Die Bedeutung des Feel Good Managements. Ein Ansatz zur Förderung von Arbeitszufriedenheit, Motivation und Unternehmenserfolg?

Inhalt

I. Abkurzungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problem
1.2. Frage
1.3. Aufbau

2.1. Theoretische Grundlage
2.1.1. Arbeitsmotivation
2.1.1.1. Definition
2.1.1.2. Inhalts- und Prozesstheorien der Arbeitsmotivation
2.1.1.3. Messung
2.1.1.4. Auswirkungen
2.1.2. Arbeitszufriedenheit
2.1.2.1. Grunde fur die Untersuchung
2.1.2.2. Definition
2.1.2.3. Einflussfaktoren
2.1.2.4. Theorien der Arbeitszufriedenheit
2.1.2.5. Messung
2.1.2.6. Auswirkungen
2.1.3. Organisationales Commitment
2.1.3.1 Definition
2.1.3.2. Einflussfaktoren
2.1.3.3. Das Drei-Komponenten-Modell von Meyer und Allen
2.1.3.4. Messung
2.1.3.5. Auswirkungen
2.1.4. Feel Good Management
2.1.4.1. Herkunft
2.1.4.2. Konzept des Feel Good Managements und Wirkungseffekte
2.1.4.3. Aufgaben und Eigenschaften eines Feel Good Managers
2.2. Analyse
2.2.1. Methodik
2.2.2. Wirkung des Feel Good Managements auf Arbeitsmotivations- und Arbeitszufriedenheitstheorien und das Drei-Komponenten-Modell
2.2.3. Handlungsempfehlungen
2.2.4. Arbeitgebermarkt
2.2.5. Beeinflussung des Feel Good Managements
2.2.6. Wirtschaftlicher Erfolg durch das Feel Good Management
2.2.7. Kritik

3. Fazit

Literaturverzeichnis

I. Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beeinflussbarkeit des Feel Good Managements auf die Motivationstheorien

Tabelle 2: Beeinflussbarkeit des Feel Good Managements auf die Theorien der Arbeitszufriedenheit

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bedurfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Berechnungsformel zur Bestimmung des Motivationspotenzials

Abbildung 3: Auswahl von Kontent- und Kontextfaktoren nach Herzberg

Abbildung 4: Zurcher Modell der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 5: Der Arbeits-Beschreibungs-Bogen

Abbildung 6: Karriereziele deutscher Fachkrafte

Abbildung 7: Aufgaben eines Feel Good Managers

Gender Erklarung

Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschlieBliche Verwendung der mannlichen Form geschlechtsunabhangig verstanden werden soll.

1. Einleitung

Ein Sprichwort besagt „Arbeit ist das halbe Leben“, denn Arbeit begleitet unser Leben standig und nimmt einen GroBteil unserer Lebenszeit ein. Deshalb erscheint es als erstrebenswert, Gluck bei der beruflichen Tatigkeit zu erfahren. Insofern mussen Unternehmen Wohlfuhlatmosphare und Leistungskultur miteinander vereinbaren (vgl. Bertram 2015). Laut DGB Index sind allerdings nur 15% der Beschaftigten in Deutschland mit ihrem Job so zufrieden, dass sie ihn als gut bezeichnen (vgl. Institut DGB-Index Gute Arbeit 2020, S. 42). Letztlich gewinnt diese Thematik immer mehr an Relevanz. Es gilt, nachhaltig effizientes Arbeiten vor dem Hintergrund des demographischen Wandels zu ermoglichen. Im Zuge dessen hat sich das Verhaltnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer drastisch verschoben, was zur Folge hat, dass die Attraktivitat des Unternehmens aufrechterhalten werden muss. Diese wird nicht mehr primar von monetaren Faktoren bestimmt, vielmehr steuern Mitarbeiter ein weitreichenderes Ziel an, wobei Wohlfuhlfaktoren einen wesentlichen Aspekt darstellen und individuelles Gluck in den Vordergrund gestellt wird (vgl. Lange 2019, S.4). Um diesem Ziel nachzukommen, wurde die Begrifflichkeit des Feel Good Managements eingefuhrt. Die folgende Ausarbeitung gibt Aufschluss daruber, inwieweit das Konzept des Feel Good Managements und die Implementierung dessen, Zufriedenheit und Motivation im Unternehmen fordert und Mitarbeiterbindung ermoglicht.

