Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens

Inhaltsverzeichnis

I. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Begriffsbestimmung, Notwendigkeit und Modelle von Change Management
2.1.1 DefinitionChange Management
2.1.2 Notwendigkeit von Change Management
2.1.3 Das 3-Phasen-Modell nach Lewin
2.1.4 Integratives Change-Managementnach Vahs
2.2 Definition und Formen des flexiblen Arbeitens
2.2.1 Definition flexibles Arbeiten
2.2.2 Formen des flexiblen Arbeitens

3 METHODISCHER TEIL
3.1 MAßNAHMENZUR UNTERSTÜTZUNGVON FLEXIBLEM ARBEITEN
3.1.1 Homeoffice
3.1.2 Flexible Arbeitszeiten
3.1.3 Desk Sharing
3.1.4 DigitaleKommunikationsinstrumente
3.2 Zusammenwirken der einzelnen Marnahmen
3.3 Herausforderungen auf der psychologisch- emotionalen Ebene

4 KRITISCHE DISKUSSION UND LIMITATION

5 FAZIT UND AUSBLICK

III. LITERATURVERZEICHNIS

I. Abkürzungsverzeichnis

bzw beziehungsweise

d.h das heißt

i.d.R in derRegel

u.a unteranderem

z.B zum Beispiel

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Abbildung 2 - IntegrativerChange- Management Ansatz nach Vahs

Abbildung 3 - Emotionale Reaktionen auf Veränderungen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen“.¹ Diese zitierte chinesische Weisheit verdeutlicht die Notwendigkeit von Veränderungsmaßnahmen und die Wichtigkeit, sich an neuen Gegebenheiten anzupassen. Die Märkte werden durch die Digitalisierung, individuellere Kundenansprüche, Kostendruck, steigende Globalisierung und einem erhöhten Wettbewerb geleitet, weshalb die Marktteilnehmer stets veränderungswillig sein müssen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch die sich fortdauernd veränderten Umweltbedingungen, sind die Unternehmen einem stätigen Handlungsbedarf ausgesetzt.²

Ein Trend, der in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen hat, ist die Work­Life-Balance der Beschäftigten. Darunter versteht man den Einklang von Beruf und Privatleben.³ Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat dies in dem veröffentlichtem Weißbuch Arbeiten 4.0 im Jahre 2016 thematisiert. Die Experten sind sich dort einig, dass die Lebensweise der Beschäftigten sich verändert hat. Ein weiterer Trend ist die voranschreitende digitale Transformation, welche einen exorbitanten Einfluss auf die Arbeitswelt einnimmt.⁴ Um die Work-Life-Balance Bedürfnisse der Mitarbeiter zu decken und die digitale Transformation zu berücksichtigen, bieten immer mehr Unternehmen flexible Arbeitsformen an.⁵ Für die Unternehmen stellt dies zunächst eine Herausforderung dar, zumal dieser Wandel im Unternehmen gut bedacht und vorbereitet sein muss. Für den Wandel der Arbeitsform, spielt ein effektives Change Management eine essenzielle Rolle.⁶

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden wissenschaftlichen Ausarbeitung ist die Entwicklung und Begründung eines Bündels von Change Management Maßnahmen, die das Unternehmen nachhaltig bei der Umsetzung von flexiblen Arbeiten unterstützen sollen. Hierbei werden sowohl einzeln geeignete Maßnahmen als auch das gemeinsame Zusammenwirken der Maßnahmen, aufgeführt. Außerdem werden potenzielle Risiken und Herausforderungen, die durch Veränderungsmaßnahmen entstehen, dargestellt. Der Fokus wird bei den Herausforderungen vor allem auf die psychologisch- emotionale Ebene der Betroffenen gelegt.

1.3 AufbauderArbeit

Nach den einleitenden Worten über die Ausgangssituation, die Problemstellung, die Zielsetzung und die Vorgehensweise beginnt das zweite Kapitel mit der Identifikation theoretischer Grundlagen. Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, wird zunächst der Begriff „Change Management“ definiert. Zudem werden die Stufen bzw. Phasen eines Veränderungsprozesses mithilfe des 3-Phasen-Modells nach Lewin vorgestellt. Das 3-Phasen-Modell wird um einen psychologischen Ansatz unter der Zuhilfenahme durch das integrative Change Management Modell nach Vahs erweitert. Das zweite Kapitel wird mit der Definition und Betrachtung verschiedener Formen des flexiblen Arbeitens abgeschlossen.

