Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Zusammenfassung
Summary
1 Einleitung: Fragestellungen und Zielsetzungen der Studie
1.1 Untersuchungsansatz
1.2 Theoretische Ebene
1.3 Methodische Ebene
1.4 Praktische Ebene
1.5 Empirische Ebene
1.6 Einordnung der Studie
1.7 Gliederung der Studie
2 Kompetenzentwicklung und Rollenverständnis beim Einsatz von Verwaltungspersonal als Schulverwaltungsassistenzen
2.1 Was ist Kompetenz – Versuch einer Definition
2.1.1 Fachkompetenz – Die fachspezifische Perspektive
2.1.2 Methodenkompetenz als methodologische und strukturelle Ebene
2.1.3 Sozialkompetenz – Die gesellschaftliche Bedeutung
2.1.4 Selbstkompetenz – Der individuelle Aspekt
2.1.5 Handlungskompetenz – Die berufliche Dimension
2.1.6 Lernkompetenz als zusätzliche Herausforderung
2.2 Kompetenz im Kontext ‚Schule’
2.3 Formelles und informelles Lernen als Mittel zur Kompetenzentwicklung
2.4 Kompetenzentwicklung als Grundlage der Beschäftigungsfähigkeit
2.5 Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen
2.6 Rahmenbedingungen
2.6.1 Konsolidierung des Landeshaushalts
2.6.2 Verwaltungsmodernisierung in NRW
2.6.2.1 Verwaltungsmodernisierung in neuer Dimension
2.6.2.2 Folgen der Strukturmaßnahmen
2.6.2.3 Sozialverträglicher Personalabbau
2.6.2.4 Abkehr vom Inkrementalismus
2.6.2.5 Landesbeschäftigte werden zunehmend verunsichert
2.6.2.6 Lösungsansatz der Landesregierung zur Umsetzung der personal-wirtschaftlichen Maßnahmen
2.6.2.7 Aufbau eines landesweiten Personaleinsatzmanagements in NRW
2.6.2.8 Maßnahmen in anderen Bundesländern
2.6.2.9 Ziele des Personaleinsatzmanagements NRW
2.6.3 Neue Herausforderungen und Anforderungen an Schule
2.6.3.1 Qualitätsverbesserung des Unterrichts
2.6.3.2 Neue Anforderungen durch Selbständige Schule
2.6.3.3 Kompetenzbedarf der Schulleitungen
2.6.3.4 Übernahme einer Schulleitung zunehmend unattraktiv
2.6.3.5 Auswirkungen der Anforderungen auf SchulVA
2.7 Grundlagen und Zielsetzung des Projekts SchulVA
2.7.1 Pilotprojekt im Regierungsbezirk Arnsberg
2.7.2 Zielgruppe des Pilotprojekts
2.7.3 Auswertung der Zwischenevaluation des Probelaufs
2.7.3.1 Auswertung der Befragung der Schulverwaltungsassistenzen
2.7.3.2 Auswertung der Befragung der Schulleitungen
2.8 Ausdehnung des Pilotprojektes auf das Land NRW
3 Ablauf der Untersuchung
3.1 Entwicklung einer Methode zur Kompetenzmessung
3.1.1 Kompetenzmodelle
3.1.2 Eingesetzte Methoden und Vorgehen in der Hauptstudie
3.1.3 Entwicklung des Befragungs-Designs
3.1.4 Entwicklung des Item-Pools
3.1.5 Ausweitung der Befragung um Aufgabenanalyse
3.1.6 Rolle und Selbstverständnis der SchulVA
3.2 Bewertungsskalen
3.3 Pre-Test des Fragebogens
3.4 Start und Rückmeldezeitraum der Befragung
4 Auswertung und Diskussion der Ergebnisse der Hauptstudie
4.1 Demografische Daten der SchulVA
4.2 Demografische Daten der Schulleitungen
4.3 Deskriptive Auswertung der Befragung
4.3.1 Fragenkomplex Arbeitsumfeld
4.3.2 Fragenkomplexe Kompetenzeinschätzung und Stellen-anforderungen
4.3.3 Fragenkomplex Fähigkeiten und Fachkenntnisse
4.3.4 Aktuelle und perspektivische Aufgabenbereiche für SchulVA
4.3.5 Komplex Anerkennung und Verantwortung
4.3.6 Fragenkomplex Lernen am Arbeitsplatz und/oder externe Weiterbildung
4.3.7 Fragenkomplex Kommunikation und Qualitätsentwicklung
4.3.8 Fragenkomplex Selbstverständnis
4.4 Gesamteinschätzung der SchulVA und der Schulleitungen
4.4.1 Anmerkungen der SchulVA
4.4.2 Anmerkungen der Schulleitungen
4.5 Vergleich der Befragungsergebnisse nach Einstellungsjahrgängen
4.5.1 Vergleich SchulVA 2007/2008
4.5.1.1 Unterschiede im Komplex Kompetenz
4.5.1.2 Unterschiede im Fragenkomplex Arbeitsumfeld
4.5.1.3 Unterschiede im Fragenkomplex Lernen/Weiterbildung
4.5.1.4 Fragenkomplexe Wertschätzung, Kommunikation und Qualitätsentwicklung .
4.5.1.5 Akzeptanz der Funktionsbezeichnung
4.5.2 Vergleich Schulleitungen 2007/2008
4.5.2.1 Stellenanforderungen, Kompetenzpotenzial und Erfüllungsgrad
4.5.2.2 Arbeitsumfeld
4.5.2.3 Fachkenntnisse
4.5.2.4 Aktuelle und zukünftige Aufgaben
4.5.2.5 Anerkennung und Verantwortung, Kommunikation und Qualität
4.5.2.6 Gesamteinschätzung der Fach- und Handlungskompetenz
5 Zusammenfassende Interpretation und Analyse der Befragungsergebnisse
6 Fazit und Handlungsempfehlungen
6.1 Fazit
6.2 Handlungsempfehlungen
Quellen- und Literaturverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen
Verzeichnis der Kästen
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Um einen stringenten Text- und Lesefluss zu gewährleisten und die Verständlichkeit nicht zu behindern wurde darauf verzichtet, bei der Nennung von Personen oder Personengruppen oder anderen personenbezogenen Ausdrücken jeweils die männliche und auch die weibliche Form zu verwenden. Soweit eine geschlechtsneutrale Formulierung nicht möglich war, wird im Folgenden die tradierte Form verwendet. Dabei ist selbstverständlich immer sowohl die männliche als auch die weibliche Form implizit enthalten und gemeint.[1]
Zusammenfassung
In Nordrhein-Westfalen werden seit April 2007 Verwaltungsbeschäftigte an Schulen zur Entlastung der Schulleitungen und Lehrkräften von administrativen Aufgaben eingesetzt. Die Verwaltungskräfte rekrutieren sich aus Bereichen der Landesverwaltung, in denen durch die Verwaltungsstrukturreform die bisherigen Aufgaben weggefallen sind. Die Untersuchung soll feststellen, wie sich die Verwaltungsbeschäftigten durch diesen Veränderungsprozess in ihren persönlichen Kompetenzen entwickelt haben und wie sie sich in dem neuen Umfeld positioniert haben. Für die Bildung eines Aufgaben- und Anforderungsprofils zur späteren Stellenbewertung werden Informationen über gegenwärtig bzw. zukünftig zu erledigende Aufgaben in einer Doppelbefragung von Schulleitungen und Verwaltungsbeschäftigten erhoben. Die Untersuchung zeigt, dass eine Kompetenzentwicklung nur in den Bereichen festzustellen ist, die für die Betroffenen eine Herausforderung darstellen. Die Beschäftigten haben ihre Position zwischen Schulleitungen, Lehrern und Schulsekretärinnen noch nicht gefunden.
Summary
Into North Rhine-Westphalia for April 2007 administrative persons employed are used at schools for the discharge of the school-management and instructors by administrative tasks. The clerks recruit themselves from ranges of the administration, within the past tasks were omitted by the administrative structural reform. The investigation is to determine, how the administrative persons employed developed by this change process in their personal authority and how to have positioned itself in the new work surrounding field. For the creation of a task and a requirement profile for later position evaluation information is raised over at present and/or future tasks in a double survey from school-management and administrative persons employed which can be settled in the future. The survey shows that an competencies development is to be determined only within the ranges, which represent a challenge for the concerning. The persons employed did not find their position between school-administration, teachers and school secretaries yet.
Einsatz von Schulverwaltungsassistentinnen und Schulverwaltungsassistenten an Schulen in Nordrhein-Westfalen
Kompetenzentwicklung, Aufgaben, Zufriedenheit und Rolle der Beschäftigten im Spannungsfeld von Verwaltungsmodernisierung, Stellenabbau und Qualitätssteigerung
Udo Rosowski
1 Einleitung: Fragestellungen und Zielsetzungen der Studie
Die öffentliche Verwaltung das Landes Nordrhein-Westfalen ist seit Jahren von einer zunehmenden Veränderungsdynamik betroffen. Im Landeshaushalt werden über einen mehrjährigen Zeitraum insgesamt über 20.000 Stellen für Landesbedienstete abgebaut worden sein.
Daneben werden in der öffentlichen Verwaltung erhebliche Anstrengungen zur Verwaltungsmodernisierung und Veränderung der Binnenstrukturen mit einem teilweise sehr hohem Veränderungspotential unternommen, die sich nicht nur in der Auflösung einzelner Behörden und Einrichtungen[2] sondern in der Auflösung ganzer Verwaltungsbereiche niederschlagen.
Eine der Maßnahmen in dieser Veränderungsdynamik in Nordrhein-Westfalen ist der Einsatz von den in ihren bisherigen Behörden und Einrichtungen nicht mehr benötigten Verwaltungsbeschäftigten an öffentlichen Schulen, um dort administrative Aufgaben zur Entlastung von Lehrern und Schulleitungen zu erledigen.
Der Einsatz von Verwaltungspersonal spielt sich in einem Umfeld ab, in dem zahlreiche Wirkgrößen auf die betroffenen Akteure wie auch die Organisation Schule als solche einwirken. Die wesentlichen Determinanten in diesem Wirkprozess werden in Abbildung 1 ohne Anspruch auf Vollständigkeit dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
eigene Darstellung
Abbildung 1: Determinanten zum Einsatz von Schulverwaltungsassistenzen
1.1 Untersuchungsansatz
Vor dem einleitend dargestellten Hintergrund war Leitgedanke dieser Studie, ob und in wie weit trotz Stellenabbau und Verwaltungsstrukturreformen bei den betroffenen Beschäftigten des Landes Nordrhein-Westfalen durch diese unfreiwillige Veränderung des Arbeitsplatzes eine Kompetenzentwicklung stattfindet und damit verbunden die Leistungsfähigkeit des öffentlichen Dienstes, hier speziell im Bereich der Qualitätsentwicklung von Schulen, auch perspektivisch erhalten bleiben und ausgebaut werden kann.
Die Ergebnisse sollen Hinweise darauf geben, durch welche Faktoren oder Ereignisse Kompetenzen möglicherweise angeregt werden bzw. womit die Kompetenzentwicklung verbunden ist.
Kernthese I: Arbeitsplatzwechsel fördert Kompetenzentwicklung
Mit der vorliegenden Untersuchung soll festgestellt werden, ob bei den betroffenen Beschäftigten (SchulVA) durch den Arbeitsplatz- und Aufgabenwechsel eine Kompetenzentwicklung statt gefunden hat.
Kasten 1: Kernthese: Arbeitsplatzwechsel fördert die Kompetenzentwicklung
Die Relevanz besteht in den Auswirkungen auf die persönliche Entwicklung in Form des Selbstkonzepts beruflicher Kompetenz[3] (SbK) und der Erhaltung oder Förderung der Beschäftigungs- und Versetzungsfähigkeit. Das SbK beruht auf einer Selbsteinschätzung des berufsbezogenen fachlichen Wissens, der persönlichen Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten, der methodischen und kognitiven Fähigkeiten sowie der Eigeninitiative beim Lernen. Dabei ist belegt, dass die Selbsteinschätzung berufserfahrener Beschäftigter zu realistischen Ergebnissen und die Fremdeinschätzung der Vorgesetzten zu ähnlichen Ergebnissen führt[4].
Im Rahmen der Untersuchung der Kernthese I kann anhand des vorgesehenen Unter-suchungsdesigns auch festgestellt werden, ob eine Übereinstimmung von Selbst- und Fremdeinschätzung bei den SchulVA und den Schulleitungen vorliegt (Profilvergleich).
Die SchulVA nehmen in Schule eine organisatorische und soziale Position ein, die es bisher noch nicht gegeben hat. Hieraus ist zu klären, welche Rolle die SchulVA in ihrer neuen Aufgabe einnehmen und ob die Selbst- und Fremderwartungen auch hinsichtlich der Stellung und Rolle übereinstimmen.
Die Kernthese I führt unmittelbar zu der Frage, welche administrativen Tätigkeiten den Schulverwaltungsassistenzen zugewiesen werden und ob diese Aufgaben den Qualifikationen und Erwartungen der Beschäftigten entsprechen.
