Ideenmanagement in China – Eine kritische Analyse von Chancen und Hemmnissen für den Unternehmenserfolg


Diplomarbeit, 2007

126 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Problemstellung und persönlicher Prolog des Verfassers

3. Vom klassischen BVW zum modularen Ideenmanagement
3.1. Betriebliches Vorschlagswesen
3.1.1. Ziele des betrieblichen Vorschlagwesens
3.1.2. Nutzen des BVW
3.1.3. Beteiligte
3.1.4. Anerkennung/Prämie
3.1.5. Rechtliche Grundlagen
3.2. Ideenmanagement
3.2.1. Der ganzheitliche Ansatz
3.2.2. Aktuelle Situation in Deutschland
3.2.3. Institutionen für Ideenmanagement
3.3. Bestandteile des Ideenmanagements
3.3.1. Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.3.2. Qualitätszirkel (QZ)
3.3.3. Total Productive Maintenance
3.3.4. Kreativitätstechniken
3.3.5 Benchmarking
3.3.6. Neuererwesen
3.3.7. Best Practice Sharing
3.4. Verbesserungsvorschlag, Arbeitnehmererfindung und Patent

4. Das Betriebliche Vorschlagswesen
4.1. Historische Entwicklung des BVW
4.2. Gesetzliche Regelungen in der BRD
4.3. Kritische Würdigung
4.4. Das neue BVW: Ideenmanagement
4.4.1. Zentrales Ideenmanagement
4.4.2. Dezentrales Ideenmanagement

5. Situation des Ideenmanagements weltweit
5.1. Globalisierung und kulturelle Unterschiede
5.1.1. Europa
5.1.2. Japan
5.2. Volksrepublik China

6. Ideenmanagement als Führungsinstrument in Unternehmen
6.1. Strategisches Management
6.2. Taktisches Management
6.3. Operatives Management

7. Strategien für eine erfolgreiche Implementierung des IM in Wirtschaft und Verwaltung in der Volksrepublik China
7.1. Ausgangssituation
7.1.1. Politik und Kultur
7.1.2. Wirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik China
7.1.3. Arbeitsmarkt
7.1.4. Mentalität
7.2. Besonderheiten in der Volksrepublik China
7.2.1. Motivationstheoretischer Ansatz
7.2.2. Humankapital
7.2.3. Machtpromotoren
7.2.4. Informationstechnologien
7.2.5. Aus- und Weiterbildung

8. Handlungsempfehlung: Chinaspezifische Einführungsstrategie des IM
8.1. Einführungsstrategie entscheidet über Erfolg
8.2. Motivationstheoretischer Ansatz und Machtpromotoren
8.3. Institutionen und Humankapital
8.4. Perspektiven und deren Bedeutung für das IM in der VR China

9. Evaluierung und Fazit

Anhang I:
Forschungsdesign einer möglichen empirischen Untersuchung

Anhang II:
Fragebogen/Interviewleitfaden Führungsebene

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Viertel aller Ideen entstehen nicht am Arbeitsplatz

Abbildung 2: Modell „Twister“, modifiziert für das Ideenmanagement

Abbildung 3: Das ganzheitliche Ideenmanagement

Abbildung 4: Allgemeine Darstellung des Mind-Mapping

Abbildung 5: Phasenschema der Einführung von Benchmarking-Prozessen

Abbildung 6: Organisatorischer Ablauf der Einreichung eines VV

Abbildung 7: Vergleich zwischen zentralem und dezentralem IM

Abbildung 8: Wirtschaftswachstum China

Abbildung 9: Zuwachs des Bruttoinlandsprodukts (in Mrd. Yuan)

Abbildung 10: Arbeitsmarkt China

Abbildung 11: Students in China (Studierende in China)

Abbildung 12: Eigenschaften eines idealen Promotors

Abbildung 13: DIWA-Modell Innovationskraft eines Unternehmens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: „Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens“

Tabelle 2: Branchenabhängige VV-Quote pro 100 Mitarbeiter

Tabelle 3: „Die Entwicklung des Vorschlagswesens in Deutschland“

Tabelle 4: „Wie engagiert sind chinesische Mitarbeiter?“

Tabelle 5: Begriffsbestimmung qualitativ orientierter Interviewformen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das weltweite Verschmelzen der Märkte und zahlreiche sich daraus ergebende Herausforderungen für Unternehmen sind bezeichnend für die anhaltende Globalisierung des einundzwanzigsten Jahrhunderts. Daher gilt es mehr denn je, die unternehmenseigenen Prozessabläufe zu optimieren, Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren und richtig zu Führen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit für den Fortbestand des Unternehmens und der damit verbundenen Arbeitsplätze sicherzustellen. Neue Anforderungen an die moderne Unternehmensführung also, bei denen das „Ideenmanagement“ eine wichtige Rolle einnimmt, das Antworten gibt und Lösungen aufzeigt, wie das kreative Potential der Mitarbeiter ganzheitlich und zur Zufriedenstellung aller genutzt werden kann.

Aus dem „Betrieblichen Vorschlagswesen“ hervorgehend, das schon Ende des neunzehnten Jahrhunderts aus unternehmerischem Denken heraus entstand und Ziel führend umgesetzt wurde, entwickelte sich bis heute ein komplexes Managementsystem, dessen Nutzen sich nicht allein durch beeindruckende Zahlen aus der deutschen Wirtschaft, sondern auch anhand weltweiter wirtschaftlicher Erfolge belegen lassen. In seiner ursprünglichen Form als Führungs- und Rationalisierungsinstrument entwickelt, erstreckt sich das moderne Ideenmanagement heute über eine Vielzahl von Modulen, Prozessen und Techniken, die sich kontinuierlich entwickeln und den äußeren Gegebenheiten anpassen. Der eigentliche Grundgedanke, die aktive Einbeziehung des Mitarbeiters in die Unternehmensgestaltung und die Nutzung seines Fachwissens in Verbindung mit seiner Kreativität am Arbeitsplatz selbst, blieb jedoch erhalten und bildet das Kernelement dessen, was heute international als „idea management“ bekannt und anerkannt ist.

Die gewaltige Volkswirtschaft Chinas befindet sich in dieser Zeit der Globalisierung in einem noch ungleich größeren Wandel und sieht sich somit noch stärkeren Veränderungen ausgesetzt, als es bei westlichen Industrienationen der Fall ist. Das rasante Wirtschaftswachstum schaffte besondere Strukturen in einem besonderen wirtschaftlichen Umfeld, muss aber auch seinerseits mit den globalen Entwicklungen Schritt halten.

Der konkrete Nutzen des Ideenmanagements für Unternehmen weltweit war somit die Grundlage für die Erstellung der vorliegenden Arbeit, deren Gegenstand es ist, die mit der Einführung eines Ideenmanagements in der Volksrepublik China verbundenen Chancen und Hemmnisse zu beleuchten und einer kritischen Analyse zu unterziehen.

2. Problemstellung und persönlicher Prolog des Verfassers

Die Idee der Entwicklung eines Ideenmanagements für die Volksrepublik China entstand bereits vor meinem sechsmonatigen Praktikum bei der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH im Projekt ABT-S (Ausbildung von Berufschullehrern an der Tongji Universität, Shanghai) und reifte währenddessen weiter. Auf Initiative von Herrn Prof. Dr. Diethelm, Projektleiter des Projekts ABT-S, und Wolfgang Werner, Geschäftsführender Vorstand der Deutschen Instituts für Wertmanagement und Wertanalyse in Frankfurt am Main, war die Thematik Gegenstand zahlreicher interessanter Gespräche, in denen Gedanken und Erfahrungen ausgetauscht und bereits im Vorfeld Lösungen gesucht wurden.