1.1. Problem

Der demographische Wandel verandert Deutschland so gravierend wie kaum eine andere gesellschaftspolitische Entwicklung (vgl. Bundesministerium des Innern, fur Bau und Heimat 2020). Bemerkbar durch die sinkende Anzahl an jungeren Menschen und die gleichzeitig steigende Zahl an alteren Menschen, verschiebt sich der demo-graphische Rahmen hierzulande in bislang nicht gekannter Art und Weise. Laut statistischem Bundesamt (2019, S.13) ist heute jede zweite Person in Deutschland alter als 45 und jede funfte Person alter als 66 Jahre alt.

Anzumerken ist jedoch, dass die Zuwanderung der letzten Jahre zu einer Stabilisierung der Bevolkerungszahl in Deutschland beigetragen hat, jedoch die Alterung der Bevolkerung nicht wesentlich abschwachen konnte (vgl. Bundesministerium des Innern, fur Bau und Heimat 2020). Sich abzeichnend aus den erheblichen 1

Strukturveranderungen in der Gesellschaft, bringt der demographische Wandel ungeahnte Herausforderungen fur den deutschen Arbeitsmarkt mit sich (vgl. Bollwitt 2010, S. 11). Schatzungen zufolge verringert sich der Anteil der Erwerbspersonen in Deutschland bis zum Jahre 2060 massiv und das Erwerbspersonenpotenzial wird in Zukunft zu einem groBen Teil aus Menschen bestehen, die alter als 50 Jahre alt sind (vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S.20 f.).

Mit schrumpfender Erwerbsbevolkerung wird es zunehmend wichtiger, das vorhandene Potenzial an Arbeitskraften besser auszuschopfen. Demnach mussen Komponenten wie die Arbeitsfahigkeit und Gesundheit der Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt werden (vgl. Barsch, Trachsel und Buchenau 2018, S.41).

Daruber hinaus verscharft die sinkende Zahl an Erwerbstatigen den Mangel an Fachkraften, erschwert den Unternehmen die Rekrutierung von qualifiziertem Personal und fuhrt zu strukturellen Problemen, die Deutschland als Wirtschaftsstandort gefahrden konnten (vgl. Thiele 2009, S.7). Dynamische, leistungsstarke Fach- und Fuhrungskrafte sind in der heutigen Wirtschaft und „dem damit einhergehenden, wachsenden Konkurrenzdruck“ (EBD. 2009, S.1) jedoch unverzichtbar. Angesichts dieser Entwicklungen verandern sich die Machtverhaltnisse am Arbeitsmarkt zu Gunsten der Mitarbeiter. In diesem Kontext mussen sich Organisationen intensiv mit dem Bereich der Personalgewinnung und dem Konzept der Mitarbeiterbindung auseinandersetzen, damit sie im Wettbewerb um geeigneten Nachwuchs mit anderen Unternehmen mithalten konnen (vgl. Felfe 2012, S.20). Demnach ist es eine bedeutsame Aufgabe des Personalmanagements, strategische, neuartige Handlungsansatze, wie dem des Feel Good Managements, zu formulieren. Hierbei werden Mitarbeiterinteressen aktiv berucksichtigt, damit nachhaltige Ziele wie Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung sichergestellt werden konnen (vgl. Lange 2019, S.3). „Auf diese Weise kann das Personalmanagement potenziell drohenden Engpass-, Motivations- und Austrittsrisiken rechtzeitig entgegenwirken“ (Klaffke 2011, Vorwort).

1.2. Frage

Vor diesem Hintergrund ist das Ziel dieser Bachelorarbeit herauszufinden, ob sich hinter dem Begriff des Feel Good Managements tatsachlich ein zukunftig erfolgsentscheidender Ansatz fur Unternehmen in Zeiten des demographischen Wandels 2 abzeichnet, um Mitarbeiter und Talente langfristig an Organisationen zu binden. Die vorliegende Ausarbeitung untersucht die Fragestellung, inwiefern die Implementierung des Feel Good Managements Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsmotivation und Mitarbeiterbindung steigert, und somit den betriebswirtschaftlichen Erfolg in Form von Humankapital sichern kann.

