Möglichkeiten zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität durch das Controlling

Kritische Analyse am Beispiel der Fachhochschule Frankfurt am Main


Diplomarbeit, 2009

102 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Ziel und Gang der Arbeit

2 Einführung des Controlling in der öffentlichen Verwaltung
2.1 Begriff
2.2 Controlling in der öffentlichen Verwaltung
2.3 Controlling in der Privatwirtschaft
2.4 Notwendigkeiten und Besonderheiten des Verwaltungscontrolling
2.5 Neue Aufgaben und Ziele für die öffentliche Verwaltung
2.6 Controlling-Regelkreis
2.6.1 Planungsfunktion
2.6.2 Kontrollfunktion
2.6.3 Informationsfunktion
2.6.4 Steuerungsfunktion

3 Die Fachhochschule Frankfurt am Main als Beispiel für eine öffentliche Verwaltung
3.1 Das Profil der FH FFM Frankfurt
3.2 Organisation an der FH FFM
3.2.1 Aufgaben und Funktionen der FH FFM
3.2.2 Ziele der FH FFM
3.3 Beteiligte der FH FFM
3.3.1 Studierenden
3.3.2 Professoren/-innen und Lehrbeauftragte
3.3.3 Administrativ-technische Mitarbeiter/-innen
3.3.4 Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen
3.3.5 Fachbereich
3.4 Leistungen und Produkte der FH FFM
3.5 Finanzierung
3.5.1 Wirtschaftsplan
3.5.2 Das Mittelverteilungsmodell
3.5.3 Drittmittel

4 Instrumente zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität im Verwaltungscontrolling in Bezug auf die FH Frankfurt am Main-diskutiert am Beispiel des Fachbereich 3
4.1 Strategisches Controlling zur Steigerung der Effektivität
4.1.1 Aufgaben des strategischen Controlling
4.1.2 Strategische Informationsversorgung
4.1.3 Strategische Analyse
4.1.4 Strategische Kontrolle
4.1.5 Strategische Instrumente des Controlling
4.1.6 Strategische Planung und ihre Methoden
4.2 Operatives Controlling zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit
4.2.1 Aufgaben des operativen Controlling
4.2.2 Operative Informationsversorgung
4.3 Rechnungswesen
4.3.1 Kameralistik
4.3.2 Doppelte Buchhaltung
4.4 Kosten- und Leistungsrechnung als wichtigstes Instrument des operativen Controlling
4.5 Wirtschaftlichkeit- und Effektivitätsprobleme
4.6 Kennzahlen
4.7 Berichtswesen
4.7.1 Definition
4.7.2 Internes
4.7.3 Externes
4.7.3.1 Hochschulfinanzstatistik
4.7.3.2 Kostenträgerrechnung für das HMWK
4.7.3.3 Kapazitätsbericht
4.7.3.4 Jahresabschluss

5 Personalmanagement/ -entwicklung
5.1 Qualitätsanforderung an die Mitarbeiter
5.2 Qualifikationsansprüche an die Mitarbeiter
5.3 Empfehlung bzw. Lösungsvorschläge für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

6 Schlussfolgerung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling-Regelkreis

Abbildung 2: Kontrolle

Abbildung 3: Entwicklung der Studierendenzahl an der FH-FFM WS00/01 - SS

Abbildung 4: Ausländeranteil an der FH FFM Frankfurt

Abbildung 5: Grundbudgetzusammensetzung

Abbildung 6 Informationssystem für HS

Abbildung 7: Drei-Komponenten-Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Studiengänge der FH FFM nach Abschluss und Einführung

Tabelle 2: Eigene Darstellung; auslaufende Studiengänge

Tabelle 3: Eigene Darstellung, Fachbereiche und ihre Studiengänge der FH FFM

Tabelle 4: Gesamtbudget 2007

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Ein Paradigmenwechsel vollzieht sich in der öffentlichen Verwaltung und an den Hochschulen! Autonomie, Qualität, Wettbewerb, Output, Management und Leistung sind nur einige von vielen Schlagworten der Verwaltungsreform. Anfang der 90er Jahre entwickelt die KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle) das „Neue Steuerungsmodell“ oder auch „New Public Management“ genannt, das eine bundesweite Reformbewegung in der öffentlichen Verwaltung bezeichnet. Gründe für die Entstehung der Reform liegen in der unübersehbaren Finanznot des Staates, der ineffizienten bzw. uneffektiven Verwendung von Ressourcen und der fehlenden Transparenz der Verwaltungstätigkeiten für den einzelnen Bürger. Verlangt wird eine moderne, effiziente sowie effektive Verwaltungsleitung, die sich durch wirtschaftliches „Denken und Handeln“ auszeichnet.

