in China.

Doch wie sinnvoll ist die Penetration eines Marktes mit einer großen Menge an Anbietern und sich ständig ändernden Technologien? Die auf dem europäischen Absatzmarkt herrschendeHyper-Competition³ zwingt die Hersteller zur Erschließung neuer, zusätzlichen Gewinn generierender Absatzkanäle in weniger intensiven Märkten. Bietet das Herkunftsland desBrilliance BS6den automotiven Absatzmarkt, der alsBlue-Ocean⁴ bezeichnet werden kann?

Die Volksrepublik (VR) China entwickelt sich mit rasanter Geschwindigkeit zu einer Wirt- schaftsmacht in nicht abzusehendem Ausmaß. Ein damit einhergehender Anstieg der Kauf- kraft der Chinesen und ein geringer Motorisierungsgrad lassen die VR China als lukrativen Absatzmarkt für Automobile erscheinen. Bestes Beispiel ist die Volkswagen AG, welche diesen Schritt vor 25 Jahren alsFirst-Mover⁵ der Automobilbranche gewagt hat. Doch wie vorteilhaft ist die Positionierung des Volkswagen Konzerns durch ihr langjähriges

Engagement? Durch viele Investitionen und den steten Ausbau der Produktionskapazitäten ist VW mit 700.000 in der VR China produzierten Einheiten einer der größten Hersteller. Die Frage nach der Langlebigkeit dieser Marktposition und dem Verhalten der Konkurrenz wirft sich in diesem Zusammenhang auf. Auch stellt sich die Frage über welche Branchenattraktivi- tät die chinesische Automobilbranche verfügt.⁶

1.2 Zielsetzung

Den Gedanken des Markteintritts in den chinesischen Automobilmarkt aufgreifend, hat die Arbeit die Analyse und Bewertung des chinesischen Automobilmarktes vor dem Hintergrund expansiver Unternehmensstrategien zum Ziel. Der Fokus liegt hierbei auf den strategischen Möglichkeiten, die sich europäischen Automobilherstellern zur Etablierung in der VR China bieten. Im Genaueren behandelt diese Arbeit im Schwerpunkt die reine Markteintrittsstrategie in den Formen der Kooperation und der Akquisition sowie die Diversifikationsstrategie. Zur Herleitung der Analyse und zur Schaffung eines einheitlichen Verständnisses ist die De- skription der zu bewertenden Strategien, der Entwicklung und der Ist-Situation der VR China notwendig. Die Bewertung der Automobilbranche und der aufgezeigten Strategien erfolgt anhand einer Branchenstrukturanalyse nachMichael E. Porter, zweier ausgewählten Erfolgs- faktoren der PIMS-Studie und der Bestimmung der Marktattraktivität.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Teile gegliedert. Ausgehend von der in der Einleitung dar- gestellten Problemstellung werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen für die zu überprüfenden Unternehmensstrategien geschaffen. Zusätzlich zu einer Erklärung der Strategien werden Porters Fünfkräftemodell und die PIMS-Studie⁷ zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren erläutert. Das dritte Kapitel widmet sich der Entwicklung und einer Status- quo-Analyse ausgewählter Bereiche der Volksrepublik China. Aufgeteilt in Gesellschaft und Politik sowie Wirtschaft wird die Entwicklung der VR China in wesentlichen Bestandteilen seit ihrer Gründung dargelegt. An diesen Teil schließt sich eine Istanalyse des chinesischen Automobilmarktes sowohl herstellerseitig als auch absatzorientiert an. Diese wird mit Fokus auf die Automobilbranche durchgeführt, um so die Einflüsse europäischer Hersteller, den Ent- wicklungsstand von chinesischen Automobilherstellern und den automotiven Absatzmarkt zu bestimmen.