Die definierte Problemstellung und die zu findenden Lösungen bezogen sich zu diesem Zeitpunkt in erster Linie auf die Entwicklung und die erfolgreiche Implementierung eines konkreten Ideenmanagementsystems, welches die chinesische Wirtschaft stützen und Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Arbeitssicherheit und Personalentwicklung hervorbringen sollte. Das ursprüngliche Thema der Diplomarbeit, „Entwicklung und Implementierung eines in der VR China einsetzbaren Ideenmanagements“, war auch der gedankliche Hintergrund meiner Zeit als Praktikant in Shanghai. So begleitete mich das Thema bei der Sammlung eigener Erfahrungen und Erkenntnisse über Land, Menschen, wirtschaftliche, politische und kulturelle Unterschiede sowie mögliche Problematiken und deren Bedeutung für die Erstellung der Arbeit. Bereits hier wurde deutlich, dass sich eine aussagekräftige empirische Forschung in der VR China erwartungsgemäß wesentlich schwieriger gestalten würde, als beispielsweise hierzulande. Diese Umstände führten zu einer weitaus grundlegenderen und umfassenderen Betrachtungsweise der Thematik. „Ideenmanagement in China – Eine kritische Analyse von Chancen und Hemmnissen für den Unternehmenserfolg“ beleuchtet ein Ideenmanagement für die VR China daher aus einer anderen, fundamentalen Perspektive und zeigt die Chancen und Risiken auf, die mit der Einführung des Ideenmanagements in China einher gehen, um schließlich konkrete Handlungsempfehlungen für alle Beteiligten zu formulieren.

3. Vom klassischen BVW zum modularen Ideenmanagement

Das dritte Kapitel „Vom klassischen BVW zum modularen Ideenmanagement“ erläutert zunächst Ziele, Nutzen und Vorgehensweisen des klassischen BVW. Im Anschluss wird genauer auf die Entwicklung des BVW hin zum modernen, modularen Ideenmanagement mit seinen Bestandteilen und Rahmenbedingungen eingegangen.

3.1. Betriebliches Vorschlagswesen

Die Geschichte des BVW ist nahezu so alt, wie die Menschheit selbst, da ein Leben in sozialen Verbänden einem stetigen Wandel unterworfen ist, der ständige Verbesserungen fordert. Im zeitlichen Verlauf entwickelte sich das BVW. So gab es bereits im Mittelalter Briefkästen, in welche die Bürger Anregungen einwerfen konnten und schon Russlands Peter der Große soll „Ideenaufrufe“ erlassen haben, um möglichst viele Untertanen für den Aufbau seines Reiches zu gewinnen.[1] In Deutschland begründete Alfred Krupp das BVW und definiert es in seinem „General-Regulativ“ aus dem Jahr 1888 in § 13 wie folgt: „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterung, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen, sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegenzunehmen.“[2]

In einer moderneren Beschreibung sieht Prof. Thom das BWV als „[…] ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung. […]“[3], mit dem Primärziel der Rationalisierung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung, aber auch unter Einbeziehung von Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter sowie einer permanenten Innovation in kleinen Schritten. Es ist erstaunlich, dass das BVW trotz der hohen Bedeutung dieser Ziele in den vergangenen Jahrzehnten nur begrenzt neue Anwender fand. Begründet ist dies zumeist in der Unkenntnis des Führungspersonals über die Funktionsweise des BVW.[4]

3.1.1. Ziele des betrieblichen Vorschlagwesens

Im vorangehenden Abschnitt wurden per Definition schon einige Ziele des BVW angedeutet. Berücksichtigt man jedoch abermals die zeitliche Entwicklung und die seit der Industrialisierung rasant wachsenden Entwicklungsschritte, so wird aus einer Kategorisierung der Ziele in „Klassische Ziele“ und „Moderne Ziele“ ersichtlich, dass weitere Ziele ergänzend hinzugefügt werden müssen. Eine Übersicht über die Kategorien und ihrer Inhalte liefert die folgende Tabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: „Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, 1997, S. 25

Es wird deutlich, dass die „Modernen Ziele“ einen eher kommunikativen und motivierenden Charakter, wie beispielsweise die Verbesserung der sozialen Beziehungen oder der Persönlichkeitsentfaltung haben, während die „Klassischen Ziele“ die ursprüngliche Konzentration des BVW auf technisch-technologische Ziele erklären. Abgesehen von den formulierten Zielen steht fest, dass das BVW einen wesentlichen Beitrag dazu leistet, dass Mitarbeiter ihre individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse sowie ihre Kreativität in das gesamte Betriebsgeschehen einbringen und so eine positive Arbeitszufriedenheit entwickeln können. Somit dient das BVW als Rationalisierungsinstrument, aber auch als Führungsinstrument.[5]

3.1.2. Nutzen des BVW

Das BVW bietet den Mitarbeitern nicht nur die Möglichkeit, sich kritisch und kreativ mit dem Betriebsgeschehen auseinanderzusetzen, es kann auch dazu beitragen, die fachlichen und menschlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu verbessern.[6] Dieser Aspekt spiegelt die im vorangehenden Abschnitt erwähnte mögliche Funktion des BVW als Führungsinstrument wieder und untermauert dessen „Moderne Ziele“ auf sozialer und motivationsorientierter Ebene.

Der betriebswirtschaftliche Hauptnutzen lässt sich jedoch am deutlichsten durch Zahlen belegen. In seinem „Jahresbericht 2006“ zum Thema BVW befragte das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) e.V., Frankfurt am Main, 315 deutsche Unternehmen und öffentliche Körperschaften aus 18 Branchen mit insgesamt ca. zwei Millionen Mitarbeitern. Allein im Jahr 2006 wurden von den Beschäftigten 1.266.758 Verbesserungsvorschläge eingereicht, für die in Summe 148 Millionen Euro als Prämien ausgezahlt wurden. Die Prämie, also der rein monetäre Nutzen für den Mitarbeiter, lag dabei im Schnitt bei 183 Euro pro gemachten VV. Die so genannte „VV-Quote“, das heißt die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro 100 Mitarbeiter, lag im Jahr 2006 bei 63,5 Prozent. Anzumerken ist, dass zwischen den Branchen erhebliche Unterschiede bezüglich der Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge bestehen. Auf diese Unterschiede wird im weiteren Verlauf noch detailliert eingegangen.

Doch auch auf der Unternehmensseite sind die durch das BVW zu verbuchenden Einsparungen erheblich. Die teilnehmenden Betriebe bezifferten den errechenbaren Nutzen aus Verbesserungsvorschlägen im „Jahresbericht 2006“ auf 1,305 Milliarden Euro. 67 Prozent des Nutzens kommt aus der Industrie (ca. 877 Millionen Euro) und 33 Prozent aus der Nicht-Industrie (ca. 428 Millionen Euro). Nutznießer der berechenbaren Einsparungen durch ein funktionierendes BVW sind beispielsweise die Deutsche Post AG mit 271 Millionen Euro (2006), die Volkswagen AG mit 168 Millionen Euro (2006) oder Siemens mit 158 Millionen Euro (2006). Der Realisierungsgrad der gemachten Vorschläge liegt im Durchschnitt aller Branchen bei 64 Prozent.[7]

Das BVW kann Betriebe demnach leistungs- und konkurrenzfähiger machen, es trägt also einen wesentlichen Teil bei zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen bei und somit auch zur Sicherung der Arbeitsplätze.

