Die Ausgangssituation dieser Arbeit ist der Mangel an Fach- und Führungskräften in Deutschland, der Unternehmen mehr denn je zu einem Richtungswechsel ihrer Personalstrategie zwingt. Nur durch eine innovative Personalpolitik kann diesem Mangel mittel- bis langfristig entgegengewirkt werden. Als latente Personalressource ist die Zielgruppe qualifizierter Frauen anzusehen. Es geht hierbei nicht nur darum, Potentiale abzuschöpfen, sondern junge Frauen auch frühzeitig für Technik zu begeistern, für das Unternehmen zu gewinnen und an dieses zu binden.
Ein Lösungsansatz ist die Schaffung von Chancengleichheit in allen Bereichen des Unternehmens. Die Frauen werden durch spezielle Programme ihren Fähigkeiten entsprechend gefordert und gefördert. Dies geschieht einerseits durch zielgruppenspezifische Maßnahmen und andererseits durch die Schaffung attraktiver beruflicher Perspektiven. Grundvoraussetzung ist die Berücksichtigung der speziellen Situation berufstätiger Frauen und deren Rollenkonflikt, der sich aus der schwierigen Vereinbarkeit von Beruf und Familie ergibt.
Ergänzend ist die Implementierung des „Work-Life Service“ von Bedeutung, um durch gezielte Maßnahmen dem Rollenkonflikt der Frauen entgegen zu wirken. Daraus resultiert die Notwendigkeit, die betrieblichen Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ohne Einbußen der beruflichen Entwicklungsperspektiven möglich ist, um die Gruppe an qualifiziertem Personal zu vergrößern.
Insbesondere die Schaffung einer Work-Life-Balance führt zu einer höheren Motivation und Arbeitszufriedenheit sowie einer reduzierten Stressbelastung für die Arbeitnehmer.
Als finanzwirtschaftliche Wirkungen sind hieraus insbesondere eine Reduzierung der Fehlzeiten und Fluktuationsquoten, Kosteneinsparungen durch Arbeitszeitflexibilisierung, erhöhte Produktivität und Effizienz zu nennen. Des Weiteren ergeben sich Wettbewerbsvorteile durch den Erhalt von Know-how.
Daneben profitiert das Unternehmen von personalwirtschaftlichen Wirkungen wie einem verbesserten Arbeitgeberimage und einer gesteigerten Mitarbeiterbindung bzw. Personalgewinnung.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 PROBLEMSTELLUNG
2.1 URSACHEN
2.2 IST - SITUATION
2.3 ZIELSETZUNG
3 FRAUENFÖRDERUNG, STRATEGIEN ZUR CHANCENGLEICHHEIT UND WORK-LIFE-BALANCE
3.1 FRAUENFÖRDERUNG
3.2 AKTUELLE STRATEGIEN ZUR CHANCENGLEICHHEIT
3.2.1 Gender Mainstreaming
3.2.2 Diversity Management
3.2.3 Total E-Quality
3.3 EINSCHÄTZUNG DER STRATEGIEN ZUR CHANCENGLEICHHEIT
3.4 WORK-LIFE-BALANCE
4 FRAU ALS ZIELGRUPPE DER PERSONALPOLITIK
4.1 ROLLENKONFLIKT BERUFSTÄTIGER FRAUEN
4.2 RELEVANZ VON CHANCENGLEICHHEIT UND FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN
4.3 ERWARTUNGEN VON FRAUEN
5 SPEZIFISCHE GEGEBENHEITEN MITTELSTÄNDISCHER UNTERNEHMEN
5.1 AKTUELLE SITUATION DER UNTERNEHMEN
5.2 ERFOLGSFAKTOR MITARBEITER
5.3 BEKANNTE FAMILIENFREUNDLICHE MAßNAHMEN
5.3.1 Arbeitszeitmodelle
5.3.2 Telearbeit
5.3.3 Betreuungs- und Beratungsangebote
6 GRUNDLEGENDE INSTRUMENTE ZUR FÖRDERUNG DER CHANCENGLEICHHEIT
6.1 FRAUEN-NETZWERK
6.2 „WORK-LIFE SERVICE“ UND GLEICHSTELLUNGSBEAUFTRAGTE/R
6.3 PERSONALENTWICKLUNGSGESPRÄCHE
7 THEORIEN ZUR BESTIMMUNG DER MOTIVATION UND ARBEITSZUFRIEDENHEIT ALS ZIELE BETRIEBLICHER PERSONALARBEIT
7.1 ERWARTUNGS-WERT-THEORIE NACH VROOM
7.2 EQUITY-THEORIE NACH ADAMS
7.3 MOTIVATIONS-HYGIENE-THEORIE NACH HERZBERG
8 EMPFEHLUNGEN ZUR FÖRDERUNG SPEZIFISCHER ZIELGRUPPEN
8.1 ZIELGRUPPE SCHÜLERINNEN
8.1.1 Situation und Charakteristika der Zielgruppe
8.1.2 Maßnahmen
8.2 ZIELGRUPPE STUDENTINNEN
8.2.1 Situation und Charakteristika der Zielgruppe
8.2.2 Maßnahmen
8.3 ZIELGRUPPE ABSOLVENTINNEN UND WEIBLICHE NACHWUCHSKRÄFTE
8.3.1 Situation und Charakteristika der Zielgruppe
8.3.2 Maßnahmen