1.3. Aufbau

Die Ausarbeitung erlautert zunachst die drei wichtigen Konzepte der Arbeits- und Organisationspsychologie: Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und das organisationale Commitment. Neben grundlegenden Begriffsbestimmungen werden dabei insbesondere Einflussfaktoren, Theorien und Messungen naher beleuchtet, und anschlieBend werden die Konzepte begrifflich abgegrenzt. Ferner konkretisiert diese Arbeit die Herkunft des Feel Good Managements, beschreibt darauf aufbauend das Konzept als Ganzes und die individuellen Tatigkeiten eines Feel Good Managers. Danach werden die methodische Herangehensweise und die Ergebnisse der Literaturanalyse dargelegt. Dabei gibt die vorliegende Abschlussarbeit Aufschluss uber die Beeinflussung des Feel Good Managements auf die zuvor vorgestellten Theorien, formuliert Handlungsempfehlungen fur den zukunftigen Gebrauch des Konzepts und legt Studien dar, die die positiven Auswirkungen eines Feel Good Managements untermauern. Darauf aufbauend konkretisiert die Arbeit die weitlaufig vertretene Kritik, die si ch an dem Konzept hauft. Eine Zusammenfassung und ein Forschungsausblick bilden den Abschluss dieser Arbeit.

2.1. Theoretische Grundlage

In diesem Kapitel werden drei wichtige GroBen, auf die das Feel Good Management einwirkt, vorgestellt und erlautert: die Arbeitsmotivation (Mitarbeitermotivation), die Arbeitszufriedenheit (Mitarbeiterzufriedenheit) und das Commitment, synonym zur Mitarbeiterbindung.

2.1.1. Arbeitsmotivation

Im Folgenden wird das Konzept der Arbeitsmotivation naher beleuchtet.

2.1.1.1. Definition

Motivation beantwortet die Frage nach dem Warum, bzw. dem Wozu des menschlichen Verhaltens und Erlebens. Dabei wird angenommen, dass das Verhalten vom Menschen ausgeht und Verhaltensgrunde somit in der Person liegen (vgl. Rosenstiel 2015, S.5). Motivation ist nach Kauffeld (2019, S.248) das Produkt von Motiven und Anreizen. Motive sind personenspezifische Faktoren und enthalten zeitlich stabile Wertungsdispositionen, also charakterliche Wertungshaltungen (vgl. Felfe 2012, S.128). In der Literatur wird zwischen dem Leistungsmotiv, also dem Wunsch leistungsstarker als andere zu sein, und dem Affiliationsmotiv, welches den Wunsch nach Anschluss konzipiert, unterschieden. Damit es zu Verhalten kommt, mussen Motive durch Merkmale von Situationen angeregt werden, durch sogenannte Anreize. Dazu gehoren jegliche Gelegenheiten, Ziele und Wunsche mit einer Wirkung (vgl. Einramhof-Florian 2017, S.34). Anreize mussen bei der Erklarung von Verhalten stets berucksichtigt werden, da sie dazu auffordern, bestimmte Handlungen auszufuhren (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S.420). Demnach sei „Motivation ... das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren“ (Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S.421). Folglich wird Motivation als Wechselwirkung zwischen motivierter Person und motivierender Situation verstanden (vgl. WIEDMANN 2006, S.13). Infolgedessen kann Arbeitsmotivation als ein „individuelle[r], also innerhalb einer Person bestehende[r] psychische[r] Zustand, der ihr Handeln wesentlich beeinflusst“ (Kleinbeck, U. und Kleinbeck, T. 2009, S.22) betrachtet werden. Mit dem Konstrukt der Arbeitsmotivation werden drei verschiedene Aspekte charakterisiert, die die grundlegenden BeschreibungsgroBen motivierten Verhaltens abbilden: Zum einen bestimmt Motivation die Richtung des Handelns, welches die Entscheidung fur ein bestimmtes Verhalten oder eine Handlungsalternative meint. Weiter auBert sich Arbeitsmotivation in der Intensitat des Handels, die das MaB an Energie, das fur die Verrichtung einer Tatigkeit aufgebracht wird, beschreibt. Zuletzt charakterisiert der Aspekt der Ausdauer motiviertes Handeln, womit die Beharrlichkeit ein Ziel zu verfolgen, gemeint ist (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S.420).