Zudem soll geklärt werden, ob durch unterschiedliche Erwartungen an die Arbeit oder das Arbeitsumfeld ggf. Konfliktpotential zwischen Schulleitungen und Schulver-waltungsassistenzen auszumachen ist oder entstehen könnte.
Alles zusammen ergibt das Rollenbild der neuen Schulverwaltungsassistenzen.
Diese Fragen können zusammengefasst werden in Kernthese II:
Kernthese II: Die Rolle der SchulVA ist klar definiert
z.B.: durch der klare Abgrenzung der Aufgaben, Stellenanforderungen und Qualifikationen sind stimmig, Funktion und Zuständigkeiten sind allen Schulakteuren klar, Anerkennung der neuen Funktion von den Schulakteuren, die Selbsterwartungen der SchulVA werden erfüllt.
Kasten 2: Kernthese II: Die Rolle der SchulVA ist definiert
1.2 Theoretische Ebene
Für die berufliche Kompetenzentwicklung sind eine Reihe verschiedener Bedingungen von Bedeutung. Dies wird deutlich, wenn man die berufliche Handlungskompetenz als ‚Integration kognitiver, emotionaler, motivationaler, volitiver und sozialer Aspekte menschlichen Handelns in der Arbeitswelt’ betrachtet[5].
Ob eine Kompetenzentwicklung stattfindet, ist von verschiedenen Determinanten abhängig, z.B. den strukturellen Bedingungen, einer lernförderlichen Umgebung, bestimmten Merkmalen der Arbeitsaufgabe oder dem sozialen Klima[6]. Dabei muss berücksichtigt werden, dass das Konstrukt Kompetenz in den verschiedenen wissen-schaftlichen Disziplinen mit unterschiedlicher Ausrichtung beleuchtet wird[7]. Beachtet werden muss dabei, dass die hier betroffene Personengruppe zu einem größeren Teil zur Gruppe der älteren Arbeitnehmer zählt und sich hieraus möglicherweise Einschränkungen beim Kompetenzpotenzial respektive der Kompetenzentwicklung ergeben könnten[8].
Für die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter ist prägend, wie das Selbstkonzept beruflicher Kompetenz[9] von ihnen eingeschätzt wird. Dies ist abhängig von z.B. den strukturellen Bedingungen, einer lernförderlichen Umgebung, bestimmten Merkmalen der Arbeitsaufgabe oder dem sozialen Klima[10].
Durch diese Untersuchung soll erhoben werden, wie sich die Determinanten des Arbeitsumfeldes darstellen und welche Auswirkungen die unbewussten inter- und intraindividuellen Vergleichs- und Bewertungsprozesse bei den SchulVA haben könnten.
Zusammenhänge könnten sich formelhaft wie folgt darstellen:
-Arbeitsveränderung (AV) fördert Kompetenzentwicklung (KE): KE = f (AV)
-Arbeitsveränderung resultiert aus Verwaltungsmodernisierung (VM): AV = f (VM)
-Verwaltungsmodernisierung fördert Kompetenzentwicklung: KE = f (VM) ?
Aus der Kernthese I leiten sich folgende Fragestellungen ab:
1. Warum ist Kompetenzentwicklung wichtig?
2. Welche Kompetenzformen gibt es?
3. In welchen Bereichen hat Kompetenzentwicklung stattgefunden?
Weiterhin werden Wirkungsbeziehungen zwischen den unterschiedlichen Kompetenz-ebenen der SchulVA, Schulleitungen, Kollegium bzw. dem System Schule vermutet[11]. Die determinierenden Faktoren und Dimensionen können in dieser Untersuchung zwar erhoben werden. Ihnen wird jedoch aufgrund der auf die Grundlagenerhebung beschränkten Fragebogenumfangs nicht ausführlich nachgegangen werden können.
Aus der Kernthese II leiten sich folgende Fragen ab:
1. Welche Erwartungen haben die SchulVA?
2. Welche Erwartungen haben die Schulleitungen und weiteren Bezugsgruppen?
Dies ist insoweit von Bedeutung, da die Erwartungen der Erwartungsträger die Rolle definieren und unterschiedliche Erwartungen zu Rollenkonflikten führen können[12].
Übergreifend zu beiden Kernthesen stellt sich die Frage, ob es eine Übereinstimmung der Selbst- und Fremdeinschätzung gibt oder Divergenzen bestehen?
Die Theorieentwicklung steht nicht im Focus der Untersuchung. Die Grundlagenerhebung kann über die Kernfragen hinaus jedoch zahlreiche Anhaltspunkte für vertiefende Untersuchungen liefern.
Aus den Kernfragen werden in den Fragbögen der Erhebung die Items entwickelt werden. Dies wird im weitern Verlauf in Kapitel 3 ausführlich dargestellt.
1.3 Methodische Ebene
Für die Untersuchung wurde wie folgt vorgegangen:
Zunächst wird als Sekundäruntersuchung die Zwischenevaluation des Probelaufs zum Einsatz von SchulVA untersucht, ob sich hieraus bereits Hinweise auf KE ergeben oder Indikatoren vorhanden sind, die für die nachfolgende Untersuchung von Belang sind.
Im zweiten Schritt wird eine empirische Studie als Vollerhebung durchgeführt, in der getrennt voneinander alle SchulVA und Schulleitungen der betreffenden Schulen befragt werden. Durch die Doppel-Studie soll versucht werden, die subjektiven Antworten der Befragten durch die jeweils andere Gruppe zu verifizieren.
Ein vorgeschalteter Pretest soll zusätzlich die Validität und Reliabilität der Befragung sichern.
Gleichwohl muss konstatiert werden, dass die entwickelten Fragebögen keine statistisch und empirisch geprüften Indikatoren enthalten. Da die Faktenerhebung und der deskriptive Aspekt der Befragung im Vordergrund des Erkenntnisinteresses stand, wurde dies hingenommen.
1.4 Praktische Ebene
Die Untersuchung ist weitgehend praxisorientiert angelegt. Wenn möglich sollen die Ergebnisse der Befragungen dazu führen, die Erkenntnisse in konkretes Handeln umzusetzen.
Aus der theoretischen Grundthese ergeben sich weitere zentrale Fragen:
- Welche Anforderungen kommen auf die SchulVA zu?
- Welche Kompetenzen benötigen sie, um diesen Anforderungen gerecht zu werden?
- Wodurch, insbesondere durch welche Lernform, haben sich die Kompetenzen entwickelt?
- Entsprechen die übertragenen Aufgaben den fachlichen Erwartungen der SchulVA?
- Welche Rolle übernehmen die SchulVA bzw. welche Rolle wird Ihnen zugeschrieben?
- Besteht ein Konfliktpotential durch das neue Aufgabenfeld in der Schule im Kontext zu Schulleitungen, Lehrerkollegium, Sekretariat und weiteren Beschäftigten an den Schulen?
- Welche Entwicklungsmöglichkeiten gibt es für die SchulVA?
- Welche Handlungsempfehlungen ergeben sich aus den Feststellungen zu den voran stehenden Fragekomplexen, insbesondere zu Stellenanforderungen, Stellenbildung, Stellenbewertung, Organisatorische Einbindung in Schule
Die Klärung dieser Fragen ist für die Fortführung und Optimierung des Projektes von zentraler Bedeutung.
1.5 Empirische Ebene
Mit der vorliegenden Untersuchung wird primär eine explorative Grundlagenerhebung zum Einsatz von Verwaltungskräften an Schulen angestrebt. Durch die vorgesehene Vollerhebung sowohl bei den betroffenen Beschäftigten als auch den Schulleitungen der beteiligten Schulen sollen grundlegende Daten zur Kompetenzeinschätzung und Kompetenzentwicklung sowie des gegenwärtigen Arbeitsumfeldes bis hin zu perspektivisch möglichen Aufgaben erhoben werden.
Damit untrennbar verbunden ist eine Erhebung und Grobanalyse der den SchulVA übertragenen Tätigkeiten. Als Nebenaspekt soll zudem festgestellt werden, ob Schule als Lernort nicht nur für die Schüler sondern auch für die hier beschäftigten Personen eine besondere Lernumgebung darstellt. Außerdem soll erhoben werden, wie sich die Beschäftigten in ihrer neuen Tätigkeit und Stellung selbst definieren.
1.6 Einordnung der Studie
Der Einsatz von Verwaltungskräften an Schulen, außer den bisher bereits beschäftigten Schulsekretärinnen, ist für die Schulen in Nordrhein-Westfalen etwas völlig Neues. Daher liegen für dieses Beschäftigungsfeld bisher noch keine Untersuchungen vor. Insoweit hat die Untersuchung Grundlagencharakter.
Die Untersuchung soll Hinweise darauf geben, ob allein durch den im Rahmen der Veränderungsprozesse erzwungenen Aufgabenwechsel eine positive Entwicklung der persönlichen Kompetenzen möglich ist und die tiefgreifenden Veränderungen insoweit positive Tendenzen aufweisen.
Der Umfang der Untersuchung dürfte zudem weitere Untersuchungen über differentielle Zusammenhänge zulassen, die im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich sind.
Auf praktischer Ebene werden Erkenntnisse über Art und Umfang der Tätigkeiten erwartet, von denen Schulleitungen und Lehrer entlastet werden sollen und die zu einer anforderungsgerechten Stellenbildung führen können. Dies kann zu Hinweisen führen, wie das Arbeitsumfeld und die Arbeitsaufgabe zukünftig gestaltet sein sollte, um das mit dem Einsatz von SchulVA beabsichtigte Ziel zu erreichen.
1.7 Gliederung der Studie
Zunächst wird in Kapitel 2 der Kompetenzbegriff näher untersucht und in den Kontext von Lernbedingungen, Beschäftigungsfähigkeit und Veränderungsprozesse gestellt. Anschließend werden die strukturellen Rahmenbedingungen beschrieben, in denen sich die für den zu untersuchenden Personenkreis relevanten Veränderungsbedingungen ergeben.
Nach einer Diskussion über die im Kontext Schule gerade auf die Schulleitungen neu zukommenden Anforderungen unter dem Stichwort Selbständige Schule wird als Sekundäruntersuchung (desk research) die erfolgte Zwischenevaluation des Probelaufs ‚Schulverwaltungsassistenz‘ hinsichtlich der Verwertbarkeit der Ergebnisse für diese Untersuchung analysiert.
Nach der Beschreibung verschiedener Kompetenz-Modelle in Kapitel 3 folgt eine Darstellung zur Entwicklung des Befragungs-Designs für die Primärerhebung sowie die Darstellung und Auswertung der Ergebnisse der Hauptstudie (Kapitel 4) mit eine Interpretation und Analyse der Ergebnisse (Kapitel 5) sowie den sich hieraus ergebenden Handlungsempfehlungen in Kapitel 6.
2 Kompetenzentwicklung und Rollenverständnis beim Einsatz von Verwaltungspersonal als Schulverwaltungsassistenzen
Da im weiteren Verlauf der Arbeit die Kompetenzen der betroffenen Mitarbeiter eine zentrale Rolle spielen, ist es erforderlich, den Kompetenzbegriff bzw. seine Facetten und begrifflichen Zusammenhänge näher zu betrachten und in den hier behandelten Kontext einzuordnen.
2.1 Was ist Kompetenz – Versuch einer Definition
Sowohl im Beruf wie auch im gesellschaftlichen Umfeld, z.B. bei ehrenamtlichem Einsatz aber auch im ganz normalen persönlichen Leben, wird heute von den Arbeitnehmern oder Bürgern Kompetenz als Charaktereigenschaft gefordert. Keine Stellenausschreibung, in der nicht eine umfassende Darstellung der erforderlichen Kompetenzen aufgeführt wird. Kompetent zu sein oder die Zuschreibung, dass eine Person kompetent sei, gibt der betreffenden Person ein hohes Maß an Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen und Selbstbestätigung.
Der Begriff selbst ist zunächst in mehrere Bedeutungen auszulegen.
Kompetenz in seiner ursprünglichen Bedeutung wurde verstanden als:
zuständig, befugt, rechtmäßig sein.
Im Verwaltungsrecht wird seit dem 19. Jahrhundert Kompetenz verstanden als die Bindung einer Behörde an ihre Funktion; an ihre Befugnis und die daraus resultierende Rechtmäßigkeit von Organen, Institutionen und Personen, Dritten gegenüber Regelungen vorzunehmen.[13] Das bedeutet, dass nur eine sachlich zuständige Behörde das Recht (die Kompetenz) besitzt, einen Verwaltungsakt[14] zu erlassen oder dass ein Polizist die Befugnis (die Kompetenz) besitzt, Fahrzeuge anzuhalten und die Insassen zu kontrollieren. Formale Zuständigkeiten müssen durch Gesetz[15] bzw. aufgrund eines Gesetzes, zum Beispiel durch Rechtsverordnung, festgeschrieben sein.
Erst in jüngerer Zeit gab es einen Perspektivenwechsel, ausgelöst durch die immer wieder zitierten „tiefgreifenden gesellschaftlichen Veränderungen“[16].
