Strategisches und operatives Controlling unter Einbeziehung des Risikomanagements gemäss dem KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich und unter Berücksichtigung der Balanced-Score-Card, aufbereitet zur Anwendung bei KMU (kleinen und mittleren Unternehmen) mit ausführlichen Beispielen für Anwendungsformularen.
Das Hauptproblem des Controlling im Bereich der kleineren und mittleren Unternehmen ist, dass ein Grossteil der „seitens der Betriebswirtschaftslehre propagierten Methoden für mittelständige Unternehmen von vornherein aufgrund zu grosser Komplexität nicht oder nur schwer praktikabel ist und somit aufgrund der typischen, personellen, mentalitätsmässigen und finanziellen Gegebenheiten die Akzeptanzschwelle gegenüber diesen Methoden bei den kleineren und mittleren Unternehmen deutlich höher liegt als bei Grossunternehmen.
Dieser Beitrag zum Controlling und zum Risikomanagement basiert auf den Erfahrungen bei der Erstellung und des Ausbaus diverser Controllingsysteme und des praxisorientiertes Risikomanagements in unterschiedlichen Unternehmen im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen und will die Problematik dieses Aufgabengebietes in einem möglichst breitgefächerten Rahmen aufzeigen. Dabei soll immer im Auge behalten werden, dass die angesprochenen Massnahmen auch und gerade für kleinere und mittlere Unternehmen praktikabel sind Hierzu werden das Controlling insgesamt und das Risikocontrolling im Besonderen besprochen und in Bezug auf die einzelnen Standardbereiche von Unternehmen betrachtet. Die Untersuchung befasst sich sowohl mit relevanten Problemen der Produktions- als auch der Dienstleistungsunternehmen. Zudem werden noch einige Branchen und die ihnen immanenten speziellen Risiken dargelegt.
Inhaltsverzeichnis
1 GRUNDRAHMEN
1.1 Ein Non-Profit-Unternehmen auf dem Ausbildungsbereich als Ausgangspunkt
1.2 Generalisierung der Untersuchung
1.3 Das Controlling, seine Aufgaben und seine Einbettung in die Unternehmenshierarchie
1.4 Aussagekräftige Balanced-Score-Card mit integriertem Risikomanagement
1.5 Risikogrundlagen bei ausgewählten Branchen
1.6 Praxis des Risikomanagements
1.7 Kurzübersicht Überblick über die Grundstruktur der vorliegenden Arbeit:
2 CONTROLLING UND CONTROLLER
2.1 Eingliederung des Controlling ins Organigramm
2.1.1 Controllingkonzeptionen
2.1.2 Der Controller in der Linie
2.1.3 Der Controller als Stab
2.1.4 Die Zwitterstellung des Controllers in Linie und Stab
2.1.5 Die Kostennutzenrelation des Controllers
2.2 Aufgaben des Controlling
2.2.1 Aufgabenstruktur des Controllers in Linie und Stab
2.2.1.1 Linienfunktion
2.2.1.2 Stabsfunktion
2.2.2 Koordinationsfunktion
2.2.2.1 Planung und Kontrolle
2.2.2.2 Information und EDV
2.2.3 Informationsfunktion
2.2.3.1 Selbstinformation des Controllers
2.2.3.2 Aufbereitete Führungsinformation des Controllers
2.2.3.3 Management-Informations-System
