Konzept und Methodik der Balanced Scorecard. Von der Vision zur Aktion


Hausarbeit, 2020

29 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung

2 Konzept und Methodik der Balanced Scorecard
2.1 Konzeptionelle Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1.1 Abgrenzung zu traditionellen Kennzahlensystemen als Ausgangspunkt
2.1.2 Vom Kennzahlensystem zum strategischen Managementsystem
2.1.3 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit der Unternehmensstrategie
2.1.3.1 Ursache-Wirkungs-Beziehung
2.1.3.2 Ergebnisse und Leistungstreiber
2.1.3.3 Verknüpfung mit den Finanzen
2.1.4 Anwendung der Balanced Scorecard
2.1.4.1 Verbreitung der Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum
2.1.4.2 Anwendungstypen der Balanced Scorecard differenzieren
2.2 Methodik: Von der Vision zur Aktion
2.2.1 Strategie klären
2.2.2 Strategische Ziele ableiten
2.2.3 Strategy Map aufbauen
2.2.4 Messgrößen erarbeiten
2.2.5 Zielwerte festlegen
2.2.6 Strategische Aktionen bestimmen

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Verbreitungsgrad der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Typen der Balanced Scorecard Anwendung

Abbildung 5: Von der Vision zur Aktion

Abbildung 6: Kundenbegeisterungsmodell

Abbildung 7: Schematische Darstellung eines Prospect Portfolios

Abbildung 8: Exemplarische Strategy Map

Abbildung 9: Methoden zur Ableitung von Strategy Maps

Abbildung 10: Dokumentation von Ursache-Wirkungs-Ketten

Abbildung 11: Anhaltspunkte zur Messgrößendefinition

Abbildung 12: Strategische Aktionen bestimmen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Digitalisierung und Globalisierung prägen die Umwelt von Unternehmen. Die Geschwindigkeit der Welt nimmt zu und ‚alles dreht sich schneller‘. Durch die Digitalisierung erleben wir strukturelle Veränderungen in unserer Gesellschaft und Wirtschaft, aber auch in Organisationen. Unternehmen gehen in dieser globalen Welt kontinuierlich durch einen Veränderungsprozess. Auch die Unternehmenskultur verändert sich und fordert unter anderem neue Arbeitsmethoden. Flexibilität und agiles Verhalten, vor allem vom Management, sind gefragt. Schnelle Reaktionen auf sich ändernde Marktumfelder sind für ein Unternehmen überlebenswichtig. Doch vor allem tendiert unsere Welt durch die beiden Treiber Digitalisierung und Globalisierung zu Komplexität. Ganze Zusammenhänge müssen neu gedacht und verstanden werden.

Unternehmen müssen sich in dieser komplexen, durch die Digitalisierung getriebenen Welt, strategisch gut ausrichten. Jeder strategischen Ausrichtung bedarf es konkret ausformulierten Zielen. Die Kompliziertheit besteht darin, geeignete Ziele für ein Unternehmen zu finden, denn die Zielfindung wird durch die sich stetig verändernde Welt erschwert. Die Zusammenhänge der Ziele müssen deutlich sein und die zur Umsetzung nötigen Maßnahmen sollten daraus abgeleitet werden können.

Das erfolgreiche Umsetzen einer Strategie setzt ein Strategieverständnis voraus. Das vollkommene Strategieverständnis fehlt jedoch häufig schon in der oberen Führungsebene. Kennen die Manager nicht einmal die strategische Ausrichtung des Unternehmens, so fehlt auch den Mitarbeitern die Vorstellung zur Umsetzung der Strategie. Geschäftspläne lassen sich jedoch nur verwirklichen, wenn die Mitarbeiter die Ausrichtung des Unternehmens vollständig verstehen und richtig interpretieren können.

Strukturelle fortlaufende Veränderungsprozesse stellen die Unternehmen vor die Herausforderung die entwickelte Strategie ständig anzupassen. Ein Unternehmen sollte die Ausrichtung seiner Strategie regelmäßig prüfen und auf Veränderungen schnell und flexibel reagieren können.

Noch immer stützen sich Manager auf finanzielle Kennzahlen wie Produktivität oder Rentabilität, um das Unternehmen zu steuern. Die Betrachtung allein von finanziellen Kennzahlen in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt ist jedoch nicht mehr ausreichend und oft wenig aussagekräftig. Unternehmen müssen weitere Kennzahlen hinzuziehen, um das gesamte Unternehmen beurteilen zu können und auf dem dynamischen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.

2 Konzept und Methodik der Balanced Scorecard

2.1 Konzeptionelle Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein umfassendes Instrumentarium zur strategischen Leistungsmessung von Unternehmen.1 In diesem Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen der Balanced Scorecard dargestellt. Die Entwicklung der Balanced Scorecard vom Kennzahlensystem zum Managementsystem sowie die Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie werden beschrieben. Zudem wird die Anwendung im deutschsprachigen Raum und verschiedene Anwendungstypen der Scorecard thematisiert.