Dabei gewann der Kompetenzbegriff einen vielschichtigen und teilweise kontroversen Charakter.[17]
Beginnend mit den globalen Veränderungen, der komplexen Technologisierung und Dynamisierung der Gesellschaft und damit ihrer strukturellen Umgestaltung hat der Kompetenzbegriff mehrere Bedeutungen erworben. Prägend sind dabei vor allem gesellschaftliche Veränderungen, die unter anderem in der Arbeitswelt das Beschäftigungssystem, das Aus- und Weiterbildungssystem wie aber auch die hergebrachten Vorstellungen von Lernen betreffen.
Ein allgemeiner wirtschaftlicher und technologischer Wandel, allgemein unter dem Begriff Globalisierung subsumiert, und die damit erstellten neuen Anforderungen an Arbeitnehmer und Führungskräfte sind demnach die Ursache für ein neues personales Kompetenz-Konzept.
Es ist kaum möglich, eine einheitliche Definition von Kompetenz zu formulieren, da es stets auf den jeweiligen Zusammenhang ankommt und selbst in der Wissenschaft keine allgemein gültige Definition vorhanden ist.
Auch die begriffliche Abgrenzung zwischen Kompetenz und Schlüsselqualifikation ist nach wie vor uneinheitlich und deshalb unbefriedigend. Eine vertiefte Begriffsdiskussion soll an dieser Stelle jedoch nicht angestellt werden.
Definition von Kompetenz
Von den verschiedenen Auslegungen des Begriffs soll Kompetenz nachfolgend verstanden werden als „die Fähigkeit und Bereitschaft zum selbstorganisierten, situationsangemessenen Management persönlicher Ressourcen“[18].
Kasten 3: Definition des Kompetenz-Begriffs
Grundlage für Kompetenz bedeutet also, mit den persönlichen Ressourcen angemessen umzugehen.
Was genau ist nun aber unter persönlichen Ressourcen zu verstehen?
Es besteht in der Literatur weitgehend Übereinkunft, dass sie sich als Grundkompetenzen bzw. in vier klassische Kompetenzbereiche zusammenfassen lassen:
- Fachkompetenz
- Methodenkompetenz
- Sozialkompetenz
- Selbstkompetenz
Diese Kompetenzen führen in ihrer Kombination zur Handlungskompetenz eines Individuums.
Kompetenzerwerb ist ein diskontinuierlicher, individueller Prozess, der ein ganzes Leben lang permanent und auch unbewusst stattfindet und sich zum anderen erst in der Auseinandersetzung mit der sozialen Umwelt und den jeweiligen Lebens- und Arbeitsbedingungen entwickelt. Ob man eine Person als Kompetent bezeichnen kann, hängt somit von seiner individuellen Handlungsfähigkeit ab, die sich in verschiedenen konkreten Lebens- und Arbeitssituationen zeigt.
2.1.1 Fachkompetenz – Die fachspezifische Perspektive
Die Fachkompetenz wird in der Berufswelt als die Bereitschaft und die Fähigkeit verstanden, gesamtheitlich und selbstorganisiert zu handeln[19]. Ein Arbeitnehmer sollte also über ein grundlegendes und fundiertes Fachwissen verfügen, das er selbst kritisch überprüfen und auch in verschiedenen neuen Situationen anwenden kann. Er sollte in der Lage sein mit verschiedenen Aufgabenstellungen und daraus eventuell resultierenden Problemen selbstständig umzugehen.
Fachwissen an sich umfasst Kriterien zur Auswahl und Bewertung von Wissen, Abstraktionsfähigkeit und die Fähigkeit der flexiblen Informationsverarbeitung. Fachwissen bzw. die fachliche Qualifikation ist somit ein wichtiger und unverzichtbarer Teil von Fachkompetenz, aber eben auch nicht vollinhaltlich damit gleichzusetzen.
2.1.2 Methodenkompetenz als methodologische und strukturelle Ebene
Methodenkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, sich der Aufgabenstellung angemessener und adäquater Methoden oder Vorgehensweisen zu bedienen, um Fachwissen zu erlangen, zu verstehen, zu verwalten und entsprechend anzuwenden.
Zentrale Bedeutung nimmt hierbei die Problembehandlung ein, so dass das spezifische Fachwissen zunächst eine untergeordnete Rolle spielt. Es soll vielmehr so erst erworben und angemessen nutzbar gemacht werden.
Methodenkompetenz ist folglich die Fähigkeit, die es jemandem erlaubt, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, zu bearbeiten, aufzubewahren und wieder zu verwenden und darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und in geeigneter Form zu präsentieren.
Methodenkompetenz spielt in allen Bereichen des Lebens eine wichtige Rolle. Auch Lesen und Schreiben sind elementare Methoden, ohne die das normale Leben kaum vorstellbar ist. Dies zeigt schon, dass gerade im Bereich der Schule und des Lernens generell Methodenkompetenz eine äußerst wichtige Rolle spielt. Denn nur wenn schon von Klein auf die Methoden gelehrt und auch gelernt werden, ist es möglich, sich nachher weiter zu qualifizieren.
Würde z.B. das Lesen nicht schon im frühesten Stadium der Schullaufbahn gelernt, so könnten auch viele weitere Methoden nicht erlernt werden und die Vermittlung und besonders auch die Aufnahme von Wissen wären deutlich gehemmt.
Bei der Methodenkompetenz im Bereich der Schule und des Lernens geht es im Eigentlichen darum, das Lernen selbst zu lernen („know how to know“).
Möglicherweise bietet Schule daher nicht nur für die Schülerinnen und Schüler sondern auch für die hier Beschäftigten, also auch die SchulVA, eine herausragende Lernumgebung.
2.1.3 Sozialkompetenz – Die gesellschaftliche Bedeutung
"Soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, angemessene soziale Fertigkeiten einzusetzen"[20]. Was aber sind diese „sozialen Fähigkeiten“ überhaupt. Soziale Fähigkeiten bilden sich schon im Kindesalter. In der Erziehung der Eltern oder später im Kindergarten oder in der Schule sollten sich Fähigkeiten wie Umgangsformen, Zuverlässigkeit, Sorgfalt, Durchhaltevermögen, Leistungsbereitschaft, Konfliktfähigkeit usw. ausgebildet werden. Diese sind sogar unabdingbar und Voraussetzung für die Ausbildungsreife für einen späteren Beruf[21]. Soziale Kompetenz muss sich nicht nur auf sich selbst und die Menschen in der unmittelbaren Umgebung beziehen, sondern muss auch weiter entfernte Menschen und Gruppen berücksichtigen wie z.B. auch die Menschen in den Ländern der sogenannten Dritten Welt, oder die Menschen, die die Generationen, die nach uns kommen werden, bilden. Soziale Kompetenz muss also noch um den Tatbestand einer weitreichenden sozialen Verantwortung erweitert werden.Zusammenfassend könnte man sagen, dass soziale Kompetenz auch eine Art „Sammelkategorie“ ist, in der viele Fähigkeiten und Fertigkeiten vereint werden.
In der Literatur finden sich hierzu mannigfaltige Beispiele. Nach dem Manager-Handbuch[22] gehören folgende Eigenschaften (Soft Skills) dazu:
- Disziplin
- Umgangsformen
- Höflichkeit
- Freundlichkeit
- Motivation
- Sprachliche Kompetenz
- Selbständigkeit
- Teamfähigkeit
- Übernahme von Verantwortung
- Mut, Initiative zu ergreifen
- Durchsetzungsfähigkeit
- Konfliktlösung
- Führungsqualitäten
Soft Skills können nicht formal erlernt werden sondern entstehen im Wesentlichen durch persönliche Erfahrungen.
Soziale Kompetenz ist also der Teilbereich der Kompetenz, der das zwischenmenschliche abdeckt und die für ein erfolgreiches Zusammenleben und miteinander Arbeiten erforderlichen Fähigkeiten beinhaltet.
2.1.4 Selbstkompetenz – Der individuelle Aspekt
Selbstkompetenz oder personale Kompetenz ist der am Schwierigsten zu fassende Teilbereich der Kompetenz. Wenn man so will ist alles, was Kompetenz ausmacht, etwas Personelles. Es handelt sich immer um eine Eigenschaft, die betrachtet und die einer Person zugeordnet wird: wenn jemand wissen möchte, ob sein Gegenüber kompetent ist, wird darauf geachtet, welche Eigenschaften und Fähigkeiten der Besagte besitzt.
Wichtig ist es hierbei, zwischen den generellen der Person eigenen Eigenschaften und ihrer inneren Einstellung zu unterscheiden. Denn diese innere Einstellung ist es, die die Persönlichkeitskompetenz ausmacht. Merkmale für diesen Bereich können beispielsweise Autonomie, das heißt Selbständigkeit und Selbstdisziplin sein, aber auch Selbstbewusstsein, des weiteren aber auch die Motivation, die jeder mitbringt; also seine Bereitschaft, sich für etwas einzusetzen. Ebenso seine Flexibilität, Kreativität, Stabilität und Belastbarkeit, im Bezug auf Stress zum Beispiel. Letztendlich auch Eigenschaften wie Zivilcourage, Integrität, Authentizität und Loyalität.
Das ist allerdings nur eine Übersicht möglicher Kriterien, um die personale Kompetenz bzw. Persönlichkeitskompetenz festzustellen. Einen gesicherten und abschließenden Katalog dafür gibt es nicht. Zudem erscheinen viele Teilbereiche auch enge Verbindungen zur Sozialkompetenz zu haben.
2.1.5 Handlungskompetenz – Die berufliche Dimension
Die berufliche Handlungskompetenz zu steigern ist das vorherrschende Ziel von Aus- und Weiterbildungen, Lernen im Arbeitsprozess und neueren Formen des Lernens, wie zum Beispiel E-Learning[23] oder Blended-Learning als Kombination herkömmlicher Weiter-bildung mit Selbst- und E-Learning-Anteilen aber auch der Gestaltung von Lerngelegenheiten und Lernarrangements.
Handlungskompetenz setzt sich aus den verschiedenen klassischen Kompetenzbereichen zusammen, wobei es auch hier wieder verschiedene Ansätze und Auslegungen des Begriffes gibt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Graphische Zusammenfassung der klassischen Kompetenzunterteilung[24]
Ein Arbeitnehmer wird zum Beispiel dann als kompetent bezeichnet, wenn er „über die erforderlichen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten eines Berufes verfügt, Arbeitsaufgaben selbstständig und flexibel lösen kann sowie fähig und bereit ist, dispositiv in seinem Berufsumfeld und innerhalb der Arbeitsorganisation mitzuwirken“[25]. Es wird von einem Wandel in der Rolle des Arbeitnehmers gesprochen, der den Übergang „von der Fremdorganisation zur Selbstorganisation“[26] einschließt.
Verantwortung ist ein wesentliches Merkmal von Kompetenz, da persönliche Ressourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt oder aus einem bestimmten Anlass mobilisiert werden. Wer sich z.B. bei seiner Arbeit unterfordert fühlt hat auch keine Veranlassung, seine latent vorhandenen Ressourcen zu mobilisieren.
Kompetent ist dann also jemand, der die Verantwortung für eine ihm übertragende berufliche Situation übernimmt[27]. Danach gibt es weiterhin Bedingungen, auf die sich kompetentes Handeln stützen:
1. Fähigkeiten, also Qualifikationen : geistige, handlungsorientierte, symbolische
2. Handlungsfähigkeit : materielle, ausbildungs- und informationsbezogene Voraussetzungen des Handelns, geregelte Verantwortlichkeiten, Entwicklungs- und Erprobungsspielräume, Vertrauen
3. den Willen zur Übernahme von Verantwortung, d.h. das Vorhandensein definierter Motive auf Seiten des Arbeitnehmers .
Kompetenz kann aber nicht nur als eine Eigenschaft eines Individuums alleine bestehen. Weiterhin und auf jeden Fall ist eine positive „innerbetriebliche Beziehungsstruktur“ bzw. ein gesundes Arbeitsklima unerlässlich für kompetentes Handeln[28].
Die Wirkzusammenhänge von Einflussfaktoren und resultierenden Kompetenzbereichen ergeben sich exemplarisch aus Abbildung 3.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wirkzusammenhänge für die Kompetenzentwicklung
2.1.6 Lernkompetenz als zusätzliche Herausforderung
In Folge der Forderung nach lebenslangem Lernen, das vor allem nach der ‚Berliner Rede’[29] des damaligen Bundespräsidenten Roman Herzog als beinahe geflügeltes Wort große Beachtung fand, stellte sich die Frage, ob eine Lernfähigkeit jedermann immanent vorhanden ist oder auch erst herausgebildet werden muss. Vor dem Hintergrund der „Wissensgesellschaft“ werden die Anforderungen u.a. an die Beschäftigten weiter wachsen. Auch die Art und Weise, wie Wissen transportiert werden kann, ändert sich und wird sich weiter verändern.