Die Synthese der in den Kapiteln zwei und drei benannten Elementen erfolgt in Kapitel vier. Beginnend mit einer Branchenstrukturanalyse in der Gliederung der fünf Triebkräfte des Wettbewerbes folgt die Analyse zweier ausgewählter Variablen, welche im Zuge der PIMS- Studie als wesentliche Rentabilitätsindikatoren festgestellt wurden. Durch diese Analysen wird die Grundlage zu einer umfassenden Bewertung der Marktattraktivität anhand eines Schemas vonWelgeundAl-Lahamgelegt. Im Anschluss an die vorangegangen bezeichneten Analysen werden Einflussfaktoren für den Markteintritt per Kooperation und per Akquisition bestimmt. Auch die Diversifikation wird in diesem Zusammenhang erläutert. Den Abschluss des vierten Kapitels bildet die Nennung von gravierenden Perspektiven sowie entsprechender Risiken, welche mit der Penetration des chinesischen Automobilmarktes durch ein Engagement vor Ort verbunden sind. Das fünfte und letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der vorangegangenen drei Kapitel zusammen und gibt einen Ausblick auf zu erwartende Ent- wicklungen im automotiven Sektor der VR China.

2 Theoretische Grundlagen

Im Geschäftsalltag wird oftmals von Strategien und strategischem Management gesprochen, wobei ein jeder Sprecher oder Zuhörer sein eigenes Verständnis dieser Begrifflichkeiten hat. Um ein gemeinsames Verständnis der verwendeten Begriffe zu schaffen, sollen nachfolgend einige Definitionen erfolgen. Anschließend werden die in der Arbeit zu analysierenden Unter- nehmensstrategien dargestellt. Um im späteren Verlauf die Überprüfung der Anwendbarkeit der beschriebenen Strategien durchführen zu können, werden Porters Fünfkräftemodell zur Branchenstrukturanalyse und die PIMS-Studie als anerkannte wirtschaftliche Standards er- läutert. Die darin enthaltenen Faktoren sollen in Kapitel vier als Bewertungsgrundlage dienen.

2.1 Herleitung des Strategiebegriffes

Zum besseren Verständnis des Begriffes Strategie sind die Fragen nach der Herkunft des Wortes und der sprachlichen Bedeutung zu erörtern. Im alten Athen wurde ein militärischer Befehlshaber alsStrategosbezeichnet. Die Wurzeln dieser Bezeichnung liegen in den Be- griffenstratos(= Armee) undagein(= führen). Im weiteren Verlauf der Zeit führten römische Geschichtsschreiber den BegriffStrategiaein. Dieser wurde zur Bezeichnung von Territorien verwendet, die sich unter der Kontrolle eines römischen Armeeführers, also einesStrategusbefanden. Die BezeichnungStrategieim heutigen Sinne wurde in dem Werk „Défense du système de guerre moderne“ im Jahre 1779 durch den französischen Militärtheoretiker Graf Guibert erstmals verwendet. Unter dem Eindruck der Feldzüge von Friedrich dem Großen, welche eine Neuartigkeit hatten, beschrieb er darin eben diese Feldzüge mit dem Begriffstra- tégique. Die Transportation des Strategiebegriffes in die Wirtschaftstheorie erfolgte 1944 durchNeumannundMorgenstern, wo dessen Verwendung zunächst innerhalb der Spiel- theorie zum Verständnis eines vollständigen Planes existierte. Eine tatsächliche Verwendung im täglichen Sprachgebrauch findet für den Begriff Strategie erst seit ca. 30 Jahren statt.⁸

Doch wie wirdStrategieheutzutage verstanden? Strategie gilt im klassischen Verständnis als die Kunst, alle Ressourcen eines Unternehmens⁹ geplant so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitabler und langfristiger Fortbestand des Unternehmens gesichert ist.¹⁰ Dem steht zumindest anteilig die Theorie vonHenry Mintzbergentgegen. Demnach ergeben sich Strategien nicht nur aus kontinuierlichen Planungen, sondern auch aus zufälligen Ge- gebenheiten. Dazu hatMintzbergim Folgenden fünf P´s definiert. Diese leiten sich aus den englischen Begrifflichkeiten ab. Demnach ergeben sich Strategien aus dem Verständnis als

- Plan (plan): Die Strategiefindung erfolgt durch Planung und Pläne. In diesem Punkt entspricht die AnschauungMintzbergsder klassischen Sichtweise.
- Muster (pattern): Die Strategiefindung erfolgt aus bestehenden Handlungsmustern
heraus.
- Position (position): Das Unternehmen beschränkt sich im Rahmen seiner Strategie auf die bestimmte Produkte und/ oder bestimmte Märkte.
- Anschauung (perspective): Die Unternehmensstrategie richtet sich stringent an einem
bestehenden Unternehmensleitbild bzw. dem Verständnis des Unter- nehmens aus.
- Trick (ploy): Die Strategiefindung ergibt sich als List gegenüber den am Markt agierenden Konkurrenten. So werden spontane Taktiken gegen diese zur Überlistung entwickelt.