2.1.1 Abgrenzung zu traditionellen Kennzahlensystemen als Ausgangspunkt

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan, einem Professor an der Harvard Business School sowie David P. Norton, der Gründer und Geschäftsführer des Nolan Norton Institute, entwickelt.2 Der Ausgangspunkt der Balanced Scorecard entstand mit der Kritik an der starken finanziellen Ausrichtung US-amerikanischer Managementsysteme.3 Die Kritik an finanziellen Kennzahlensystemen, wie dem amerikanischen Managementsystem, wurde dadurch begründet, dass Finanzkennzahlen über Ergebnisse und vergangenheitsorientierte Indikatoren berichteten, jedoch nicht die Triebkräfte der zukünftigen Leistung eines Unternehmens kommunizierten. Unternehmen können in der heutigen Welt, die durch Dynamik und Veränderung getrieben ist, nicht nur mit vergangenheitsorientierten Indikatoren geführt werden.4

Kaplan und Norton entwickelten die Balanced Scorecard im Rahmen einer Studie mit zwölf führenden Unternehmen aus dem Gebiet des Performance Measurements, also dem Gebiet der Leistungsmessung.5Diese Studie basierte auf dem Gedanken, daß existierende Performance-Measurement-Ansätze, die vor allem auf Finanzkennzahlen basierten, zunehmend obsolet wurden.“6 Das Ziel war es, ein Konzept zu entwickeln, dass nicht ausschließlich oder überwiegend aus Finanzkennzahlen besteht und damit nicht verstärkt vergangenheitsorientiert ist.7 Das ursprünglich zu lösende Problem bestand darin, warum die finanziellen Kennzahlen allein nicht in der Lage waren, die wertschöpfenden Aktivitäten der Organisationen zu erfassen. Daraus ergab sich die Lösung eines weitaus größeren Problems. Das Problem war die Unfähigkeit von Unternehmen, neue Strategien umzusetzen und neue Richtungen einzuschlagen. Aus der Studie entwickelte sich schließlich ein System, dass Kaplan und Norton ‚Balanced Scorecard‘ nannten.8

2.1.2 Vom Kennzahlensystem zum strategischen Managementsystem

Anfangs wurde die Balanced Scorecard als fortschrittliches Kennzahlensystem entwickelt. Kaplan und Norton beschreiben das von ihnen konzipierte System zu Beginn als ein Maßnahmenbündel, das Managern einen schnellen, aber umfassenden Überblick über das Geschäft gibt. Dazu wurde auf Grundlage der Unternehmensstrategie eine Balanced Scorecard entwickelt, die traditionelle Finanzkennzahlen enthält und durch nicht-finanzielle Kennzahlen drei weiterer Perspektiven ergänzt wurden.9 Den Rahmen für die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem schaffen die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (siehe Abbildung 1).10 Jede der Perspektive bildet einen Kernbereich der Strategie ab. Dadurch werden alle zentralen Bereiche eines Unternehmens in einem ausgewogenen Verhältnis betrachtet.11Es wirkt ausgleichend zwischen kurz- und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Perspektiven.12

Die Finanzperspektive beinhaltet Ziele und Maßnahmen, die Auskunft über Erfolg und Misserfolg der Unternehmensstrategie geben. Insgesamt zeigen die finanziellen Kennzahlen, ob durch die Strategieumsetzung eine Ergebnisverbesserung vorliegt und machen dies messbar.13 Laut Kaplan und Norton „enthält [die Balanced Scorecard] eine finanzwirtschaftliche Perspektive, da klassische finanzielle Kennzahlen für einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen wertvoll sind.14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan, Norton (1997), S. 9.

Als Beispiele für Finanzkennzahlen lassen sich unter anderem Umsatzrenditen, Return on Investment sowie die Eigenkapitalquote herausstellen.15

Die Kundenperspektive ist auf den Markt sowie die Konkurrenz eines Unternehmens ausgerichtet und bezieht sich auf bestimmte Ziele, die den Marktauftritt und die Marktpositionierung betreffen.16 Bei der Entwicklung der Kundenperspektive werden die Kennzahlen der Unternehmensstrategie in spezifische Vorgaben für die Kunden- und Marktsegmente heruntergebrochen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein möchte. Kennzahlen der Kundenperspektive sind beispielsweise Kundenzufriedenheit, Marktanteil und Kundenrentabilität.17

Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse definiert kritische Prozesse, bei denen schwerpunktmäßig Verbesserungen durchgeführt werden sollten. Im Gegensatz zu herkömmlichen Performance-Measurementsystemen, die eine Verbesserung von bereits existierenden Prozessen anstreben, fokussiert die Balanced Scorecard neue interne Prozesse, die für eine erfolgreiche Strategieumsetzung erforderlich sind. Die Prozessperspektive konzentriert sich auf Kennzahlen, die dabei helfen, die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Als exemplarische Kennzahlen lassen sich Ausbeute, Durchlaufzeit und Qualität erwähnen.18