Insoweit sind klassische Lernformen allein nicht mehr ausreichend und die Lernenden müssen neue Wege beschreiten. So ist es eindeutig, dass die Lernfähigkeit nicht naturgegeben ist sondern sich tatsächlich entwickeln muss und von bestimmten Faktoren abhängig ist. „Für ein erfolgreiches Lern-Handeln sind damit vor allem zwei Fähigkeiten zentral: Kompetenz zur Selbststeuerung und Kompetenz zur Kooperation.
Vor dem Hintergrund der Anforderungen der Wissensgesellschaft, in der Informations- und Kommunikationstechnologien eine immer größere Rolle spielen, ist für Lernen in allen Bereichen außerdem eine weitere übergeordnete Kompetenz vonnöten, die sowohl Selbststeuerungs- als auch Kooperationsprozesse beeinflusst: die Fähigkeit zum reflektierten Umgang mit (neuen) Medien.“[30]
Aus diesen und noch einigen zusätzlichen Teilkompetenzen bildete sich ein weiterer Kompetenzbegriff heraus: die Lernkompetenz.
Ergänzend muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass lebenslanges Lernen nichts Neues darstellt. Die Gesellschaft und die Arbeitswelt hätten sich nicht entwickelt, wenn die Beteiligten nach der Ausbildung nichts mehr dazugelernt hätten. Zumindest seit Beginn des letzten Jahrhunderts wäre die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten stark eingeschränkt gewesen, hätten Sie sich nicht erfolgreich mit neuen technischen oder sonstigen Entwicklungen erfolgreich auseinandergesetzt.
Die Diskussionen um lebenslanges Lernen, die im Übrigen bereits lange vor der Berliner Rede eingesetzt hatten[31], haben allerdings das Bewusstsein geschärft und völlig neue Dimensionen eröffnet.
2.2 Kompetenz im Kontext ‚Schule’
Da die Beschäftigten sich nun in einer für sie gegenüber ihrer bisherigen Dienststelle völlig fremden Umgebung zurecht finden müssen und sich hieraus womöglich besondere Anforderungen ergeben können, muss auch angesprochen werden, wie sich Kompetenz im Allgemeinen im Kontext Schule darstellt.
Nach den für die deutsche Schullandschaft unbefriedigenden Ergebnissen der PISA-Studien[32], die seit einigen Jahren wiederkehrend im Auftrag der OECD durchgeführt werden, sowie weiterer Lernstandserhebungen[33] wurde die deutsche Politik von vielfältigen Interessengruppen zum Umdenken und Wandel von bisherigen Standards in der Curriculum-Entwicklung voran getrieben. Es zeigte sich, dass nun auch im schulischen Bereich Kompetenz sich zum wichtigsten Wert etablierte und die reine Vermittlung von Wissen nach hinten drängte.
Kompetenz bedeutet in der Bildungspolitik einfach „die Fähigkeit zum selbstregulierten Lernen“[34]. Bei dieser Definition wird klar, dass der Ausdruck ‚selbstreguliert’ selbst einer näheren Erläuterung bedarf, weil er den Eindruck erwecken könnte, dass dem Schüler Autonomie und Wahlfreiheit beim eigenen Lernen, also wie und was er lernen möchte, gewährleistet werden. Dabei handelt es sich bei dem Ausdruck um die Fähigkeit, „Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen zu entwickeln, die zukünftiges Lernen fördern und erleichtern und die – vom ursprünglichen Lernkontext abstrahiert – auf andere Lernsituationen übertragen werden können“[35].
Es hätte sich bei dieser definitorischen Konstellation besser bewährt, statt des verwirrenden Ausdruckes ‚selbstreguliert’ die Begriffe „effizientes“ und „lernförderndes“ Lernen zu benützen.
Angesichts der Realität des heutigen Bildungssystems und Arbeitsmarktes lässt sich hingegen nicht leugnen, dass Kompetenz eine positive Intention beinhaltet. Sie legt eine besondere Betonung auf das persönliche „Potential, bestimmte Fähigkeiten zeigen zu können“, aber auch diese primär zu erlernen.
Welche Bedeutung diese schulische Sicht von Kompetenzvermittlung hat, wir sich im Verlauf der Untersuchung zeigen.
2.3 Formelles und informelles Lernen als Mittel zur Kompetenzentwicklung
Durch die Dynamik der Veränderungsprozesse vor dem Hintergrund der Globalisierung und der Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien hat sich die Form der Weiterbildung und des Lernens stark verändert. Fand Weiterbildung und damit Wissensvermittlung und Lernen klassisch vornehmlich in formellen und institutionalisierten Formen wie Weiterbildungseinrichtungen statt, hat seit einigen Jahren ein tief greifender Wandel die Bildungslandschaft geprägt.
Gestützt durch empirische Untersuchungen[36] ist inzwischen anerkannt, dass informelles Lernen, auch oder gerade im Arbeitsprozess am Arbeitsplatz, von herausragender Bedeutung ist. Dies gilt vor Allem, wenn es nicht nur um die Vermittlung von Faktenwissen sondern um die Entwicklung von Kompetenzen geht. Zwar ist informelles Lernen nicht neu: „Neben den organisierten Maßnahmen vollzog sich berufliches Lernen immer schon zu einem erheblichen Teil in der Arbeitssituation“[37].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Kritische Erfolgsfaktoren[38]
Neu ist allerdings, dass dieses informelle und selbstgesteuerte Lernen nun als für die Persönlichkeitsentwicklung förderlich anerkannt ist, zumal informelles Lernen seit jeher ein existenzieller Aspekt des menschlichen Alltagslebens darstellt. Kritisch wird oft angemerkt, dass informelles Lernen ohne pädagogische Arrangements riskiert, zufällig und situativ zu bleiben. Daher sei eine umfassende berufliche Kompetenzentwicklung nur durch Verknüpfung von informellem Lernen mit organisiertem Lernen innerhalb und außerhalb von Unternehmungen einzulösen.[39]
Diese Diskussion soll nicht vertieft werden. Im Rahmen der Untersuchung soll aber festgestellt werden, ob es Hinweise darauf gibt, dass es von Seiten der Beschäftigten oder der Schulleitungen Präferenzen für eher formelles oder informelles Lernen gibt und der Arbeitsplatz informelles Lernen unterstützt (s. Abbildung 4).
Prinzipiell liegt die Vermutung nahe, dass bei dem Arbeitsort Schule eine grundsätzlich lernförderliche Umgebung vorhanden sein müsste.
2.4 Kompetenzentwicklung als Grundlage der Beschäftigungsfähigkeit
„Beschäftigungsfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einer Person, auf der Grundlage seiner
fachlichen und Handlungskompetenzen, seiner Wertschöpfungs- und Leistungsfähigkeit
seine Arbeitskraft anbieten zu können und damit in das Erwerbsleben einzutreten, seine
Arbeitsstelle zu halten oder wenn nötig, sich eine neue Erwerbsbeschäftigung zu suchen.“[40]
Beschäftigungsfähigkeit zielt also darauf ab, dass sich die Beschäftigten während des Arbeitsprozesses weitere zusätzliche Kompetenzen aneignen die sie in die Lage versetzen sollen, die innerbetrieblichen Veränderungen durch Innovationen oder Re-Organisationen nicht nur zu akzeptieren sondern auch aktiv zu begleiten und zu unterstützen. Innerbetrieblich soll dies dazu führen, dass die Beschäftigten durch die zusätzlichen Kompetenzen eine gesteigerte Zukunftsfähigkeit, d.h. Weiterbeschäftigungsoption, erwerben. Überbetrieblich sollen diese Kompetenzen den Beschäftigten auch helfen, in anderen Unternehmen eine neue (andere) Beschäftigung zu finden. Eine kritische Diskussion, die schnell zur Auseinandersetzung hinsichtlich der Entwicklung vom Arbeitnehmer zum Arbeitskraftunternehmer[41] führt, soll hier nicht geführt werden.
Beschäftigungsfähigkeit ist aber nicht nur in Bezug auf das Individuum zu betrachten. Auch Unternehmen müssen Anstrengungen unternehmen, um beschäftigungsfähig zu bleiben, d.h. sie müssen für die Arbeitsuchenden attraktiv genug sein, damit diese dort eine Beschäftigung aufnehmen oder die bestehende Beschäftigung fortsetzen. Die Attraktivität eines Arbeitgebers resultiert vielfach aus den Kompetenzen, die dem Unternehmen zugesprochen werden. Diese wiederum resultieren aus den kollektiven Kompetenzen der Beschäftigten, indem die Individuen ‚Erneuerungspotenzial in das kollektive System einbringen’[42].
Die nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit wird verknüpft mit dem Leitbild des lebenslangen Lernens[43].
Für die öffentliche Verwaltung gilt dies gleichermaßen. Verharren Mitarbeiter auf ihrem durch die Ausbildung erworbenen Kompetenzniveau, werden sie den zunehmenden Anforderungen nicht mehr gerecht.
Unterschwellig wird den öffentlich Beschäftigten vielfach unterstellt, nach der einmal erworbenen Qualifikation nicht mehr dazu zu lernen, geistig unbeweglich zu sein und letztlich in anderen Aufgabenbereichen, schon gar nicht außerhalb der öffentlichen Verwaltung, nicht mehr einsatzfähig zu sein.
Auf Arbeitgeberseite müssen sich die Behörden und Einrichtungen ebenfalls zunehmend die Frage stellen, ob das Land als Arbeitgeber für externe wie auch interne Beschäftigte noch attraktiv ist oder bleibt. Denn wenn das Land den Status als attraktiver Arbeitgeber, der sich nicht nur an der immer wieder kritisierten Unkündbarkeit der Beschäftigten orientiert, verliert, wird auch die Nachwuchsgewinnung zunehmend schwierig und so die Gewährleistung öffentlicher Dienstleistungen problematisch. Zudem können bei Fortbildungsbereiten und –willigen Beschäftigten trotz Arbeitsplatzsicherheit aufgrund der starren und restriktiven Laufbahnvorschriften Tendenzen entstehen, die eine Abwanderung gerade des sich selbst nachqualifizierten Personals nach sich zieht[44].
Insoweit ist von Interesse, ob die Beharrungskraft und Unbeweglichkeit der Beschäftigten dem Vorurteil der veröffentlichten Meinung entspricht und bzw. oder die Beschäftigten in ihrer neuen Aufgabe eine für sich selbst positive Entwicklung erfahren. Diese persönliche (Kompetenz-)Entwicklung könnte in kollektiver Form wie oben angesprochen auch unmittelbar Auswirkungen auf die Dienstleistungsqualität des öffentlichen Dienstes haben.
2.5 Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen
Die Globalisierung der Wirtschaft hat zu massiven Veränderungen in Unternehmen und Betrieben geführt. Veränderungsprozesse betreffen sowohl strukturelle, organisatorische, prozessuale oder auch personelle, kurz gesagt sämtliche Bereiche eines Unternehmens und der Arbeitswelt.
Um sich den neuen Anforderungen zu stellen, wurden vor allem Innovationen gefordert, um auf strategischer Ebene die Effektivität sowie auf operationaler Ebene die Effizienz zu verbessern. Innovationen gehen aber von Menschen aus und fließen auch auf diese zurück. Wenngleich der Faktor Personal mithin die initiierende Größe für Veränderungen ist, stellt dieser zugleich auch die zentrale Innovationsbarriere dar: Wenn echte Veränderungen anstehen, weichen die Bekenntnisse zur Veränderung der Angst um die eigene Position.[45]
Dies führt auch in Bezug auf die Arbeitsplätze und Aufgaben zu zunehmend zieloffenen Handlungssituationen, die eine aktive Ausgestaltung durch die Beschäftigten erforderlich machen.[46] Arbeitskraft wird zur Ware, die sich dem verändernden Umfeld ständig anpassen muss. Der Seinsstatus[47] einmal erworbenen Wissens wird entwertet hin zu einer permanenten Unfertigkeit und Vorläufigkeit des Wissens[48]. Fachliche Weiterbildung wird dadurch ebenso unerlässlich wie die damit einhergehende Kompetenzentwicklung, um im Kontext lebenslanger Lernprozesse die Selbstorganisations- und Handlungsfähigkeit zu erlangen und zu erhalten, um sich diesen Anforderungen überhaupt erst stellen zu können.
„Angesichts der in immer kürzeren Zeitabständen erfolgenden Entwertung von Qualifikationen wird eine kontinuierliche Weiterbildung für den Zugang zum Arbeitsmarkt und zur Sicherung der Wettbewerbs- und Beschäftigungsfähigkeit von Unternehmen immer bedeutsamer. Um das Ziel des lebenslangen Lernens zu verwirklichen, müssen Prozesse initiiert werden, mit denen die herkömmliche Trennung von Lernen und Arbeiten sowie die Fixierung von Lerninhalten auf festgefügte Berufsbilder zugunsten des selbstorganisierten, bedarfsorientierten Lernens und der Integration des Lernens in den Arbeitsprozess relativiert wird. Zur Modernisierung der Weiterbildung sind ziel-, prozess- und strukturorientierte Innovationen erforderlich. Insbesondere bedarf die Entwicklung einer neuen Lernkultur aber neuer Organisationsformen, die unter Einbeziehung der Bildungsträger, der Unternehmen, der Gewerkschaften sowie der Arbeiternehmerinnen und Arbeitnehmer zu realisieren sind. In diesem Sinne sollen die Entwicklungspartnerschaften vor allem den Rahmen zur Implementierung und Erprobung neuer Strukturen der Fort- und Weiterbildung abgeben.“[49]
Auf Ebene der Beschäftigten wurde zur Leistungsverbesserung eine Personalentwicklung gefordert, die den Schwerpunkt weg von der bisherigen fachlichen Qualifikation mehr und mehr auf die Entwicklung von Handlungskompetenzen legte. Hierdurch soll sich auch eine hohe Veränderungsbereitschaft, Akzeptanz und Motivation entwickeln, die als wesentlich für das Gelingen von Veränderungsvorhaben gelten.