8.4 ZIELGRUPPE FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN
8.4.1 Situation und Charakteristika der Zielgruppe
8.4.2 Maßnahmen
9 DAS MODUL „WORK-LIFE SERVICE“
9.1 BETREUUNGS- UND BERATUNGSANGEBOTE
9.1.1 Betreuungs- und Beratungsleistungen
9.1.2 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung
9.1.3 Elternzeit und Wiedereinstieg
9.1.4 Reentry-Service
9.2 FLEXIBLE ARBEITSZEITEN
9.2.1 Teilzeit
9.2.2 Alternierende Telearbeit
9.3 „TIMESPACER“
9.4 AUFGABEN FÜR DIE PERSONALABTEILUNG
10 ANALYSE BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHER EFFEKTE
10.1 FINANZWIRTSCHAFTLICHE EFFEKTE VON CHANCENGLEICHHEIT UND „WORK-LIFE SERVICE“
10.2 PERSONALWIRTSCHAFTLICHE EFFEKTE VON CHANCENGLEICHHEIT UND „WORK-LIFE SERVICE“
10.2.1 Studien über Nutzen und Effekte der Chancengleichheit und des „Work-Life Service“
10.2.2 Bewertung der Modulwirkungen anhand bekannter Motivationstheorien
11 SCHRITTE ZUR IMPLEMENTIERUNG FÜR DIE BETRIEBLICHE PRAXIS
11.1 INSTITUTIONALISIERUNG DER CHANCENGLEICHHEIT UND WORK-LIFE-BALANCE
11.1.1 Unternehmensleitung
11.1.2 Führungskräfte
11.1.3 Arbeitnehmervertretung
11.2 IST - ANALYSE
11.3 FESTLEGUNG DER HANDLUNGSFELDER UND DER ZIELE
11.4 KOMMUNIKATION UND INFORMATION IM UNTERNEHMEN
11.5 BEDARFSERMITTLUNG MITTELS MITARBEITERBEFRAGUNG
11.6 UMSETZUNG DER MAßNAHMEN
11.7 ERFOLGSKONTROLLE
12 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, ein Konzept zur Förderung der Chancengleichheit und zur Verbesserung der Work-Life-Balance in mittelständischen Unternehmen zu entwickeln. Hierbei wird insbesondere der Fokus auf die Zielgruppe der Frauen gelegt, um das ungenutzte Personalpotential gezielt zu erschließen, die Mitarbeiterbindung zu stärken und die Unternehmenseffizienz nachhaltig zu steigern.
- Chancengleichheit als strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen
- Methoden und Instrumente der Work-Life-Balance
- Personalpolitische Ansätze zur gezielten Förderung weiblicher Fach- und Führungskräfte
- Analyse der wirtschaftlichen Auswirkungen und Effekte familienfreundlicher Maßnahmen
- Stufenplan zur praktischen Implementierung in mittelständischen Betrieben
Auszug aus dem Buch
4.1 Rollenkonflikt berufstätiger Frauen
Die Rollentheorie geht davon aus, dass das Verhalten von Personen in hohem Maße von der Position bestimmt wird, die diese Person inne hat. So wird von einer Mutter erwartet, dass sie sich um ihr Kind kümmert. Diese Erwartungen üben einen Druck auf den Positionsinhaber aus, sich rollenkonform zu verhalten. Unter „Rolle“ wird ein Komplex von Erwartungen verstanden, die an einen Positionsinhaber gerichtet werden. Die Personen, die Erwartungen an den Positionsinhaber (Rollenempfänger) richten, werden als Rollensender bezeichnet. Der Rollenbegriff selbst hat verschiedene Dimensionen. Eine Rollendimension ist der Verpflichtungscharakter, das heißt, dass sich die Erwartungen, die an den Positionsinhaber gerichtet werden hinsichtlich ihres Verbindlichkeitsgrades unterscheiden. Man spricht von Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen, die bei Nichteinhaltung entsprechend ihres Verbindlichkeitsgrades sanktioniert werden. Der Identifikationsgrad als weitere Dimension drückt aus, welchen Stellenwert die Position und die damit verbundene Rolle für das Selbstbild der Person hat: Zentraler Lebensinhalt oder unwichtige Nebenaufgabe? Der Allgemeinheitsgrad beschreibt, wie genau die Rollenerwartungen sind. Wird dem Positionsinhaber ein großer Handlungsspielraum gelassen oder wird ihm sein Verhalten genau vorgeschrieben.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Die Einleitung thematisiert den prognostizierten Fachkräftemangel durch den demografischen Wandel und betont die Notwendigkeit einer innovativen Personalpolitik.
