Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Realisierung von E-Commerce


Diplomarbeit, 1998
99 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation der Arbeit
1.2 Was versteht man unter Electronic Commerce?
1.3 Warum ist Electronic Commerce für ein Unternehmen von Interesse?
1.3.1 Theoretische Betrachtung
1.3.2 Empirische Betrachtung

2 Vorgehensmodelle
2.1 Ein Ordnungsschema
2.2 Zwei Sichtweisen zu Vorgehensmodellen
2.3 Wichtige Vorgehensmodelle im Überblick
2.4 Ein spezielles Vorgehensmodell zur Realisierung von Electronic Commerce
2.4.1 Einordnung und Begründung
2.4.2 Darstellung des grundlegenden Aufbaus

3 Projektmanagement als phasenübergreifende Aktivität
3.1 Bedeutung und Bereiche des Projektmanagements
3.2 Planung
3.3 Steuerung und Kontrolle

4 Vorstudie: Situationsanalyse und generelle Durchführbarkeit
4.1 Aufgaben und Bedeutung
4.2 Externe Rahmenbedingungen
4.2.1 Standards
4.2.2 Internetzugang und Eigenschaften der Nutzer
4.2.3 Recht
4.3 Technische Aspekte
4.3.1 Internetanbindung
4.3.2 Online-Shops
4.3.3 Sicherheit und Zahlungssysteme
4.4 Analyse des Anwendungsbereichs
4.5 Der Zwischenbericht als Ergebnis der Vorstudie

5 Projektdefinition: Was soll das Projekt auf welche Weise und mit welchen Mitteln erreichen?
5.1 Zielformulierung
5.2 Projektstrukturierung und Ablaufplanung
5.3 Termin- und Einsatzmittelplanung
5.4 Aufwandsschätzung, Kostenplanung und Wirtschaftlichkeitsanalyse
5.5 Der Projektantrag als Ergebnis der Projektdefinition

6 Entwurf: Entwicklung eines EC-Konzeptes
6.1 Aufgabenüberblick
6.2 Zusammenstellung des Produktprogramms mit dem Hilfsmittel der Portfolio-Technik
6.3 Marketing in der Kommunikationsbeziehung
6.3.1 Hypermarketing
6.3.2 Electronic Customer Care
6.4 Integration von Electronic Commerce in die bestehende Organisation
6.5 Technikeinsatz
6.5.1 Grundlegende Lösungsvarianten
6.5.2 Internet-Anbindung
6.5.3 Online-Shop
6.6 Elektronische Präsentation
6.7 Das Electronic Commerce-Konzept als Ergebnis des Entwurfs

7 Realisierungsphase und Betrieb
7.1 Technische Umsetzung und Reorganisation
7.2 Test, Promotion und Inbetriebnahme
7.3 Betrieb und Weiterentwicklung

8 Schlußbetrachtung
8.1 Das ausführliche Electronic Commerce Vorgehensmodell
8.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
A Typischer Ablauf beim Electronic Commerce am Beispiel der Fa. Libri
B Beispiel für einen Zwischenbericht in der Vorstudie
C Beispiel für Aufbau und Inhalte eines Projektantrages
D Prozeßveränderungen am Beispiel der Fa. Innovative Software GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Unstrukturierte Begriffssammlung zum Thema Electronic Commerce

Abb. 1-2: Realisierungsebenen von Electronic Commerce

Abb. 1-3: Prognostizierte Electronic Commerce Umsätze für Deutschland und Europa

Abb. 1-4: Motivationsfaktoren und Barrieren beim Electronic Commerce

Abb. 2-1: Ordnungsschema

Abb. 2-2: Der Weg vom Referenz-VGM zu einem VGM für ein konkretes Projekt

Abb. 2-3: Grobes Vorgehensmodell zur Realisierung von Electronic Commerce

Abb. 3-1: Modell der Projektplanung, -steuerung und -überwachung

Abb. 4-1: Anbindung des EC-Systems an das Internet und an das Firmennetzwerk

Abb. 4-2: Grundlegende Funktionsweise eines Online-Shops

Abb. 4-3: Ausgewählte Determinanten des EC-Anwendungsbereiches eines Unternehmens.

Abb. 5-1: Aufgabenverteilung zwischen Dienstleister und Unternehmen

Abb. 5-2: Einflußgebiete des Aufwands von Projekten

Abb. 6-1: Electronic Commerce-Portfolio

Abb. 6-2: Übergang vom One-To-Many-Marketing zum Hypermarketing

Abb. 6-3: Aufgaben und Lösungsbeispiele im Customer Buying Cycle

Abb. 6-4: Technische Varianten einer EC-Lösung

Abb. 6-5: Kostenaufstellung der alternativen Arten einer Internet-Anbindung

Abb. 6-6: Einflußfaktoren der Elektronischen Präsentation

Abb. 8-1: Ausführliches Vorgehensmodell zur Realisierung von Electronic Commerce

Abb. A-1: Beispiel für einen Zwischenbericht

Abb. A-2: Beispiel für Aufbau und Inhalte eines Projektantrages

Abb. A-3: Der Geschäftsprozeß Verkauf vor dem Redesign

Abb. A-4: Der Geschäftsprozeß Verkauf nach dem Redesign

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation der Arbeit

Electronic Commerce (EC) ist derzeit ein viel diskutiertes Thema. Die Erwartungen sind sehr hoch, nicht zuletzt weil dem EC eine glänzende Zukunft prognostiziert wird. Wie kann nun ein Unternehmen vom EC profitieren? Der Einsatz einer neuen Software und die Realisation einer Internet-Anbindung reichen oftmals nicht aus.1 Gefragt ist vielmehr die Umstellung und Erneuerung der Organisationsstruktur, der Geschäftsprozesse und nicht zuletzt des Marketingkonzepts in Form einer integrier- ten Betrachtung. Die Einführung von EC gestaltet sich daher als überaus tiefgreifen-

des und komplexes Problem. Abb. 1-1 verdeutlicht die Situation, vor der ein Unter- nehmen steht, wenn die Einführung von EC erwogen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-1: Unstrukturierte Begriffssammlung zum Thema Electronic Commerce