Insoweit unterscheidet sich Kompetenzentwicklung in betrieblichen oder organisatorischen Zusammenhängen wesentlich von Qualifikation oder formeller Weiterbildung, die zumeist extern in Form von Lehrgängen oder Seminaren stattfindet.
Kompetenzentwicklung ist gekennzeichnet durch[50]:
- Integration von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung
- Kompetenzentwicklung setzt dort an, wo Entwicklungsbedarf diagnostiziert wird
- Kompetenzentwicklung setzt ausdrücklich an vorhandenen Erfahrungen an
- Kompetenzentwicklung hat die Wertschöpfungskette im Blick
- Kompetenzentwicklung ist dynamisch und prozesshaft
- Implizites Wissen macht 80 Prozent des Leistungsvermögens aus
- Kompetenzentwicklung findet überwiegend im Prozess der Arbeit statt
- Kompetenzentwicklung ist selbst gesteuertes oder selbst organisiertes Lernen
- Kompetenzentwicklung zielt auf implizites Wissen ab.
Dagegen ist Qualifizierung durch folgende Merkmale gekennzeichnet[51]:
- Qualifikation zielt auf explizites Wissen ab
- Explizites Wissen macht 20 Prozent des Leistungsvermögens aus
- Qualifikation ist zumeist „Anpassungslernen“
- Qualifizierung kommt oft verspätet oder zu spät.
Kompetenzentwicklung ist somit nicht trivial. Insbesondere im Bezug auf die Implementierung in den betrieblichen Kontext zeigen sich vielfache Einflussgrößen und Interdependenzen[52].
Veränderungsprozesse bedeuten aber heute nicht mehr nur, dass innerhalb der bestehenden Organisation eine neue Kombination von Methoden, Techniken, Instrumenten und Abläufen zur organisatorischen (Neu-)Gestaltung stattfindet. Diese Neugestaltung geschieht z.B. über Outsourcing auch über das bisherige Unternehmen hinaus. Von den betroffenen Beschäftigten wird erwartet, dass sie diesen Veränderungsprozess durch vorhandene oder zu entwickelnde Kompetenzen aktiv mit gestalten.
Dies hat jedoch auch Auswirkungen auf die Führung: die Unternehmensführung (hier: Schule) hat für geeignete Bedingungen für selbst gesteuerte Lernprozesse zu sorgen, die Führungskraft (hier: Schulleitung) wird zum Dienstleister für die Lernenden und Mehrwert produzierenden Beschäftigten.
Zusammengefasst geht es auch hier um ‚lebenslanges Lernen’ und die Förderung der Handlungskompetenz der Beschäftigten.[53]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Struktur betrieblicher Kompetenzentwicklung nach Staudt[54]
Seit einigen Jahren finden auch in der Landesverwaltung gravierende und einschneidende Veränderungen statt. Von den Landesbediensteten wird ebenso erwartet, dass sie diese Veränderungen mittragen und aktiv begleiten[55].
Insoweit ist zu klären, inwieweit die betroffenen Beschäftigten (hier: SchulVA) und die Organisationen (hier: Schulen) bzw. Führungskräfte (hier: Schulleitungen) mit den Veränderungen umgehen können.
2.6 Rahmenbedingungen
Zum Verständnis der Gesamtsituation, in dem sich die zu untersuchenden Prozesse abspielen, vor allem jedoch den Erlebnishorizont der betroffenen Beschäftigten einzuordnen und zu verstehen, ist es erforderlich, nachstehend die Rahmenbedingungen dieser globalen Veränderungsprozesse in der Landesverwaltung zwar nur in Auszügen aber doch in ausreichender Breite darzustellen.
Zudem hat sich auch Schule in den letzten Jahren stark gewandelt. Auch diese Rahmenbedingungen, die auf die konkrete Arbeitssituation wirken, werden in diesem Abschnitt erläutert.
Die öffentlichen Haushalte von Bund, Ländern und Gemeinden weisen seit vielen Jahren erhebliche Defizite aus. Sinkenden Einnahmen wegen Steuerrückgängen stehen stetig steigende Ausgaben gegenüber. Dies führte über die Jahre zu einer zunehmenden Schuldenaufnahme am Kapitalmarkt und bei steigenden Zinsen zu einem Schuldendienst, der die Handlungsfähigkeit der öffentlichen Haushalte immer mehr einengte und zumindest in den Kommunen aufgrund rückläufiger Gewerbesteuereinnahmen teilweise zur Handlungsunfähigkeit führte.
Gleichzeitig nahmen auch die Personalausgaben und Versorgungslasten weiter zu.
Nicht anders als in der gewerblichen Wirtschaft, wo die Politik allerdings bei Entlassungswellen regelmäßig öffentlichkeitswirksam protestiert[56], wird eine Lösung des Problems im Personalabbau gesehen. So ist die Mitarbeiterzahl im öffentlichen Dienst bereits seit Jahren rückläufig.
Die Zahl der im öffentlichen Dienst Beschäftigten ist auch im Jahr 2006 weiter zurückgegangen. Wie das Statistische Bundesamt in Wiesbaden mitteilte, waren am 30. Juni 2006 rund 4,6 Millionen Personen im öffentlichen Dienst beschäftigt. Das sind 35.000 (= ein Prozent) weniger als im Vorjahr.
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Abbildung 6: Entwicklung des Personalstandes im öffentlichen Dienst (Bund, Länder und Gemeinden)
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Abbildung 7: Entwicklung der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten
Während in der Gesamtwirtschaft in jüngerer Zeit allerdings wieder ein spürbarer Aufbau sozialversicherungspflichtiger Beschäftigungsverhältnisse festzustellen ist (Abbildung 7), setzt sich damit im öffentlichen Dienst der langjährige Trend des stetigen Personalabbaus mit einhergehender Arbeitsverdichtung fort.
Bei der Bundesverwaltung waren Mitte 2006 rund 477.000, bei den Ländern 2.050.000 und bei Gemeinden/Gemeindeverbänden 1.250.000 Menschen beschäftigt. Dabei hat die Zahl der Teilzeitbeschäftigten in den letzten Jahren ständig zugenommen.
Berücksichtigt man dabei, dass z.B. zwei Teilzeitbeschäftigte mit der Hälfte der regelmäßigen Arbeitszeit auf einer ganzen (Plan-)Stelle geführt werden wird deutlich, dass die Anzahl der zu besetzenden Stellen und Planstellen noch wesentlich mehr abgenommen hat als die Anzahl der beschäftigten Personen. Diese Stellenreduzierung führt unmittelbar zu einer Stagnation des internen Stellenmarktes des Landes und des Personalaustausches zwischen den Landesdienststellen.
2.6.1 Konsolidierung des Landeshaushalts
In Nordrhein-Westfalen hat die Hartmann-Kommission[57] in ihrem zu Beginn der 14. Legislaturperiode erstellten Bericht die Senkung der Personalausgaben als entscheidenden Regelungsfaktor zur Konsolidierung des Gesamthaushaltes bezeichnet.
Im Koalitionsvertrag von CDU und FDP vom 20. Juni 2005[58] wurde der beschleunigte Abbau der kw-Vermerke[59] beschlossen. Gleichzeitig soll trotz Personalabbau die Leistungsfähigkeit der Verwaltung gesichert bzw. in Bereichen mit politischer Priorität sogar gestärkt werden. Vor diesem Hintergrund hat die Landesregierung beschlossen, einen ressortübergreifenden, flexiblen Personaleinsatz zu ermöglichen.
Erforderlich sei dazu ein effizienterer interner Arbeitsmarkt mit einer hohen Transparenz über Angebot und Nachfrage, durch den der notwendige Stellenabbau beschleunigt wird. Der Personalbedarf soll neben der normalen Fluktuation über Aufgabenkritik und Verwaltungsmodernisierung verringert werden; für die Beschäftigten müsse eine konstruktive und verantwortungsvolle Lösung gefunden werden.
Was Verwaltungsmodernisierung in diesem Kontext bedeutet, wird in Kapitel 2.6.2 genauer erläutert.
Kern-Befunde der Hartmann-Kommission[60]
- Ohne Anpassung der Personalausgaben ist trotz Nutzung aller anderen Einsparpotenziale die Verfassungskonformität des Haushaltes im Jahr 2010 gefährdet
- Die Personalkosten sind maßgeblicher Hebel des Haushaltsausgleichs
- Treiber des Einsparpotenzials ist die gezielte Nutzung der Fluktuation (durch 2% Fluktuation p.a. ergibt sich die Chance von 10% Personalreduzierung in 5 Jahren)
Kasten 4: Kernbefunde der Hartmann-Kommission
Eine Lösung, die dabei nicht den Menschen, sondern die Kostensenkung im Mittelpunkt hat, würde lt. Kommissionsbericht nicht akzeptiert werden und damit scheitern.
Oberste Zielsetzung sei daher, die frei werdenden Beschäftigten in andere Bereiche der Landesverwaltung befristet oder dauerhaft zu vermitteln und dafür ggf. zielgerichtet zu qualifizieren.
2.6.2 Verwaltungsmodernisierung in NRW
Die Maßnahmen zur Verwaltungsmodernisierung[61] in Nordrhein-Westfalen sind nicht neu. Es ist nun gerade nicht so, dass es nicht auch in früheren Jahren bereits Maßnahmen zur Modernisierung der Verwaltung bzw. zur Entfrachtung der Rechtsvorschriften gegeben hätte. Allerdings standen diese Maßnahmen in früheren Zeiten nicht so sehr in der Öffentlichkeit bzw. wurden als Beleg für eine handlungsorientierte Regierung in die Öffentlichkeit getragen. Vielmehr wurden sie von den jeweiligen Regierungen sukzessive als normale Entwicklung der Organisation der Verwaltung im Zeitablauf durchgeführt.
Zu nennen wären etwa:
- Kommunalisierung staatlicher Aufgaben seit 1948 (z.B. frühere sogenannte polizeiliche Aufgaben: Baupolizei, Gewerbepolizei etc.)
- Kommunale Neugliederung (1975)
- Erlassbereinigung (1975-1979)
- Funktionalreform (1985)
Selbst als in den siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts die Bürokratiekritik[62] zunahm und in der Folge in Bund und in den Ländern die ersten Entbürokratisierungs- und Modernisierungsbemühungen[63] einsetzten, wurde dies in den Medien und der Bevölkerung nicht thematisiert. Dies lag auch daran, dass zu diesem Zeitpunkt weitgehend Rechtsbereinigungen vorgenommen wurden und Auswirkungen auf Organisation und Personal eher marginal waren[64].
Dennoch begann die kritische Betrachtung des öffentlichen Sektors mit dem Ende der siebziger Jahre erheblich zunehmenden Anteil öffentlicher Bediensteter in Bundes- und Landesparlamenten sowie kommunalen Räten[65].
Erst in den Neunziger Jahren verstärkten sich die Reformdiskussionen in Verbindung mit Schlagworten wie Privatisierung[66] und Outsourcing neben der Kritik an der internen Arbeitsweise auch auf die grundsätzliche Behördenorganisationen und damit verbunden auch auf das öffentliche Personal.
Infokasten: Der Modernisierungsbegriff
Der Modernisierungsbegriff ist weder selbsterklärend noch bedeutungsneutral. Er entfaltet seine eigentliche Wirkung in der implizit angelegten, wertenden Polarität von Modernität und Fortschritt und der damit implizierten Antiquiertheit vorhandener Bedingungen und Gegebenheiten. Verwendet man ihn im Zusammenhang mit der Veränderung des verwaltungsorganisatorischen Leistungsgefüges, so müssten die gesellschaftspolitischen Zielvorstellungen expliziert und demokratisch gerechtfertigt werden, denen diese transformativen Bestrebungen dienen sollen. Unterbleibt dies, denaturiert das Modernisierungskonzept zum Kampfbegriff der gesellschaftspolitischen Auseinandersetzung.
Spezialinteressen lassen sich als vorgeblich gesellschaftliche Interessen verhüllen und der kritischen Analyse besser entziehen. Der Modernisierungsbegriff ist nicht mehr Phänomenbeschreibung oder dient der sachlichen Verständigung sondern dem ‚labeling’ und der Marginalisierung von Kritikern, die auf die mögliche Antiquiertheit der Moderne rekurrieren oder die kommerziellen Interessen offen legen, die sich hinter den Modernisierungsbestrebungen verbergen können[67].