2.2.4 Planungsfunktion
2.2.4.1 Planungssystem
2.2.4.2 Strategische Planung
2.2.4.3 Prognosen als Planungshilfsmittel
2.2.5 Kontrollfunktion
2.2.5.1 Allgemeine Kontrollfunktion: die Innenrevision
2.2.5.2 Hauptindikator des nachträglichen Indikatorsystemes
2.2.5.3 Ein spezielles Kontrollfeld: Frühwarnsysteme des Risikomanagements
3 BALANCED-SCORE-CARD
3.1 Grundgedanken
3.2 System und Aufbau der Balanced-Score-Card (BSC)
3.2.1 Mission
3.2.2 Logo
3.2.3 Motto
3.2.4 Grundwerte
3.2.5 Vision
3.2.6 Strategie
3.2.6.1 Strategische Ziele festlegen
3.2.6.2 Gegebenenfalls persönliche Ziele integrieren
3.2.6.3 Kernkompetenzen auflisten
3.2.6.4 Perspektiven der Balanced-Score-Card erstellen
3.2.6.4.1 Finanzperspektive
3.2.6.4.2 Markt- und Kundenperspektive
3.2.6.4.3 Kooperationsperspektive
3.2.6.4.4 Prozessperspektive
3.2.6.4.5 Mitarbeiter- und Kompetenzperspektive
3.2.6.4.6 Das System der klassischen Planungsfelder (Perspektiven)
3.2.6.5 Erstellen einer Matrix aus den strategischen Zielen und Perspektiven
3.2.6.6 Strategiebezogene Aktivitäten erarbeiten
3.2.6.7 Aktivitäten in Gruppen zusammenfassen und zu Projekten koordinieren
3.2.6.8 Strategische Projekte in operative Subprojekte zerteilen
3.2.7 Balanced-Score-Card System
3.2.7.1 Interne Führungs- / Berichts-Score-Card erstellen
3.2.7.2 Externe Berichts Score Card erstellen
3.2.8 Feedback
3.3 Kennzahlen als Controllinginstrumente der Balanced-Score-Card
3.3.1 Früh- und Spätindikatoren
3.3.1.1 Spätindikatoren
3.3.1.2 Frühindikatoren
3.3.2 Strategische Frühwarninstrumente
3.3.3 Strategische Controllinginstrumente
3.3.3.1 Benchmarking. Konkurrenzanalyse und Potentialanalyse
3.3.3.2 Make-or-Buy-Decision: Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdfertigung
3.3.3.3 Outsourcing: Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdfertigung
3.3.3.4 Strategisches Personalcontrolling
3.3.3.5 Lebenszyklus-Kurve
3.3.3.6 Portfolio-Analyse
3.3.3.7 Qualitätsmanagement, Total Quality Management
3.3.3.8 Stakeholder-Value statt Shareholder-Value
3.3.3.9 Szenario-Management
3.3.3.10 Kernkompetenz-Management
3.3.3.11 Zielkostenmanagement / Target Costing
3.3.3.12 Supply Chain Strategie
3.3.3.13 Ökocontrolling
3.3.4 Operative Controllinginstrumente
3.3.4.1 ABC-Analyse
3.3.4.2 Break-Even-Analyse
3.3.4.3 Budgeting
3.3.4.4 Economic Value Added / EVA
3.3.4.5 Cash-Flow
3.3.4.6 Innerbetriebliches Vorschlagswesen
3.3.4.7 Kurzfristige Erfolgsrechnung und Deckungsbeitragsrechnung
3.3.4.8 Qualitätszirkel
3.3.4.9 Return on Investment / RoI
3.3.5 Operative risikobezogene Controllinginstrumente
3.3.5.1 Amortisationsdauer
3.3.5.2 Cash-Flow-Marge
3.3.5.3 Dynamischer Verschuldungsgrad
3.3.5.4 Eigenkapitalreichweite
3.3.5.5 Sicherheitsgrad
3.3.5.6 Umsatzrendite / EBIT-Marge
3.3.6 Beispiel einer Balanced-Score-Card
3.4 Risiken und Chancen einer Balanced-Score-Card
3.4.1 Reorganisation des Kennzahlensystems