Ziel dieser Arbeit ist es, Ordnung und Übersichtlichkeit in die Einflußfaktoren des EC zu bringen. Die verschiedenen Ansätze und Ideen zur Realisierung von EC wer- den dazu strukturiert in einem Vorgehensmodell zusammengeführt, um die Komple- xität der EC-Problematik besser handhabbar zu machen. Logisch aufeinanderfolgen- de Phasen, die jeweils mehrere Aufgabenbereiche beinhalten, werden dabei gebildet. Jeder Aufgabenbereich setzt sich aus vielen einzelnen Aufgaben zusammen. Diese Aufgaben sind das Objekt einer tiefergehenden Analyse, in der auch die spezifischen

Problembereiche identifiziert und grundlegende Lösungsmöglichkeiten diskutiert werden. Das Ergebnis ist ein detailliertes Vorgehensmodell, das alle relevanten Fra- gen aufzeigt und in einem globalen Rahmen auch Antworten dazu gibt. Es stellt so- mit einen Leitfaden für den Praktiker da. Zu beachten ist jedoch, daß es vor dem Hintergrund schneller technischer Änderungen und immer wieder neu entwickelter Möglichkeiten nicht ausreichend ist, EC einmalig betriebsfähig zu entwickeln, son- dern eine dauerhaft erfolgreiche EC-Lösung der ständigen Weiterentwicklung bedarf.

1.2 Was versteht man unter Electronic Commerce?

Der Begriff Electronic Commerce, zu deutsch elektronischer Handel2, ist nicht ein- heitlich definiert und wird in einem breiten Anwendungsspektrum neben einigen anderen, teilweise überlappenden Fachbegriffen, wie z.B. Electronic Business3 oder Elektronischer Markt4, verwendet.

Klein und Szyperski fassen EC sehr weit, als "die elektronische Abwicklung des Ge- schäftsverkehrs"5. December definiert EC als "the enablement of a business vision supported by advanced information technology to improve efficiency and effective- ness within the trading process"6 und betont damit die Ziele des EC. Die technische Basis des EC ist aus diesen Definitionen nicht ersichtlich. Allgemein betrachtet kann EC auf unterschiedlichen technischen Medien basieren, wie z.B. der CD-ROM, die eine Offline-Lösung darstellt, oder BTX als Vertreter einer Online-Lösung. So be- trachtet gibt es EC schon seit längerer Zeit, allerdings ohne daß damit größere Erfol- ge zu verzeichnen gewesen wären.7

Thome hebt in seiner EC-Definition die Verwendung des Internets hervor. "Electro- nic Commerce (EC) ermöglicht die umfassende, digitale Abwicklung der Geschäfts- prozesse zwischen Unternehmen und zu deren Kunden über globale öffentliche und

private Netze (Internet)."8 Das Internet als technische Basis des EC und vor allem der Dienst World Wide Web (WWW) bringen neue Impulse für den EC und deuten auf ein großes Erfolgspotential hin.9 Dies ist unter anderem auf die weltweite Verfügbar- keit und die offenen Standards des Internets, sowie auf den multimedialen, interakti- ven Charakter des WWW zurückzuführen, das durch die verwendete Verknüpfungs- technologie in Form von Hyperlinks sehr komfortabel ist.10 Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit EC ausschließlich auf Basis des Internets betrachtet.

Differenziert man EC nach den beteiligten Akteuren, so lassen sich folgende Vari- anten unterscheiden11:

- Business-to-Consumer,
- Business-to-Business,
- Consumer-to-Consumer,
- Consumer-to-Administration und
- Business-to-Administration.

EC besitzt folglich ein breites Einsatzspektrum. Jede Variante zeichnet sich durch spezielle Eigenheiten in der Kommunikationsbeziehung aus.12 Die gewählte Variante prägt daher maßgeblich die Entwicklungsschritte einer entsprechenden EC-Lösung. Das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Vorgehensmodell zur Realisierung von EC ist deswegen auf die Business-to-Customer-Variante abgestimmt.

Auch mit dieser Einschränkung ist EC noch immer sehr facettenreich und reicht in- haltlich von der bloßen Bereitstellung von Informationen bis hin zu Bezug und Be- zahlung von Produkten über das Internet.13 EC kann daher auch nicht auf das Online- Shopping reduziert werden, da z.B. auch Aktivitäten, die erst nach dem Verkauf ein-

setzen (After-Sales Services), dem EC-Begriff zugeordnet werden.14 Abb. 1-2 ver- deutlicht diesen Sachverhalt, indem Realisierungsebenen des EC strukturiert aufge- führt werden. Es gilt dabei, daß je höher eine Ebene angesiedelt ist, die organisatori- schen Auswirkungen und der potentielle Nutzen um so größer sind. Diese Entwick- lung geht einher mit steigenden Kosten und zunehmender Interaktivität, d.h. ver- stärkter Einbeziehung des Kunden.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grad der organisatorischen Auswirkungen und potentieller Nutzen

Abb. 1-2: Realisierungsebenen von Electronic Commerce (in Anlehnung an S CHINZER [1997, S. 25])

Zusammenfassend läßt sich für diese Arbeit festhalten, daß der EC-Begriff gemäß der Definition von Thome, eingeschränkt auf die Consumer-to-Business-Variante, verwendet wird. Die Betrachtung bezieht sich ausschließlich auf das Internet als Ba- sis des EC, wobei alle Realisierungsebenen des EC maßgeblich sind.