Es wird daher auch in der Literatur zunehmend gefragt, wie modern auf neo-liberalen Grundgedanken beruhende Veränderungsansätze tatsächlich sind und auf welche ‚Moderne’ sie tatsächlich zielen[68].
Kasten 5: Der Modernisierungsbegriff in kritischer Betrachtung
Treiber war hier vor allem die in den Kommunen begonnene Diskussion um ein neues Steuerungsmodell[69] und die Privatisierungsdebatten unter dem Schlagwort ‚Schlanker Staat’[70], die auch zu einigermaßen diametralen Wortschöpfungen wie ‚Konzern Stadt’[71] geführt haben. Ob aus diesem Konzerngedanken und der gewünschten Annäherung zur privaten Wirtschaft heraus die Städte und Gemeinden sich in großem Stil zu hochriskanten Zins-Swap-Geschäften verleiten ließen, ist noch nicht untersucht. Gesichert ist jedoch, dass ca. 160 Städte und Gemeinden in NRW einen Spekulationsverlust von insgesamt wohl über 100 Millionen Euro ‚erwirtschaftet’ haben. Allein in der Stadt Hagen stehen ca. 50 Millionen Verluste zu Buche[72].
Zusätzlich wurde das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung durch Untersuchungen zur Steuerungs- und Systemtheorie in seinen Grundfesten erschüttert[73].
In den folgenden Jahren erfolgten weitere Maßnahmen zur Verwaltungsmodernisierung:
- Aufgabenkritische Untersuchung der gesamten Landesverwaltung 1988–2001: 100 Untersuchungen – Resultat rd. 20.000 kw-Vermerke
- I. und II. Modernisierungsgesetz 1999 bzw. 2000
- Erlassbereinigung 2003/2004
2.6.2.1 Verwaltungsmodernisierung in neuer Dimension
Die nach den Landtagswahlen im Jahr 2005 neu gebildete CDU/FDP-Landesregierung[74] hat in der Koalitionsvereinbarung für die laufende Legislaturperiode neue Schwerpunkte zur Verwaltungsmodernisierung (VM) gesetzt.
Der Rahmen wurde durch die Koalitionsvereinbarung[75] von CDU und FDP sowie die Regierungserklärung[76] des Ministerpräsidenten Dr. Jürgen Rüttgers gesetzt.
Die Maßnahmen der neuen Landesregierung heben sich durch die Forcierung der Zeit und Menge der Maßnahmen von vorherigen Aktivitäten ab.
Besonderes Gewicht erhält die VM durch einen eigenen parlamentarischen Staatssekretär für VM gegenüber den bisherigen Reformbeauftragten[77].
Da die Hartmann-Kommission die Personalkosten als maßgeblichen Treiber des Haushaltsausgleichs erkannt hat, hat die Landesregierung zunächst den beschleunigten Abbau der bereits bestehenden kw-Vermerke beschlossen.
Schon seit dem Jahr 2000 und erneut im Jahr 2007 ist die Mitarbeiterzahl im öffentlichen Dienst NRW stark reduziert worden (Abbildung 8). Nun sollen die zum Teil bis weit über das Jahr 2012 terminierten kw-Stellen bis spätestens 2009 realisiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW, eig. Darstellung /Stand jew. zum 30.06)
Abbildung 8: Entwicklung des Personalstandes im öffentlichen Dienst des Landes NRW
Neben dieser erheblichen und in einigen Verwaltungsbereichen regelrecht dramatischen Stellenstreichungen haben massive organisatorische und strukturelle Veränderungen stattgefunden.
Einzelne Maßnahmen zur Modernisierung[78] der Landesverwaltung sind:
Reform der Rechenzentren[79]
Das Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik (LDS), die drei gemeinsamen Gebietsrechenzentren (GGRZ), die vier Fachrechenzentren sowie die zahlreichen IT-Betriebszentren bei den Fachbehörden sollen in ein gemeinsames Rechenzentrum der Landesverwaltung eingegliedert werden (Re-Zentralisierung). In einer ersten Stufe werden zum 01.01.2009 die Gebietsrechenzentren Köln, Münster und Hagen (GGRZ) mit dem bisherigen Landesbetrieb Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW in dem neuen Landesbetrieb Information und Technik NRW ( IT.NRW) zusammengefasst.
Neue Struktur für Straßen.NRW[80]
Betreuung der 17.000 Kilometer Bundes- und Landstraßen und rund 2.200 Kilometer Autobahnen in Zukunft von acht statt bisher von 17 Straßenmeistereien.
Reform der Landesforstverwaltung[81]
Vom 1. Januar 2007 werden die Leistungen der Landesforstverwaltungen von 16 statt bisher 35 Außenstellen des Landesbetriebs erbracht. Bereits vorher waren die regionalen Forstbehörden (Forstämter) sowie die obere Jagdbehörde und die Forschungsstelle für Jagdkunde und Wildschadenverhütung in einen Landesbetrieb überführt worden.
Eingliederung von Sonderbehörden
Am 6. Dezember 2006 hat der nordrhein-westfälische Landtag nach einer kontroversen öffentlichen Anhörung[82] das Gesetz zur Straffung der Behördenstruktur in Nordrhein-Westfalen verabschiedet[83].
Mit diesem Gesetz werden folgende Behörden des Landes aufgelöst:
- das Landesamt für Ernährungswirtschaft und Jagd
- das Landesumweltamt
- die Ämter für Agrarordnung
- die Staatlichen Ämter für Arbeitsschutz
- die Bergämter
- die Staatlichen Umweltämter
- das Staatliche Amt für Umwelt und Arbeitsschutz Ostwestfalen-Lippe
- die Landesanstalt für Ökologie, Bodenordnung und Forsten
- das Landesinstitut für Schule / Qualitätsagentur
Als neue Behörde wird das Landesamt für Natur, Umwelt und Verbraucherschutz als Landesoberbehörde nach § 6 LOG NRW[84] errichtet.
Neuorganisation der Vermessungs- und Katasterverwaltung[85]
Das nordrhein-westfälische Landesvermessungsamt wird zum 1. Januar 2008 aufgelöst. Die Aufgaben werden der Bezirksregierung Köln übertragen. Bei den Bezirksregierungen fallen zahlreiche Vermessungsaufgaben weg.
Neue Strukturen in der Polizei
Der Landtag von Nordrhein-Westfalen hat im März 2007 beschlossen, die Polizeiaufgaben vollständig aus den Bezirksregierungen auszugliedern. Damit entfallen bei den Bezirksregierungen die Dienst- und Fachaufsicht über die Polizeibehörden und -einrichtungen des Landes sowie eigene polizeiliche Vollzugsaufgaben wie die Autobahnpolizei oder die Polizei-Hubschrauberstaffel.
Reform der Versorgungsverwaltung
Die Landesregierung hat sich am 15. Mai 2007 dafür entschieden, die Versorgungsverwaltung mit dem Ziel einer weitgehenden Kommunalisierung umzustrukturieren. Mit dem Zweiten Gesetz zur Straffung der Behördenstruktur werden zum 1. Januar 2008 die elf Versorgungsämter aufgelöst und die meisten der bisherigen Aufgaben den Kommunen übertragen.[86]
Kommunalisierung von Umweltaufgaben
Die Landesregierung hat im Juni 2007 einen Gesetzentwurf beschlossen, der die weitgehende Kommunalisierung der Umweltverwaltung beinhaltet. Das Gesetz wurde vom Landtag am 11.Dezember 2007 verabschiedet.[87]
Letzte Maßnahmen
Den vorläufigen Abschluss der Umorganisation bilden die Auflösung der Landesstelle für Integration (vormals Landesstelle für Aussiedler, Zuwanderer und ausländische Flüchtlinge Unna-Maaßen), die Zusammenlegung der Landesanstalt für Arbeitsschutz NRW und des Landesinstituts für den öffentlichen Gesundheitsdienst NRW zum Landesinstitut für Gesundheit und Arbeit NRW sowie die Schließung der landeseigenen Eggelandklinik in Bad Driburg.
Insgesamt wurden in den letzten Jahren bisher 131 Landesbehörden bzw. Einrichtungen des Landes NRW aufgelöst [88].
Dies führte und führt zu einem immensen Veränderungsdruck bei den Beschäftigten in fast allen Bereichen der Landesverwaltung.
Allein in den bisherigen Verwaltungszweigen Arbeitsschutz, Umwelt- und Versorgungsverwaltung verloren durch Behördenauflösung rd. 6.500 Beschäftigte ihren bisherigen Arbeitsplatz.
Wo und wodurch bei diesen geballten Maßnahmen eine Modernisierung der Verwaltung im Sinne einer Dienstleistungsorientierung und Qualitätssteigerung für die ‚Kunden’, die Bürgerinnen und Bürger sowie die Unternehmen des Landes NRW eingetreten ist, soll an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden. Zu fragen bleibt allerdings, ob Verwaltung als politische Organisation und die hierin ablaufenden politischen Operationen des politischen Systems tatsächlich (betriebs-)wirtschaftlich organisierbar und outputorientiert steuerbar zu gestalten sind.
Zu den Maßnahmen der Verwaltungsmodernisierung muss man auch die Privatisierungstendenzen in Bund, Ländern und Gemeinden zählen. Dabei ist der Privatisierungsbegriff als Oberbegriff zu verstehen, da Privatisierungen in unterschiedlichen Formen vorgenommen werden können:
- Organisationsprivatisierung
- Vermögensprivatisierung
- materielle Privatisierung
- funktionelle Privatisierung.
In letzter Zeit wird zunehmend realisiert, dass die Erwartung, Privatisierung würde den Staat schlank machen, bis heute nicht erfüllt wurde[89]. Das Gegenteil scheint der Fall zu sein. Je mehr Aufgaben der Staat abgibt oder ausgliedert, umso mehr Regelungen und Aufsichtsgremien werden geschaffen, da die übertragenen Aufgaben gerade nicht dem freien Spiel der Kräfte überlassen sein sollen.
So wurden zwar Post, Fernemeldewesen und Bahn im großen Stil ‚privatisiert’. Im gleichen Zug wurden jedoch Aufsichts- und Regulierungsbehörden geschaffen[90].
Ein Paradebeispiel für eine missglückte Privatisierung ist die Bundesdruckerei, deren Geschäftsfelder u.a aus dem Druck von Personalausweisen, Reisepässen und Geldnoten bestehen. Nach dem Verkauf an einen institutionellen Investor entzog dieser wie üblich der Gesellschaft über ausgegliederte Tochterunternehmen das liquide Kapital, was die Bundesdruckerei an den Rand einer Insolvenz führte, die nur durch staatliche finanzielle Hilfe abgewendet werden konnte. Nunmehr wird der Bund die Bundesdruckerei zurückkaufen[91].
2.6.2.2 Folgen der Strukturmaßnahmen
Wesentliches Ziel der zahlreichen Behördenauflösungen ist neben der veröffentlichten Begründung der Bürgernähe und Verwaltungsvereinfachung vor allem ein weitergehender Personalabbau vor dem Hintergrund des Schuldendiktats der öffentlichen Haushalte.
Es ist immanent, dass bei der Eingliederung der vorgenannten Sonderbehörden in andere Verwaltungen, insbesondere in die Bezirksregierungen, die in jeder Dienststelle vorhandenen Querschnittsbereiche und der Overhead im Wesentlichen überflüssig werden und damit als Synergieeffekte wegfallen können. Da in einigen Verwaltungsbereichen nach vorhergegangener Aufgabenkritik auch ganze Aufgabenbereiche gestrichen oder z.B. auf Kommunen verlagert wurden, sind auch für die hier tätigen Landes-Beschäftigten ihre bisherigen Tätigkeiten weggefallen. Dabei sind die Aufgabenverlagerungen eher ‚bilanztechnische Verschiebungen’. Zwar geht ein Teil des Personals mit den Aufgaben auf die Kommunen über. Hier wie dort müssen die Beschäftigten aber bezahlt werden. Somit bedeutet eine Kommunalisierung nach ihren Zielen und Wirkungen keine Entlastung der Staatsfinanzen von den notwendigen Kosten des ordnungsmäßigen Gesetzesvollzugs durch die Verwaltung.
Im Verhältnis des Staates zu den kommunalen Gebietskörperschaften verlangt das Konnexitätsprinzip[92], dass das Land für die Mehrbelastungen, die durch staatliche Maßnahmen, die durch Übertragung in den Wirkungskreis der Kommunen hervorgerufen werden, einen finanziellen Ausgleich zu schaffen hat. Da die Kommunen zusätzliche Aufgaben nur gegen Kostenerstattung aufgebürdet werden können, zahlt das Land neben den Sachaufwendungen auch die Personalaufwendungen nunmehr als Sachaufwendungen zur Erledigung der übertragenen Aufgabe. Somit verringern sich zwar öffentlichkeitswirksam die Personalkosten. Da im gleichen Umfang auch die Sachkosten durch den Kostenersatz an die Kommunen steigen, ist die Ersparnis unter dem Strich gleich Null. Der einzige Effekt liegt in der Reduzierung der Personalkostenquote gegenüber einer Steigerung der Sachkostenquote.