Es lasst sich zusammenfassend sagen, dass Arbeitsmotivation ein Produkt aus Motiven und Anreizen ist, welches die Richtung, Intensitat und Ausdauer motivierten Verhaltens erklart und Voraussetzung dafur ist, Tatigkeiten zu verrichten. Sie bestimmt die individuelle Bereitschaft, sich eigenaktiv anzustrengen.

2.1.1.2. Inhalts- und Prozesstheorien der Arbeitsmotivation

In der Literatur lassen sich haufig zwei, voneinander abgrenzende Theorien der Arbeitsmotivation finden. Die Inhaltstheorien, die sich auf die Beschreibung von Inhalten der Motivation beziehen und die Prozesstheorien, die den Prozess der Motivation erlautern und zielorientiertes Handeln erklaren (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S.427ff.). Im Folgenden wird das inhaltstheoretische Vorgehen anhand der Bedurfnispyramide von Maslow (1954) erlautert, wahrend die Prozesstheorien anhand des VIE-Modells (1964) und dem Job Characteristics Model (1980) prasentiert werden.

Maslow hierarchisches Modell der Motivation (1943)

Abraham Maslow gilt als einer der Begrunder der Humanistischen Psychologie, nichtsdestotrotz findet das Modell der Bedurfnishi erarchi e (1954) noch heute groBe Beachtung in der Arbeits-und Organisationspsychologie (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S.428). Trotz Kritik bezuglich der empirischen Bestatigung des Modells und moglicher Uberlappungen einiger Bedurfnisklassen, konnen viele Implikationen fur die Praxis abgeleitet werden.

Es werden zwei Arten von Bedurfnissen, die (als) hierarchisch angeordnet betrachtet werden, unterschieden: Defizit- und Wachstumsbedurfnisse (vgl. FERREIRA UND Kauffeld 2019, S. 34).

Zu den Defizitbedurfnissen zahlen psychologische Bedurfnisse z.B. Essen und Trinken, jene die eine Notwendigkeit zum unmittelbaren Uberleben des Menschen darstellen (vgl. Kauffeld 2019, S. 248). Darauffolgend werden Sicherheitsbedurfnisse konkretisiert, die auf den Wunsch abzielen, frei von Bedrohungen zu leben. Ist dieser Wunsch erfullt, folgen soziale Bedurfnisse, d.h. Bedurfnisse nach Liebe, Freundschaft und Zugehorigkeit. Es schlieBt sich das vierte Defizitbedurfnis an, das Individualbedurfnis, welches Anerkennung und Wertschatzung durch andere meint (vgl. EBD. 2019, S. 248).

Die Defizitbedurfnisse ordnen sich dem Prinzip der Homoostase unter, d.h. sie werden allein dann aktiviert, wenn das Gleichgewicht aufgrund von Mangelzustanden gestort wird. Es mussen zunachst immer die Bedurfnisse der niederen Gruppe befriedigt werden, bevor ein hoherrangiges Bedurfnis wirksam werden und das Handeln bestimmen kann (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S.428). Somit geht Maslow davon aus, dass ein Bedurfnis, je weiter unten es steht, dringlicher erlebt wird (vgl. Kauffeld 2019, S.249).

Als funfte Bedurfnisklasse wird die Selbstverwirklichung, die von Maslow als Wachstumsbedurfnis klassifiziert wird, unterschieden. Es bedeutet, die eigenen Fahigkeiten optimal nutzen zu konnen und sie auszubauen. Die Selbstverwirklichung ist das einzige Bedurfnis, das unbegrenzt wirksam ist (vgl. FERREIRA UND KAUFFELD 2019, S.35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Bedurfnispyramide nach Maslow (Kock et al. 2019, S.5)

Die Bedurfnispyramide (Abb. 1) zeigt auf, dass Motivation sowohl durch auBere als auch durch innere Reize erreicht werden kann. Die Bedurfnisklassen eins und zwei beziehen sich dabei auf extrinsische Motivation, d.h. die Motivation erfolgt durch auBere Einflusse. Intrinsische Motivation (Motivation aus eigenem Antrieb) ist bei den Bedurfnisklassen drei, vier und funf von Bedeutung.