Das dritte Kapitel knüpft an die theoretischen Grundlagen an und stellt die Methodik des Themas dar. In diesem Kapitel wird das Bündel an geeigneten Change Management Maßnahmen behandelt, welche das flexible Arbeiten langfristig und nachhaltig unterstützen sollen. Dabei werden die ausgewählten Maßnahmen beschrieben, begründet und das Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen erörtert. Es stehen vor allem die Maßnahmen im Fokus, die das starre Arbeitsmodell ersetzen und flexibles Arbeiten fördern. Dazu gehören u.a. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Desk Sharing und die Implementierung von digitalen Kommunikationsprogrammen wie z.B. Microsoft Teams oder Skype, welche im methodischen Teil näher beschrieben werden. Die Darstellung der potenziellen Risiken und Herausforderungen, vor allem auf der psychologisch-emotionalen Ebene, bilden den Abschluss des dritten Kapitels. Es ist zu beachten, dass das Modell der Studie im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung nicht exekutiert wird, sondern lediglich als theoretische Vorbereitung dient. Das vierte Kapitel umfasst eine kritische Diskussion und Limitation der vorgestellten Maßnahmen. Das Kapitel fünf fasst die relevanten Erkenntnisse im Rahmen eines Fazits zusammen und wird mit Handlungsempfehlungen und einem Ausblick abgeschlossen. Eine prägnante, persönliche Reflexion, welche sich mit der erlebten Lernerfahrung auseinandersetzt, bildet den Schluss dervorliegenden wissenschaftlichen Hausarbeit.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmung, Notwendigkeit und Modelle von Change Management

2.1.1 DefinitionChangeManagement

Um Missverständnisse vorzubeugen ist es von Vorteil, im ersten Schritt den Begriff Change Management für die folgende wissenschaftliche Ausarbeitung einheitlich zu definieren. Bisher liegt keine universelle Begriffsdefinition von „Change Management“ vor. Vielmehr wurde der Begriff in den letzten Jahren auf das wirtschaftswissenschaftliche Themengebiet übertragen. Ins Deutsche übersetzt bedeutet der Begriff Change Management „Veränderungsmanagement“.⁷ Der Begriff besteht aus den zwei einzelnstehenden Worten Veränderung und Management, welche zunächst auf das Managen von Veränderungen und Wandel implizieren.⁸ So beschreibt der Autor Steinle die Begriffe Änderung und Wandel als eine Bewegung von einer Ausgangssituation zu einem Ziel- bzw. Endzustand.⁹ Die Literatur bietet viele unterschiedliche Perspektiven und Definitionsversuche zum Begriff Change Management. Die Autoren Vahs und Weiand beschreiben Change Management als einen geplanten, absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Prozess für die Organisationsgestaltung.¹⁰ Kundinger ergänzt den Definitionsansatz von Vahs und Weiand durch die Benennung von Change Management Methoden. Er beschreibt den Begriff wie folgt: „Change Management unterstützt Veränderungsprozesse im Unternehmen, indem diese systematisch, phasenorientiert sowie mit Hilfe geeigneter Methoden begleitet und deren nachhaltige Umsetzung sicherstellt.“¹¹

Bei der Gegenüberstellung der Definitionen wird zunächst bestätigt, dass in der Literatur keine einheitliche Begriffsbezeichnung existiert. Allerdings konnten in den zitierten und erwähnten Definitionsversuchen einige Gemeinsamkeiten festgestellt werden. Daraus wird deutlich, dass der Begriff Change Management die verschiedenen existierenden Phasen eines Veränderungsprozesses skizziert und die Instrumente bzw. Methoden beinhaltet, welche zur Erreichung des Ziel- bzw. den Endstand unterstützen.