Ein wesentlicher Bestandteil des „New Public Management“ ist das Controlling. Für die Privatwirtschaft ist Controlling eine unverzichtbare Stabstelle der Unternehmensführung. Allerdings fasst das Controlling erst seit einigen Jahren Fuß in den öffentlichen Bereichen und auch in den Hochschulen. Die begrenzten Finanzmittel, der steigende Wettbewerbsdruck und die stetig zunehmende Studierendenzahlen fordern die Hochschulen zum Umdenken. „Die Lage und

Perspektive der öffentlichen Haushalte verbietet, auf den Anstieg der öffentlichen Bildungsausgaben zu setzen.“[1] fasst der Sachverständigenrat Bildung bei der Hans-Böckler-Stiftung zusammen. Etablierte Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente werden eingesetzt, um die Effizienz und Effektivität durch das Controlling in den Hochschulen zu steigern. Die Umsetzung erfordert neue Strukturen, Strategien, Konzepte und den Einsatz von alternativen Steuerungsinstrumenten seitens der Hochschulleitung.[2]

Die vorliegende Arbeit analysiert das Controlling an der Fachhochschule (FH) Frankfurt am Main. Dabei stellt sich die Frage, in wieweit man privatwirtschaftlich entwickelte Controllingkonzepte auf eine öffentliche Verwaltung bzw. auf eine Hochschule übertragen kann. Untersucht werden die Instrumente und Funktionen, die an der FH FFM zum Einsatz kommen.

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

In der Literatur findet das Controlling an Hochschulen wenig Beachtung. Der Grund dafür ist, dass die Veränderungen in der Hochschullandschaft und die Einführung von „Managementkonzepten“ an Hochschulen noch relativ neu sind. Ziel der Arbeit ist, dem Leser einen Überblick über das Controlling an der FH FFM zu geben. In der Theorie und auch in der Praxis gibt es vielerlei Instrumente und Funktionen des Controllings, aber nicht alle können einfach auf die FH FFM übertragen werden. Gründe dafür liegen hauptsächlich in den gesetzlichen Bestimmungen oder an fehlenden Strukturen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Analyse der Wirtschaftlichkeit und Effektivität durch das Controlling. Diskutiert wird dies am Beispiel des Fachbereichs 3 (Wirtschaft und Recht) der Fachhochschule Frankfurt am Main. Da die Fachbereiche autonom tätig sind und die Darstellung aller den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, beschränkt sich die Arbeit nur auf den genannten Fachbereich. Ebenfalls ist anzumerken, dass die Fachbereiche nicht zentral, sondern dezentral tätig sind und somit nicht alle Aufgaben selbst durchführen können. Aufgaben des Rechnungswesens werden bspw. zentral durchgeführt, folglich beziehen sich dann diese Beispiele auf die Zentrale der Hochschule. Die Analyse zum praktischen Teil der Arbeit beruht auf Interviews mit Hochschulangehörigen der Fachhochschule Frankfurt am Main und das von ihnen bereitgestellte Informationsmaterial.

Die vorliegende Arbeit unterteilt sich in sechs Kapitel. Als Einstieg wird der theoretische Teil des Controllings einer öffentlichen Verwaltung dargestellt und mit dem Controlling der Privatwirtschaft verglichen. Durch die Begriffserklärungen und Definitionen soll eine Basis geschaffen werden. Im 2. Kapital werden die Notwendigkeiten für ein Verwaltungscontrolling, Ziele und Aufgaben der öffentlichen Verwaltung beleuchtet. Den Abschluss dieses Kapitels bilden die vier Funktionen des Controllings.

Darauffolgend wird in Kapitel 3 die FH FFM als Beispiel für eine öffentliche Verwaltung vorgestellt. Die FH FFM ist eine rechtsfähige Körperschaft des öffentlichen Rechts und ebenso eine staatliche Einrichtung (§ 58 HRG und § 1 HHG). Zwar ist die Fachhochschule kein typisches Beispiel für eine öffentliche Verwaltung, jedoch spezifiziert sie sich wiederum durch das Recht der Selbstverwaltung und den gesetzlichen Vorschriften zu einer öffentlichen Verwaltung. Dieses Kapitel befasst sich mit den Fragen: „Wer ist die FH FFM?“, „Wer sind die Beteiligten der FH FFM?“, „Welche Leistungen und Produkte bietet die FH FFM an?“ und „Wie finanziert sie sich?“

Im vierten Kapitel der vorliegenden Arbeit, welches den Hauptteil der Arbeit darstellt, werden die Instrumente zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität am Beispiel des „Fachbereich 3“ erörtert und diskutiert. Dieser Kapitel fängt stets mit einem theoretischen Teil zum jeweiligen Thema an und endet mit einem Vergleich des Fachbereichs 3 bzw. der Hochschulleitung.