3.1.3. Beteiligte

Unter aufbauorganisatorischen Aspekten wird im folgenden Kapitel auf die am BVW eines Betriebes beteiligten Personen und Personengruppen eingegangen und deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung erläutert. Zu den Beteiligten zählen neben den Vorschlag Einreichenden selbst die Führungskräfte der Unternehmung, der Betriebsrat, der BVW-Beauftragte, der BVW-Gutachter, die Prüfungs- und Bewertungskommission sowie die BVW-Einspruchstelle.[8] Die angeführten Organe sind Bestandteile des traditionellen BVW mit einer fest umschriebenen Aufgabenstellung, eingebunden in eine starre Ablauforganisation. Da hierbei jeder VV dieses Schema durchlaufen und von zentraler Stelle, der BVW-Kommission, abgesegnet werden muss, wird das traditionelle BVW auch als „zentrales“ Vorschlagswesen bezeichnet. Die Unterschiede zwischen zentralem und dezentralem Vorschlagswesen werden in den Kapiteln 4.4.1. und 4.4.2. (Zentrales Ideenmanagement und Dezentrales Ideenmanagement) behandelt.[9]

3.1.3.1. Führungskräfte

Betrachtet man das BVW als Instrument der Betriebsführung, so ist es unabdingbar, dass auch die obersten Führungskräfte, das heißt die Unternehmensleitung selbst und die Leiter der unternehmerischen Einheiten eines Betriebs (Top-Management), sich als BVW-Aufgabenträger verstehen. Zu diesen Aufgaben zählen beispielsweise die Aushandlung und Unerzeichnung der BVW-Betriebsvereinbarung, die in den Kapiteln 3.1.5. (Rechtliche Grundlagen) und 4.2. (Gesetzliche Regelungen in der BRD) noch eingehend erläutert wird, eine regelmäßige Effizienzkontrolle sowie die Kommunikation der BVW-Intention über die innerbetrieblichen Kanäle. Ohne die Mithilfe und das Engagement des Top-Managements fehlen die Grundlagen für ein funktionierendes BVW.[10]

3.1.3.2. BVW-Beauftragter

Von der Unternehmensleitung „beauftragt“ übernimmt der BVW-Beauftragte - haupt- oder nebenamtlich - nicht nur die Bearbeitung sämtlicher mit dem Vorschlagswesen zusammenhängender Aufgaben, sondern auch die damit verbundene Verantwortung. Die Position des BVW-Beauftragten im Unternehmen entspricht daher idealtypischer Weise der eines Managers und sollte auch dementsprechend honoriert werden. Der Aufgabenbereich des Beauftragten erstreckt sich dabei von der Information und Motivation der Mitarbeiter für das BVW über die Entgegennahme von Verbesserungsvorschlägen und deren Vertretung bei der Unternehmensleitung bis hin zur Berufung von Fachgutachtern für die Beurteilung der Vorschläge und die Leitung der BVW-Kommission.[11] Gleichermaßen die Interessen des Unternehmens und die der einreichenden Mitarbeiter wahrend, sollte der BVW-Beauftragte folgende Eigenschaften besitzen[12]:

- Überdurchschnittliches Verhandlungsgeschick in allen Unternehmensebenen
- Tolerante Denk- und Verhaltensweise
- Fähigkeit zur eigenen Meinungsbildung
- Durchsetzungsvermögen (gegenüber BVW-Mitarbeitern, Führungskräften und Einreichern der Verbesserungsvorschläge)
- Einfühlungsvermögen in das Denken und Handeln anderer

Die Notwendigkeit eines derart gehobenen Anforderungsprofils ergibt sich aus Vielfalt und Umfang der an den BVW-Beauftragten gestellten Anforderungen. Dazu gehören detaillierte formelle und rechtliche Kenntnisse in sämtlichen Bereichen des Vorschlagswesens, um die Mitarbeiter bei Problemen hinsichtlich des BVW beratend unterstützen zu können. Wird ein VV eingereicht, so erfolgen zunächst die Registrierung sowie die eingehende Prüfung des Vorschlags durch den Beauftragten. Unter Beachtung sämtlicher Fristen werden die Vorschläge an die zuständigen Gutachter weitergeleitet und die Bewertung des VV durch eine Kommission vorbereitet, deren Leitung i.d.R. der BVW-Beauftrage übernimmt.

Nach deren Entscheid über die Umsetzung des Vorschlags und der Bestimmung der Prämie gilt es, die Realisierung der Verbesserung zu kontrollieren, die Belegschaft darüber zu informieren und entsprechende Erfolgsstatistiken zu erstellen. Bei Konflikten oder Unstimmigkeiten zwischen den Einsendern und Fachstellen des Unternehmens kommt dem BVW-Beauftragten zudem eine Mittlerrolle zu, in der es zu schlichten gilt. Das Betreiben einer effizienten Werbung, die möglichst viele Mitarbeiter anspricht, sowie die ständige Initiative zur Weiterentwicklung des BVW im Unternehmen sind weitere nennenswerte Schwerpunkte in der Tätigkeit des BVW-Beauftragten.[13] Selbstverständlich müssen für diesen Posten die entsprechenden Rahmenbedingungen und Kompetenzen geschaffen werden. So muss es dem BVW-Beauftragten beispielsweise jederzeit möglich sein, Einsicht in die für die Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge notwendigen Unterlagen zu nehmen, was wiederum die oben angeführte Notwendigkeit der Managementposition des BVW-Beauftragten unterstreicht.

3.1.3.3. BVW-Gutachter

Die Erstellung von (Fach-)Gutachten über die Verbesserungsvorschläge kann entweder durch Sachverständige im Unternehmen oder durch zuständige Abteilungen erfolgen. Hierbei verpflichten sich die Gutachter, eine objektive und sachliche Stellungnahme zum eingereichten VV termingerecht abzugeben. Gutachter kann dabei jede Person sein, die in ihrem, durch den VV tangierten, Fachgebiet die erforderlichen Kompetenzen aufweist. Es gilt für den Gutachter, jeden eingereichten Vorschlag objektiv zu prüfen und sämtliche positiven und verwertbaren Merkmale herauszuarbeiten – auch, wenn der VV nicht vollständig umgesetzt werden kann.[14] Stellung, Aufgaben und Pflichten des Gutachters oder der Gutachterstelle werden in den entsprechenden Betriebsvereinbarungen[15] über das BVW geregelt.[16] Als beispielhafte Kriterien für die Prüfung des Vorschlags und seiner Umsetzung können folgende Punkte angeführt werden[17]:

- Prüfung der Anwendbarkeit, der Anwendungsdauer und des Anwendungsumfangs
- Prüfung der Einsatzmöglichkeiten
- Bewertung der Idee
- Veranlassung einer notwendigen Erprobung
- Ermittlung der Einführungskosten

Durch das Setzen von Fristen zur Bearbeitung durch den BVW-Beauftragten wird der BVW-Gutachter zu einer möglichst schnellen Beurteilung angehalten. So werden Kosten durch die Verzögerung der Realisierung und Wartezeiten für den Einreichenden vermieden.