Ein Wandel kann jedoch noch weiter differenziert werden. Demnach wird zwischen einem geplanten- und einem ungeplanten Wandel unterschieden. Bei einem vollkommen geplanten Wandel stehen Aspekte wie Zielformulierung, Maßnahmen und die Einbeziehung interner und externer Experten im Vordergrund. Ein ungeplanter Wandel kann sich z.B. aus neuen regulatorischen Anforderungen oder plötzlich auftretenden Unternehmenskrisen ergeben.¹² Zudem kann zwischen der Komplexität und Intensität des Wandels differenziert werden. Ein Wandel erster Ordnung behält die Werte, Normen und strategischen Strukturen bei. Die Komplexität und Intensität sind hier gering und erfolgen nach rationalem und logischem Ermessen. Ein Wandel zweiter Ordnung beabsichtigt eine Veränderung auf allen Ebenen, inklusive fundamentalen Prozessen.¹³ Außerdem ist eine Unterscheidung des Begriffs Wandel von den verwandten Begriffen Änderung und Transformation sinnvoll. Die Autoren Steinle, Eggers und Ahlen beschreiben die Änderung als einen abteilungsbezogenen Bewegungsprozess, den Wandel als einen abteilungsübergreifenden Bewegungsprozess und die Transformation als eine Neuausrichtung des Unternehmens.¹⁴

2.1.2 Notwendigkeitvon Change Management

Change Management gewinnt in den letzten Jahren bei Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Für die Unternehmen ist es notwendig, anpassungsfähig zu sein, um in einem dynamischen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.¹⁵ Dabei muss jeder Wandel im Unternehmen gründlich geplant werden, um die Veränderung dauerhaft und nachhaltig beibehalten zu können. Vor allem in der heutigen Zeit, in welcher der Wandel in Unternehmen vielmehr als Regel statt als Ausnahme zu verstehen ist. Dabei bringt der Wandel neben den Chancen und Möglichkeiten, zugleich Herausforderungen und Risiken, die gemanagt werden müssen. Hierbei ist eine effektive Anwendung des Change Managements essenziell für eine erfolgreiche Veränderungsimplementierung.¹⁶ Dadurch können die Veränderungsmaßnahmen effektiv entwickelt und gesteuert werden. Ein nachlässiger Gebrauch des Change Managements bei Veränderungsmaßnahmen kann im schlimmsten Fall zu einer Verschlechterung der Ausgangssituation und damit zu einem Misserfolg führen, weshalb heutzutage viele Unternehmen ein dauerhaftes Veränderungsmanagement betreiben.¹⁷

2.1.3 Das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Das 3-Phasen-Modell nach Lewin beschreibt die Veränderungsprozesse und hilft dabei, die Komplexität zu reduzieren. Der Psychologe Kurt Lewin entwickelte das Modell, ursprünglich für soziale Veränderungen in einer Gesellschaft, in den 1940er Jahren. Über die Zeit wurde das Modell auf anderen Fachgebieten mit Bezug auf Veränderungen angewendet, so auch in Unternehmen und Projekten. Das bekannte 3-Phasen Modell von Lewin bildet mittlerweile die Basis fürjede Form des Wandels.¹⁸

Abbildung 1 Das „Drei-Phasen-Modell" von Lewin (am Beipiel einer geplanten Steigerung der Betriebsleistung) Betriebsleistung (in %)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Das 3-Phasen-Modell nach Lewin¹⁹ Das 3-Phasen-Modell basiert auf dem Kraftfeldansatz. Das bedeutet, dass in jeder Phase Kräfte vorhanden sind, die einen Wandel forcieren (antreibende Kräfte) und blockieren (widerstrebende Kräfte). Eine Balance beider Kräfte ist ausschlaggebend für eine langfristig erfolgreiche Organisation. Um den neuen Zustand im Unternehmen zu implementieren, muss das aktuelle Kräfteverhältnis verändert und im Zielzustand aufs Neue stabilisiert werden. Dabei kann es während des Veränderungsprozesses teilweise zu einer Verschlechterung bzw. Abmilderung der Betriebsleistung kommen. Ziel des neuen Zustandes ist i.d.R. jedoch eine Verbesserung des ursprünglichen Zustands, wie in Abbildung 1 anhand der Betriebsleistung zu erkennen ist.2021

