Controlling von Wachstumsunternehmen

I. Notwendigkeit von Controlling in Wachstumsunternehmen

Von März 2000 bis September 2002 stürzten die am Neuen Markt¹ (New Economy) gelisteten Papiere um 96 Prozent ab. Anleger erlebten, wie ein schwarzer Freitag dem anderen folgte und durchweg alle Kurswerte am Neuen Markt massive Wertverluste hinnehmen mussten. Damals verloren die Anleger insgesamt mehr als 200 Milliarden Euro!² Die Krise entstand mitunter deswegen, weil eine Reihe von Unternehmen der New Economy massive Kontrolldefizite aufwiesen. Als die Börsenkurse innerhalb kürzester Zeit schwindelerregende Höhen erreichten, schien es, als ob die New Economy die Gesetze der Wirtschaft außer Kraft setzten könnte und neue Spielregeln im Markt gelten.³ Auf dem harten Boden der Tatsache angelangt, wurde erkannt, dass nach wie vor das Controlling die maßgebliche Voraussetzung für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg darstellt.⁴

Mit Beginn der Krise begann auch zeitgleich eine intensive öffentliche und wissenschaftliche Ursachenanalyse. Weitgehende Einigkeit herrschte darüber, dass häufig ein Mangel an Controlling der Grund war für das Scheitern von Unternehmen der New Economy. Im Gegensatz dazu konnten erfolgreiche Wachstumsunternehmen umfassende Planungs- und Kontrollsysteme vorweisen. Fest stand auch, dass Controllingkonzepte, wie sie in etablierten Unternehmen Verwendung fanden, nicht ohne weiteres in die Strukturen von Wachstumsunternehmen einsetzbar sind. Daraus resultierte, dass die besonderen Merkmale von Wachstumsunternehmen (z.B. Ressourcenknappheit) ein Controlling erfordern, welches an den speziellen Rahmenbedingungen angepasst werden kann.⁵

Diese Arbeit geht der Frage nach, welches Controllingkonzept in WU geeignet ist, die Steigerung des Unternehmenserfolgs zu fokussieren bzw. zumindest die Gefahr einer Insolvenz zu verringern.⁶ In Kapitel II wird zunächst der Begriff „Wachstumsunternehmen“ und ihre Besonderheiten dargestellt. Durch die anschließende Diskussion über Controlling im hier verstandenen Kontext, eröffnen sich Möglichkeiten Controllingziele von Wachstumsunternehmen zu identifizieren. Kapitel III beschäftigt sich mit traditionellen und neuartigen Controllinginstrumenten, die zur Zielerreichung von Wachstumsunternehmen beitragen könnten. Abgeschlossen wird dieser Beitrag mit einer kritischen Beurteilung der gewonnenen Er- kenntnisse, besonders im Zusammenhang mit dem Beziehungsverhältnis zwischen Venture Capital-Gesellschaften und Wachstumsunternehmen.

II. Besondere Controllingaspekte in Wachstumsunternehmen

a. Identifizierung controllingrelevanter Merkmale

Ein Wachstumsunternehmen zeichnet sich im allgemeinen Verständnis dadurch aus, dass es sich in einer „idealtypischen“ Phase des Unternehmenswachstums befindet.⁷ Diese Begriffsbestimmung greift für die hier betrachtete Gruppe von Unternehmen jedoch zu kurz und wird daher um weitere Merkmale spezifiziert. Nachfolgend wird unter einem Wachstumsunternehmen ein neu gegründetes Unternehmen verstanden, d. h. ein Unternehmen, dass die Gründungsphase bereits erfolgreich abgeschlossen⁸ hat und ein überdurchschnittliches Umsatz- und Wertwachstum aufweisen kann (siehe Abbildung 1).⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Modell der frühen Unternehmensentwicklung

Quelle: Wittenberg (2006), S. 29

Eine weitere Einschränkung ist erforderlich, um eine Abgrenzung zu beispielsweise Spin-Off-Unternehmen oder Umgründungen zu schaffen. Diese Gruppe von Unternehmen kann in der Regel bestehende Controllingsysteme übernehmen oder fortführen. Vor diesem Hintergrund werden lediglich Wachstumsunternehmen betrachtet, die in Folge einer originären und selb-ständigen Unternehmensgründung entstanden sind und ein eigenes Controllingsystem Auf- und Ausbauen müssen (siehe Abbildung 2).¹⁰

Alle nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die idealtypische Phase des Wachstums eines Unternehmens (siehe Abbildung 1). Ziel ist es schließlich, ein geeignetes phasenbezogenes Controllingkonzept für Wachstumsunternehmen zu erarbeiten. Denn es existiert kein

Controllingkonzept, welches gleichermaßen effektiv und effizient in allen idealtypischen Phasen eingesetzt werden kann. Im Gegenteil, Controlling verhält sich kontextabhängig, muss also auf die spezifischen Führungsumstände ausgerichtet werden.¹¹ Die Führungsumstände ergeben sich aus den besonderen Merkmalen von Wachstumsunternehmen, die wiederum Aufschluss über controllingrelevante Fragestellungen geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die verschiedenen Gründungstypen nach Szyperski/Nathusius

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Szyperski/Nathusius (1999), S. 27 und Krugger (2005), S. 32

Die charakteristischsten Unterscheidungsmerkmale gegenüber etablierten Unternehmen werden im Folgenden beschrieben¹²:

- Unternehmergeprägte Entscheidungsprozesse:

Entscheidungsprozesse sind stark durch die Gründerpersönlichkeiten geprägt und weisen daher einen hohen Zentralisationsgrad auf.

- Kurze Existenz:

Vergangenheitsdaten liegen nicht oder nur lückenhaft vor.