Des Weiteren befasst sich die vorliegende Arbeit sich mit dem Personalmanagement bzw. der Personalentwicklung an der FH FFM. Hierbei werden die Qualitätsanforderungen und Qualifikationsansprüche an die Mitarbeiter/-innen erläutert. Abgerundet wird dieses Kapitel mit Empfehlungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Hochschulleitung. Das abschließende sechste Kapitel fasst die ermittelten Ergebnisse im Rahmen einer Schlussfolgerung zusammengefasst und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung der Hochschule.

Hinweis:

Die Bezeichnung „Hochschulleitung“ (HSL) wird in dieser Arbeit als Synonym für die zentrale Hochschulverwaltung angewendet.

2 Einführung des Controlling in der öffentlichen Verwaltung

2.1 Begriff

Der Begriff „Controlling“ ist eine Ableitung aus dem englischen Wort bzw. Verb „to controll“, das mit überwachen, steuern oder lenken zu übersetzen ist. Controlling ist aber nicht gleichzusetzen mit Kontrolle, da dies nur ein Teil des Controllings darstellt.[3] Eine eindeutige Definition für das Controlling ist in der Literatur nicht zu finden. Horváth kennzeichnet Controlling als: „…ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“ Nach seiner Auffassung stellt es eine „Unterstützung der Führung“ dar.[4]

Controlling gestaltet und begleitet den Managementprozess der Steuerung, Planung und Zielfindung und trägt damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Controlling erfordert die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen zur Unterstützung der Führung.[5]

2.2 Controlling in der öffentlichen Verwaltung

Der erste Kontakt mit Controllingaufgaben gab es schon im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen von England. Die damalige Stelle wurde als „Controlleur“ bezeichnet und hatte die Aufgabe, die Aufzeichnungen über den Geld-und Güterverkehr zu überprüfen.[6]

Öffentliche Verwaltung ist ein Oberbegriff für eine Vielzahl öffentlicher Einrichtungen verschiedenster Art, die zusammengefasst sind und die der Erfüllung staatlicher Aufgaben dienen. Die Verwaltung der Bundesrepublik Deutschland lässt sich in drei Ebenen aufteilen:

- Bundesverwaltung
- Landesverwaltung
- Gemeindeverwaltung[7]

Der Wandel der Zeit verlangt auch in der Verwaltung stets neue Herausforderungen. Das stetig wachsende Haushaltsdefizit in den öffentlichen Kassen erfordert betriebswirtschaftliches Denken und Handeln, allein in Hessen liegt die Staatsverschuldung bei ca. 33 Mrd. €.[8] Das bisherige Buchungssystem (die Kameralistik) der öffentlichen Verwaltung ermöglicht keine outputorientierte Verrechnung, was zu erheblichen Ressourcenverlusten führt. Aufgrund der Defizite aus der Kameralistik wird ein neues (Doppelte Buchhaltung) oder erweitertes (erweiterte Kameralistik) Verfahren eingeführt. Im Kapital 4.3.1 „Kameralistik“ wird ausführlicher darüber berichtet. Durch das New Public Management erfolgen Veränderungen, wie z. B. der Umstellung der Buchhaltung von der Kameralistik auf die doppelte Buchhaltung, der Einführung von Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) und der dezentralen Ressourcenverantwortung. Nicht nur der finanzielle Druck erfordert eine Reformierung in der öffentlichen Verwaltung, sondern auch die Bürger, die nunmehr als Kunden angesehen werden wollen/sollen, haben ein gewisses Interesse an der Leistung der Verwaltung und verlangen mehr Transparenz und Bürgerfreundlichkeit. Aber auch das wachsende

Aufgabenvolumen von Führungsaufgaben in der öffentlichen Verwaltung ist umfangreicher geworden und bedarf eines strukturierten Controllingsystems.[9]

Die Kompetenzverteilung bzw. Kompetenzabgrenzung zwischen Verwaltung und Politik wirkt verschärfend, was meistens zu Konflikten und Diskussionen leitet. Aus diesem Grund hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt) ein Steuerungskonzept für ein kommunales Controlling entworfen und Lösungsansätze für die kommunale Verwaltung konzipiert. Dies ist der Startpunkt für den Einzug des Controllings in die öffentliche Verwaltung.[10] Das Neue Steuerungsmodell definiert bzw. verfolgt folgende Ziele:

- Klare Abgrenzung der Verantwortung zwischen Verwaltung und Politik
- Reduktion der zentralen Steuerung mit besserer Unterstützung der dezentralen Bereiche
- Kontraktmanagement
- Dezentrale Ressourcenverantwortung, Vereinigung von Fach- und Ressourcenverantwortung in einer Hand
- Organisationsentwicklung
- Output- bzw. produktorientiertes Handeln
- Einführung verschiedener betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente (KLR, Budgetierung, Kennzahlen, Berichtswesen)[11]

Controlling in der öffentlichen Verwaltung hat somit die zentrale Aufgabe die Führung zu unterstützen, und zwar in allen Phasen des Planungs-, Entscheidungs-, Umsetzungs- und Kontrollprozesses.[12]

2.3 Controlling in der Privatwirtschaft

Die Wurzeln des Controllings in der Privatwirtschaft gehen bei ihrer Entstehung zurück bis in die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts. Entstanden ist es in den USA, während der industriellen Entwicklung. Ursache für die rasche Entwicklung sind die zunehmend internen Kommunikations- und Koordinationsprobleme der sich vermehrenden Großunternehmen in den USA der zwanziger Jahre des 20. Jahrhunderts.[13] Die Unternehmen konzentrierten sich mehr auf die Planung und auf das Rechnungswesen, um die Auswirkungen von Geschäftsmaßnahmen möglichst früh zu erkennen.

Controlling verbreitet sich in der Bundesrepublik Deutschland erst in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts bei Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne. Aufgrund von Veränderungen der Unternehmens- umwelt und den daraus resultierenden Anpassungen unternehmerischer Handlungs- und Denkweisen verbreitet sich das Controlling relativ schnell in deutschen Unternehmen.[14]

Controlling kennzeichnet in erster Linie keine Position oder gar eine Person, allerdings ist es ein Aufgabenfeld, das eventuell von verschiedenen Personen oder von der Geschäftsleitung selbst wahrgenommen wird, ohne dass eine explizite Person die Führungsbezeichnung „Controller“ trägt. Controlling ist Schnittstelle zwischen dem Manager, der der Ergebnisverantwortliche ist und dem Controller, der die Transparenzverantwortung trägt.[15] Der Controller gestaltet und begleitet den Managementprozess der Planung, Steuerung und Zielfindung. Der Controller trägt die Verantwortung für die von ihm zusammengestellten und ausgewerteten Informationen. Controlling kann erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Ziele klar und erreichbar von der Unternehmensleitung definiert werden. Die Unternehmensführung soll bei Entscheidungen unterstützt werden. Controlling trägt zum Fortbestand der Unternehmung bei, dabei unterstützt es die Gesamtzielerreichung, z. B. durch der Gewinn-, Umsatz- oder Rentabilitäts- steigerung etc. Anders formuliert, ist der Controller der Steuermann, der das Schiff "Unternehmen" durch die raue See steuert, den Kapitän bei der Navigation unterstützt, mit dem Kompass die Richtung hält, auf Kursabweichungen hinweist und so das Unternehmen sicher in den Hafen des Erfolgs bringt.[16]

2.4 Notwendigkeiten und Besonderheiten des Verwaltungscontrolling

Die Notwendigkeit für Verwaltungscontrolling erklärt sich mit dem bedeutenden Veränderungsdruck innerhalb der öffentlichen Verwaltung. Anlass ist besonders die anhaltende finanzielle Situation im öffentlichen Bereich. Verwaltungs- controlling soll den Führungskräften in der Verwaltung weiterhelfen die erhöhten Ansprüche bzw. Anforderungen zu bewältigen.[17] Im Gegensatz zur Privatwirtschaft weist die öffentliche Verwaltung eine Reihe von Besonderheiten auf, die bei der Umsetzung in der Verwaltung zu beachten sind. Die Entscheidungen der Führung in der öffentlichen Verwaltung sind geprägt bzw. bestimmt durch Gesetze und Vorschriften. Nicht selten sind Führungskräfte der Verwaltung in ihrer Gestaltungsfreiheit und Entscheidungskompetenz durch politische Entscheidungsträger eingeschränkt. Oft werden die Ziele der öffentlichen Verwaltung von politischen Instanzen formuliert und der Verwaltungsführung zur Vollendung verordnet. Häufig werden die Verwaltungsziele nicht präzise genug formuliert bzw. definiert, so dass es für die Verwaltung schwierig ist dies operational auszuführen. Bei den bereitgestellten Leistungen der öffentlichen Verwaltung handelt es sich im Normalfall um Dienstleistungen, diese sind größtenteils nicht marktfähig und werden unentgeltlich erbracht.