Im Vordergrund steht das Bestreben etwas seiner selbst willen zu tun, dabei uben materielle Werte keinen Einfluss aus (vgl. Kock et al. 2019, S. 4f.).

VIE- Model: Valenz-Inslrumenlalilals-Erwarlungs- Modell

Unter der Annahme, dass Menschen ihren Nutzen abwagen, bevor sie eine Entscheidung treffen, formulierte VROOM (1964) das Valenz-Instrumentalitats- Erwartungs-Modell (VIE-Modell).

Der Name des Modells ergibt sich aus den Anfangsbuchstaben der drei GroBen, die bestimmen, wie Menschen motivationale Entscheidungen treffen, d.h. wie motiviert ein Mitarbeiter am Arbeitsplatz ist. Erwartung meint die Wahrscheinlichkeit entsprechende Ergebnisse zu erreichen; Instrumentalitat meint die Auswirkungen, die ein Handeln zur Folge haben kann und Valenz meint die Wichtigkeit eines personlich erreichbaren Ziels (vgl. Kauffeld 2019, S. 252).

Demnach leistet ein Mitarbeiter „gute Arbeit“, wenn er zum einen eine groBe Wahrscheinlichkeit darin sieht die Position erfolgreich auszufullen, und zum anderen erkennt, dass verbesserte Leistung auch das Erreichen individueller Ziele beeinflussen kann und diese personlichen Ziele als wichtig wahrnimmt (vgl. EBD. 2019, S. 252).

In der Praxis lassen sich den einzelnen GroBen Zahlen zuweisen. Mathematisch sind die Variablen multiplikativ miteinander verknupft, sodass die Motivation von Arbeitskraften von der Verknupfung betrieblicher Ziele mit personlichen Zielen abhangt (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S. 432). Demnach reicht eine nicht erfullte Bedingung der drei GroBen aus (=0), damit ein Mensch nicht motiviert ist bestimmte Handlungen durchzufuhren (vgl. Kauffeld 2019, S. 252).

Job Characteristics Model (1975)

Hackmann und Oldham (1980) postieren in ihrem Job Characteristics Model, kurz JCM, einen Ordnungsrahmen fur leistungsanregende Gestaltungsmerkmale von Arbeitsaufgaben und - Tatigkeiten. Das JCM greift auf das Konzept der intrinsischen Motivation zuruck, welches davon ausgeht, dass der Beschaftigte durch Anreize motiviert wird, die durch die Ausfuhrung der Arbeitstatigkeit selbst vermittelt werden (vgl. Stegmann 2015, S. 46f.).

Um hohe intrinsische Arbeitsmotivation zu entwickeln, mussen nach Nerdinger, Blickle und Schaper (2014, S. 424f.) drei psychologische Grundbedingungen erfullt sein:

Die Tatigkeit muss als bedeutsam empfunden werden, Beschaftigte mussen sich fur die Ergebnisse ihrer Tatigkeit verantwortlich fuhlen und sie mussen die aktuellen Resultate der eigenen Tatigkeit, insbesondere die Qualitat ihrer Ergebnisse, kennen (vgl. ebd. 2014, S. 424 f.).

Um diese drei Erlebniszustande zu erreichen, formulieren Hackmann und Oldham (1980) funf Merkmale der Aufgabe: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Ruckmeldung.

Anforderungsvielfalt beschreibt, dass eine Aufgabe unterschiedliche motorische, geistige und soziale Fahigkeiten beanspruchen sollte.

Ganzheitlichkeit meint den Prozess eine Dienstleistung oder ein Produkt vollstandig und zusammenhangend fertigzustellen. Bedeutsamkeit liegt vor, wenn die Aufgabe Auswirkungen auf andere hat und einen Beitrag fur das Unternehmen selbst leisten kann. Mit Autonomie ist das AusmaB des eigenverantwortlichen Handelns gemeint, um das Selbstwertgefuhl der Mitarbeiter zu starken. Das Merkmal der Ruckmeldung folgt aus der Tatigkeit, damit Beschaftigte lernen, eigenstandig Fehler zu korrigieren (vgl. Kauffeld 2019, S. 250).