1.3 Warum ist Electronic Commerce für ein Unternehmen von Interesse?

1.3.1 Theoretische Betrachtung

EC bietet einem Unternehmen eine Reihe von Vorteilen, die nachfolgend systema- tisch aufgeführt werden:

- Durch die Nutzung des Internets gewinnt das Unternehmen einen neuen globalen Absatz- und Kommunikationskanal. Darüber können neue Zielgruppen erreicht oder aber erschlossene Zielgruppen besser angesprochen werden. Dies wiederum führt zu einem quantitativ höheren Umsatz bzw. zu einer qualitativ besseren Kundenansprache und -bindung. In Bezug auf die bestehenden Vertriebsstruktu- ren steht der EC folglich in substitutiver oder komplementärer Beziehung.16
- Das Angebot eines Unternehmens ist weltweit 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr abrufbar. Es kann individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zuge- schnitten werden. Aktualisierungen sind kurzfristig möglich und die Reaktions- zeiten können sehr kurz ausfallen. Außerdem ist eine direkte Erfolgskontrolle durch Feedback-Informationen möglich.17
- EC hilft dabei, Kosten zu senken; so z.B. liegen die Kosten für den Erstkontakt zu einem Kunden unter 10 DM. Der herkömmliche Weg über Anzeigen und Mailings verursacht im Durchschnitt Kosten in Höhe von 300 DM.18 Beträchtli- che Rationalisierungspotentiale bei der Datenerfassung und der Verwaltung kön- nen erschlossen werden, da die Datenerfassung bereits durch den Kunden er- bracht wird und eine elektronische Weiterverarbeitung relativ leicht möglich ist. Geschäftsprozesse können so effizienter gestaltet werden.19
- Fixe Kosten für die Anmietung von Geschäftsräumen oder für die Löhne des Personals können in die weitestgehend variablen Betriebskosten einer EC- Lösung umgewandelt werden.20
- Eventuelle räumliche Standortnachteile können ausgeglichen werden. Die Unter- nehmensgröße verliert an Bedeutung und auch kleine Unternehmen können leichter am globalen Wettbewerb teilhaben.21
- Der Einsatz von EC kann sich vorteilhaft auf das Image auswirken und zu einem Wettbewerbsvorsprung gegenüber konkurrierenden Unternehmen führen.22

Die Entscheidung zur Realisierung von EC in einem Unternehmen kann von den oben aufgeführten Vorteilen und Potentialen geprägt sein. Es gibt aber auch die Möglichkeit, daß man nachziehen muß, weil die Konkurrenz entsprechende Systeme erfolgreich einsetzt oder aber wichtige Kunden eine EC-Lösung wünschen.23 Trotz- dem sollte man bei der Verwirklichung einer EC-Lösung nicht unkritisch sein. Die Erschließung der EC-Potentiale ist immer vor dem Hintergrund der damit verbunde- nen Kosten zu sehen.

1.3.2 Empirische Betrachtung

In der Fachpresse finden sich immer häufiger Berichte über erfolgreiche EC- Lösungen wie z.B. die des Computerherstellers Dell24, der pro Tag drei Millionen US-Dollar Umsatz über das Internet generiert; Tendenz steigend.25 Daneben gibt es eine Reihe von Studien, die das derzeitige Ausmaß des EC analysieren und die zu- künftige Entwicklung prognostizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-3: Prognostizierte Electronic Commerce Umsätze für Deutschland und Europa (in Anlehnung an S AWYER ; G REEN ; G ERBER [1998])

Das Marktforschungsunternehmen Forrester Research geht in Deutschland für 1998 von 234 Mio. US-Dollar EC-Umsatz aus. Innerhalb von drei Jahren vervielfacht sich dieser Wert auf etwa 16.090 Mio. US-Dollar. Für Gesamt-Europa wird eine ähnliche Entwicklung vorausgesagt, so daß im Jahr 2001 etwa 64,4 Mrd. US-Dollar umgesetzt

werden könnten. Den größten Anteil daran hat mit 56,7 Mrd. US-Dollar der Busi- ness-to-Business-Bereich. Der auf geringerem Niveau ebenfalls stark expandierende Business-to-Customer-Bereich steht vorerst im Schatten dieser Entwicklung.26

Die Unternehmensberatung KPMG konnte in einer empirischen Studie27 vom Febru- ar 1998 unter deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen folgen- de Vor- und Nachteile des EC herausfinden: Höhere Kundenbindung, Optimierung der Geschäftsprozesse und mehr Kundenorientierung werden als hauptsächliche Nutzfaktoren gesehen. Als Hinderungsgründe werden vorwiegend zu hohe Kosten, Sicherheits- und Know-how-Mängel angeführt. Mehrfachnennungen waren möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-4: Motivationsfaktoren und Barrieren beim Electronic Commerce (modifiziert übernommen von KPMG [1998, S. 11f.])

Interessanterweise spielen diese Hindernisse im Jahr 2001 für die Unternehmen fast keine Rolle mehr. Einführungskosten werden dann nur noch von 4 % der Befragten negativ beurteilt. Folglich gehen die Unternehmer von einem starken Abbau der Hindernisse aus.28

2 Vorgehensmodelle

2.1 Ein Ordnungsschema

Der Begriff Vorgehensmodell setzt sich aus den Begriffen Vorgehen und Modell zusammen. Rekonstruiert man damit wieder den Begriff Vorgehensmodell, so wird daraus gleichzeitig der Zweck eines Vorgehensmodells deutlich. "Das Vorgehen bei der Entwicklung von betrieblichen Anwendungen, also der gesamte Systementwick- lungsprozeß, wird auf Basis von Beschreibungen und Anleitungen durch Strukturie-

rung aus verschiedenen Sichten als Modell abgebildet und somit transparent und planbar."29 Allgemein formuliert dient ein VGM demzufolge dazu, ein Problem sy- stematisch zu lösen, da es zu strukturiertem Arbeiten anleitet. "Ein Vorgehensmodell beschreibt die Untergliederung einer Problemlösung in Teilaufgaben und die Art der Durchführung dieser Teilaufgaben, wobei man sich meistens an der logischen und/oder chronologischen Reihenfolge der Einzelaktivitäten orientiert."30