2 PROBLEMSTELLUNG: Hier werden die Ursachen des Fachkräftemangels und die aktuelle Unterrepräsentanz von Frauen in technischen Berufen und Führungspositionen analysiert.
3 FRAUENFÖRDERUNG, STRATEGIEN ZUR CHANCENGLEICHHEIT UND WORK-LIFE-BALANCE: Dieses Kapitel erläutert theoretische Konzepte wie Gender Mainstreaming, Diversity Management und Total E-Quality sowie deren Anwendung in Unternehmen.
4 FRAU ALS ZIELGRUPPE DER PERSONALPOLITIK: Es wird die besondere Rolle der Frau, die damit verbundenen Rollenkonflikte und ihre Erwartungen an den Arbeitgeber untersucht.
5 SPEZIFISCHE GEGEBENHEITEN MITTELSTÄNDISCHER UNTERNEHMEN: Die spezifischen Herausforderungen kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Umsetzung einer ressourcenorientierten Personalpolitik werden beleuchtet.
6 GRUNDLEGENDE INSTRUMENTE ZUR FÖRDERUNG DER CHANCENGLEICHHEIT: Vorstellung konkreter Instrumente wie Frauen-Netzwerke, dem "Work-Life Service" und Personalentwicklungsgesprächen.
7 THEORIEN ZUR BESTIMMUNG DER MOTIVATION UND ARBEITSZUFRIEDENHEIT ALS ZIELE BETRIEBLICHER PERSONALARBEIT: Darstellung psychologischer Theorien (Vroom, Adams, Herzberg), um die Auswirkungen der Maßnahmen auf die Mitarbeitermotivation messbar zu machen.
8 EMPFEHLUNGEN ZUR FÖRDERUNG SPEZIFISCHER ZIELGRUPPEN: Differenzierte Maßnahmen für verschiedene Altersgruppen wie Schülerinnen, Studentinnen und weibliche Nachwuchskräfte werden vorgeschlagen.
9 DAS MODUL „WORK-LIFE SERVICE“: Detailerläuterung zum "Work-Life Service", inklusive flexibler Arbeitszeitmodelle, Telearbeit und Betreuungsangeboten.
10 ANALYSE BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHER EFFEKTE: Bewertung der finanziellen und personalwirtschaftlichen Auswirkungen der vorgestellten Maßnahmen auf das Unternehmen.
11 SCHRITTE ZUR IMPLEMENTIERUNG FÜR DIE BETRIEBLICHE PRAXIS: Ein Leitfaden für die praktische Umsetzung der Strategien, von der Ist-Analyse bis zur Erfolgskontrolle.
12 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Abschluss der Arbeit mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der Themen.
Schlüsselwörter
Chancengleichheit, Work-Life-Balance, Frauenförderung, Personalpolitik, Mittelstand, Fachkräftemangel, Diversity Management, Gender Mainstreaming, Job Sharing, Telearbeit, Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit, Personalgewinnung, Führungspositionen, Human-Kapital.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie mittelständische Unternehmen durch eine innovative Personalpolitik den demografischen Wandel bewältigen und Frauen als qualifizierte Personalressource gewinnen und binden können.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder sind Chancengleichheit, Work-Life-Balance, familienfreundliche Arbeitsbedingungen und die gezielte Förderung weiblicher Fach- und Führungskräfte.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines Konzepts, das speziell auf mittelständische Unternehmen zugeschnitten ist, um durch die Ausrichtung auf den "Faktor Frau" die betriebliche Effizienz zu steigern.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Autorin nutzt eine Kombination aus Literaturanalyse zu Managementstrategien und psychologischen Motivationstheorien sowie praxisorientierte Kosten-Nutzen-Modelle zur Implementierung.
Was steht im Hauptteil der Arbeit im Fokus?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die Vorstellung konkreter Module wie Mentoring, Coaching, flexible Arbeitszeitmodelle und den Aufbau eines "Work-Life Service" inklusive der wirtschaftlichen Bewertung dieser Maßnahmen.
Durch welche Schlüsselbegriffe ist die Arbeit charakterisiert?
Wesentliche Begriffe sind Chancengleichheit, Work-Life-Balance, Human-Kapital, Fachkräftemangel und verschiedene Motivationstheorien.
Wie unterscheidet sich "Job Sharing für Führungskräfte" von klassischem Job Sharing?
Während klassisches Job Sharing Aufgaben teilt, erfordert das Modell für Führungskräfte zusätzlich eine komplexe Abstimmung der dispositiven Tätigkeiten und eine veränderte Führungskultur hin zu mehr Partizipation.
Warum ist das "Total E-Quality" Modell für den Mittelstand oft nur bedingt anwendbar?
Das Modell zielt stark auf die kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensqualität ab, was oft hohe Investitionen erfordert, über die kleine und mittlere Unternehmen im Vergleich zu großen Konzernen weniger leicht verfügen können.
- Quote paper
- Janine Weber (Author), 2004, Entwicklung und Einführung eines zielgruppenspezifischen Konzeptes zur Gewinnung und Bindung von qualifizierten Fachkräften in mittelständischen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123260