Die ersten drei Tatigkeitsmerkmale bestimmen zusammen, d.h. sie konnen sich in ihrer Wirkung gegenseitig kompensieren, ob die Tatigkeit als bedeutsam erfahren wird. Autonomie und Ruckmeldung hingegen sind eigenstandig zu betrachten (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S.425).

Wie ersichtlich, bestimmen Hackmann und Oldham das Motivationspotenzial anhand folgender Berechnungsformel (Abb. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Berechnungsformel zur Bestimmung des Motivationspotenzials (KAUFFELD 2019, S.250)

Die drei Tatigkeitsmerkmale, die auf die Bedeutsamkeit einwirken, werden addiert und mit den eigenstandigen Merkmalen multiplikativ verknupft, d.h., wenn weder Autonomie, noch Ruckmeldung erfahren werden, entsteht kein Motivationspotenzial der Arbeit (vgl. KAUFFELD 2019, S. 250).

2.1.1.3. Messung

Neben der theoretischen Entwicklung der Arbeitsmotivation wurde die Job Diagnostic Survey entwickelt, ein valides Diagnoseinstrument.

Mit Hilfe dessen sollen motivationsfordernde Tatigkeitsmerkmale diagnostiziert werden, um daraus ArbeitsgestaltungsmaBnahmen abzuleiten. Zu beachten ist jedoch, dass Mitarbeiter unterschiedlich von der Erhohung des Motivierungspotenzials profitieren, denn Menschen mit hohem Entfaltungsbedurfnis zeigen eine positivere Reaktion auf neuartige GestaltungsmaBnahmen, als Mitarbeiter mit einem niedrigen Entfaltungsbedurfnis (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S. 362).

Das Motivationspotenzial lasst sich anhand der Job Diagnostic Survey (JDS) berechnen, indem individuell wahrgenommene Auspragungen der funf oben erwahnten Tatigkeitsmerkmale erfasst werden. Es handelt sich um einen standardisierten Fragebogen, anhand dessen die Arbeitenden auf siebenstufigen Skalen einstufen konnen, ob 83 unterschiedliche Aussagen auf die eigene Tatigkeit zutreffen. Die Antworten variieren von nicht zutreffend bis sehr zutreffend (vgl. NERDINGER, BLICKLE und Schaper 2014, S. 425f.).

2.1.1.4. Auswirkungen

Arbeitsmotivation hat sowohl Folgen fur die Mitarbeiter, als auch Konsequenzen fur die Organisation. Eine geringe Mitarbeitermotivation geht mit einem niedrigen Leistungsniveau der Mitarbeiter, hoherer Unzufriedenheit, hoherer Abwesenheitsrate und einer inneren Emigration einher, ein Zustand, in dem sich Mitarbeiter von ihrem Unternehmen distanzieren (vgl. Kleinbeck, U. und Kleinbeck, T. 2009, S. 21 f.). Wahrenddessen leidet das Unternehmen unter niedriger Produktivitat, hohen Fehlzeiten und starker Fluktuation. Hingegen geht hohe Arbeitsmotivation mit einem hohen Leistungsniveau, Zufriedenheit, Stolz, Unternehmenstreue und geringer Abwesenheitsrate einher. Dies hat auch positive Folgen fur die Unternehmen, die sich in der Produktivitat und den geringen Fehlzeiten der Mitarbeiter widerspiegeln (vgl. EBD. 2009, S. 22).

2.1.2. Arbeitszufriedenheit

Basierend auf der Annahme, dass eine zufriedene Einstellung entsteht, wenn Erwartungen, Wunsche und Bedurfnisse erfullt werden, resultiert Arbeitszufriedenheit aus der Motivation (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S. 421). Da die zwei Konstrukte eng verknupft sind, gestaltet sich eine strikte Unterscheidung schwierig. Zur Begriffsunterscheidung lasst sich zumindest sagen, dass sich Arbeitsmotivation starker auf das Verhalten in Hinblick auf Art, Auswahl, Starke und Intensitat bezieht. Arbeitsmotivation nimmt eine starker vorausschauende Haltung ein, indem sie Auswirkungen auf das Engagement der Mitarbeiter und die korrekte Erfullung ihrer Aufgaben hat. Wahrenddessen besitzt Arbeitszufriedenheit eine eher retrospektive, also zuruckblickende Orientierung (vgl. Kauffeld 2019, S. 247). Sie legt den Schwerpunkt auf Einstellungen und Gefuhle der Menschen gegenuber ihrer Arbeit und berucksichtigt lediglich das Verhalten dieser (vgl. Weinert 2004, S. 246). Das Konzept wird im Folgenden naher beleuchtet.