3.4.2 Reorganisation von Organisationsstrukturen
3.4.3 Mitarbeitermotivation
3.4.4 Dynamik der Balanced-Score-Card
3.4.5 Feedback und Lernprozess
4 AUFBAU UND ABLAUF DES RISIKOMANAGEMENT
4.1 Sinn und Ziel des Risikomanagements
4.1.1 Verpflichtung zum Risikomanagement
4.1.1.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
4.1.1.2 Corporate Governance Kodex
4.1.1.3 Pflichtverletzung
4.1.2 Risikomanagement und Insolvenzsymptome
4.1.3 Organisatorische Struktur eines Risikomanagementsystems
4.1.4 Die Risiken im Sinne des KonTraG
4.1.5 Die Risiken im Sinne eines optimierten Risikomanagements
4.1.6 Internationalisierung der Rechnungslegung
4.1.6.1 IFRS / IAS
4.1.6.2 US-GAAP
4.1.6.3 HGB
4.2 Aufbau- und Ablaufprüfung des Risikomanagements durch den Wirtschaftsprüfer
4.2.1 Gesetzliche Grundlagen
4.2.2 Prüfungsplanung
4.2.3 Prüfungsdurchführung
4.2.3.1 Feststellung der getroffenen Massnahmen
4.2.3.2 Beurteilung der Eignung der getroffenen Massnahmen
4.2.3.3 Prüfung der Einhaltung der vorgesehenen Massnahmen
4.2.3.4 Berichterstattung
4.2.3.5 Besonderheiten bei Konzernen
4.2.4 Fazit
4.3 Risikoberatung und Transferdienstleistung durch den Versicherungsmakler
4.3.1 Der Versicherungsmakler als genereller Risikoberater
4.3.2 Der Versicherungsmakler als allround Dienstleister im Bereich des Risikotransfers
4.3.3 Das unternehmensrelevante Versicherungsspektrum
4.4 Ablauf eines Risikomanagements
4.4.1 Risiko-Handbuch
4.4.2 Risikoidentifikation
4.4.3 Risikoanalyse
4.4.4 Risikoinventar
4.4.5 Risikokodierung
4.4.5.1 Risikofelder
4.4.5.2 Risikobetroffenheit
4.4.5.3 Reportingfristen
4.4.5.4 Risikobehandlung
4.4.6 Risikobewertung
4.4.6.1 Risikostärke (Schadenhöhe)
4.4.6.2 Eintrittswahrscheinlichkeit
4.4.6.3 Umsetzung in Wahrscheinlichkeiten
4.4.6.4 Aufbau einer Verteilungsfunktion
4.4.6.5 Portfolioanalyse
4.4.7 Risikoaggregation
4.4.7.1 Simulation/Monte-Carlo-Methode
4.4.7.2 Fundamentalgleichung
4.4.8 Risikobewältigung
4.4.8.1 Prävention (Risikovermeidung)
4.4.8.2 Begrenzung (Risikoverminderung)
4.4.8.3 Versicherung / Wartungsvertrag (Risikotransfer)
4.4.8.4 Bankkreditierungen (Risikotransfer)
4.4.8.5 Leasing (Risikotransfer)
4.4.8.6 Outsourcing (Risikotransfer)
4.4.8.7 Selbsttragen des Risikos
4.4.8.8 Kompensation (Gegengeschäft)
4.4.8.9 Alternativensuche
4.4.8.10 Risikoteilung
4.4.8.11 Risikodiversifikation
4.4.8.12 Limitierung
4.4.9 Monitoring
4.4.10 Coaching
4.4.11 Risikopolitik
4.4.12 Risikokultur
4.4.13 Risikogefahr und Limitsystem
4.4.14 Die Hauptrisiken
4.4.15 Chancen einer durchgängigen Risikoanalyse
4.5 Erstellung einer bewerteten Liste zur Risikobewältigung
4.5.1 Legende
4.5.1.1 Aufnahme in das Risikomanagement
4.5.1.2 Risikofelder/Risikobeschreibung/Risikoauswirkung
4.5.1.3 Risikokategorien
4.5.1.4 RSE = Risikokategorien nach Einleitung von Präventivmassnahmen
4.5.1.5 Früherkennung / Massnahmen
4.5.2 Risiken nach Fachbereichen/Abteilungen