Darüber hinaus unterteiltMintzbergdie Strategien nach den Kategorien der beabsichtigten Strategie, der kalkulierten Strategie, der nicht verwirklichten Strategie, der intuitiven Strategie sowie der verwirklichten Strategie. Nach seinem Verständnis ergibt sich die tatsächlich ver- wirklichte Strategie eines Unternehmens aus dem Zusammenspiel der benannten Varianten.¹¹ Per Definition durchH. Igor Ansoffist eine Strategie eine grundsätzliche, langfristige Maß- nahmenkombination zur Realisierung von langfristigen Zielen. Neben dem Tätigkeitsbereich (scope/domain) sollte sie eine Aussage zur Verfügbarkeit und möglichen Entwicklung von Ressourcen (distinctive competence) machen, welche zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Darüber hinaus sollten der Wettbewerbsvorteil (competitive Advantage) des Unter- nehmens sowie Synergieeffekte als Resultat der strategischen Entscheidung ersichtlich sein.¹²

Weiterhin ist die Einordnung für den BegriffUnternehmensstrategieaufgrund der vielfältigen Begriffsverwendungen erforderlich. NachMüller-Stewensist dieUnternehmensstrategievon derWettbewerbsstrategiezu unterscheiden. Im Rahmen derWettbewerbsstrategieist diese auf die im Markt agierende Konkurrenz bezogen und entsprechend ausgerichtet. In der Er- weiterung dieser Sichtweise durch den Faktor der Kunden ist von derUnternehmensstrategiedie Rede.¹³ So ist die Unternehmensstrategie die Festlegung auf die Geschäftsfelder in denen das Unternehmen grundsätzlich tätig sein möchte. Dieser Strategieform unter- bzw. nach- geordnet ist dieGeschäftsstrategiedie den Fokus auf die festgelegten Teilmärkte richtet und die erforderlichen Aktivitäten festlegt.¹⁴

2.2 Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien ergeben sich aus einem Prozess innerhalb des Unternehmens, welcher zumeist durch externe Effekte angestoßen wird. Beginnend mit der strategischen Zielplanung, z. B. in Form der Entwicklung eines Leitbildes, schließt sich eine umfassende strategische Analyse an. Diese beinhaltet nicht nur das eigene Unternehmen und dessen Ressourcen (Resource-Based-View), sondern bezieht ebenso die Konkurrenz und den Markt (Market-Based-View) mit ein. Im Rahmen der Strategieformulierung muss anhand des Er- gebnisses der strategischen Analyse eine grundsätzliche Ausrichtung für das Unternehmen festgestellt werden.¹⁵

Neben der Option der Beibehaltung der Marktposition existieren die Möglichkeiten der Um- positionierung und der Neupositionierung. Im Rahmen der Beibehaltung der Marktposition vollzieht das Unternehmen keine oder nur minimale Änderungen der bisherigen Strategie und beobachtet den Markt weiter. Die Umpositionierung fokussiert die Erschließung von zusätz- lichen Zielgruppen in Addition zu der beizubehaltenden Kernzielgruppe. Die gravierendste strategische Veränderung bringt die Neupositionierung, welche die Entwicklung einer grund- legend neuen Marktstrategie zum Ziel hat. Auf den Grad der Marktabdeckung, also die Wahl, ob das Unternehmen eine Single-Segment-, Multisegment- oder Gesamtmarktstrategie ver- folgt, wird aus Gründen der nachgeordneten Relevanz für diese Arbeit nicht näher ein- gegangen.¹⁶