Die Behördenauflösungen und –veränderungen führen somit originär zum Stellenabbau in der Landesverwaltung. Mit den betroffenen Stellen sind allerdings auch untrennbar die Beschäftigten des Landes verbunden, die diese Stellen bisher inne hatten und die Aufgaben wahrgenommen haben. Deren weitere Verwendung wird im Verlauf der Arbeit mit dem Focus auf die SchulVA behandelt werden. Weitere Folge des Stellen- und Aufgabenabbaus ist aber auch, dass für die Beschäftigten in den verbleibenden Verwaltungsbereichen immer weniger Stellen zur Verfügung stehen, auf die sich veränderungswillige Beschäftigte bewerben können um andere und neue Aufgaben zu übernehmen, Fachkenntnisse zu erweitern und neue Kompetenzen zu entwickeln.
2.6.2.3 Sozialverträglicher Personalabbau
Nach dem Grundgesetz und den Beamtengesetzen des Bundes und der Länder stehen Beamte in einem besonderen Dienst- und Treueverhältnis zu ihrem Dienstherren und sind infolge dessen unkündbar[93]. Für Tarifbeschäftigte[94] nach entsprechend langer Dienstzeit gilt dies de facto ebenso. Nach neuerem Recht ist zwar eine Kündigung eher möglich, aber aus faktischen Gründen wegen der Mitbestimmung und der Zusammenarbeit von Personalräten und Dienststellen-Leitung auch nicht einfach durchzusetzen.
Eine Personalreduzierung um über 20.000 Stellen im öffentlichen Dienst ist somit nicht ohne Weiteres kurzfristig durchzuführen. Dies muss auch im Kontext zum Handeln von Unternehmen der Privatwirtschaft gesehen werden, deren Praxis des rigiden Stellenabbaus durch Massenentlassungen (Freisetzungen) von der Politik regelmäßig kritisiert wird.
Gleichwohl hat sich die NRW-Regierung das Ziel gesetzt, diese Stellen und damit auch den Personalbestand kurzfristig zu reduzieren. Damit entstehen erhebliche Zielkonflikte, die mit Hilfe eines neuen Personalmanagements gelöst werden sollen. Auf die personalwirtschaftlichen Maßnahmen wird im Kapitel 2.6.2.7 näher eingegangen.
2.6.2.4 Abkehr vom Inkrementalismus
Diese o.g. massiven und zeitlich gehäuften Strukturveränderungen mit weitreichenden
Auswirkungen auf die interne und externe Struktur der Behördenorganisation und den
Personalaufbau stellen eine hochgradige Abkehr vom bisherigen Politikhandeln dar.
Politische Planungen und Entscheidungen in der Verwaltung haben sich bislang kaum an rationaler Planung der klassischen unternehmerischen Entscheidungstheorie[95],[96] orientiert.
Die moderne Organisationsforschung hat jedoch festgestellt, dass dieses normative wirtschaftliche Entscheidungs-Modell aufgrund der ‚begrenzten Rationalität’ in der Verwaltung auch unrealistisch ist[97].
„Vielmehr ist eine rationale Planung in diesem Sinne nicht nur unmöglich, es ist auch verfehlt, dieses Modell nur anzustreben. Statt dessen ist für administratives Handeln eine Strategie der unkoordinierten kleinen Schritte ... rational und sinnvoll.“[98]
Dieses iterative Verwaltungshandeln ist auch insoweit vorteilhaft, als dass die so getroffenen Entscheidungen aufgrund ihrer geringeren Auswirkungen auch leichter wieder revidiert werden können, falls sie sich als falsch herausstellen sollten.
Es bleibt daher abzuwarten, ob sich die massiven Veränderungen seit Regierungsantritt der CDU/FDP-Landesregierung im Jahr 2005 als langfristig sinnvoll und nachhaltig erweisen und die Funktion der öffentlichen Verwaltung als Gewährleister des öffentlichen Gemeinwohls bzw. der responsiven Dienstleistungsorganisation[99] vor dem Hintergrund zunehmenden Anspruchserwartungen der Bevölkerung erhalten bleibt.
Ein institutionalisiertes Change Management, das die Beteiligten – hier vor allem die betroffenen Beschäftigten, aber auch die Führungskräfte in den Behörden – bei diesen massiven Veränderungen beteiligt und einbezieht[100], ist jedenfalls bis heute nicht zu erkennen.
2.6.2.5 Landesbeschäftigte werden zunehmend verunsichert
Die Behördenauflösungen und –veränderungen führen in letzter Konsequenz zum Stellenabbau. Letztlich war der festgestellte Überhang von 20.000 Stellen im Land ja auch der Auslöser für die getroffenen Maßnahmen.
Mit den betroffenen Stellen und Planstellen sind allerdings auch untrennbar die Beschäftigten des Landes verbunden, die diese Stellen bisher inne hatten und die nun wegfallenden Aufgaben wahrgenommen haben. Zwar droht den Landesbeschäftigten idR keine Arbeitslosigkeit. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass nach dem Grundgesetz und den Beamtengesetzen des Bundes und der Länder Beamte in einem besonderen Dienst- und Treueverhältnis zu ihrem Dienstherren stehen und sind infolge dessen unkündbar sind[101]. Für Tarifbeschäftigte[102] nach entsprechend langer Dienstzeit gilt dies de facto ebenso.
Dennoch stehen die betroffenen Beschäftigten unter einem hohen und vor allem unerwarteten und ungewohnten Veränderungsdruck. Dies führt bei den Beschäftigten zu zunehmender Verunsicherung, die ausgehend von den Kommunen[103] über die privatisierten Staatsbetriebe[104] nun auch die Länder[105] erreicht hat.
Die Situation wird plastisch, wenn zum Bespiel gerade in ländlicheren Gebieten Behörden aufgelöst werden und in erreichbarer Nähe keine anderen Verwaltungen existieren. Beschäftigte gerade mit niedrigeren Einkommen befürchten lange und unzumutbare Fahrtwege und unangemessene neue Arbeitsplätze und geringerwertige Aufgaben. Außerdem dringt in Vermittlungsgesprächen auch eine latente Angst durch, den neuen Aufgaben nicht gewachsen zu sein.
Zudem besteht bei den Tarifbeschäftigten die Sorge, über Änderungskündigungen zukünftig Arbeiten mit geringerwertigen Tätigkeitsmerkmalen ausüben zu müssen. Folge wären neben unbefriedigender Aufgaben vor Allem Einkommenseinbußen.
Da durch den Behörden- und Stellenabbau auch gleichzeitig immer weniger freie Stellen zur Besetzung zur Verfügung stehen, steht auch die Befürchtung im Raum, selbst bei grundsätzlicher Veränderungswilligkeit keine angemessene Stelle zu finden, um seine Fachkenntnisse anzuwenden, geschweige denn zu erweitern und neue Kompetenzen zu entwickeln.
[...]
[1] Druckschrift der Landesregierung NRW; Gleichstellung von Frau und Mann in der Rechtssprache, Hrsg.: Justizministerium NRW; Düsseldorf, April 2008
[2] Die Landesorganisation unterscheidet zwischen Behörden, die gesetzlich durch das Landesorganisationsgesetz (LOG) errichtet werden und Einrichtungen, die von einem Ministerium per Erlass und Etatisierung im Haushaltsplan errichtet werden.
[3] Sonntag , K.& Schäfer-Rauser, U.: Selbsteinschätzung beruflicher Kompetenzen bei der Evaluation von Trainingsmaßnahmen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 37/1993
[4] vgl.: Wilkens, U.: Von der individuellen zur kollektiven Kompetenz; Herbstworkshop der Kommission Personal , 24./25. September 2004, Konstanz „Personalmanagement und Unternehmenskrisen“ , Technische Universität Chemnitz, 2004
[5] Ulrike Pietrzyk; Zusammenhang zwischen Arbeit und Kompetenzerleben, in: Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie Januar 2001 Vol. 45, No. 1, 2-14, Hogrefe-Verlag Göttingen 2001
[6] Woschèe et al., Der Zusammenhang zwischen betrieblicher Lernkultur und dem Selbstkonzept beruflicher Kompetenz. Ludwig-Maximilians-Universität München; (http://www.leybold-akli.de/fileadmin/Leybold-Akli/Publikationen/pub_3-10_1_.12.04.pdf, letzter Seitenaufruf 26.09.2008)
[7] Wilkens, U.: Erfassung von Wirkungsbeziehungen zwischen Kompetenzebenen. In: QUEM-Bulletin 6-2005, S. 6, Berlin, Dezember 2005
[8] vgl.: Kröll, M.: Betriebliche Alters- und Kompetenzstruktur als Herausforderung für Innovationen und Personalpolitik – ältere Arbeitnehmer zwischen Beschäftigungsfähigkeit und Ausgrenzungsmechanismen. In: Bellmann, L./Minssen, H./Wagner, P. (Hrsg.): Personalwirtschaft und Organisationskonzepte moderner Betriebe. Beiträge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Nürnberg, 2001
[9] Sonntag , K.& Schäfer-Rauser, U.; Selbsteinschätzung beruflicher Kompetenzen bei der Evaluation von Trainingsmaßnahmen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 37 (1993)
[10] Woschèe et al., Der Zusammenhang zwischen betrieblicher Lernkultur und dem Selbstkonzept beruflicher Kompetenz, Ludwig-Maximilians-Universität München; (http://www.leybold-akli.de/fileadmin/Leybold-Akli/Publikationen/pub_3-10_1_.12.04.pdf, letzter Seitenaufruf 26.09.2008)
[11] Wilkens, aaO., S. 7
[12] vgl.: Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit – Eine unternehmerische Führungslehre. Luchterhand, 2007
[13] vgl. John Erpenbeck, Andrea Scharnhorst, Models of competencies in the light of self-organization, 12. HERBSTAKADEMIE, Friedrich-Schiller-Universität in Jena, 2004
[14] § 35 Verwaltungsverfahrensgesetz NRW ( SGV NW 2010) i.g.F.
[15] vgl.: Verwaltungsverfahrensgesetz NRW, a.a.O.; Ordnungsbehördengesetz NRW (SGV NW 2060) i.g.F.; Landesorganisationsgesetz NRW (SGV NW 2005)
[16] diese werden auch im Zusammenhang mit der Lehrerausbildung angeführt, z.B. von:
Becker, Egon: Schulreform und Lehrerausbildung; Vortrag in der Universität Frankfurt/Main am 16. Juni 1999, http://www.sowi-online.de/journal/ lehrerbildung/becker.htm
[17] vgl.: Hölbing, Gerhart/Reglin, Thomas: Computerlernen und Kompetenz – Vergleichende Analysen zum Lernen im Netz und mit Multimedia. Bielefeld: Bertelsmann Verlag, 2004
[18] Wollersheim, Heinz W.: Kompetenzerziehung: Befähigung zur Bewältigung, S. 108, Frankfurt am Main, 1993
[19] Petran, Wolfgang; (2002): Kompetenz – Ein schillernder Begriff (Info-Dienst Nr. 2, S.2, Online-Ressource: www.ausbildungsvorbereitung.de/neuefoerderstruktur/publikationen/nf_pub_infodienst.html , letzter Seitenaufruf 09.06.2008)
[20] Sarason, B. R. (1981). The dimensions of social competence: Contributions from a variety of research areas. In J. D. Wine & M. D. Smye (Hrsg.), Social competence. New York: Guilford Press.
[21] Vgl.: Bundesagentur für Arbeit: http://www.planet-beruf.de/fileadmin/assets/PDF/PDF_Checklisten/Erkundungstest_soziale_Faehigkeiten.pdf
[22] Deutscher Manager-Verband e. V. (2003): Handbuch Soft Skills 1. Soziale Kompetenz. vdf Hochschulverlag, Zürich.
[23] Kröll, M.; Grenzen und Möglichkeiten von E-Learning; In: Personal, Heft 02/2005
[24] aus: Onus/Leiske/Gausepohl: Was ist Kompetenz?; Grin-Verlag (2005)
[25] Projektteam, Deutsches Institut für Internationale Pädagogik; Deutsches Institut für Erwachsenenbildung; Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung: Weiterbildungspass mit Zertifizierung informellen Lernens , (http://www.diebonn.de/esprid/dokumente/doc-2004/die04_02.pdf) Frankfurt am Main, 2004 (Stand: 29.12.2004)
[26] ebd., S.38
[27] Lichtenberger, Y.: Von der Qualifikation zur Kompetenz – Die neuen Herausforderungen der Arbeitsorganisation in Frankreich. In: ABWF e.V., Projekt QUEM (Hrsg.): Kompetenzentwicklung `99. Aspekte einer neuen Lernkultur, Argumente, Erfahrungen, Konsequenzen. Münster 1999
[28] Lichtenberger, Y.: ebd.