- Dynamische Umwelt:

Die Branche entwickelt sich dynamisch, weil neu. Intern ist häufig eine Veränderung der Ressourcenkombination erforderlich.

- Ressourcenknappheit:

Nahezu alle eingesetzten Ressourcen sind knapp. Überwindung der finanziellen Ressourcenknappheit durch Venture Capital. Humankapitalrestriktionen werden durch den Einsatz von wertsteigerungsorientierte Entlohnungssysteme bewältigt.

- Hohe Aufbauinvestitionen in immaterielle Vermögensgegenstände:

Hohe Forschungs- und Entwicklungskosten, hervorgerufen durch den Zwang Investitionen in die Entwicklung und Einführung innovativer Produkte zu tätigen.

- Negative Cashflows/keine Gewinne:

Grund hierfür sind die hohen Investitionen, die massiv liquide Mittel absorbieren.

- Finanzierung über Venture Capital:

Hervorgerufen durch hohe Aufbauinvestitionen, negative Cashflows und starkes Wachstum. Bis Februar 2001 wurden 54% der Börsengänge am Neuen Markt von Venture Capital-Gesellschaften begleitet.

Diese zusammengefassten Merkmale umschreiben in geeigneter Weise die besonderen Herausforderungen, die sich ein Wachstumsunternehmen stellen muss.¹³ Die Ausprägungen der Merkmale verändern sich zumeist im Zeitablauf, so dass sich Wachstumsunternehmen allmählich zu etablierten Unternehmen entwickeln (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Merkmale von Wachstumsunternehmen und etablierten Unternehmen

Quelle: Achleitner/Bassen (2002), S. 1194

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass in den einzelnen Phasen ein sukzessiver Übergang durch eine Veränderung der Merkmalsausprägungen mit entsprechend veränderten Schwerpunkten der Controllingsysteme stattfindet.¹⁴ Je dynamischer der Entwicklungsprozess zu einem etablierten Unternehmen voran schreitet, desto schneller müssen Controllingsysteme an die vorherrschende Situation angepasst werden. Bevor jedoch Anpassungen durchgeführt werden können, muss sich das Wachstumsunternehmen Gedanken darüber machen, welche Rolle das Controlling spielen soll. Aus diesem Grund wird im nächsten Abschnitt der Versuch unternommen eine Controllingphilosophie zu formulieren, die die besonderen Merkmale von Wachstumsunternehmen berücksichtigt.

b. Controllingverständnis: Sicherstellung der Rationalität des Top-Managements

Über den Begriff Controlling herrscht in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur kein Konsens.¹⁵ Daher ist im Hinblick auf den nachfolgenden Ausführungen zum Controlling in eine exakte Einordnung des Begriffs von besonderer Bedeutung. Reichmann beispielsweise beschreibt Controlling als „zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben“¹⁶, wobei Schweitzer/Friedl wiederum Controlling auffassen, als Gesamtheit der Aufgaben, die der Sicherstellung der Informationsversorgung dienen und die Koordination der Unternehmensführung zur optimalen Erreichung aller Unternehmensziele sicher stellen.¹⁷ Weitestgehende Übereinstimmung unter den Autoren herrscht darüber, dass die Kernfunktion des Controlling darin liegt, die Koordination des Führungssystems zu leisten.¹⁸

Die Versorgung des Managements mit nützlichen Informationen zählt, einer Studie zur Folge, zu den wichtigsten Aufgaben eines Controllers. Die Qualität der Managemententscheidungen ist unmittelbar abhängig von der Qualität der bereitgestellten Informationen.¹⁹ Nach Weber führen Defizite in der Qualität der Managementfähigkeiten („Könnensbeschränkungen“) und der Managementbereitschaft bezüglich Abweichungen zwischen den Zielen der Führung und den gegebenen Zielen („Wollensbeschränkungen“)²⁰, letztendlich zu Rationalitätsverlusten²¹. In diesem Sinne hat Controlling im Unternehmen die Funktion sowohl Wollens- als auch Könnensbeschränkungen der Manager zu vermeiden, indem ihre Entscheidungen stets auf Effektivität und Effizienz („Rationalitätssicherung“) überprüft werden.²²

[...]

¹ Der Neue Markt Index (Nemax) wurde 1997 von der Deutschen Börse AG eingerichtet, um das Marktsegment der neuen Technologien widerzuspiegeln. Geschlossen wurde er im Juni 2003.

² Vgl. Achatz, H. (2007).

³ Vgl. Weber (2001), S. 7.

⁴ Vgl. Schäffer/Weber/Freise (2002), S. 355.

⁵ Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1192.

⁶ Nach der New Economy Euphorie überlebten nur 13 Unternehmen im Nemax.

⁸ Vgl. Krugger (2005), 31

⁹ Vgl. Krugger (2005), 44

¹⁰ Vgl. Achleitner (2002), S. 142

¹¹ Vgl. Szyperski/Nathusius (1977), S. 26ff.; Viemann (2007), S. 7

¹² Vgl. Weber/Schäffer (2004), S. 461; siehe ausführlich Kapitel II. b.

¹³ Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1193f.

¹⁵ Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1192; Czenskowsky et al. (2002), S. 24; Peemöller (2002), S. 34f.; Sußbauer/Westphal-Westenacher (2003), S. 361.

¹⁶ Vgl. Reichmann 2001, S. 13.

¹⁷ Vgl. Schweitzer/Friedl 1992, S. 153.

¹⁸ Vgl. Krugger 2005, S. 24.

¹⁹ Vgl. Weber (2006), S. 211.

²⁰ Vgl. Weber (2000), S. 1931.

²¹ Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 77.

²² Vgl. Bassen/Kleinschmidt (2005), S. 552.