In Summe aller beschriebenen Entscheidungen sind zwei wesentliche Faktoren zur Be- stimmung der Strategie unverändert unbestimmt. Einer der Faktoren ist die Wahl des Marktes. Hierbei muss zwischen dem Agieren in bereits bestehenden Märkten oder der Entwicklung neuer Märkte entschieden werden. Dieselbe Fragestellung ist bei dem zweiten Faktor, den Produkten anzuwenden. Soll der ausgewählte Markt mit bestehenden Produkten oder mit neuen Produkten entwickelt bzw. erschlossen werden? In Ergänzung um die Möglichkeit sowohl des Markt- wie auch des Produktabbaus, ergeben sich aus den geschilderten Frage- stellungen neun strategische Optionen. Diese sind in Abbildung 1 in Form der Produkt/Markt- Matrix dargestellt.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategieoptionen der Produkt/Markt-Matrix¹⁸

Im Folgenden werden aufgrund des Fokus der Arbeit nur die Marktentwicklungsstrategie in Kapitel 2.2.1 und die Diversifikation in Kapitel 2.2.2 dargestellt. Die sieben weiteren Strategien dienen entweder dem Abbau von Märkten bzw. Produkten oder befassen sich mit der Entwicklung bereits bestehender Märkte oder Produkte.

2.2.1 Marktentwicklung

Im Zuge der Marktentwicklungsstrategie (auchInternationalisierungsstrategiegenannt) zielt das Unternehmen auf die Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten ab. Hierbei ist der Fokus stark vertriebs-/absatzorientiert und die Eröffnung neuer Abnehmergruppen sowie neuer Distributionskanäle sind unter der Nutzung von Synergien erstrebt.¹⁹

Grundsätzlich setzt sich eine Marktentwicklungsstrategie aus vier Schritten (Teilstrategien) zusammen. Der erste Schritt – die sogenannteZielmarktstrategie– widmet sich der Analyse und Bestimmung von relevanten Zielmärkten und Standorten, in denen das Unternehmen seine Aktivitäten planen und vollziehen will. Im Rahmen der Festlegung der Marktpräsenz muss das Unternehmen entscheiden, ob es in einem, zwei oder mehreren neue Märkte bzw. einer ganzen Region neue Geschäftsfelder eröffnen möchte. In den meisten Unternehmen ist dieser Schritt der Selektion aufgrund nur begrenzt vorhandener Ressourcen von Notwendig- keit. Anschließend an die Wahl der Marktpräsenz müssen potenzielle Zielmärkte mit den größtmöglichen Erfolgspotenzialen identifiziert werden. Dazu sind die Quellen der Wissens- beschaffung von erheblicher Relevanz. Anhand der gewonnenen Informationen kann das Unternehmen die Beurteilung des Zielmarktes anhand diverser Verfahren durchführen. So können Checklistenverfahren, Punktbewertungsverfahren, sequenzielle Bewertungsverfahren aber auch die Portfolioanalyse zum Einsatz kommen. Das Ergebnis der Zielmarktstrategie bildet die Grundlage für weitere Entscheidungen zum Eintritt in den ausgewählten Markt.²⁰

Auf die Festlegung des Zielmarktes aufbauend, gilt es den optimalen Eintrittszeitpunkt zu ermitteln.²¹ Dieser Schritt wird im Allgemeinen alsTimingstrategiebezeichnet. Inhaltlich wird zwischen der Pionierstrategie (First-Mover) und der Folgerstrategie (Follower) unter- schieden. Als First-Mover tritt das Unternehmen frühzeitig (als Erster) in den sich gerade öffnenden Markt ein und kann dadurch von den Vorteilen, wie z. B. Aufbaumöglichkeit von Markteintrittsbarrieren, Schaffung von Abnehmerpräferenzen und Einführung von Produkt- standards profitieren. Nachteil des frühzeitigen Eintritts in einen neuen Markt sind erhebliche Investitionskosten und das Risiko der Free-Rider. Als Follower erfolgt der Markteintritt zu einem späteren Zeitpunkt in den Markt mit einer vorherrschenden hohen Dynamik. Wesent- licher Nachteil der Follower-Strategy ist die bereits etablierte nationale sowie internationale Konkurrenz. Als Vorteile können z. B. der Lerneffekt von bereits im Markt etablierten Unter- nehmen (Free-Rider-Effekt) und die Vermeidung von Fehlinvestitionen benannt werden.²²