4.5.2.1 Geschäftsführungsebene
4.5.2.2 Stabsstellen
4.5.2.2.1 Datenschutz
4.5.2.2.2 Arbeitssicherheit
4.5.2.2.3 Betriebsarzt
4.5.2.2.4 Controlling/Revision
4.5.2.3 Verwaltungs- und Wirtschaftsdienste
4.5.2.3.1 Fachbereichsleitung
4.5.2.3.2 Rechnungswesen
4.5.2.3.3 Personalverwaltung
4.5.2.3.4 EDV
4.5.2.3.5 Hausverwaltung, Liegenschaftsverwaltung, Information/Pforte
4.5.2.3.6 Facility Management / Haustechnik
4.5.2.3.7 Mensa / Küche
4.5.2.4 Einkauf und Lagerhaltung
4.5.2.5 Leistungserstellung
4.5.2.5.1 Produktionsunternehmung
4.5.2.5.2 Dienstleistungsunternehmen
4.5.2.5.3 Ausbildungsunternehmung
4.5.2.6 Marketing, Vertrieb
4.5.2.7 Bereich Geschäftsstellen
4.6 Systemgestaltung
4.6.1 Aufbau- und Ablauforganisation
4.6.2 Überwachung der Risiken: Monitoring
4.6.3 Risk Owner und ihre Risikoverantwortung
4.6.4 Persönliche Zuordnung, Organigramm
4.6.5 Risiko-Formulare (Risiko-Reporting)
4.7 Generelle Risikobewältigung im Rahmen der Balanced-Score-Card
4.7.1 Die Hauptrisiken
4.7.2 Integrieren des Risikomanagements in die Balanced-Score-Card (BSC)
4.7.3 Laufende Kontrollen des Risikomanagements
5 RISIKOGRUNDLAGEN BEI AUSGEWÄHLTEN BRANCHEN
5.1 Standardrisiken von Unternehmen
5.1.1 Risiken der Führungsebene
5.1.1.1 Generelle Haftung der Geschäftsleitung
5.1.1.2 Haftung aus genehmigungspflichtigen Geschäften
5.1.1.3 Produkthaftung
5.1.2 Risiken spezifischer Stabsstellen
5.1.2.1 EDV und Datenschutz
5.1.2.2 Controlling/Revision
5.1.3 Risiken der Verwaltung
5.1.3.1 Personalverwaltung
5.1.3.2 Rechnungswesen
5.1.3.3 Organisation und EDV
5.1.4 Standortrisiken
5.1.5 Beschaffungsrisiken
5.1.5.1 Bedarfsdeckungsrisiko
5.1.5.2 Lieferantenrisiko
5.1.5.3 Transportrisiko
5.1.5.4 Lagerrisiko
5.1.6 Risiken der Leistungserstellung in Produktion und Dienstleistung
5.1.7 Absatzrisiken
5.1.7.1 Verkaufslagerrisiko
5.1.7.2 Verkaufsrisiko
5.1.7.3 Transportrisiko
5.1.7.4 Zahlungsrisiko
5.1.8 Produkthaftungsrisiko
5.1.9 Steuerrisiken
5.1.9.1 Steuervermeidungsstrategie
5.1.9.2 Steuerrisikoverminderung
5.1.9.3 Steueroptimierung
5.1.9.4 Risikoüberwälzung
5.1.9.5 Risikoübernahme
Risikomanagement bei Venture Capital Gesellschaften
5.1.10 Die VCG als Spezialform einer Unternehmensbeteiligung
5.1.11 Makroebene
5.1.11.1 Portfoliobildung
5.1.11.2 Syndizierung
5.1.11.3 Spezialisierung
5.1.11.4 Zusammenfassung
5.1.12 Mikroebene
5.1.12.1 Akquisitionsphase
5.1.12.1.1 Syndikatsbildung
5.1.12.1.2 Due Diligence
5.1.12.1.2.1 7-S-Modell
5.1.12.1.2.2 Marktaspekte
5.1.12.1.2.3 Finanzaspekte
5.1.12.1.2.4 Steuerliche Aspekte
5.1.12.1.2.5 Rechtliche Aspekte
5.1.12.1.2.6 Due Diligence Report
5.1.12.1.3 Unternehmensbewertung
5.1.12.1.3.1 Allgemeiner Bewertungsumfang
5.1.12.1.3.2 Bewertungsrisiken des Einstiegswertes
5.1.12.1.3.3 Bewertung der Kosten der Investitionsphase
5.1.12.1.3.4 Bewertung der Zielunternehmen für den prognostizierten Verkaufszeitpunkt