Mit Hilfe eines Ordnungsschemas sollen die thematischen und begrifflichen Zusam- menhänge für Vorgehensmodelle (VGM) dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Ordnungsschema

(in Anlehnung an F ISCHER ; B ISKUP ; M ÜLLER -L USCHNAT [1998, S. 17])

Die Definition von Regeln für die Tätigkeitsbereiche, wie z.B. das Projektmanage- ment oder die Systementwicklung, bildet den Kern eines Vorgehensmodells.31 Durch die Komponenten Aktivitäten und Ergebnisse werden die Tätigkeitsbereiche näher erläutert. In das VGM gehen jedoch nicht einzelne Aktivitäten und Ergebnisse ein, sondern es wird mit Aktivitäts- und Ergebnistypen gearbeitet. Diese Trennung er- möglicht eine abstrakte Sichtweise, da ein Aktivitätstyp nur die wesentlichen Ar- beitsschritte zur Erzeugung oder Veränderung eines Ergebnistyps, nicht aber die ge-

nauen Ausprägungen beschreibt, wie es bei einer Aktivität der Fall ist. Analog dazu ist ein Ergebnis die inhaltliche Ausprägung eines Ergebnistyps. Aktivitätstypen kön- nen in Phasen gruppiert werden. Die Gruppierung kann nach zeitlichen, begriffli- chen, technischen und/oder organisatorischen Kriterien erfolgen. Methoden und Werkzeuge, die einen Aktivitätstyp bei der Erreichung eines Ergebnistyps unterstüt- zen, werden durch das VGM genauso vorgegeben wie spezifische Rollen, die ein

Bearbeiter einnimmt, wenn er eine Aktivität ausführt.32

2.2 Zwei Sichtweisen zu Vorgehensmodellen

Man unterscheidet die statische und die dynamische Sicht auf Vorgehensmodelle. Die statische Betrachtung bezieht sich auf die interne Architektur, wie z.B. die diver- sen Tätigkeitsbereiche. Außerdem bestimmt sie die Form der Dokumentation durch das VGM. Eine dynamische Sicht liegt dann vor, wenn ein VGM in einem konkreten Entwicklungsprojekt angewendet wird. Dabei werden die Aktivitäten und Ergebnisse aus der statischen Sicht durch Anpassungen an das konkrete Projekt in die dynami- sche Sicht überführt. Des weiteren erfolgt eine genaue Terminierung und eine perso- nelle Zuordnung für die Aktivitäten und Ergebnisse. Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß erst durch den Übergang von der statischen Sicht zur dynamischen Sicht ein VGM in der Praxis angewendet werden kann.

Dieser Vorgang wird oft auch als tailoring bezeichnet und beinhaltet zwei Stufen. Zunächst wird das generische Vorgehensmodell durch Spezialisierung auf ein VGM für einen bestimmten Projekttyp abgebildet. Hierbei fließen Rahmenvorgaben wie Projektkennzahlen (z.B. Projektgröße), Anwendungsbereich und Vorgehensstrategi-

en (z.B. evolutionäres Vorgehen) mit ein. Danach entsteht durch Konkretisierung mit den Projektrahmenvorgaben (z.B. Terminen) ein direkt anwendbares VGM.33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Der Weg vom Referenz-VGM zu einem VGM für ein konkretes Projekt (in Anlehnung an F ISCHER , B ISKUP , M ÜLLER -L USCHANT [1998, S. 28])

2.3 Wichtige Vorgehensmodelle im Überblick

Den Ursprung der Vorgehensmodelle in der Wirtschaftsinformatik bildet das Pha- senmodell. Insbesondere diesem Modell liegt der Software-Lebenszyklus zugrunde. Der an die Biologie angelehnte Lebenszyklus gibt dabei die logisch und/oder zeitlich aufeinanderfolgenden Phasen vor. In erster Linie unterscheidet man die Entwick- lungs- und die Nutzungsphase, wobei schwerpunktmäßig die Entwicklungsphase betrachtet wird. Dort erfolgt eine weitere Untergliederung, z.B. in die Initialisie- rungs-, Analyse-, Entwurfs- und Realisierungsphase. In der Literatur findet sich eine

Vielzahl von Ansätzen, die diesem groben Muster mit mehr oder weniger großen begrifflichen und abgrenzungstechnischen Änderungen folgt.34 Phasenmodelle die- nen vor allem dazu, die Aufgaben zur Lösung eines Problems systematisch zu ord- nen, wodurch die Übersicht erhöht wird. Bei der praktischen Anwendung ist jedoch von überlappenden, nicht sauber zu trennenden Aufgaben auszugehen. Phasenmo- delle haben daher vornehmlich didaktischen Wert.35

Das Wasserfallmodell ist als Weiterentwicklung des Phasenmodells zu sehen, da es den Nachteil der linearen rückkopplungsfreien Phasenabfolge beseitigt. Im Phasen-

modell steht am Ende jeder Phase ein Ergebnis, das als Vorgabe für die nächste Pha- se dient. Es wird davon ausgegangen, daß bei der Existenz eines Ergebnisses die be- treffende Phase abgeschlossen und damit unumstößlich festgeschrieben ist. Erst das Wasserfallmodell sieht mögliche Rücksprünge zu vorherigen Phasen vor, weil Er- kenntnisse aus einer nachgelagerten Phase Korrekturen für den Vorgänger bedeuten können. Daher findet nach jeder Phase eine Überprüfung der Vorgaben statt.36