Nach der Festlegung des Zielmarktes und der Bestimmung des Markteintrittszeitpunktes ist im dritten Schritt die eigentlicheMarkteintrittsstrategiezu entwickeln. Im genaueren ist die Form des Markteintrittes zu wählen. Hierzu stehen dem Unternehmen zahlreiche Strategien zur Verfügung, aber auch entsprechend viele Sonder- und Mischformen. Im Folgenden sind zentrale Varianten von Markteintrittsstrategien kurz dargestellt:²³

Im Rahmen derLizenzierung(des Lizenzvertrages) wird das gewerbliche Nutzungsrecht an geschützten oder ungeschützten Inhalten, Mustern zum Gebrauch, Know-how, Marken o.ä. vom Lizenzgeber an den Lizenznehmer übertragen. Zumeist erfolgt die Nutzung der Lizenz gegen eine Lizenzgebühr und ist zeitlich befristet. Mögliche anderweitige Ausgleiche für die Lizenznahme sind aber auch Lieferungen aus der Lizenzfertigung, Nutzungsrechte von Patenten (cross-licensing) und variable Zahlungskomponenten. Die Vorteile für den Lizenz- geber liegen im Einsparungen von Managementressourcen, geringere Bindung von Kapital und die mögliche Nutzung der Kenntnisse des Lizenznehmers in einem neuen Markt. Auch die Umgehung von rechtlichen Vorschriften wie z. B. tarifrechtlicher Bindungen ist auf diesem Wege möglich. Ein wesentlicher Nachteil der Lizenzvergabe ist die Gefahr, dass der ehemalige Lizenznehmer durch den Know-how-Transfer zu einem Wettbewerber wird. Darüber hinaus bestehen während der Lizenzlaufzeit kaum Möglichkeiten auf den Lizenz- nehmer Einfluss zu nehmen, wodurch Produktqualität, Vertragstreue und Imageverluste drohen können.²⁴

Bei internationalenFranchisingverträgenwird eine auf Dauer angelegte vertragliche Zu- sammenarbeit von zwei selbstständigen Unternehmen vereinbart. Der Franchisegeber vergibt bestimmte Rechte gegen Zahlung einer Franchisegebühr an den Franchisenehmer. Diese Rechte sind typischerweise Marken- und Firmennamen, das Recht zur Erzeugung und dem Vertrieb sowie das Recht zur Nutzung eines bestimmten Absatzprogrammes. Ergänzend unterstützt der Franchisegeber den Franchisenehmer durch seine Systemzentrale bei Werbung, Ladengestaltung, Verkaufsförderung, Sortimentsbestimmung, Erfolgskontrolle und Schulung der Mitarbeiter. Der Franchisenehmer hingegen bringt seine Arbeitskraft, sein Marktwissen und sein Kapital ein. Die Vorteile für den Franchisegeber liegen in der hohen Expansionsgeschwindigkeit, der Möglichkeit der Gestaltung eines auf allen Märkten einheit- lichen Auftritts, Schaffung sicherer Absatzpotenziale und der bedingten Weisungs- und Kontrollbefugnis. Wesentlicher Nachteil des Franchising ist die im Vergleich zu einem auf Filialen basierenden Vertrieb geringe Einflussmöglichkeit auf den Franchisenehmer.²⁵

Als weitere Möglichkeit in einen neuen Markt einzutreten, bietet sich dem expandierenden Unternehmen dieVertragsfertigung²⁶ an. Hierbei wird die Produktion, die Fertigung, die Montage oder die Veredelung eines Produktes teilweise oder vollständig an ein anderes Unternehmen per Vertrag übertragen. Der Auftraggeber stellt bei dieser Form der Zusammen- arbeit vorrangig Produkt- und Fertigungs-Know-how zur Verfügung. Ein Unterscheidungs- merkmal zu den beiden bisher benannten Eintrittsmöglichkeiten ist der Vertrieb, der bei der Vertragsfertigung ausschließlich in Verantwortung des Auftraggebers erfolgt. Vorteile können sich für den Auftraggeber insbesondere dann ergeben, wenn der Auftragnehmer (das Partner- unternehmen) über kostengünstige Zugänge zu Rohstoffen und sonstigen Einsatzfaktoren ver- fügt. Weiterhin bietet sich die Möglichkeit Exportbeschränkungen für ein Land zu umgehen, da die Produkte vor Ort gefertigt werden. Diese Fertigung kann bei den Konsumenten einen Imagevorteil generieren, da das Produkt als „im eigenen Land hergestellt“ betrachtet wird. Als Nachteile besteht neben einem Qualitätsrisiko und den daraus resultierenden notwendigen kontinuierlichen Kontrollen auch die Gefahr vergleichbar geringerer Erträge als sie in der Eigenproduktion möglich wären.²⁷

[...]