Die Lern- und Entwicklungsperspektive definiert schließlich die Infrastruktur, die das Unternehmen schaffen muss, um die Ziele der drei anderen Perspektiven zu erreichen.19 Ressourcen für die Infrastruktur sind beispielsweise Mitarbeiter, Wissen und Technologie. Diese schaffen den Rahmen für die zukünftige Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.20 Typische Kennzahlen sind Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate und Weiterbildungsumfang der Mitarbeiter.21

Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlensystem – sie kann den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozeß bilden.“22 Die Schnelligkeit und das Ausmaß der Ergebnisse nach ersten Anwendungen der Balanced Scorecard zeigen, dass das System fähig ist, die gesamte Organisation auf die Strategie auszurichten. Die Ziele und Kennzahlen sind nicht mehr nur eine Ansammlung von Finanzkennzahlen und nicht-finanziellen Kennzahlen. Vielmehr werden diese mithilfe eines Top-Down Prozesses ausgehend von der Vision und der Geschäftsstrategien hergeleitet.23 Dieser Prozess ermöglicht es, den Unternehmen, ihre Organisation ganzheitlich an der Strategie auszurichten und diese Strategie langfristig verfolgen zu können.24 Die Gründer der Balanced Scorecard erkannten eine neue daraus resultierende Organisationsform und prägten in diesem Kontext den Begriff: ‚Strategy-Focused Organisation‘.25 Um eine Organisation ganzheitlich auf die Strategie auszurichten, werden vier Management-Teilprozesse zu einem strategischen Handlungsrahmen verknüpft (siehe Abbildung 2).

Der Management-Prozess beginnt mit der Formulierung und Übersetzung der Vision und Strategie in spezifische strategische Ziele durch das Top-Management. Bei der Formulierung der Ziele wird mit den finanziellen Zielen begonnen, folgend mit den Kundenzielen, den Kennzahlen für die internen Geschäftsprozesse und den Lern- und Wachstumszielen. Durch unterschiedliche Ansichten und Meinungen der Manager bei der Festlegung der Kennzahlen für die unterschiedlichen Perspektiven, ist eine gute Zusammenarbeit der Teammitglieder sowie eine Konsensfindung entscheidend. Die Verantwortung für die Entwicklung der Balanced Scorecard wird schließlich gemeinsam durch das gesamte Management getragen.26

[...]


1 Vgl. Gleich (2016), S. 146.

2 Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 57; Gleich (2016), S. 146.

3 Vgl. Horváth & Partners (2007), S.2; Steffen (2019), S. 249.

4 Vgl. Kaplan (2001), S. 22; Preißner (2019), S. 19; Schmutte (2017), S. 263.

5 Vgl. Barthélemy et al. (2011), S.57; Buchholz (2020), S. 244; Gleich (2016), S. 146.

6 Kaplan (1997), S. vii.

7 Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 57.

8 Vgl. Horváth & Partners (2007), S.14.

9 Vgl. Matlachowsky (2008), S. 37; Schmutte (2017), S. 265.

10 Vgl. Kaplan (1997), S. 8.

11 Vgl. Barthélemy et al. (2011), S.66; Preißner (2019), S. 20.

12 Barthélemy et al. (2011), S. 59.

13 Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 41; Barthélemy et al. (2011), S. 67; Uskova (2020), S. 150.

14 Kaplan (1997), S. 24.

15 Vgl. Uskova (2020), S. 151.

16 Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 66; Horváth & Partners (2007), S.41; Uskova (2020), S. 151.

17 Vgl. Kaplan (1997), S. 62.

18 Vgl. Kaplan (1997), S. 1ff; Buchholz (2020), S. 249.

19 Vgl. Kaplan (1997), S. 27.

20 Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 42.

21 Vgl. Gleißner (2000), S. 132.

22 Horváth et al. (2004), S. 9.

23 Vgl. Kaplan (1997), S. 10ff; Uskova (2020), S. 149.

24 Vgl. Kaplan (1997), S. 10; Horváth & Partners (2007), S.5; Haller (2020), S. 128.

25 Vgl. Kaplan (2001) S. viii, 25.

26 Vgl. Kaplan (1997), S. 11f; Gomes (2017), S. 650; Piser (2004), S. 157.

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Details

Titel
Konzept und Methodik der Balanced Scorecard. Von der Vision zur Aktion
Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Paderborn
Note
1,7
Jahr
2020
Seiten
29
Katalognummer
V1235003
ISBN (Buch)
9783346661654
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konzept, methodik, balanced, scorecard, vision, aktion
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Konzept und Methodik der Balanced Scorecard. Von der Vision zur Aktion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1235003

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