5.1.12.1.3.5 Vergleichsverfahren bei IPO’s
5.1.12.1.3.6 Anteilige Übernahme
5.1.12.2 Investitionsphase
5.1.12.2.1 Vertragsgestaltung
5.1.12.2.1.1 Eintritt in Vertragsverhandlungen
5.1.12.2.1.2 Vertraulichkeitsvereinbarung
5.1.12.2.1.3 Memorandum of Understanding
5.1.12.2.1.4 Letter of Intent
5.1.12.2.1.5 Vorvertrag
5.1.12.2.1.6 Vertrag
5.1.12.2.2 Finanztransaktionen
5.1.12.2.2.1 Tranchenweise Investition
5.1.12.2.2.2 Exitoption
5.1.12.2.2.3 Beteiligungsverhältnis bei tranchenweisem Zuwachs
5.1.12.3 Performancephase
5.1.12.4 Desinvestitionsphase
5.1.12.4.1 Rückkauf
5.1.12.4.2 Direktverkauf
5.1.12.4.3 Börsengang
5.2 Risikomanagement in Banken
5.2.1 Bankenrating
5.2.2 Internes Risikomanagement
5.2.2.1 Rechtliche Grundlagen des internen Risikomanagements
5.2.2.2 Instrumentarium des internen Risikomanagements
5.2.2.2.1 Risikoinventur
5.2.2.2.2 Risikobewertung
5.2.2.2.3 Risikosteuerung
5.2.2.2.4 Risikokontrolle
5.2.2.3 Die Risikokultur der Bankenlandschaft
5.2.2.4 Rating
5.2.2.4.1 Strategische Risiken
5.2.2.4.2 Operationelle Risiken
5.2.2.4.3 Marktrisiken
5.2.2.4.4 Kreditrisiken
5.2.3 Risikomanagement für die Kunden
5.2.3.1 Rechtliche Grundlagen des kundenbezogenen Risikomanagements
5.2.3.2 Kreditrisiken der Kunden
5.2.3.3 Grundrisiken für die Kunden im Bereich der Vermögensanlagen
5.2.3.3.1 Konjunkturrisiko
5.2.3.3.1.1 Der Konjunkturzyklus
5.2.3.3.1.2 Auswirkungen auf die Kursentwicklung
5.2.3.3.2 Inflationsrisiko
5.2.3.3.2.1 Realverzinsung als Orientierungsgrösse
5.2.3.3.2.2 Inflationsbeständigkeit von Sachwerten gegenüber Geldwerten
5.2.3.3.3 Länder- und Transferrisiko
5.2.3.3.3.1 Mangelnde Absicherungsmöglichkeit
5.2.3.3.3.2 Länderratings als Entscheidungshilfe
5.2.3.3.4 Währungsrisiko
5.2.3.3.5 Liquiditätsrisiko
5.2.3.3.5.1 Angebots- und nachfragebedingte Illiquidität
5.2.3.3.5.2 Illiquidität aufgrund der Ausgestaltung des Wertpapiers oder der Marktusancen
5.2.3.3.5.3 Penny Stocks
5.2.3.3.6 Psychologisches Marktrisiko
5.2.3.3.7 Risiko bei kreditfinanzierten Wertpapierkäufen
5.2.3.3.8 Steuerliche Risiken
5.2.3.3.8.1 Besteuerung beim Anleger
5.2.3.3.8.2 Ungeklärte Behandlung innovativer Anlageformen
5.2.3.3.8.3 Auswirkungen am Kapitalmarkt
5.2.3.3.9 Informationsrisiko
5.2.3.3.10 Übermittlungsrisiko
5.2.3.3.11 Risiko der Eigenverwahrung
5.2.3.3.11.1 Verlust
5.2.3.3.11.2 Nachteile durch mangelnden Überblick über wichtige Termine
5.2.3.3.11.3 Ausländische Namenspapiere
5.2.3.3.12 Risiken bei der Verwahrung von Wertpapieren in Emerging Markets
5.2.3.3.13 Nebenkosten und Risiko
5.2.3.4 Spezielle Risiken bei Aktien
5.2.3.4.1 Unternehmerisches Risiko (Konkurs- oder Insolvenzrisiko)
5.2.3.4.2 Kursänderungsrisiko
5.2.3.4.2.1 Allgemeines Marktrisiko
5.2.3.4.2.2 Unternehmensspezifisches Risiko
5.2.3.4.3 Dividendenrisiko
5.2.3.4.4 Psychologisches Risiko
5.2.3.4.4.1 Börsen-/Marktstimmung
5.2.3.4.4.2 Meinungsführerschaft
5.2.3.4.4.3 Trendverstärkende Spekulation