Daraus folgt, dass der Output der öffentlichen Verwaltung kaum monetär gemessen werden kann und stattdessen in Mengeneinheiten erfasst wird. Um ein erfolgreiches Verwaltungscontrolling durchzuführen, bedarf es einer hohen Akzeptanz des betriebswirtschaftlichen Controllingkonzepts durch die Führung und Mitarbeiter der Verwaltung. Die Bereitschaft für Verwaltungscontrolling muss bestehen, um die Serviceleistungen des Controllings zu nutzen und die Controllingaktivitäten in der Verwaltung zu unterstützen.[18] Die Defizite von Informationsversorgung begründet die Notwendigkeit eines Verwaltungs- controllings. Dadurch sollen Mängel in der Produktion von und im Umgang mit Informationen abgebaut werden.[19]

2.5 Neue Aufgaben und Ziele für die öffentliche Verwaltung

Der Staat hat die zentrale Funktion der Repräsentation und damit verbunden ist die Festlegung ihrer politischen Ziele, die Kontrolle und Steuerung im Bereich ihrer demokratischen Macht. Im Gegensatz dazu ist die zentrale Funktion der Verwaltung die Programmausführung. Entscheidend ist, dass die öffentliche Verwaltung aus sich selbst heraus nicht zielfähig ist. Ihre Aufgaben und Funktionen, inklusive der Verfahren zur Zielfindung, werden von außen durch die Gesetzgebung (Legislative) und die politische Führung angeordnet. Öffentliche Aufgaben sind Ergebnis eines politischen Entwicklungsganges, die vom Staat auf die Verwaltung übertragen werden. Mit der Notwendigkeit von Verwaltungscontrolling sind auch Ziele verknüpft.

Jede öffentliche Einrichtung definiert für sich selbst eigene Ziele, die verfolgt werden. „Ausgangspunkt ist ein Leitbild, aus dem sich Einzelziele ableiten lassen“.[20] Allgemein gefasst, bestehen jedoch typische Ziele des Verwaltungscontrollings, wie z. B. Senkung der Kosten und höhere Wirtschaftlichkeit, bessere Ausrichtung auf Bedarfe, mehr Bürgernähe/-kontakt, höhere Transparenz und mehr Dezentralisierung bzw. Autonomie.[21]

2.6 Controlling-Regelkreis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling-Regelkreis[22]

2.6.1 Planungsfunktion

Der Planungsprozess dient zur Erkennung und Findung von Zukunftsproblemen.

„Planung ist die systematisch vorbereitete zukunftsbezogene Festlegung von Zielen sowie der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen, Mittel und Wege.“, beschreibt TAUBERGER.[23] Das Planungsverfahren ist die gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens, indem man verschiedene Handlungsalternativen abwägt und sich für die günstigste Lösung zur Zielbestimmung entscheidet. In der öffentlichen Verwaltung dient die Planung dazu, den Sollzustand aufgrund der gegenwärtigen, zukünftigen gesellschaftlichen und gesetzlichen Ansprüche auszuführen als auch sichtbare Ziele für die Handlungen in der Verwaltung zu definieren.[24] Die Ziele werden von der Führungsleitung bestimmt. „Ohne explizite oder implizite Zielvorgaben

- kann die Wichtigkeit von Informationen nicht erfasst werden,
- sind Probleme nicht wahrnehmbar, erkennbar oder beschreibbar,
- können keine Lösungswege gefunden oder Alternativen beurteilt werden, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ist keine rationale Entscheidung möglich,
- können Aktivitäten nicht koordiniert werden, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten sind Konfliktsituationen nicht rational lösbar,
- ist eine Steuerung oder Regelung von Managementprozessen nicht durchführbar,
- ist keine Kontrolle gangbar
- und den beteiligten Akteuren eine Orientierung ihres Vorgehens nicht möglich.“[25]

Somit hat die Planungsfunktion eine hohe Bedeutsamkeit für eine erfolgreiche Umsetzung des Controllings. Die Planung kann unterschieden werden in die strategische und operative Planung. Die strategische Planung befasst sich mit den Entscheidungen der Führungsziele, über die Änderungen dieser Ziele und über die Ressourcen, die erforderlich für die Realisation sind. Der Zeitbezug beträgt i. d. R. 10-15 Jahre. Die operative Planung hingegen beschäftigt sich mit der Sicherstellung der spezifischen Aufgaben in wirtschaftlicher Art und Weise, d. h. eine Feinplanung der höchsten Detaillierung und Differenzierung. Des Weiteren befasst sich die operative Planung mit Problemen der kurz- und mittelfristig orientierten Planung. Die mittelfristige Planung ist für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren vorgesehen, während die kurzfristige Planung sich auf eine Zeitspanne von maximal einem Jahr erstreckt.[26] Die Planung ist im Wesentlichen die Bedingung bzw. Voraussetzung für die Kontrollfunktion.