3.1.3.4. Prüfungs- und Bewertungskommission

Nachdem ein VV durch einen Mitarbeiter entwickelt wurde, er den Vorschlag an den BVW-Beauftragten weitergeleitet und dieser den BVW-Gutachter mit der Bewertung beauftragt hat, entscheidet die BVW-Kommission als letzte Instanz über Annahme oder Ablehnung des VV.[18] Auf Basis des Gutachtens entscheidet die BVW-Kommission auch über die Prämienberechtigung sowie über Art und Höhe der Prämie.[19] Im Idealfall gehören der Kommission wenige, aber dafür umso kompetentere Mitglieder an, um den Zeitraum zwischen Einberufung und Entscheidungsfindung aus den im vorangehenden Abschnitt genannten Gründen auf ein Minimum zu reduzieren.

3.1.3.5. BVW-Einspruchstelle

Die BVW-Einspruchstelle ist notwendig, da Entscheidungen der Prüfungs- und Bewertungskommission von den Mitarbeitern nicht immer widerspruchslos akzeptiert werden. Um das Vertrauensverhältnis der Mitarbeiter zum BVW und den daran beteiligten Personen zu erhalten, ist es angebracht, Beschwerden oder Einsprüche zeitnah entweder von der zuvor beschriebenen Kommission oder einem gesonderten Berufungsausschuss zu prüfen.[20] Unter strenger Einhaltung gegebener Fristen wird ein weiteres Gutachten erstellt, das die Argumente aus dem Widerspruch des Einreichenden aufgreift und die Situation, das heißt die Praktikabilität des VV, neu bewertet. Kommt es zu keiner Einigung, bleibt dem Einreichenden das Recht, sich an den Betriebsrat[21] des Unternehmens zu wenden, der dann im Sinne des Mitarbeiters versucht, eine Einigung mit der Unternehmensleitung herbeizuführen. Sollte auch dieser Schritt nicht zu einem positiven Ergebnis führen, so bleibt dem Arbeitnehmer lediglich die Möglichkeit, sein Recht gerichtlich einzuklagen.[22]

3.1.3.6. Betriebsrat

Der Betriebsrat bezeichnet ein „gesetzlich berufenes Vertretungsorgan der Belegschaft eines Betriebes innerhalb der Betriebsverfassung. Als Organ der Betriebsverfassung wird der Betriebsrat im eigenen Namen kraft Amtes tätig. […] Der Betriebsrat ist dabei die gemeinsame Vertretung der Arbeiter und Angestellten.“[23] Gemeinsam mit der Unternehmensleitung vereinbart der Betriebsrat die BVW-Betriebsvereinbarungen[24], welche nach den Aushandlungen formal festgehalten werden.

Die Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens ist von den Führungskräften, gleichsam aber auch von der Akzeptanz und Einstellung der Angehörigen des Betriebsrats gegenüber dem BVW abhängig. Unternehmen, deren Betriebsrat dem Vorschlagswesen generell „sehr positiv“ oder „positiv“ gegenüberstehen, weisen eine deutlich höhere Beteiligungsquote im Vorschlagswesen auf, als jene Unternehmen, in denen dies nicht der Fall ist.[25]

3.1.3.7. Mitarbeiter

Eine weitere wichtige Stellung im Betrieblichen Vorschlagswesen nehmen, neben dem Führungspersonal und den Organen des BVW, natürlich die ausführenden Mitarbeiter ein, die durch ihre Arbeit innerhalb des Betriebes arbeitstäglich detaillierte Einblicke in die Prozessabläufe „vor Ort“ bekommen und so als Experten ihres Arbeitsbereichs dazu prädestiniert sind, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und aufzuzeigen. Sander sieht in seinem „Wake-up Call für Ideenmanager“ für das BVW hier einen „Bildungsauftrag“, was bedeutet, dass den Mitarbeitern aufgezeigt werden soll, „[…] wie sie durch Abbau unabsichtlicher Barrieren, die zu einem großen Teil von den Einstellungen und Erwartungen der verschiedenen Führungskräfte abhängen, ihre diversen individuellen Bedürfnisse mit den Erwartungen des Unternehmens verbinden können. […]. Dazu muss man jede Leistung, sei sie noch so klein oder groß, anerkennen, sehen, dass jemand etwas gut macht und es ihm sagen […].“[26]

Diese „Barrieren“ werden sind allerdings nicht einzig und allein ein Produkt der Führungskräfte. Hemmnisse der Mitarbeiter, die zur Folge haben, dass Verbesserungsmöglichkeiten nicht erkannt werden oder erkannt werden wollen, lassen sich in vier Bereiche kategorisieren: Unfähigkeit (Nicht-Können), Trägheit (Nicht-Wollen), Angst (Nicht-Wagen) und generelle Unkenntnis der Mitarbeiter über das Instrument BVW (Nicht-Wissen). Bei langjährigen Mitarbeitern kommt oft dazu, dass die betrieblichen (Arbeits-) Abläufe so verinnerlicht wurden, dass diese eine gewisse „Betriebsblindheit“ aufweisen, was oftmals zu einem Mangel an Kreativität und Selbstvertrauen führt.

3.1.4. Anerkennung/Prämie

Die Prämie, also das Anreizsystem des BVW, dient als Motivation für den Mitarbeiter, um sich aktiv am Vorschlagswesen des Betriebs zu beteiligen. Man unterscheidet hierbei zwischen materiellen und immateriellen Anreizen sowie zwischen Verbesserungsvorschlägen ohne berechenbaren Nutzen, Verbesserungsvorschlägen mit berechenbarem Nutzen und Arbeitsicherheitsvorschlägen.

Verbesserungsvorschläge ohne einen direkten wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen, also Verbesserungsvorschläge ohne berechenbaren Nutzen, sind mit 2/3 aller eingereichten Verbesserungen die meistvertretene Vorschlagsform. Die Höhe der Vergütung ist in diesem Fall nicht oder nur eingeschränkt sachlich begründbar. Als Bewertungskriterien können beispielhaft der geschätzte Nutzen für den Betrieb, die Originalität des VV, Mühe, Fleiß und Engagement des Vorschlagenden oder die Vergleichbarkeit mit bereits prämierten Vorschlägen herangezogen werden.

Die monetäre Prämierung berechenbarer Verbesserungsvorschläge erfolgt von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich. Zumeist wird zur Berechnung des Prämiensatzes ein bestimmter Prozentsatz der ersten Jahresersparnis, welche die Verbesserung für den Betrieb bewirkte, herangezogen, welcher wiederum von Betrieb zu Betrieb variiert.[29] Die gebräuchlichste Methode zur Ermittlung der auszuschüttenden Prämie ist folgende:[30]

Prozentuale Beteiligung des Einreichenden an der errechenbaren Jahresersparnis

./. Durchführungskosten des VV

= Prämiensatz

Des Weiteren gibt es Betriebe, die Mindest- und Höchstprämien festlegen. Während es für die Fixierung einer Höchstprämie allerdings an Argumenten mangelt, ist eine starre Mindestvergütung ein probates Mittel zur Motivation der Einreicher.[31]

Neben der materiellen Belohnung in Form von monetärer Vergütung oder Sachprämien ist für den Einreichenden jedoch auch die immaterielle Belohnung, also die Anerkennung der Leistung in Form von Belobigungen, Auszeichnungen oder betriebsinternen Veröffentlichungen, von Bedeutung, da sie die Persönlichkeitsentwicklung fördern und dadurch motivierend wirken kann.[32] Es gibt also vielfältige Möglichkeiten, ein Anreizsystem betriebsindividuell auszugestalten. Bevor auf die Frage eingegangen wird, ob die gängigen Motivationstheorien eine vorgefertigte Antwort auf die Frage nach dem „richtigen“ Anreizsystem für eine Unternehmung sein können, scheint es wichtig, sich die Grundprinzipien der Anerkennung ausformuliert vor Augen zu halten: Die folgenden zehn Prinzipien fassen, nach aktuellem Stand der Forschung, die wichtigsten Aspekte der Anerkennung von Mitarbeitern zusammen.[33]