Beim Ansatz der evolutionären Systementwicklung wird statt mit Phasen mit Zyklen gearbeitet. Entwurf, Realisierung und Evaluierung folgen ständig aufeinander. Statt einer vorherigen intensiven Analyse zur Festlegung der Anforderungen werden die Anwender aktiv einbezogen. Es erfolgt eine ständige Abstimmung zwischen den Entwicklern und den Anwendern, was aber zugleich hohe Ansprüche an ein Pro- jektmanagement stellt. Als spezielle Art der evolutionären Systementwicklung kann das Prototyping gesehen werden. Dabei wird versucht, relativ schnell eine lauf- bzw. testfähige Version eines Teilsystems zu entwickeln. Falls sich der Prototyp im lau- fenden Betrieb nicht als anforderungsgerecht erweist, wird er überarbeitet oder völlig

neu konzipiert.37

Während beim Prototyping auch das Verwerfen der Lösung möglich ist, entwickelt man bei einem Vorgehen gemäß der inkrementellen Systementwicklung aufeinander aufbauende Näherungslösungen. Diese werden auch als Versionen bezeichnet. Von Version zu Version nähert man sich einem Idealbild an. Jede auf diese Weise ent- wickelte Version kommt auch zum Einsatz und stellt die Grundlage für weitere Schritte dar. Somit wird ein komplexes Vorhaben schrittweise realisiert. Erste Er- gebnisse sind relativ schnell umgesetzt und können sich im laufenden Betrieb bewäh- ren oder Anlaß zu geänderten Folgeversionen geben. Voraussetzung für dieses VGM

ist jedoch die Zerlegbarkeit der Gesamtaufgabe und eine umfassende Dokumentati- on, damit die Transparenz nicht verloren geht.38

Anhand der vorgestellten Beispiele39 wird deutlich, daß Vorgehensmodelle sehr un- terschiedlich beschaffen sein können. Integrierte Vorgehensmodelle greifen diesen Punkt auf und vereinen die leistungsfähigsten Aspekte unterschiedlicher Vorge- hensmodelle. Schwarze entwickelt ein dreidimensionales integriertes VGM. Die er- ste Dimension bilden die Entwicklungsphasen in Anlehnung an die Phasenmodelle. Auf der zweiten Dimension sind die innerhalb jeder Entwicklungsphase ablaufenden Phasenaktivitäten, wie z.B. Durchführbarkeitsuntersuchungen oder Phasenkontrolle, abgebildet. Begleitet werden diese Aktivitäten vom Projektmanagement, der Quali- tätssicherung und der Entwicklungsdokumentation, wodurch die dritte Dimension

beschrieben ist. Daneben gehen die Abstimmung mit den Anwendern und das Pro- totyping in das VGM mit ein.40

2.4 Ein spezielles Vorgehensmodell zur Realisierung von Electronic Commerce

2.4.1 Einordnung und Begründung

Nachdem im vorangegangenen Teil Vorgehensmodelle allgemein vorgestellt wur- den, soll nunmehr das VGM für den speziellen Projekttyp Realisierung von EC ein- geführt werden. Dieses VGM ist zwar hauptsächlich von der statischen Sichtweise geprägt, beinhaltet aber auch dynamische Elemente. Das EC-VGM ist spezialisiert, aber nicht konkretisiert. Auf diese Weise ist das VGM fachlich auf EC bezogen, aber nicht an ein konkretes Projektvorhaben gebunden.

Es drängt sich die Frage auf, warum gerade bei der Einführung von EC in einem Unternehmen ein VGM benötigt wird. Die Antwort darauf liegt in der Komplexität der EC-Thematik.

Natürlich ist die Betrachtung der für den EC notwendigen Technik ein wichtiger Punkt, aber eine alleinige Fokussierung auf diesen Blickwinkel wird mit hoher Wahrscheinlichkeit zu suboptimalen Ergebnissen führen. Es ist vielmehr erforder- lich, den Kunden über die Blickrichtung des Marketings mit einzubeziehen. Darüber hinaus sind betriebswirtschaftliche Überlegungen, z.B. hinsichtlich der Produkteig-

nung, anzustellen, die zusammen mit der Informatik unter dem Blickwinkel der Wirtschaftsinformatik geführt werden.41 Nicht zuletzt gilt ein besonderes Augenmerk der Organisation. Durch den Einsatz von EC kann es z.B. erforderlich sein, beste- hende Abläufe zu ändern. EC ist somit aus verschiedenen Blickwinkeln integriert zu betrachten, damit sich eine EC-Lösung im Betrieb auch als effektiv erweist.42

Im EC-VGM finden all diese Betrachtungsweisen ihre Berücksichtigung. Durch das systematische und phasenorientierte Vorgehen wird die Komplexität der gesamten EC-Einführungsproblematik besser handhabbar. Der Überblick bleibt gewahrt und ein Versinken im Detail kann weitestgehend verhindert werden.43

2.4.2 Darstellung des grundlegenden Aufbaus

Das VGM zur Realisierung von EC besteht im Kern aus den Phasen Vorstudie, Pro- jektdefinition, Entwurf und Realisierung. Daneben gibt es ein phasenübergreifendes Projektmanagement. Angestoßen wird das Vorgehen durch bestimmte Auslöser. So

z.B. erlangt man Kenntnis von den Potentialen44 des EC und möchte diese neuen

Möglichkeiten für das Unternehmen nutzen. Beendet wird der Phasenablauf der Entwicklung einer EC-Lösung durch die Inbetriebnahme. Daran knüpft jedoch naht- los die offene Schlußphase Betrieb und Weiterentwicklung an.