5.2.3.4.4.4 Markttechnik
5.2.3.4.4.5 Globalisierung der Märkte
5.2.3.4.4.6 Gesellschaftsbezogene Massnahmen
5.2.3.4.5 Kursprognoserisiko
5.2.3.4.5.1 Fundamentalanalyse
5.2.3.4.5.2 Chartanalyse
5.2.3.5 Spezielle Risiken bei Investmentfonds
5.2.3.5.1 Fondsmanagement
5.2.3.5.2 Ausgabekosten
5.2.3.5.3 Risiko rückläufiger Anteilspreise
5.2.3.5.3.1 Allgemeines Marktrisiko
5.2.3.5.3.2 Risikokonzentration durch spezielle Anlageschwerpunkte
5.2.3.5.4 Risiko der Aussetzung
5.2.3.5.5 Risiko der Fehlinterpretation von Performance-Statistiken
5.2.3.5.6 Risiken bei Investmentfonds in der Rechtsform der Aktiengesellschaft
5.2.3.5.7 Besondere Risiken bei offenen Immobilienfonds
5.2.3.6 Spezielle Risiken bei verzinslichen Wertpapieren
5.2.3.6.1 Bonitätsrisiko
5.2.3.6.2 Zinsänderungsrisiko
5.2.3.6.3 Kündigungsrisiko
5.2.3.6.4 Auslosungsrisiko
5.2.3.7 Spezielle Risiken bei weiteren Vermögensanlagen
5.2.3.7.1 Spezielle Risiken bei Zertifikaten
5.2.3.7.1.1 Risiken der Indexzertifikate
5.2.3.7.1.2 Risiken der Diskontzertifikate
5.2.3.7.2 Spezielle Risiken bei Genussscheinen
5.2.3.7.3 Spezielle Risiken bei Optionsscheinen
6 PRAXIS DES RISIKOMANAGEMENTS
6.1 Spezielle Vereinfachungen gegenüber dem Standard
6.1.1 Risikostärke (Schadenhöhe):
6.1.2 Eintrittswahrscheinlichkeit:
6.2 Risiken nach Fachbereichen/Abteilungen
6.2.1 Geschäftsführungsebene
6.2.1.1 Geschäftsführung
6.2.1.2 Stabsstellen
6.2.1.2.1 Datenschutz
6.2.1.2.2 Arbeitssicherheit
6.2.1.2.3 Betriebsarzt
6.2.1.2.4 Controlling/Revision
6.2.2 Verwaltungs- und Wirtschaftsdienste
6.2.2.1 Fachbereichsleitung
6.2.2.2 Rechnungswesen
6.2.2.3 Personalverwaltung
6.2.2.4 EDV
6.2.2.5 Hausverwaltung, Liegenschaftsverwaltung, Information/Pforte
6.2.2.6 Facility Management / Haustechnik
6.2.2.7 Mensa / Küche
6.2.3 Einkauf
6.2.4 Leistungserstellung: Ausbildungsunternehmung
6.2.4.1 Ausbildung
6.2.4.1.1 Medizinische Betreuung
6.2.4.1.2 Physiotherapie/Sport
6.2.4.2 Marketing, Vertrieb
6.2.5 Bereich Geschäftsstellen
6.3 Systemgestaltung
6.3.1 Risikoaggregation
6.3.2 Überwachung der Risiken: Monitoring und Coaching
6.3.2.1 S1 Investitionen
6.3.2.2 G1 Organisationsstruktur
6.3.2.3 G2 Schlüsselpositionen
6.3.2.4 F1 Liquidität
6.3.2.5 F2 Cash-Flow: Rentabilität / Ertragskraft
6.3.2.6 F3 Eigenkapitalquote
6.3.2.7 F4 Return on Investment
6.3.2.8 K1 Fixkostenanteil
6.3.2.9 M1 Belegung
6.3.2.10 M2 Kalkulatorische Tagessätze
6.3.2.11 L1 Ausbilderanzahl, -qualität
6.3.2.12 L2 Ausbildungsflexibilität
6.3.2.13 L3 Kundenzufriedenheit
6.3.2.14 U1 Zentralcomputer, Server
6.3.2.15 U2 Personalqualifikation
6.3.2.16 V1 Versicherungsset
6.3.2.17 V2 Betriebshaftpflicht
6.3.2.18 V3 Elektronikversicherung
6.3.2.19 V4 Feuer, Brand / Feuerversicherung
6.3.2.20 V5 Seuchenausbruch, Betriebsausfallversicherung
6.3.3 Risk Owner und ihre Risikoverantwortung
6.3.4 Persönliche Zuordnung, Organigramm
6.3.5 Risiko-Formulare (Risiko-Reporting)