2.6.2 Kontrollfunktion

In der Fachliteratur wird immer wieder betont, dass Controlling nicht gleichzusetzen ist mit „Kontrolle“, jedoch zeigt sich, dass Kontrolle ein Kernstück des Controllings ist. Es stellt eine erforderliche Ergänzung zur Planung dar, damit die Zielerreichung darstellbar ist bzw. Fehlentwicklungen durch Einschreiten berichtigt werden können.[27] Wie vorhin schon erwähnt, macht Planung ohne Kontrolle keinen Sinn und Kontrolle ist ohne Planung unmöglich. Nach HORVÁTH besteht die primäre Aufgabe der Kontrolle in der Erweiterung eines Messinstrumentariums und der Bereitstellung von Informationen über Soll-Ist- Abweichungen.[28]

Nach der Soll-Ist-Analyse erfolgt die Untersuchung der Gründe für Abweichungen, die Einflussgrößen werden erkannt und erforderliche Gegenmaßnahmen zur Beseitigung der Abweichungen empfohlen. WALL untergliedert die Kontrolle in den funktionalen, in den instrumentalen und in den institutionellen Bereich. Im Bereich des Funktionalen werden durch die kontrollierenden Tätigkeiten die Abweichungen innerhalb des Prozesses festgelegt. Außerdem analysiert man die Gründe für die Abweichungen, entwickelt Ideen für Korrekturmaßnahmen innerhalb des Handlungsrahmens und fasst die erlangten Informationen zu einem Berichtssystem zusammen. Im instrumentalen Bereich werden die angewandten Instrumente und Verfahren definiert. Im Abschnitt des Institutionellen werden die am Kontrollprozess mitwirkenden und implizierten Akteure und Träger bestimmt.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kontrolle[30]

2.6.3 Informationsfunktion

Die Planung und Kontrolle müssen mit Informationen versorgt werden. Die benötigten Informationen für Planung und Kontrolle müssen mit ausreichender Genauigkeit zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Orten bereitgestellt werden.[31] Die Informationsfunktion reflektiert die Servicefunktion des Controllings wieder. Im Einzelnen beinhaltet die Informationsfunktion das Sammeln von Informationen, die Speicherung, die Verarbeitung bzw. Aufbereitung und die Übermittlung von Informationen. Informationen sind Angaben von Sachverhalten und Vorgänge, die schriftlich, mündlich, bildlich und/oder akustisch dargestellt werden.[32] Die Informationsversorgung kann man in die interne und externe Informationsversorgung unterteilen. Für das Verwaltungscontrolling zählt als wichtigste interne Informationsquelle das betriebliche Rechnungswesen (KLR, Finanzbuchhaltung, betriebliche Statistiken, etc.). Externe Informationen können von außerhalb wie z. B. von der Wirtschaft und Gesellschaft, von der Branche, aus den Märkten und auch von der Konkurrenz ermittelt werden. Ein Controller hat die Aufgabe, ein Informationssystem aufzubauen, das auf der einen Seite den Informationsbedürfnissen der Unternehmung bzw. Verwaltung Rechnung trägt und auf der anderen Seite die Wirtschaftlichkeit steigert.[33]

2.6.4 Steuerungsfunktion

„Alleine die Diagnose einer Abweichung und ihrer Ursachen als Ergebnis der Kontrollfunktion führt noch nicht zu einer Verbesserung der Zielerreichung.“[34] hebt TAUBERGER bei seiner Definition zur Steuerungsfunktion hervor. Die Steuerungsfunktion ist nur dann sinnvoll, wenn die Ziele festgelegt sind und diese als Grundlage dienen. Es dient ebenso als Entscheidungskriterium für die Unternehmens-/Führungsplanung. Der Steuerungsprozess ist ein sich ständig wiederholender Vorgang. Nach TAUBERGER´s Auffassung kann die Steuerung als Funktion in zwei Teilbereiche gespalten werden:

„a) In einer zukunftsgerichteten Ausgestaltung werden aus der Planung konkrete Vorgaben zur Steuerung abgeleitet (Formulierung geeigneter Kennzahlen und Kennzahlensysteme);
b) Bei einer gegenwarts- und vergangenheitsorientierten Sichtweise müssen alle signifikanten festgestellten Abweichungen in korrigierende Vorgaben transformiert werden (Maßnahmeneinleitung).“[35]

Die Steuerungsfunktion zielt auf die Entwicklung und Durchführung von Strategien und Korrekturmaßnahmen als auch auf betriebswirtschaftlich bedeutende Daten. Die Aufgaben sollten in enger Verbindung mit den Entscheidungsträgern/-verantwortlichen durchgeführt werden.[36]

3 Die Fachhochschule Frankfurt am Main als Beispiel für eine öffentliche Verwaltung

Die Komplexität dieser Einrichtung bzw. Organisation, die Aktualität in der Hochschullandschaft und der eigene Bezug zur FH FFM sind Grund für die Darstellung dieses Beispiels.