Die Phasenergebnisse Zwischenbericht, Projektauftrag, EC-Konzept und Inbetrieb- nahme bilden den Abschluß der jeweils vorgelagerten Phase. An diesen Stellen er- folgt eine systematische Überprüfung von Zwischenergebnissen. Die Phasenergeb- nisse haben daher den Charakter von Meilensteinen.45 Außerdem findet eine Rück- kopplung mit dem Projektmanagement, dem die Steuerung des Ablaufs obliegt, statt. Auf diese Weise ist bei nicht anforderungsgerechten Ergebnissen ein Rücksprung in vorgelagerte Phasen oder im schlimmsten Fall ein Abbruch möglich. Das Projektma-

nagement besitzt daher eine Schlüsselposition. Ein überprüftes Phasenergebnis, das sich als anforderungsgerecht erwiesen hat, bildet anschließend die Basis für die

nächste Phase. Die Grundgedanken des Wasserfallmodells, die systematische Über- prüfung von Phasenergebnissen und der mögliche Rücksprung in vorgelagerte Pha- sen sind damit im EC-VGM enthalten. Abb. 2-3 zeigt das EC-VGM in grober Form.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Betrieb und Weiterentwicklung

Abb. 2-3: Grobes Vorgehensmodell zur Realisierung von Electronic Commerce

Gemäß dem Ordnungsschema aus Abschnitt 2.1 bilden die Phasen Vorstudie bis Be- trieb und Weiterentwicklung die Tätigkeitsbereiche ab, die die Aktivitätstypen ent- halten. Die Ergebnistypen finden sich in den Phasenergebnissen wieder. Das Pro- jektmanagement nimmt die Rollenzuordnung vor und hat über seine Steuerungs- funktion für eine laufende Abstimmung der Entwickler und Anwender im Sinne der evolutionären Systementwicklung zu sorgen. Außerdem ist das Projektmanagement maßgeblich an der Vorgabe von Methoden und Werkzeugen zur Unterstützung der Projektdurchführung beteiligt.

Es ist zu beachten, daß sich das Projektmanagement als begleitende Aktivität wäh- rend des gesamten Ablaufs in die Bereiche Vorbereitung und Durchführung aufteilt. Dies ist erforderlich, da erst ab dem Meilenstein Projektantrag bzw. -auftrag im Un- ternehmen ein durchzuführendes Projekt vorliegt. Zuvor ist jedoch schon vielfältige Planungsarbeit für das Projekt durchzuführen.

Nach der Einführungsphase existiert eine EC-Lösung, die allerdings wegen der ho- hen Dynamik im EC-Umfeld der ständigen Weiterentwicklung bedarf. Je nachdem, wie umfangreich die realisierte EC-Lösung bereits ist, muß an dieser Stelle zwischen geringfügigen Optimierungen, die innerhalb dieser Phase ablaufen, und grundlegend neuen Versionen, die einen Auslöser darstellen, unterschieden werden. Für jede weitere Version wird das Vorgehensmodell erneut durchlaufen. Dabei baut die neue

Version auf dem Vorgänger auf, der bereits im betrieblichen Einsatz ist.46 Jede wei-

tere Version deckt einen größeren Bereich des EC47 ab. Es ist z.B. denkbar, daß eine erste EC-Version das Abrufen individueller Angebote ermöglicht. Soll im Anschluß daran auch das Auslösen von Bestellungen ermöglicht werden, so durchläuft man im EC-VGM einen zweiten Durchgang. Diese Vorgehensweise steht in engem Bezug zum inkrementellen Vorgehen, wo ein Gesamtsystem schrittweise entwickelt wird.

Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch nur ein Durchlauf des EC-Vorgehensmodells betrachtet. Allerdings wird dafür die derzeit umfassendste EC-Variante als Realisie- rungsobjekt herangezogen. Demzufolge sollen der Bezug und die Bezahlung von Produkten über das Internet sowie alle darunter gelagerten EC-Ebenen durch eine EC-Lösung verwirklicht werden.

Es sei noch darauf hingewiesen, daß das Prototyping im EC-VGM zwar nicht expli- zit formuliert ist, aber durchaus in den Phasen Entwurf und Realisierung in Form des experimentellen Prototypings48 zur Tauglichkeitsprüfung betrieben werden kann.

Die Phasen Vorstudie bis Weiterentwicklung werden jeweils aus den Blickwinkeln Technik, Wirtschaftsinformatik, Organisation und Marketing betrachtet, damit eine integrative Sicht gewährleistet ist. Durch die Arbeit mit mehreren Blickwinkeln ist

die tiefere innere Phasenunterteilung bereits angedeutet. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird ausgehend von diesem groben VGM näher auf die einzelnen Phasenakti- vitätstypen eingegangen. Zunächst erfolgt jedoch eine Betrachtung des Projektmana- gements, das als begleitende Aktivität maßgeblich an Planung, Steuerung und Kon- trolle des Ablaufes sowie der Ergebnisse beteiligt ist.

3 Projektmanagement als phasenübergreifende Aktivität

3.1 Bedeutung und Bereiche des Projektmanagements

Die Einführung von EC ist, wie bereits dargestellt wurde, eine komplexe und inter- disziplinäre bzw. fachabteilungsübergreifende Aufgabe. Die Erfüllung dieser Aufga- be erfolgt unter Einsatz verschiedener Produktionsfaktoren, im wesentlichen Arbeit und Kapital, und dient der Erreichung bestimmter, vorab festgelegter Ziele. Sie fin- det, von der Weiterentwicklung abgesehen, einmalig statt und zeichnet sich darüber hinaus durch eine relative Neuartigkeit und große Bedeutung für das Unternehmen aus. Außerdem lassen sich mit dem Projektantrag bzw. -auftrag der Anfang und mit

der Inbetriebnahme das zeitliche Ende definieren. Somit treffen alle wesentlichen Eigenschaften eines Projektes auf die Einführung von EC zu.49

Für Projekte empfiehlt sich generell der Einsatz eines Projektmanagements, das für die Erreichung der Projektziele sorgt.50 Dabei sind zum einen das Systemziel, also die Realisierung von EC, und zum anderen die projektbezogenen Zielbestandteile wie z.B. kosten- und termingerechte Erfüllung, zu nennen.51 Gemäß DIN 69901 wird unter dem Projektmanagement "die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation,

-techniken und -mittel zur Abwicklung eines Projektes verstanden"52. Aus dieser Definition ergeben sich drei Sichtweisen des Projektmanagements53:

1. In funktioneller Betrachtung beinhaltet das Projektmanagement die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Projektes.54
2. Bei der Sichtweise des Institutionellen Projektmanagements wird die Organisati- on eines Projektes betont. Dies betrifft sowohl die Zusammensetzung des Pro- jektteams als auch die Anordnung des Projektes in der Aufbauorganisation eines Unternehmens.55 Anforderungen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

sind für die Projektbeteiligten festzulegen. Sach- und Hilfsmittel, wie z.B. Räu- me, sind dem Projekt zuzuordnen. Zur optimalen Informationsversorgung der beteiligten Personen ist ein Projektinformationssystem zu installieren. Außerdem ist die Projektdokumentation zu realisieren.56

3. Die Projektführung, auch als der Verhaltenstheoretische Ansatz des Projektma- nagements bezeichnet57, bezieht sich auf das Anleiten und Motivieren der betei- ligten Personen und Gruppen. Führungsstil und -verhalten der Projektleitung, Be- sonderheiten der Arbeit in Gruppen bzw. Projektteams und Kommunikations- strukturen sowie -prozesse sind Gegenstand dieser Betrachtung.58

Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine Orientierung am Projektmanagement in funk- tioneller Sichtweise, da es direkten Einfluß auf den Verlauf der Realisierung des EC- Projektes mittels des Vorgehensmodells hat. Auf Aspekte des Institutionellen Pro- jektmanagements wird in groben Zügen eingegangen. Das entwickelte EC-VGM ist weitestgehend unabhängig von einer bestimmten Ausprägung der Projektführung, weshalb diese Sichtweise nicht weiter betrachtet wird.

3.2 Planung

Im Bereich der Planung sind die Planung innerhalb des Projektes und die Planung vor Beginn des Projektes, die sogenannte Projektplanung, zu unterscheiden.59 "Unter Planung wird generell jedes vorausschauende, in die Zukunft gerichtete Handeln verstanden."60 Die Planung setzt Sollvorgaben und gibt Maßnahmen vor, mit denen die Vorgaben erreicht werden sollen. Alternativen, Chancen und Risiken werden durch die Planung offengelegt und dadurch kalkulierbar. Der Zweck der Planung besteht darin, die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung zu erhöhen, die Komplexität von Entscheidungsproblemen zu reduzieren und zukünftige Handlungsräume durch die Vorwegnahme von Entscheidungskonsequenzen zu schaffen.61

Im EC-VGM liefert die Vorstudie mit ihren Analysen und Untersuchungen zur gene- rellen Durchführbarkeit die Voraussetzung für die Projektplanung, indem systema- tisch Informationen zusammengetragen werden. In der zweiten Phase, der Projektde- finition, erfolgt die überwiegende Planung des Projektes. Ausgehend von den Zielen, die durch das EC-Projekt erreicht werden sollen, wird durch die Projektplanung der Ablauf des Projektes festgelegt und die Zeit-, Einsatzmittel- und Kostenpläne werden erstellt. Das Ergebnis der Planung ist ein Projektplan, der in den Projektantrag bzw.

-auftrag eingeht.

Die Ablaufplanung im Rahmen der Projektdefinition ist lediglich von allgemeiner Natur und geht nicht sehr weit über die Phasenbildung hinaus. Während des gesam- ten Projektablaufs erfolgt mit jeder Phase eine zunehmende Konkretisierung und

Detaillierung der Planung, da das Wissen über das Projekt und die erforderlichen Mittel steigt.62 Planung findet daher während der gesamten Projektabwicklung statt und läßt sich als iterativer Prozeß kennzeichnen.63

Neben dem Projektplan, der sich auf das Gesamtprojekt bezieht, können Phasenplä- ne, die weniger umfangreich und daher besser zu überblicken sind, verwendet wer- den. Sie werden zu Beginn einer Phase aufgestellt und orientieren sich am Projekt-

plan. Auf diese Weise werden zuerst Gesamtzusammenhänge betrachtet und Einzel- heiten bewußt erst zu Beginn der entsprechenden Phase mit einbezogen.64

3.3 Steuerung und Kontrolle

Die Projektplanung bildet die Grundlage für die Steuerung und Kontrolle des Pro- jektes, denn Kontrolle ohne Planung ist unmöglich. Andererseits ist Planung ohne Kontrolle sinnlos.65 Durch die Projektplanung werden Soll-Vorgaben für die Pro- jektdurchführung und -steuerung gesetzt. Die Projektsteuerung stellt die Verbindung zwischen der zukunftsbezogenen Planung und der gegenwärtigen Projektdurchfüh- rung da.66 Ziel der Steuerung und Überwachung des Projektes ist es, Abweichungen

des Ist-Zustandes von den Soll-Vorgaben möglichst früh zu erkennen.67 Auf Abwei- chung kann durch Steuerungsmaßnahmen und/oder Planänderungen reagiert wer- den.68 Abb. 3-1 verdeutlicht die Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Modell der Projektplanung, -steuerung und -überwachung (in Anlehnung an L ITKE [1991, S. 58])

Wenn z.B. Terminvorgaben wegen unerwarteter Schwierigkeiten nicht eingehalten werden, dann können sich Planrevisionen für einzelne Phasenpläne und/oder für den gesamten Projektplan ergeben. Neben der Terminkontrolle sind die Bereiche Auf- wand und Kosten, Sachfortschritt, Qualität, Projektdokumentation und -information im Rahmen eines umfassenden Kontrollkonzeptes zu beachten.69

Im EC-VGM erfolgt eine systematische Aufnahme des Ist-Zusandes, indem die Pha- senergebnisse und Meilensteine durch das Projektmanagement überwacht bzw. kon- trolliert werden. Bei Abweichungen von den Vorgaben erfolgt ein Rücksprung in die vorgelagerte Phase bzw. Aktivität, indem das Projektmanagement seine Steuerungs- funktion wahrnimmt. In gravierenden Fällen ist jedoch auch eine Neudefinition des Projektes oder ein Abbruch denkbar.