6.3.5.1 Grundlagen
6.3.5.1.1 Aufstellung der Beispielformulare
6.3.5.1.2 Risikomanagement: Grundwerte der Controllingdaten
6.3.5.1.3 Risikomanagement: Zwischenwerte der Controllingdaten
6.3.5.1.4 Berechnung der Zwischenwerte
6.3.5.1.5 Berechnung der Endwerte der Controllingdaten
6.3.5.2 Beispielformulare
6.3.5.2.1 Liquidität
6.3.5.2.2 Cash-Flow / Rentabilität
6.3.5.2.3 Eigenkapitalquote
6.3.5.2.4 Return on Investment
6.3.5.2.5 Fixkostenanteil
6.3.5.2.6 Investitionen
6.3.5.2.7 Organisationsstruktur
6.3.5.2.8 Schlüsselpositionen
6.3.5.2.9 Belegung
6.3.5.2.10 Tagessätze
6.3.5.2.11 Ausbilder Anzahl, Qualität
6.3.5.2.12 Ausbildungsflexibilität
6.3.5.2.13 Kundenzufriedenheit
6.3.5.2.14 Zentral-Computer
6.3.5.2.15 Personalqualifikation
6.3.5.2.16 Versicherungsset
6.3.5.2.17 Versicherungsnutzung
6.4 Risikobewältigung im Rahmen der Balanced-Score-Card
6.4.1 Die Hauptrisiken
6.4.1.1 Grossbrand
6.4.1.2 Ausfall des Zentralcomputers, Servers
6.4.1.3 Lebensmittelvergiftung in der Kantine
6.4.1.4 Ausbreitung einer Seuche
6.4.1.5 Marktferne der Ausbildungsfächer
6.4.2 Integration der Vermeidungsstrategie für die Hauptrisiken in die Balanced-Score-Card
Zielsetzung & Themen
Ziel der Arbeit ist es, ein praktikables Risikomanagementsystem für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zu entwickeln, das sich nahtlos in das bestehende Controlling integriert. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert darauf, wie ein solches System – gestützt durch das Instrument der Balanced Scorecard – trotz personeller und finanzieller Beschränkungen in KMUs umsetzbar ist, ohne die Komplexität unnötig zu erhöhen, und wie dabei bestandsgefährdende Risiken frühzeitig identifiziert und bewältigt werden können.
- Integration von Risikomanagement in operative und strategische Controllingsysteme.
- Anwendung des Balanced Scorecard-Ansatzes in der KMU-Praxis.
- Entwicklung und Kodierung von Risiko-Frühwarnsystemen für spezifische Unternehmensbereiche.
- Bewertung und Bewältigung von bestandsgefährdenden Risiken in der Dienstleistungs- und Ausbildungsproduktion.
- Praxisbeispiele für eine risikoorientierte Unternehmensführung unter Berücksichtigung von gesetzlichen Anforderungen wie dem KonTraG.
Auszug aus dem Buch
2.1 Eingliederung des Controlling ins Organigramm
Grundsätzlich stellt sich bei der Einführung eines Controllings die Frage, ob die Stelle (bzw. Abteilung) als Stabsstelle (Stabsabteilung) oder Linienfunktion eingerichtet werden soll und in welcher hierarchischer Höhe sie im Unternehmen anzusiedeln ist. Aufgrund der gehobenen Aufgabenstellung, die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgaben zusammenfasst, ist die allgemeine Meinung in der Literatur, dass der Controller in direkter Nähe zur Geschäftsführung entweder in der zweiten Führungsebene oder als Stabsstelle der Geschäftsführung einzusetzen sei.