Der gesamte Veränderungsprozess wird von Lewin in folgenden drei Phasen eingeteilt: „Unfreezing“ (auftauen), „changing“ (ändern) und „refreezing“ (wiedereinfrieren).^{20 21 22} In der Auftauphase werden zunächst die Vorbereitungen für den Wandel getroffen. Dazu gehört die Analyse des IST-Zustandes, der Grund für die Veränderung, interne Diskussionen und das Motivieren der Betroffenen. In dieser Phase konkurrieren die antreibenden- und wiederstrebenden Kräfte im Gleichgewicht. Ziel der Phase ist die Bereitschaftssensibilisierung der Beteiligten zum Wandel.²³ Nach Abschluss der Auftauphase, beginnt die eigentliche Phase der Veränderung. In der Änderungsphase finden die tatsächlichen Veränderungen statt. Die widerstrebende Kraft ist in dieser Phase am höchsten, vor allem wenn Beteiligte Nachteile durch die Änderungen erwarten. Eine offene und transparente Kommunikation mit den Beteiligten ist hier notwendig, um eine höhere Akzeptanz zu erlangen.²⁴ Das 3 Phasen Modell schließt mit der Einfrierungsphase ab. Diese Phase dient dazu, die eingeführten Veränderungen zu stabilisieren und ein neues, besseres Gleichgewicht zu bringen.²⁵ Dafür ist es notwendig, eine stabile Umgebung für alle Beteiligten zu schaffen. Die erfolgreiche Umsetzung der dritten Phase ist essenziell, um das Gleichgewicht und den damit verbundenen neuen Zustand zu halten.²⁶

2.1.4 Integratives Change-Management nach Vahs

Change Management Projekte sind erfolgreich, wenn die sachliche und psychologische Ebene der Veränderung betrachtet wird. Dabei lässt sich die sachliche Ebene eines Projektes präzise umsetzen, während die psychologisch-emotionale Ebene als sehr komplex gilt.²⁷ Das integrative Change Management Modell nach Vahs ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells nach Lewin. Dietmar Vahs stellt in seinem integrativen Change Management Ansatz explizit die Verknüpfung der Sachebene mit der psychologischen Ebene dar, um im Gesamtprozess beide Ebenen aufeinander abstimmen zu können.²⁸ Dabei werden die Phasenmodelle bei Vahs integrativem Change Management Ansatz gleichermaßen betrachtet und verbunden. Die psychologische Ebene besteht analog zum 3-Phasen-Modell aus: Unfreezing, changing und refreezing. Die Sachebene wird hingegen in den vier Phasen „Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle/Weiterentwicklung“ angeordnet. Beide Ebenen werden stets miteinander verknüpft.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abschließend ist anzumerken, dass die psychologische Ebene in dem integrativen Ansatz nach Vahs die Change Management Phasen beinhaltet, wohingegen die Sachebene die klassischen Projektphasen umfasst.

[...]

¹ Vgl. (Bullmann, 2020, S. 285)

² Vgl. (Czichos, 2014, S.15-19)

³ Vgl. (Gross, 2012, S. 147- 156)

⁴ Vgl. (Bundesministerium fürArbeit und Soziales, 2016, S. 35 )

⁵ Vgl. (Achtenhagen, 2015, S. 4)

⁶ Vgl. (Boch, 2013, S. 7)

⁷ Vgl. (Schiessler, 2013, S. 589-611)

⁸ Vgl. (Juliane Stöckel, 2011.S.31)

⁹ Vgl. (Steinle, 2005, S. 679)

¹⁰ Vgl. (DietmarVahs, 2010, S. 31)

¹¹ (Kundinger, 2007, S. 61)

¹² Vgl. (Marcel Schütz, 2017)

¹³ Vgl. (Vahs, 2015, S. 263)

¹⁴ Vgl. (Claus Steinle, 2008, S. 12)

¹⁵ Vgl. (Reiß, 1997, S. 7-10)

¹⁶ Vgl. (Boch, 2013, S. 7)

¹⁷ Vgl. (Lauer, 2014, S. 3 )

¹⁸ Vgl. (Schreyögg, 2008, S. 411)

¹⁹ Vgl. (Grolman, 2014, S. 4)

²⁰ Vgl. (DietmarVahs, 2010, S. 12)

²¹ Vgl. (Lauer, 2014, S. 68)

²² Vgl. (Vahs, 2015, S. 356 - 359)

²³ Vgl. (Schreyögg, 2008, S. 413)

²⁴ Vgl. (Vahs, 2015, S. 356 - 359)

²⁵ Vgl. (DietmarVahs, 2010, S. 11 f., 71)

²⁶ Vgl. (Siegfried Greif, 2004, S. 56)

²⁷ Vgl. (Siegfried Greif, 2004, S. 56)

²⁸ Vgl. (Vahs, 2015, S. 376-379)

²⁹ Vgl.(Vahs, 2015,S. 376)