2.1.2.1. Grunde fur die Untersuchung

Anfangliche Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit wurden vor allem aufgrund der Hypothese, zufriedene Mitarbeiter wurden mehr leisten, durchgefuhrt (vgl. NERDINGER, Blickle und Schaper 2014, S. 421). Es existieren weitere Grunde fur das Anstreben von Arbeitszufriedenheit und das Fortsetzen der Untersuchungen.

Da Arbeit einen groBen Teil unseres Lebens einnimmt, scheint es als humanitarisches Ziel, Zufriedenheit bei der beruflichen Tatigkeit zu erfahren und die individuelle Lebensqualitat zu steigern. Ebenso kann Arbeitszufriedenheit als Mittel zur Erreichung von anderweitigen Zielen im Unternehmen betrachtet werden, wie der Begrenzung von Fluktuationen und Fehlzeiten und der Zunahme okonomischer Effizienz.

Zuletzt kann Arbeitszufriedenheit als gesellschaftliches Ziel verstanden werden, indem uber Arbeitszufriedenheit auch Akzeptanz fur vorherrschende Gesellschaftssysteme geschaffen werden kann (vgl. Kauffeld 2019, S. 238).

2.1.2.2. Definition

In der wissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl an Veroffentlichungen von Definitionsansatzen zur Arbeitszufriedenheit, da das Konstrukt wohl eines der am intensiv erforschten Konzepte aus der Arbeits- und Organisationspsychologie ist (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S. 421).

Weinert (2004, S. 245) definiert Arbeitszufriedenheit als „positive Gefuhle und Einstellungen eines Beschaftigten gegenuber seiner Arbeit.“ Kauffeld (2019, S. 239) konkretisiert „Arbeitszufriedenheit als das, was Menschen in Bezug auf ihre Arbeit und deren Facetten denken und fuhlen. Es ist das AusmaB, in dem Menschen ihre Arbeit mogen (Zufriedenheit) oder nicht mogen (Unzufriedenheit)“

Weitgehend herrscht Einigkeit daruber, dass Arbeitszufriedenheit eine „Einstellung des Mitarbeiters gegenuber seiner Arbeit insgesamt oder gegenuber einzelnen Faktoren der Arbeit“ (Felfe 2012, S. 145) erfasst. Sie umfasst die emotionale Reaktion auf die Arbeit. Es handelt sich also nicht nur um ein Verhalten, sondern um eine konkrete Einstellung zur Arbeit.

Arbeitszufriedenheit stellt sich spatestens dann ein, wenn Beschaftigte im Rahmen ihrer Arbeitstatigkeit die vereinbarten Ziele erreichen und ihre Handlung damit zum erfolgreichen Abschluss bringen (vgl. Kleinbeck U. und Kleinbeck, T. 2009, S. 136).

2.1.2.3. Einflussfaktoren

Der Grad der Arbeitszufriedenheit ist von den nachgenannten Arbeitsaspekten abhangig: Der Tatigkeit selbst; den Beforderungsmoglichkeiten; der Anerkennung und Autonomie; dem Fuhrungsstil und dem Vertrauen in die Fuhrungskraft, wie auch dem Vertrauen in die Kollegen und die Organisation; den verschiedenen Arbeitsbedingungsfaktoren und den Reglementierungen einer Organisation (vgl. Kolb 1996, S. 24).

AuBerdem spielt das an Leistung gekoppelte Be- und Entlohnungssystem eine Rolle, wobei der Fokus weniger auf der Hohe der Bezahlung, sondern vielmehr auf der Gerechtigkeit der Vergutung liegt (vgl. Nerdinger, Blickle und Schaper 2014, S. 426). Personlichkeitsfaktoren, wie ein Selbstwertgefuhl und emotionale Stabilitat werden ebenfalls mit Arbeitszufriedenheit assoziiert (vgl. KAUFFELD 2019, S. 245).