- Menschen haben ein Grundbedürfnis nach Anerkennung
- Anerkennung kann eine stärkere Motivation sein als Geld
- Anerkennungskriterien müssen die Ziele und Werte des Unternehmens unterstreichen
- Anerkennung sollte unmittelbar erfolgen
- Jeder Mitarbeiter sollte Anerkennung erhalten können
- Anerkennung sollte oft ausgesprochen werden
- Anerkennung sollte von mehreren Stellen kommen
- Auch Mitarbeiter, die Anerkennung aussprechen, sollten Anerkennung erhalten
- Anerkennung muss bedeutsam sein
- Anerkennung sollte öffentlich erfolgen

Bezüglich der Anreizsysteme durch Anerkennung oder Prämien konkurrieren zahlreiche Motivationstheorien miteinander, von denen einige sogar den Anspruch erheben, Aussagen zu einer zweckmäßigen Gestaltung der Anreize zu machen. Allerdings hat sich mittlerweile herausgestellt, dass die Erfassung der Mitarbeitermotive und die daran ausgerichtete Beschaffenheit des Anreizsystems in Abhängigkeit dreier Kriterien betriebsindividuell auszugestalten ist. Neben der Methodenabhängigkeit, d.h. der Frage, wie die Daten ermittelt werden, bilden der Ausbildungsstand und die berufliche Stellung der befragten Personen (wer wurde befragt?) sowie die Kulturkreisbezogenheit (wo wurde gefragt?) die drei genannten Kriterien, an denen das betriebliche Anreizsystem auszurichten ist.[34] Gerade das zuletzt genannte Kriterium spiegelt wider, dass ein enger Zusammenhang zwischen (anreizbezogener) Motivation und der Mentalität verschiedener Personengruppen besteht, worauf in den Kapiteln 5 (Situation des Ideenmanagements weltweit) und 8 (Strategien für eine erfolgreiche Implementierung des IM in Wirtschaft und Verwaltung der Volksrepublik China) genauer eingegangen wird.

3.1.5. Rechtliche Grundlagen

Die rechtlichen Voraussetzungen, die notwendig sind, um Mitarbeiterideen und Vorschläge für das BVW gesetzlich zu verankern, sind nicht explizit in einem Gesetz geregelt. Jedoch finden sich für die Bundesrepublik Deutschland diverse gesetzliche Regelungen in Betriebsverfassungsgesetz, Arbeitnehmer-erfindungsgesetz, Bundespersonalvertretungsgesetz und diversen Landespersonalgesetzen. Dazu kommen auf betrieblicher Ebene spezifische Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge.[35] Eine genauere Beschreibung der rechtlichen Grundlagen erfolgt in Kapitel 4.2. „Gesetzliche Regelungen in der BRD“.

3.2. Ideenmanagement

Die vorangehenden Abschnitte des dritten Kapitels „Vom klassischen betrieblichen Vorschlagswesen zum modularen Ideenmanagement“ beschäftigen sich mit den Zielen, Inhalten, Organen und den Rahmenbedingungen des traditionellen betrieblichen Vorschlagswesens. Globalisierung, rasante wirtschaftliche Veränderungen, Überbürokratisierung des BVW und ein grundlegender Denkmusterwechsel[36] im Vorschlagswesen führten das traditionelle BVW hin zum modernen Ideenmanagement in seiner heutigen Form, das durch den Gründer der IDEE SUISSE, der Schweizerischen Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement (Zürich), Dr. Olaf J. Böhme, wie folgt definiert wird:

„Das aktive Ideen Management (AIM) ist ein Denk- und Handlungskonzept sowie eine Handlungsweise mit einer prozessorientierten betrieblichen Einrichtung auf Managementebene, die alle Bereiche der Ideengenerierung umfasst und zur Förderung und Nutzbarmachung der aus der wirtschaftlichen Kreativität und des Wissensmanagements resultierenden Ideen und Verbesserungsvorschläge aller am kooperativen Leistungsprozess beteiligten Personen und Teams beiträgt, um Innovationen herbeizuführen und diese mit Hilfe des Innovations-Managements auf dem Markt in Marktleistungen umzusetzen.“[37]

Diese Innovationen beruhen auf den Ideen der Mitarbeiter, aus denen Verbesserungsvorschläge formuliert werden. Interessant ist hierbei zu sehen, wo die Ideen der Mitarbeiter entstehen, die es zu managen gilt. Es verwundert, dass drei Viertel der Mitarbeitervorschläge nicht am Arbeitsplatz entwickelt werden. Eine prozentuale Übersicht darüber, wo Mitarbeiter generieren, liefert Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei Viertel aller Ideen entstehen nicht am Arbeitsplatz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Studie „Return of Innovation“ in Die Welt am Sonnatg, 19.12.1993.

Bericht von Iris Rohwedder: Im Management meist wandlungsfeindliche Kreativitätsmuffel

Die nun folgenden Abschnitte geben einen Überblick über den ganzheitlichen Ansatz des Ideenmanagements als Motivations- und Führungsinstrument, beschreiben dessen aktuelle Situation in Deutschland und liefern einen nationalen wie auch internationalen Überblick über die wichtigsten Institutionen, bevor im weiteren Verlauf genauer auf die einzelnen Bestandteile des ganzheitlichen Ideenmanagements eingegangen wird.

3.2.1. Der ganzheitliche Ansatz

Während das bereits beschriebene, herkömmliche BVW die spontan entstehenden Vorschläge erst sammelt und dann auswertet, also eher passiv agiert, und der KVP[38] (wie der Name schon impliziert), sehr prozessorientierte Merkmale aufweist, verbindet das Ideenmanagement die Vorzüge aller bekannten Methoden[39] und ist zudem ein Ausdruck der Kultur eines Unternehmens. Durch diese Erweiterung kann das Ideenmanagement auch als eine „konsequente Förderung der Kreativität sowie die Umsetzung und Anerkennung des Ideenpotenzials der Mitarbeiter“ beschrieben werden.[40] Deutlich wird, dass im Vergleich zum BVW der Rationalisierungsgedanke in den Hintergrund rückt, dafür aber die Einbeziehung von Kreativität und Potenzial der Mitarbeiter hervorgehoben wird. Zusammengefasst bezeichnet diese Aussagen ein sehr weit gefasstes Ideenmanagement, das „[…] die Integration aller Ideenkanäle, einschließlich des Vorschlagswesens eines Unternehmens[...]“[41] umfasst.