3.1 Das Profil der FH FFM

Die Fachhochschule ist im deutschen Hochschulsystem eine Hochschulart mit selbständigem Bildungsauftrag. Die FH differenziert sich durch mehr Praxisbezug von Studium und Lehre sowie eine stärkere anwendungsorientierte Forschung von anderen Hochschulen.[37] Universitäten und Fachhochschulen unterliegen dem Hochschulrecht, das sich wiederum in Bundes- und Landesrecht unterscheiden lässt. Durch das Hochschulrahmengesetz (HRG), das Mitte der 70iger Jahre des letzten Jahrhunderts eingetreten ist, bekam das deutsche Hochschulrecht eine bundesrechtliche Grundlage. Das HRG regelt das Verhältnis von Bund und Ländern, die Aufgaben der Hochschulen, die Zulassung zum Studium, die Mitglieder der Hochschule, die Organisation und Verwaltung der Hochschule, etc.[38] Die Hochschullandschaft in Deutschland befindet sich gerade im Wandel, aufgrund des „Bologna-Prozesses“ und des HRG.

Die Fachhochschule Frankfurt am Main gehört mit ihren ca. 8.000 Studierenden zu einer der größten Fachhochschulen. Die im Jahre 1971 errichtete Fachhochschule hat sich in den Bereichen der Technik, Wirtschaft und Soziales spezialisiert.[39] Den Namenzusatz „University of Applied Sciences“ erhielt die FH FFM erst 1998. Diese Bezeichnung ist ein Hinweis darauf, dass die FH FFM sich als Institution der Lehre und Wissenschaft auf anwendungsbezogene Forschung etabliert hat. Die FH FFM bietet mit ihrem wissenschaftlich hochqualifizierten und zugleich praxisorientierten Studienangebot attraktive Berufe für die Studierenden. Die Studierenden sollen für den nationalen und internationalen Arbeitsmarkt qualifiziert werden. Durch das breite Sprachangebot an der FH FFM und mit den über 60 internationalen Partnerhochschulen soll dies gewährleistet werden. Studentinnen und Studenten haben die Möglichkeit durch die FH FFM ein Auslandssemester an einer der Partnerhochschulen zu absolvieren. Oder ein Auslandspraktikum, welches meist als BPS anerkannt wird.

Geleitet wird die FH FFM von einem Präsidenten, einer Vizepräsidentin und dem Kanzler als Verantwortlicher für den Haushalt gilt. Oberstes Beschlussorgan der FH FFM ist der Senat. Die Versammlung als weiteres Gremium der Selbstverwaltung hat die hauptsächlichen Aufgaben, den Präsidenten und den Vizepräsidenten zu wählen sowie die Grundordnung der FH zu beschließen und zu ändern.[40] Darunter stehen die Fachbereiche, Abteilungen, Referate und Institutionen (s. Anhang S. I).

Die Studierenden haben eine breite Auswahlmöglichkeit an Studiengängen. Die 58 Studiengänge (davon 19 auslaufende Studiengänge), der vier Fachbereiche, spiegeln das wissenschaftliche Profil der FH FFM wider. Die unten dargestellte Tabelle zeigt nach der alphabetischen Reihenfolge die Studiengänge nach ihren Abschlussarten und der Akkreditierung dieser Studiengänge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Studiengänge der FH FFM nach Abschluss und Einführung[41]

Das Studienangebot ändert sich kontinuierlich, insbesondere seit der Einführung des „Bologna-Prozesses“ von 1999, viele Diplom-Studiengänge befinden sich in der Auslaufphase, darunter auch der Studiengang „Public Management“ und werden von neuen Bachelor- und Master-Studiengängen ersetzt.

Die folgende Tabelle zeigt die auslaufenden Studiengänge mit ihren Abschlüssen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Auslaufende Studiengänge[42]

Die nächste Abbildung listet die Fachbereiche mit ihren zugehörigen Studiengängen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Eigene Darstellung, Fachbereiche und ihre Studiengänge der FH FFM