[...]


1 Vgl. MAGNUS; WILMES [1998, S. 54f.].

2 Commerce wird neben Handel auch mit Verkehr und Umgang übersetzt.

3 Vgl. FACHVERBAND INFORMATIONSTECHNIK IM VDMA UND ZVEI [1998, S. 6].

4 Vgl. SCHMID [1993, S. 465ff.], ILLIK [1998, S. 10ff.].

5 KLEIN; SZYPERSKI [1997].

6 DECEMBER [1997].

7 Vgl. KÖHLER; BEST [1998, S. 10], KLEIN; SCHUBERT [1996, S. 6].

8 THOME; SCHINZER [1997, S. 1].

9 Vgl. THOME; SCHINZER [1997, S. 3].

10 Vgl. KLEIN; SCHUBERT [1996, S. 6], ALTOBELLI [1996, S. 338].

11 Vgl. TIMMERS [1997, S. 1ff.], FACHVERBAND INFORMATIONSTECHNIK IM VDMA UND ZVEI [1998, S. 6], FTK [1998a].

12 Vgl. THOME; SCHINZER [1997, S. 9ff.].

13 Ein umfangreiches Beispiel zum Ablauf des EC findet sich im Anhang A.

14 Vgl. FTK [1998a], MAGNUS; WILMES [1998, S. 54], TIMMERS [1998, S. 3ff.].

15 Vgl. SCHINZER [1997, S. 24ff.].

16 Vgl. NILSSON [1998, S. 64 ff.].

17 Vgl. PAWLOWITZ [1997, S. 22ff.].

18 Vgl. FACHVERBAND INFORMATIONSTECHNIK IM VDMA UND ZVEI [1998, S. 7].

19 Vgl. THOME; SCHINZER [1997, S. 5ff.].

20 Vgl. KRAUSE [1998, S. 74F.].

21 Vgl. HOHENSEE [1998].

22 Vgl. PLEWE [1998, S. 116f.].

23 Vgl. SCHWARZE [1995b, S. 115f.].

24 Das Internet-Angebot der Firma Dell ist unter http://www.dell.com zu finden.

25 Vgl. RIEKE; STEIN [1998, S. 52].

26 Vgl. SAWYER; GREEN; GERBER [1998].

27 Eine empirische Studie der Universität Freiburg, die bereits im Herbst 1997 stattfand, kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Vgl. dazu SCHODER [1997].

28 Vgl. KPMG [1998, S. 12].

29 FISCHER; BISKUP; MÜLLER-LUSCHNAT [1998, S. 16].

30 SCHWARZE [1995a, S. 1011].

31 Bei Vorgehensmodellen zur betrieblichen Anwendungsentwicklung werden häufig auch noch die Bereiche Konfigurations- und Qualitätsmanagement genannt.

32 Vgl. FISCHER; BISKUP; MÜLLER-LUSCHNAT [1998, S. 15 ff.].

33 Vgl. FISCHER; BISKUP; MÜLLER-LUSCHNAT [1998, S. 28ff.].

34 Vgl. SCHWARZE [1995b, S. 52].

35 Vgl. HEINRICH [1991, S. 18f.].

36 Vgl. BREMER [1998, S. 39f.].

37 Vgl. SCHWARZE [1995b, S. 60f.].

38 Vgl. LITKE [1991, S. 38f.].

39 Eine umfassende Übersicht mit weiteren Vorgehensmodellen findet sich bei BREMER [1998, S. 37ff.].

40 Vgl. SCHWARZE [1995b, S. 70ff.].

41 Vgl. MERTENS; BODENDORF; KÖNIG [1998, S. 5ff.], SCHWARZE [1997, S. 27].

42 Vgl. HOFFMANN [1998].

43 Vgl. PACHER [1993, S. 71f.].

44 Vgl. Abschnitt 1.3.

45 Vgl. LITKE [1991, S. 22f.].

46 Vgl. RAASCH [1992, S. 412f.].

47 Vgl. Abb. 1-2: Realisierungsebenen von Electronic Commerce.

48 Vgl. PACHER [1993, S. 117f.], SCHÖNTHALER; NÉMETH [1992, S. 305f.].

49 Vgl. MADAUSS [1990, S. 7f.], PACHER [1993, S. 70f.].

50 Vgl. PAGE-JONES [1991, S. 85].

51 Vgl. LITKE [1991, S. 19].

52 JENNY [1997, S. 61].

53 Vgl. JENNY [1997, S. 62].

54 Vgl. DAENZER [1997, S. 123ff.].

55 Vgl. DAENZER [1989, S. 131ff.].

56 Vgl. JENNY [1997, S. 97ff.].

57 Vgl. LITKE [1991, S. 113f.].

58 Vgl. JENNY [1997, S. 409ff.].

59 Vgl. LITKE [1991, S. 60].

60 HEINRICH [1991, S. 9].

61 Vgl. ZÜHLKE [1995, S. 105ff.].

62 Vgl. MADAUSS [1990, S. 58ff.].

63 Vgl. JENNY [1997, S. 200].

64 Vgl. LITKE [1991, S. 58f.], JENNY [1997, S. 202ff.].

65 Vgl. WILD [1982, S. 44].

66 Vgl. JENNY [1997, S. 290].

Ende der Leseprobe aus 99 Seiten

Details

Titel
Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Realisierung von E-Commerce
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Institut für Wirtschaftsinformatik)
Note
1,7
Autor
Jahr
1998
Seiten
99
Katalognummer
V1236
ISBN (eBook)
9783638107815
Dateigröße
1203 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
marketing vorgehensmodell electronic commerce business internet organisation technik
Arbeit zitieren
Christian Heidrich (Autor), 1998, Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Realisierung von E-Commerce, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1236

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