Heutzutage geschieht diese Bündelung der Ideenkanäle, die in Abbildung 2 anhand des Modells „Twister“ deutlich wird, zumeist softwarebasiert im unternehmensinternen Intranet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell „Twister“, modifiziert für das Ideenmanagement

Quelle: so easy. – thinktools, Prof. Dr. Gerd Diethelm, Shanghai, 2006

Die technologiegestützte Erfassung der Mitarbeitervorschläge spart dabei Zeit, ermöglicht einen schnellen Informationsaustausch und die übersichtlichere Pflege der Ideen. Der deutsche Markt bietet mittlerweile zahlreiche Anbieter für Ideenmanagement-Software. Beispielhaft lässt sich die Software der Fa. Softguide mit der Produktbezeichnung „target ‚Idea“ anführen, da sie in Großunternehmen wie Audi, Bayer, Siemens oder Henkel ihren Einsatz findet und mit der Unternehmenssoftware „SAP“ kompatibel ist.[42]

Trotz seiner Ganzheitlichkeit gilt es, den Begriff des Ideenmanagements gegen den Begriff des Innovationsmanagements abzugrenzen, da diese fälschlicherweise oft synonym verwendet werden. Unter Innovationsmanagement versteht man die „[…] Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen. Um ein effizientes Innovationsmanagement realisieren zu können, wird der Innovationsprozess in idealtypische Phasen zerlegt, die sich in ihrer Aufgabenstellung unterscheiden […].“[43] Trotz der definitorischen Unterscheidung der beiden Systeme, lassen sich diese durchaus miteinander verknüpfen, was auch Gegenstand der Handlungsempfehlungen im achten Kapitel ist. Das Ideenmanagement lässt sich also als ein ganzheitliches Konzept zur Ideengenerierung und Ideenförderung beschreiben, während in Abgrenzung dazu das Innovationsmanagement eher ein ganzheitlicher Prozess des Erkennens und des Nutzens der Kreativität der Mitarbeiter darstellt.

3.2.2. Aktuelle Situation in Deutschland

In Kapitel 3.1.2. „Nutzen des BVW“ wurden bereits einige Zahlen genannt, die das Einsparungspotential des Ideenmanagements in Deutschland belegen. Es wurde deutlich, dass zahlreiche deutsche Firmen ein Ideenmanagementsystem in die betrieblichen Abläufe erfolgreich integriert und sich so auf dem Markt Wettbewerbsvorteile verschafft haben. Zudem lässt sich sagen, dass das Ideenmanagement weiterhin an Bedeutung gewonnen hat und noch immer dazu gewinnt. Zwischen den einzelnen Branchen, die durch den „Jahresbericht 2006“ erfasst sind, bestehen erhebliche Unterschiede, die im Folgenden in Tabelle 2 detailliert erfasst sind. Der Beteiligungsgrad, d.h. die Anzahl der Mitarbeiter, die sich am innerbetrieblichen Ideenmanagement beteiligen, liegt durchschnittlich bei 22,1 Prozent (2006). Hierbei gilt es allerdings zwischen der Beteiligung in Industrie (30 Prozent) und Nicht-Industrie (10 Prozent) zu differenzieren, und innerhalb des Industriesektors die verschiedenen Branchen gesondert zu betrachten. Beispielhaft kann die Automobilzulieferer-Industrie mit einer Beteiligungsquote von 41 Prozent angeführt werden, wohingegen die chemische Industrie lediglich eine Beteiligungsquote von 28 Prozent aufweist.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Branchenabhängige VV-Quote pro 100 Mitarbeiter

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrgs.), dib Report 2006 – Ideenmanagement/BVW in Deutschland, 2007, S. 1ff

Hervorstechend ist die relativ geringe Beteiligungsquote in den öffentlichen Körperschaften sowie in den Krankenhäusern. Dafür gibt es mehrere mögliche Erklärungen, wie beispielsweise den (oftmals Anwendung findenden) bürokratischen Führungsstil, der kaum Spielräume für Veränderungen und neue Ideen lässt, Unkenntnis und Desinteresse bezüglich des Ideenmanagements, die Sichtweise, dass keine Notwendigkeit für Veränderungen oder Verbesserungen besteht oder die mangelnde Weiterbildung der Mitarbeiter.[45]

3.2.3. Institutionen für Ideenmanagement

Aufgrund seiner weltweiten Bekanntheit und Effizienz haben sich mit der Zeit mehr und mehr Institutionen gebildet, die sich der Forschung und Weiterentwicklung des BVW/Ideenmanagements verschrieben haben. Gerade in Deutschland haben sich auf diesem Gebiet zwei maßgebliche Institutionen herausgebildet. Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über nennenswerte nationale und internationale Einrichtungen für das Ideenmanagement.

3.2.3.1. National

Im Wesentlichen sind in Deutschland zwei Institutionen zu nennen, die sich intensiv mit der Thematik des Ideenmanagements befassen. Das „Deutsche Institut für Wertmanagement und Wertanalyse e.V. (DIWA)“, gegründet 1976 mit Sitz in Frankfurt am Main, hat sich unter der Leitung von Dipl. Volkswirt Wolfgang Werner zum Ziel gesetzt, das Ideenmanagement in Theorie und Praxis zu fördern. DIWA arbeitet auf diesem Gebiet mit zahlreichen nationalen und internationalen Partnerinstituten zusammen (unter anderem in den Arabischen Emiraten, China, Großbritannien, USA, Frankreich, Schweiz, Kanada und Süd-Afrika) und bietet neben der managementbezogenen Aus- und Weiterbildung von Führungs- und Fachkräften auch die Organisation und Durchführung von Kongressen, Seminaren, Schulungen, Beratungen, Trainings- und Projektarbeiten. In seiner Funktion als eigenständige, unabhängige und neutrale Institution bietet DIWA zudem die gerade aus demografischen Gründen in Deutschland und Europa interessante Möglichkeit, Mitarbeiter in Energie- und Versorgungsunternehmen durch ein Aus- und Weiterbildungsprogramm zu Ideen- oder Verbesserungsmanagern zu zertifizieren.[46]

Das „Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib)“, ebenfalls Frankfurt am Main, wurde durch die Frankfurter Industrie- und Handelskammer und die Johann Wolfgang von Goethe Universität (Frankfurt) im Jahr 1943 gegründet und gilt als eine der führenden Einrichtungen für betriebliche Aus- und Weiterbildung. Das Leistungsportfolio des dib ist umfangreich und bietet neben Seminarthemen wie Unternehmenspolitik, Finanz-/Rechnungswesen, Controlling, Recht und Steuern, Personal, Arbeits-/ Sozialrecht, Führung, Datenschutz, Marketing, Einkauf und Verkauf auch Seminare und Lehrgänge zum Thema Ideenmanagement sowie Zertifizierungen für die erfolgreiche Teilnahme. Zusätzlich bietet das dib über das neue Portal „dib-ideenservice.de“ für kleine und mittelständische Betriebe ein Ideenmanagement-Komplettpaket, was sich über die Beratung und den Einführungsprozess bis hin zum laufenden Betrieb, sowie über die Integration einer webbasierten Ideenmanagement-Software erstreckt.[47] Auch das dib kooperiert international mit Institutionen in Europa und den Vereinigten Staaten.[48]

3.2.3.2. International

Österreich und die Schweiz verfügen beide über eigenständige Institutionen, die sich zumindest schwerpunktmäßig auf das Ideenmanagement spezialisiert haben. Das „Österreichische Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitszentrum“ besteht seit 1950 und ist Kooperationspartner des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft, ebenso wie die „Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement“, die 1976 gegründet wurde. Seit 1981 existiert zudem die „Schweizerische Gesellschaft für Ideenmanagement (Idee Suisse)“, anhand derer exemplarisch die Ziele einer europäischen Institution für Ideenmanagement dargestellt werden können. Diese Ziele umfassen die Bearbeitung der Grundlagen des Ideenmanagements, die Vermittlung von Erkenntnissen aus dem Ideen- und Innovationsmanagement an die Praxis, die Unterstützung von Wirtschaft, Verwaltung, Politik und Wissenschaft bei der Lösung ideenmanagementspezifischer Problemstellungen sowie die Förderung von wirtschaftlicher Kreativität und organisierter Intelligenz im Rahmen der volks- und betriebswirtschaftlichen Innovationskultur.