Zusammenfassung der Kapitel
1 GRUNDRAHMEN: Dieses Kapitel erläutert die Ausgangssituation eines Non-Profit-Ausbildungsunternehmens und begründet die Notwendigkeit, Controlling- und Risikomanagement-Methoden für KMUs zu vereinfachen.
2 CONTROLLING UND CONTROLLER: Hier werden die Aufgaben des Controllers sowie die Einbettung der Controllingfunktion in die Unternehmensorganisation (Linie vs. Stab) detailliert diskutiert.
3 BALANCED-SCORE-CARD: Dieser Abschnitt beschreibt das System der Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument und wie durch Kennzahlen sowohl harte als auch weiche Erfolgsfaktoren gesteuert werden.
4 AUFBAU UND ABLAUF DES RISIKOMANAGEMENT: Das Kapitel widmet sich den gesetzlichen Grundlagen (KonTraG) und erläutert praxisnah, wie Risiken identifiziert, analysiert, bewertet und bewältigt werden.
5 RISIKOGRUNDLAGEN BEI AUSGEWÄHLTEN BRANCHEN: Hier werden spezifische Standardrisiken für Unternehmen untersucht sowie Sonderformen des Risikomanagements bei Venture-Capital-Gesellschaften und Banken dargelegt.
6 PRAXIS DES RISIKOMANAGEMENTS: Im Praxisteil wird die Anwendung der entwickelten Controlling- und Risikomanagement-Instrumente anhand eines konkreten Ausbildungsunternehmens detailliert aufgezeigt.
Schlüsselwörter
Controlling, Risikomanagement, Balanced Scorecard, KMU, KonTraG, Risikokodierung, Frühwarnsystem, Unternehmenserfolg, Liquiditätssicherung, Strategische Planung, Unternehmensführung, Risikoaggregation, Portfolioanalyse, Risikobewältigung, Finanzcontrolling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Verknüpfung von Controlling und Risikomanagement in modernen Unternehmen, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf der Praxistauglichkeit für kleine und mittlere Unternehmen liegt.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themenfelder sind die organisatorische Eingliederung des Controllings, das System der Balanced Scorecard als Führungsinstrument sowie der strukturierte Aufbau und Ablauf eines betrieblichen Risikomanagements.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, ein flexibles, aussagekräftiges und auch für KMUs umsetzbares Kontroll- und Risikomanagementsystem aufzuzeigen, das sowohl finanzielle als auch strategische Risiken transparent macht.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt einen praxisorientierten Ansatz, bei dem theoretische Konzepte (wie das 7-S-Modell oder die Portfolio-Technik) auf ein konkretes Fallbeispiel (ein Non-Profit-Ausbildungsunternehmen) angewendet und durch eine detaillierte Formular- und Kennzahlenanalyse veranschaulicht werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die detaillierte Beschreibung der Controlling-Aufgaben, den Aufbau einer Balanced Scorecard, die gesetzlichen Grundlagen und den Ablauf des Risikomanagements sowie spezifische Risikoprofile für verschiedene Branchen wie Banken und Venture-Capital-Gesellschaften.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Controlling, Risikomanagement, Balanced Scorecard, KMU, KonTraG, Risikoaggregation und Frühwarnsystem charakterisiert.
Warum wird beim Risikomanagement oft auf externe Berater verwiesen?
Externe Berater, wie Versicherungsmakler oder Wirtschaftsprüfer, werden hinzugezogen, weil sie über spezialisiertes Wissen und eine unabhängige Perspektive verfügen, die bei der Identifikation und Überprüfung komplexer Risiken, wie etwa bei Versicherungs- oder Prüfungsthemen, unerlässlich sind.
Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard bei der Risikobewältigung?
Die Balanced Scorecard dient als strategisches Führungssystem, in das die Ergebnisse der Risikoanalyse integriert werden, um so bestandsgefährdende Risiken direkt mit den Unternehmenszielen und entsprechenden Kennzahlen verknüpfbar zu machen.
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- Dipl.Kfm. Robert Titus Feigl (Author), 2009, Der Spannungsbogen des Controllings und des Riskmanagements in modernen Unternehmen. Fakten, Fähigkeiten, Risiken, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123541