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¹ Vgl. Müller (16.06.2007) in ZDNet

² Vgl. o. V. (20.03.2007) in Autohaus-Online

³ Vgl. D´Aveni (1995), S. 254 f.: Hyper-Competition (auch Hyper-Wettbewerb) bezeichnet die Schnelllebigkeit von Marktsituationen und die lediglich temporäre Dauer von Wettbewerbsvorteilen.

⁴ Vgl. Kim et al. (2005), S. 6 f.: Als Blue-Ocean (Blauer Ozean) wird ein Markt verstanden, der nahezu

konkurrenzlos ist und durch die Schaffung von Nachfrage dem Unternehmen überdurchschnittliche Gewinne ermöglicht.

⁵ Vgl. Kapitel 2.2.1

⁶ Vgl. Pressemeldung (08.06.2007) in Volkswagen Media Service

⁷ PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ist eine Studie, welche seit Mitte der 60er Jahre durchgeführt wird und der Fragestellung nachgeht welche Faktoren sich auf die Rentabilität (siehe auch Kap. 2.3) von Unter- nehmen und strategischen Geschäftseinheiten auswirken. Weitere Erläuterungen werden in Kap. 2.3.2 ge- geben.

⁸ Vgl. v. Oettinger et al. (2006), S.37 ff.; Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 8 ff.

⁹ Unternehmung/ Unternehmen im Sinne des Betriebes und des Unternehmens

¹⁰ Vgl. Simon (2000), S.9 f.

¹¹ Vgl. Mintzberg (1995), S. 29 ff.

¹² Vgl. Ansoff (1988), S. 8; Vgl. Welge et al. (2001), S. 19

¹³ Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 251 ff.

¹⁴ Vgl. Schmalen (2002), S. 166 f.

¹⁵ Vgl. Schauf (2006), S.67 ff

¹⁶ Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 254 ff

¹⁷ Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 257; Vgl. Schauf (2006), S. 92 ff.

¹⁸ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens et al. (2005), S. 257

¹⁹ Vgl. Welge et al. (2001), S. 439

²⁰ Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 914 ff.; Vgl. Welge et al. (2006), S. 95 ff.

²¹ Hier wird lediglich der länderspezifische Eintritt thematisiert. Länderübergreifend, also im Rahmen einer globalen Allokationsstrategie wird zwischen Wasserfall- und Sprinklerstrategie unterschieden. Bei der Wasserfallstrategie werden festgelegte Zielmärkte sukzessive erschlossen, wohingegen bei der Sprinkler- strategie die Erschließung simultan erfolgt. Eine Kombination aus beiden Strategien ist möglich. Vgl. Kutschker (2006), S. 958 ff.

²² Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 958 ff.; Vgl. Welge et al. (2006), S. 135 ff.; Meffert et al. (1998), S. 137

²³ Vgl. Welge et al. (2006), S. 106 ff.; Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 820 ff.

²⁴ Vgl. Meffert et al. (1998), S. 126; Vgl. Perlitz (2004), S. 633; Vgl. Borschberg et al. (1990), S. 143; Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 838 ff.

²⁵ Vgl. Perlitz (2004), S. 632; Vgl. Dülfer (2001), S. 144; Vgl. Meffert et al. (1998), S. 126; Vgl. Bruns (2003), S. 101 f.; Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 847 ff.

²⁶ Synonyme: Auftragsfertigung, Sub-Contracting, Kontraktproduktion, Lohnfertigung

²⁷ Vgl. Bruns (2001), S. 119 f.; Vgl. Perlitz (2004), S. 633 ff.; Vgl. Meffert et al. (1998), S. 127 f.; Vgl. Borschberg et al. (1990), S. 144; Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 853 ff.