Im gleichen Jahr wie die Idee Suisse wurde auch das „Schwedische Institut für Vorschlagswesen“ ins Leben gerufen, um Aktivitäten im Bereich des Vorschlagswesens zu fördern. Sechs Jahre später, 1987, entstand, abermals auf Drängen aus der privaten Wirtschaft, die „United Kingdom Association of Suggestion Schemes (UKASS, Ideas.uk)“ und schließlich im Jahr 1994 die französische „Initiative et Créativité“, die unter der Führung des „Institut Qualité et Management“ agiert und ihrem Mitgliedern nicht nur die Methoden des Ideenmanagements vermittelt, sondern auch eine Plattform für Netzwerk- und Informationsaustausch bietet.[49]

Nordamerika und Afrika

Nur ein Jahr vor der Gründung des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft (dib), im Jahr 1942, wurde bei einem Treffen von 35 BVW-Beauftragten aus verschiedenen Unternehmen der Vereinigten Staaten der Beschluss gefasst, ein Institut für das Vorschlagswesen zu gründen, um einen verbesserten Erfahrungs- und Informationsaustausch auf diesem Gebiet zu gewährleisten. Ursprüngliche Bezeichnung dieser Institution war die „National Association of Suggestion Systems (NASS)“. Diese wurde im Hinblick auf die erweiterten Ziele der Gesellschaft hin zu Mitarbeitereinbeziehung, Qualitätsinitiativen und Vorschlagsprozessen jedoch im Jahr 1992 geändert. Seitdem ist sie unter der treffenden Bezeichnung „Employee Involvement Association“ bekannt. Auch das angrenzende Kanada verfügt über eine ideenmanagementspezifische Einrichtung. Die „Canadian Assosiation of Suggestion Systems (CASS)“, ehemals „Southern Ontario Suggestion Association (SOSA)“ wurde 1984 als Bestandteil der NASS gegründet, ebenso wie die südafrikanische „People Involvement Association of Southern Africa (PIA-SA)“.[50]

3.3. Bestandteile des Ideenmanagements

Wie in Kapitel 3.2.1. „Der ganzheitliche Ansatz“ schon angesprochen, besteht das moderne Ideenmanagement aus mehreren Modulen und ist nicht, wie oft fälschlicherweise geglaubt wird, nur eine Kombination aus BVW und KVP. Das Ideenmanagement bildet vielmehr einen Schirm, unter dem die bekannten Instrumente, Methoden und Kreativitätstechniken subsumiert werden. Entsprechend der Situation des Unternehmens, seiner Strategie und der Unternehmenskultur ist es am Ideenmanager resp. BVW-Beauftragten, aus den einzelnen Modulen ein für das Unternehmen optimales Ideenmanagementsystem zu entwickeln, zu implementieren und umzusetzen. Die folgende Abbildung veranschaulicht die wichtigsten Bausteine, auf die im weiteren Verlauf genauer eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das ganzheitliche Ideenmanagement

Quelle: Eigene Darstellung

3.3.1. Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Bei dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) handelt es sich um eine aus dem japanischen Kaizen entwickelte Qualitätsmanagementstrategie. Beide Module, KVP und Kaizen, können daher nur bedingt getrennt betrachtet werden. Kaizen ist nicht nur ein in den achtziger Jahren entwickeltes Management-Prinzip, sondern vielmehr eine tief in der japanischen Kultur verankerte Philosophie, die eine prinzipielle Wandlung im Denken und Handeln aller in die Organisationsabläufe eingebundenen Mitarbeiter verlangt. Dem japanischen Grundgedanken zufolge ist Kaizen nicht ausschließlich auf die betriebliche Arbeit ausgerichtet, sondern vielmehr eine Überzeugung, die ganzheitlich auf alle Lebensbereiche, beruflich wie privat, angewendet werden kann und soll, da die menschlichen Faktoren einer ständigen Verbesserung bedürfen und jeder Qualitätsstandard darauf wartet, durch einen besseren abgelöst zu werden.[51] Wörtlich übersetzt bedeutet Kaizen „stetige Veränderung hin zum Besseren“, was im deutschsprachigen Raum durch den KVP beschrieben wird.[52] Beide zusammengehörigen Methoden haben dabei den Ansatz, dass Prozessinnovationen in kleinen aber zahlreichen Schritten von unten nach oben erfolgen und eine Angelegenheit aller sind – weniger innovations- oder ergebnisorientiert, sondern im eigentlichen Sinne prozessorientiert. Nach der japanischen Grundidee werden so erst alle betrieblichen Prozesse verbessert, bevor sich die vorzeigbaren Ergebnisse dann von alleine einstellen.[53] Die Analyse des Arbeitsbereichs und die Erarbeitung konkreter Verbesserungsvorschläge erfolgt dabei in Gruppen, die speziell für diese Aufgabe geschult werden und denen wöchentlich Arbeitszeit für die Umsetzung zur Verfügung gestellt wird. Grundvoraussetzung dafür ist, wie auch beim BVW, die Bereitschaft der Geschäftsführung für die kontinuierliche Verbesserung, die Bereitstellung der dafür notwendigen Ressourcen und die Einbindung der Denkweise in die Unternehmenskultur. Der Ablauf eines KVP/Kaizen-Prozesses, das heißt die Erarbeitung der Veränderung hin zum Besseren durch die Gruppe, erfolgt in zwölf Schritten:[54]

1. Thema festlegen und abgrenzen (Was soll verbessert werden?)
2. Ist-Zustand und Soll-Zustand beschreiben
3. Problem beschreiben und bewerten
4. Problem bewerten (Zeit, Geld, Energie, Stress pro Zeiteinheit)
5. Problemanalyse (Ursachen, Zusammenhänge, Schnittstellen, Nebenwirkungen)
6. Lösungsideen sammeln (Brainstorming)
7. Lösungsideen bewerten und entscheiden
8. Maßnahmen ableiten, Aufwand und Ertrag bewerten
9. Präsentation der Ergebnisse vor dem Entscheidungsgremium
10. Maßnahmen vereinbaren (wer tut was bis wann?) und Ressourcen klären
11. Maßnahmen umsetzen
12. Erfolg prüfen

Neben der Optimierung der betrieblichen Prozesse und Arbeitsabläufe können durch die KVP/Kaizen-Methode beispielsweise auch Ressourcen und Synergien im Unternehmen oder Fähigkeiten, Kreativität und Engagement der Mitarbeiter aufgedeckt werden, um nur einige der Vorzüge dieser Module zu nennen. Allerdings gilt es auch zu erwähnen, dass durch die Einführung von KVP/Kaizen im Unternehmen der Leistungsdruck auf die Mitarbeiter in allen Ebenen erhöht wird.[55]

3.3.2. Qualitätszirkel (QZ)

Ein weiteres Modul des Ideenmanagements sind die Qualitätszirkel (QZ). Dieser Begriff ist eine Sammelbezeichnung für unterschiedliche Kleingruppenkonzepte mit der Zielsetzung, technisch-organisatorische Problemlösungen zu erarbeiten, oft einhergehend mit der Vermittlung der wichtigsten Kommunikations-, Moderations- und Problemslösungsmethoden.[56] Der QZ ist neben dem BVW eines der am weitesten verbreiteten Instrumente, um die Innovationskraft der Mitarbeiter zu fördern. Ebenso wie Kaizen liegt der Ursprung des QZ in Japan und wurde dort im Jahr 1962 entwickelt.