[29] Bundespräsident Roman Herzog; „Berliner Rede" vom April 1997: "Ich erwarte eine Wissens- und Informationsgesellschaft. ... Das heißt: bereit zum lebenslangen Lernen zu sein ...“
[30] Heinz Mandl, Ulrike-Marie Krause; Lernkompetenz für die Wissensgesellschaft, LMU-Forschungsberichte 145, November 2001
[31] vgl.: Rosowski, U.: Entwicklung von Medienkompetenz, Modulbeitrag am Institut für Arbeitswissenschaft, Bochum, 2007
[32] hier wird lediglich die Wertung der Ergebnisse in der veröffentlichten Diskussion ohne eigene Wertung wiedergegeben
[33] vgl: http://www.schulministerium.nrw.de/BP/Schulsystem/Qualitaetssicherung/ Lernstandserhebungen/ index.html (26.04.2008)
[34] Baumert, Jürgen/Klieme, Eckhard (u.a.): Fähigkeit zum selbstregulierten Lernen als fächerübergreifende Kompetenz, S. 2, (http://www.mpib-berlin.mpg.de/pisa/CCCdt.pdf , Stand: 30.12.2004)
[35] ebd., S.2
[36] Mandl, H./Krause, U-M.: Lernkompetenz für die Wissensgesellschaft. LMU-Forschungsberichte 145, November 2001
[37] Reinhold Weiß, Kompetenzentwicklung als strategische Herausforderung der betrieblichen Weiterbildung; S. 86; in: Theorie und Praxis der Personalentwicklung; München und Mering (2002)
[38] Schreurs, Margarete; Informelles Lernen am Arbeitsplatz; in: RKW Magazin (September 2005)
[39] vgl. Dehnbostel, Peter: Lernen im Betrieb – informell, lebensbegleitend und persönlichkeitsbildend? (In: http://www.forum-bildung.de/templates_text/imfokus_print.php?artid=49, zuletzt aufgerufen am 21.09.2008)
[40] Susanne Blancke/ Christian Roth/ Josef Schmid; Employability als Herausforderung für den Arbeitsmarkt; Tübingen, Dezember1999
[41] vgl.: Pongratz, Hans J./Voß, G. Günter: Erwerbstätige als Arbeitskraftunternehmer. Unternehmer ihrer eigenen Arbeitskraft? In: SOWI – Sozialwissenschaftliche Informationen, 30. Jhrg., Heft 4, 2001
[42] Wilkens, Uta; Erfassung von Wirkungsbeziehungen zwischen Kompetenzebenen; In: QUEM-Bulletin 6/2005
[43] vgl.: Kriegesmann, B./Kottmann, M./Masurek, L./Nowak, U.; Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Fb 1038, Dortmund/Berlin/Dresden 2005
[44] Rosowski, Udo; Qualifizierung für die Katz; In: Rheinische Post – Beruf und Karriere, Nr. 35, 2001
[45] BerndKriegesmann, FriedrichKerka, MarcusKottmann: Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem, DUV, 2007
[46] vgl.: Erpenbeck, John/ Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart (2003)
[47] auf zahlreiche Untersuchungen und Betrachtungen des Seins im Zusammenhang mit der Erkenntnistheorie wird verwiesen; eine tiefgründige metaphysische Betrachtung ist hier nicht beabsichtigt – der Seinsstatus soll hier als Zustand eines fertigen und bestandskräftigen Wissens- und Kenntnisstandes verstanden werden
[48] vgl.: Rosowski, Udo: Entwicklung von Medienkompetenz, Modulbeitrag am Institut für Arbeitswissenschaft, Ruhr-Universität Bochum, 2007
[49] Programm für die Gemeinschaftsinitiative EQUAL in der Bundesrepublik Deutschland 2000-2006. S. 155
[50] vgl.: Konzeptionelle Grundlagen des Teilprojekts „KOMPETENZKOMPASS KMU“, Arbeitstagung „EQUAL-Dialog“ der EP LeBeN Eichsfeld, Leinefelde, 26. September 2006
[51] KOMPETENZKOMPASS KMU, a.a.O.
[52] Staudt, Erich u.a.: Kompetenzentwicklung und Innovation. Münster u.a. 2002, S. 36, S. 40
[53] vgl.: Programm für die Gemeinschaftsinitiative EQUAL in der Bundesrepublik Deutschland 2000-2006, S. 156
[54] Staudt; aaO.
[55] Palmen, M., Veränderungsprozesse gelingen mit klaren Strukturen. In: Innovative Verwaltung, Ausgabe 11/2006
[56] vergleiche die Reaktionen der Landesregierung z.B. auf die Pleite und Massenentlassungen bei BENQ oder die Betriebsverlagerung von Nokia (http://www.nrw.de/Presseservice/archive/presse2006/10_2006/061013MAGS.php http://www.staatskanzlei-nrw.de/Presseservice/archive/presse2008/01_2008/080116ddp.php)
[57] Abschlussbericht "Kommission zu Situation und Perspektive des Landeshaushaltes NRW" ( Hartmann-Kommission)
http://www.im.nrw.de/vm/doks/finanzkommission_textfassung.pdf (letzter Seitenaufruf 03.06.2008)
[58] Koalitionsvereinbarung von CDU und FDP zur Bildung einer neuen Landesregierung in Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf, 16. Juni 2005
http://www.cdu-nrw.de/fileadmin/user_upload/PDF/Sonstiges/koalitionsvereinbarung_15-06-05-Internet.pdf
[59] Stellen und Planstellen werden in den Haushaltsplänen mit einem kw-Vermerk als ‚künftig wegfallend’ versehen, wenn sie zukünftig für die Aufgabenerfüllung nicht mehr erforderlich sind
[60] Hartmann-Kommission, aao., S. 7 ff.
[61] s. Info-Kasten 5
[62] vgl. Mayntz, R. / Feick, J.; Gesetzesflut und Bürokratiekritik: Das Problem der Überregelung im Spiegel der öffentlichen Meinung. Die Verwaltung, Band 15, 281-299, (1982)
[63] auf Bundesebene z.B. die Unabhängige Kommission für Rechts- und Verwaltungsvereinfachung (Waffenschmidt-Kommission), 1983; in den Ländern gab es bereits vorher entsprechende Kommissionen
[64] vgl. Seibel 1986
[65] Rosowski, U.; Berufsstrukturen in kommunalen Räten im Wandel der Zeit, Hamburg 2008, S. 5
[66] die Privatisierungseuphorie hat sich zunehmend verflogen, s. hierzu: Kämmerer, J.: Privatisierung von Staatsaufgaben: Versuch einer Zwischenbilanz. In: Deutsches Verwaltungsblatt Heft 16, 2008
[67] aus: Conrad, P.; Management of Change in Universitäten - einige Anmerkungen; Hamburg, 04/2003
[68] Czerwick, Edwin; Die Ökonomisierung des öffentlichen Dienstes, VS Verlag 2007
[69] vgl.: Banner, Gerhard; Von der Behörde zum Dienstleistungsunternehmen; in: VOP 1/1991
[70] vgl.: Sachverständigenrat ‚Schlanker Staat’, Abschlussbericht, 1997
[71] so zum Beispiel als eine der Ersten die Stadt Herten; http://www.herten.de/rathaus-politik/konzern
[72] http://www.derwesten.de/nachrichten/nachrichten/politik/2008/10/22/news-85359878/detail.html
[73] Weber, Hajo; Verwaltung und Technologie, Diskussionspapier FB Soziologie der UNI Kaiserslautern, 1993
[74] vgl: http://www.im.nrw.de/vm/4.htm (letzter Seitenaufruf 09.06.2008)
[75] Koalitionsvereinbarung der CDU und FDP zur Bildung einer neuen Landesregierung in Nordrhein-Westfalen vom 20.Juni 2005 (http://www.wirtschaft.nrw.de/500/5_Koalitionsvereinbarung.pdf, letzter Seitenaufruf 09.06.2008)
[76] Regierungserklärung zur 14. Wahlperiode des Landtags Nordrhein-Westfalen vom 13.07.2005, Plenarprotokoll 14/4, http://www.landtag.nrw.de/portal/WWW/dokumentenarchiv/Dokument/MMP14-4.pdf?von=139&bis=158 (Stand 03.03.2008)
[77] Manfred Palmen, Veränderungsprozesse gelingen mit klaren Strukturen, in: Innovative Verwaltung, Ausg. 11/2006, Gabler Verlag Wiesbaden
[78] Verwaltungsstrukturreform in NRW, http://www.im.nrw.de/vm/11.htm# (letzter Zugriff 23.05.2008)
[79] Kabinettsbeschluss vom 27.06.2006
[80] Kabinettsbeschluss vom 4. Juli 2006
[81] Kabinettsbeschluss vom September 2006
[82] Bogumil, Jörg; Schriftliche Stellungnahme für den Ausschuss für Kommunalpolitik und Verwaltungsstrukturreform zur Öffentlichen Anhörung am 08.11.2006, Stellungnahme 14/0677
[83] Gesetz zur Straffung der Behördenstruktur in Nordrhein-Westfalen vom 12. Dezember 2006, GV.NRW. S. 622
[84] Landesorganisationsgesetz Nordrhein-Westfalen (LOG NRW) vom 10. Juli 1962 (GV.NRW. S. 421) igF.
[85] Kabinettsitzung am 6. März 2007
[86] Zweites Gesetz zur Straffung der Behördenstruktur in Nordrhein-Westfalen vom 30. Oktober 2007 GV. NRW. S. 482
[87] Gesetz zur Kommunalisierung von Aufgaben des Umweltrechts vom 11. Dezember 2007 (GV.NRW. S. 662)
[88] Verwaltungsmodernisierung in Nordrhein-Westfalen, Zweiter Zwischenbericht zu Verwaltungsstrukturreform, Innenministerium NRW; 01.06.2007 www.im.nrw.de, www.moderne-verwaltung.nrw.de (letzter Seitenzugriff 02.10.2008)
[89] Kämmerer, Jörg Axel; Privatisierung und Staatsaufgaben: Versuch einer Zwischenbilanz, In: Deutsches Verwaltungsblatt, Heft 16, 1005-1016/2008
[90] z.B.: Eisenbahn-Bundesamt, Regulierungsbehörde für Post und Telekommunikation
[91] Nikolaus Doll: Privatisiert, ausgesaugt und wieder verstaatlicht; Welt-online, 13.12.2008 (http://www.welt.de/wirtschaft/article2426726/Privatisiert-ausgesaugt-und-wieder-verstaatlicht.html)
[92] Konnexität: innerer Zusammenhang von Ansprüchen und Gegenansprüchen, wenn der Staat den Kommunen (eigene) Aufgaben überträgt, muss er auch den finanziellen Ausgleich für den Sach- und Personalaufwand garantieren
[93] Art. 33 Abs. 4 u. 5 Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland
[94] (im bisherigen Sprachgebrauch nach den bisherigen Tarifverträgen ‚Arbeiter’ und ‚Angestellte’)
[95] vgl. Dinkelbach, Werner; Entscheidungsmodelle, (1982) de Gruyter
[96] vgl. Kläs, Peter; Klassische Entscheidungstheorie (1998) auf: (http://www.oelinger.de/maria/fuzzy/klaes/index.htm, letzter Seitenaufruf 19.06.2008)
[97] vgl. Bogumil, Jörg/ Schmidt, Josef: Politik in Organisationen. Organisationstheoretische Ansätze und praxisbezogene Anwendungsbeispiele. Reihe Grundwissen Politik, Band 31, Opladen,2001
[98] Bogumil, Jörg/Jann, Werner; Verwaltung und Verwaltungswissenschaft in Deutschland, Einführung in die Verwaltungswissenschaft, Wiesbaden (2005), S. 141
[99] Bogumil/Jann; aao. S. 171
[100] vgl. Becker, H./Langosch, I.; Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, 5. Kapitel (S. 189-197), (1995) Stuttgart
[101] Art. 33 Abs. 4 u. 5 Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland
[102] (im bisherigen Sprachgebrauch nach den bisherigen Tarifverträgen ‚Arbeiter’ und ‚Angestellte’)
[103] Bogumil, J./Kißler, L.: Reformmaßnahmen sorgen für Verunsicherung. Ergebnisse einer Beschäftigtenbefragung bei der Stadt Hagen, 1995
[104] Flexibilität, Arbeitsverdichtung und Verunsicherung – der Umbau der Deutschen Bahn aus Sicht der Beschäftigten. (ohne Verf.); Böckler Impuls, 15/2008
[105] vgl. u.a.: BayernSPD: Verwaltungsreform nicht am Parlament und an den Beschäftigten vorbei. Dringlichkeitsantrag Nr. 15/47 an den Landtag, 2004; Scholz, D,: Rede zum Festakt 50 Jahre Landespersonalvertretungsgesetz Berlin, 21.03.2007
- Arbeit zitieren
- Master of Organizational Management/ Dipl.-mult. Udo Rosowski (Autor:in), 2008, Einsatz von Schulverwaltungsassistentinnen und Schulverwaltungsassistenten an Schulen in Nordrhein-Westfalen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123262
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