3.2 Organisation an der FH FFM

3.2.1 Aufgaben und Funktionen der FH FFM

Eine Hochschule ist eine Einrichtung in einer Gesellschaft, der eine Vielzahl von Funktionen und Aufgaben obliegt. Diese Funktionen geben die erwarteten Wirkungen einer Hochschule seitens der Gesellschaft wieder. Die allgemeinen Aufgaben einer Hochschule sind in den Gesetzen verankert. Das Gesetz definiert und macht Vorgaben zu den Aufgaben und Funktionen der Hochschulen. Das Hochschulrahmengesetz (HRG) stellt die Aufgaben unter dem § 2 HRG sicher. Der HHG regelt dies im § 3 und § 4 Abs. 3, dass ein Leitfaden für die FH FFM ist. Unter anderem will man die Reproduktion- und Erneuerungsfunktion zur Vermittlung von Werten, Verhaltensmuster, kultureller Normen und des Wissens; Verteilungs- und Selektionsfunktion durch die Eröffnung neuer Berufs- und Lebenschancen sowie durch die Orientierung am Leistungsprinzip; Demokratisierungsfunktion durch die Förderung der Rationalität der Entscheidungen und die Vermittlung demokratischer Verhaltensnormen; Ökonomische Funktionen durch Ausrichtung der Bildung und Ausbildung auf das Berufsleben und Erhöhung des qualifizierten Humankapitals als volkswirtschaftlichen Produktionsfaktor sowie eine Dienstleistungsfunktion sicherstellen.[43]

[...]


[1] (Sachverständigenrat Bildung bei der Hans-Böckler-Stiftung, 2002, S. 207.)

[2] Vgl.: (Zboril, 1998, S. VII.)

[3] Vgl. (Bachmann, 2004, S. 129.)

[4] (Horváth, 2003, S. 151.)

[5] Vgl. (Tauberger, 2008, S. 2.)

[6] Vgl.: (Jung, 2007, S. 1.)

[7] Vgl.: (Homann, 2005, S. 9.)

[8] http://www.steuerzahler-hessen.de (Stand 30.11.08).

[9] Vgl.: (Brüggemeier, 1997, S. 47.)

[10] Vgl.: (Horváth & Partners, 2006, S. 26-27.)

[11] Vgl.: (Hilbertz, 1996, S. 238ff.) und (Steinbrenner, 1995, S. 288ff.)

[12] Vgl.: (Kegelmann, 2007, S. 91.)

[13] Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 23ff.)

[14] Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 52.)

[15] Vgl.: (Horváth & Partners, 2006, S. 5ff.)

[16] Vgl.: http://www.fibucon-online.de (Stand 10.09.2008).

[17] Vgl.: (Homann, 2005, S. 10.)

[18] Vgl.: (ebenda, S. 11-13.)

[19] Vgl.: (Brüggemeier, 1998, S. 48.)

[20] (Schwarting, 2005, S. 39.)

[21] Vgl.: (Bähr, 2002, S. 36-37.)

[22] In Anlehnung an (Tauberger, 2008, S. 25.)

[23] (Tauberger, 2008, S. 37.)

[24] Vgl.: (Wild, 1982, S. 51.)

[25] (Saure, 2006, S. 65-66.)

[26] Vgl.: (Jung, 2007, S. 370.)

[27] Vgl.: (Tauberger, 2008, S. 39-40.)

[28] Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 171.)

[29] Vgl.: (Wall, 1999, S. 18.)

[30] In Anlehnung an (Wall, 1999, S. 19.)

[31] Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 345.)

[32] Vgl.: (Saure, 2006, S. 117.)

[33] Vgl.: (Preißler, 1995, S. 92-93.)

[34] (Tauberger, 2008, S. 43.)

[35] (ebenda, S. 44.)

[36] Vgl.: (Rautenstrauch, 2002, S. 5-6.)

[37] Vgl.: http://lexikon.meyers.de; Stichwort: Fachhochschule (Stand 14.08.08).

[38] Vgl.: (Homburg, Reinermann, & Lüder, 1996, S. 62ff.)

[39] Vgl.: http://www.fh-welcome.de (Stand 14.08.08).

[40] Vgl.: (Sendldorfer, 1997, S. 13.)

[41] Eigene Darstellung, entnommen aus http://www.fh-frankfurt.de (Stand 11.09.08).

[42] Eigene Darstellung, entnommen aus http://www.fh-frankfurt.de (Stand 11.09.08).

[43] Vgl.: (Zboril, 1998, S. 5.)

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität durch das Controlling
Untertitel
Kritische Analyse am Beispiel der Fachhochschule Frankfurt am Main
Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
102
Katalognummer
V123501
ISBN (eBook)
9783640437146
ISBN (Buch)
9783640437467
Dateigröße
1931 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Möglichkeiten, Steigerung, Wirtschaftlichkeit, Effektivität, Controlling, Kritische, Analyse, Beispiel, Fachhochschule, Frankfurt, Main
Arbeit zitieren
Ajda Altug (Autor), 2009, Möglichkeiten zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität durch das Controlling , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123501

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