Die genannten Kleingruppen, die sich aus Mitarbeitern der ausführenden Ebene des Unternehmens zusammensetzen, welche zumeist auf freiwilliger Basis während ihrer Arbeitszeit nach Lösungen und Verbesserungen suchen, beschäftigen sich generell mit drei Zielkategorien: Mitarbeiterbezogene, interaktionsbezogene und unternehmensbezogene Ziele. Soweit möglich werden die erarbeiteten Lösungen gemeinsam mit den betrieblichen Funktionsträgern selbständig umgesetzt. Der QZ ist somit auch ein Bestandteil der, ebenfalls aus Japan stammenden, Lean-Philosophie.[57] Diese Art der Gruppenarbeit, die auch als innovative Kleingruppenarbeit bezeichnet werden kann, wird in deutschen Betrieben oft synonym mit dem KVP genannt und durch viele Unternehmen konsequent eingeführt.[58]

3.3.3. Total Productive Maintenance

Unter TPM versteht man ein Konzept zur optimalen Nutzung von Produktionsanlagen innerhalb eines Betriebs. Unter Einbeziehung sämtlicher Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen des Unternehmens für die Optimierung gilt es in erster Linie für die Mitarbeiter, die die Maschinen bedienen, Wartungen, Inspektionen und Instandsetzungen durchzuführen und die Verantwortung für den einwandfreien Zustand der Maschinen zu übernehmen.[59] Man kann dieses Konzept also auch als „vorbeugende Instandhaltung“ umschreiben, bei welcher der zuständige Mitarbeiter zum Experten für die Maschine und für den kompletten Produktionsprozess wird. TPM verhindert also frühzeitig den Ausfall von Maschinen, vermeidet lange Reparaturen und Wartezeiten durch die Beanspruchung externen Servicepersonals und steigert so die Produktivität des Unternehmens. Insgesamt fünf Säulen kennzeichnen das TPM-Konzept:[60]

1. Beseitigung der sechs großen Verlustquellen bei Produktionsanlagen durch Verbesserungsteams, und zwar:

- Anlagenausfall
- Rüst- und Einrichtverluste
- Leerlauf und Kurzstillstände
- Verringerte Taktgeschwindigkeit
- Qualitätsverluste durch Ausschuss/Nacharbeit
- Anlaufschwierigkeiten

2. Autonome Instandhaltung

3. Geplantes, innerbetriebliches Instandhaltungsprogramm

4. Schulung und Training der Mitarbeiter

5. Instandhaltungsprävention, das heißt die vorbeugende Reduktion von Fertigung- und Instandhaltungskosten

Ziel der Realisierung von TPM ist die Verlagerung der Verantwortung für die Maschinen nach unten, um das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter an den Maschinen und die Identifikation der Mitarbeiter mit den Maschinen zu stärken. Es wird deutlich, dass das Konzept TPM neben der Optimierung auch die kontinuierliche Verbesserung der betrieblichen Abläufe zum Ziel hat, wodurch ein direkter Bezug zum Ideenmanagement/Kaizen entsteht und somit die Begründung, auch TPM als Modul des Ideenmanagements zu begreifen und einzubeziehen. Ideen, die aus TPM hervorgehen, können in das Ideenmanagement eingebracht werden.

[...]


[1] Formaler Hinweis: Alle Personenbezeichnungen der vorliegenden Arbeit wie Einreicher, Mitarbeiter, Gutachter etc. sind geschlechtsneutral gemeint und gelten gleichermaßen für männliche und weibliche Personen

[2] Vgl. o.V., Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vorschlagswesen, 1993, S. 12
Für den vollständigen Wortlaut des § 13 aus dem Kruppschen General-Regulativ vergl. Kapitel 4.1 „Historische Entwicklung des BVW“

[3] Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 19

[4] Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 19f

[5] Vgl. Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, 1997, S. 24f

[6] Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Auflage, 1993, S. 18

[7] Vgl. o.V., Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrgs.), dib Report 2006 – Ideenmanagement/BVW in Deutschland, 2007, S. 1ff

[8] Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 78f

[9] Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 14

[10] Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 79

[11] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 21f

[12] Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Auflage, 1993, S. 20

[13] Vgl. Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, 1997, S. 30f

[14] Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 15

[15] Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Musterbeispiele für Betriebsvereinbarungen „Vorschlagswesen“, 2. Auflage, 1997, S. 7

[16] Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. Auflage, 1993, S. 21

[17] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 22

[18] Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 16

[19] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 23

[20] Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 99

[21] Vgl. Kap. 3.1.3.6. Betriebsrat

[22] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 24

[23] Gabler Wirtschaftslexikon, 12. Auflage, Wiesbaden 1988, S. 757

[24] Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Musterbeispiele für Betriebsvereinbarungen „Vorschlagswesen“, 2. Auflage, 1997, S. 7

[25] Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 86

[26] Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 223

[27] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 28

[28] Vgl. ebenda, S. 31

[29] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 32

[30] Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 59

[31] Vgl. Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, 1997, S. 45

[32] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 33

[33] Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 115

[34] Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 59

[35] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 34

[36] Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 101

[37] Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 37

[38] KVP = „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“, vgl. Kapitel 3.3.1.

[39] Vgl. Kapitel 3.3. Bestandteile des Ideenmanagements

[40] Vgl. Sander, in: Weber, Vom betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, 2000, Onlineveröffentlichung

[41] Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 213

[42] Vgl. target Idea – Management für den Einsatz mit SAP

http://www.softguide.de/prog_r/pr_0496.htm

[43] o.V., Innovationsmanagement, Onlinelexikon www.unternehmerinfo.de, 2002

[44] Vgl. o.V., Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrgs.), dib Report 2006 – Ideenmanagement/BVW in Deutschland, 2007, S. 1ff

[45] Vgl. Werner, „Moderner Staat 2006 – 10 Jahre Informationsplattform für Innovatoren“, http://www.staat-modern.de, 2006

[46] Vgl. www.diwa-ev.de, Homepage des Deutschen Instituts für Wertmanagement und Wertanalyse, Frankfurt am Main, 2007

[47] Vgl. www.dib.de – Homepage des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft in Frankfurt am Main, 2007

[48] Vgl. ebenda

[49] Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 13f

[50] Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 14f

[51] Vgl. Meier, Qualitäts- und Ideenmanagement als Wettbewerbsfaktoren, 1999, S. 27

[52] Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 25

[53] Vgl. ebenda, S. 25f

[54] Vgl. o.V. wikipedia.de – „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“

[55] Vgl. ebenda – „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“

[56] Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 27

[57] Vgl. Meier, Qualitäts- und Ideenmanagement als Wettbewerbsfaktoren, 1999, S. 33

[58] Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH (Hg.), Erfolgsfaktor Ideenmanagement, 2003, S. 31f

[59] Vgl. o.V. wirtschaftslexikon24.de – Suchwort: Total Productive Maintenance

[60] Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH (Hg.), Erfolgsfaktor Ideenmanagement, 2003, S. 35

Ende der Leseprobe aus 126 Seiten

Details

Titel
Ideenmanagement in China – Eine kritische Analyse von Chancen und Hemmnissen für den Unternehmenserfolg
Hochschule
Fachhochschule Trier - Hochschule für Wirtschaft, Technik und Gestaltung
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
126
Katalognummer
V123463
ISBN (eBook)
9783640285532
ISBN (Buch)
9783640286065
Dateigröße
2621 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ideenmanagement, China, Eine, Analyse, Chancen, Hemmnissen, Unternehmenserfolg
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirt Alexander Behmenburg (Autor), 2007, Ideenmanagement in China – Eine kritische Analyse von Chancen und Hemmnissen für den Unternehmenserfolg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123463

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