Die Methodik Lean Production - oft kopiert aber selten erreicht

Was macht eine wirklich erfolgreiche Implementierung aus?


Studienarbeit, 2006
54 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitende Betrachtung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Strukturierung der Arbeit

2 Grundlagen der Methodik Lean Production
2.1 Begriffsdefinition Lean Production
2.2 Begriffserklärung Lean Management
2.3 Zusammenhang und Zielsetzung von Lean Production und Lean Management
2.4 Toyota, Lean Production und die MIT-Studie

3 Vom Taylor- zum Toyota-Produktions-System
3.1 Das Taylor-System
3.2 Das Ford-System
3.3 Das Toyota-Produktions-System

4 Kritische Analyse der Methodik Lean Production

5 Faktoren einer erfolgreichen Implementierung
5.1 Implementationsbarrieren
5.2 Erfolgsfaktoren

6 Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Prinzipien des TPS

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse aus der MIT-Studie

Tabelle 2: Funktionen und Anwendungsregeln des Kanban nach Taiichi Ohno

Tabelle 3: Ergebnisse der JAWU-Umfrage

1 Einleitende Betrachtung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Fast alle industriellen Wertschöpfungsketten haben sich im vergangenen Jahrzehnt im Hinblick auf Produktionssteuerungssysteme dramatisch verändert. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Methode des Lean Manufacturing. Der Begründer der Lean Production, Taiichi Ohno, entwickelte vor knapp 50 Jahren das Toyota-Produktions-System und machte damit Toyota zum erfolgreichsten Automobilhersteller.[1] Lean-Konzepte versetzen Unternehmen in die Lage, individualisierte Produkte in kurzer Zeit, auf effiziente Art und Weise und in höchster Qualität für den Kunden herzustellen. Die Steigerung der Produktivität, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Senkung der Bestände sind Ergebnisse einer Einführung von Lean Management (LM). Die Methodik Lean Production (LP) leistet folglich einen Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.[2] Außerdem eröffnen Lean-Konzepte neue strategische Möglichkeiten und können in allen Branchen durchgeführt werden. Sie umfassen mehr als nur eine Ansammlung neuer Methoden - sie stehen für eine neue Arbeitsweise.[3] Das Grundkonzept von Lean Production wurde ursprünglich in der Autoindustrie in Japan entwickelt, inzwischen arbeiten aber viele Unternehmen verschiedener Industriezweige mit den LM-Methoden, wie z.B. Dienstleistungsunternehmen, Netzbetreiber, Verkehrs- und Versorgungsunternehmen, Krankenhäuser, Versicherungen und Banken.[4]

Obwohl der LM-Ansatz in allen Bereichen bekannt ist und viele Firmen schlanke Methoden nutzen, ist es nur sehr wenigen Unternehmen gelungen die Erfolge von Toyota annähernd zu kopieren und die Methoden des Lean Manufacturing dauerhaft erfolgreich umsetzen.[5] Für die Methodik Lean Production wird oft nicht explizit angegeben, was das Konzept konkret beinhaltet und welche Systemelemente für eine erfolgreiche Implementierung von entscheidender Relevanz sind. Es ist daher gerade für die Unternehmenspraxis unabdingbar, die erforderlichen konzeptionellen Voraussetzungen einer erfolgsver-sprechenden Implementierung zu erkennen und zu verstehen.

1.2 Strukturierung der Arbeit

Die vorliegende Studienarbeit verfolgt das Ziel, Grundlagenwissen im Bereich Lean Production bzw. Lean Management zu vermitteln. Dies geschieht durch eine systematische und auf das Wesentliche konzentrierte Einführung in dieses Themengebiet. Begriffsdefinitionen und Zielsetzungen geben Basisinformationen und zeigen den Stellenwert des LM-Ansatzes auf. Im Anschluss werden anhand des Toyota-Produktions-Systems (TPS) die wichtigsten Prinzipien einer schlanken Unternehmung verdeutlicht.

Ein weiteres Ziel der Studienarbeit ist die kritische Auseinandersetzung mit der Methodik LP. Außerdem werden im Rahmen dieser Arbeit Implementierungshindernisse und die wichtigsten Kriterien, die eine dauerhaft erfolgreiche Implementierung von einer kurzfristigen Imitation des LP Konzeptes unterscheiden, dargestellt.

Der Aufbau der Studienarbeit folgt dieser Zielsetzung. Im ersten Teil werden begriffliche Grundlagen und Zielabsichten des Lean Management-Ansatzes behandelt. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Lean Production bzw. Lean Management mit Hilfe möglichst vieler, aussagekräftiger Merkmale inhaltlich beschrieben. Im zweiten Teil erfolgt eine Darstellung der Entwicklung der Produktionssysteme von Taylor bis zum heutigen Toyota-Produktions-System. Dabei werden die Unterschiede der Systeme und deren Wirkungen erläutert. Im Fokus steht besonders das TPS mit seinen einzelnen Prinzipien und Bausteinen, welches den Ansatz einer schlanken Produktion in sich vereint.

Im dritten Teil erfolgt eine kritische Analyse des LP-Konzeptes. In diesem Zusammenhang werden Nachteile des Ansatzes aufgezeigt.

Im vierten und letzten Teil wird herausgearbeitet, welche Implementationsbarrieren auf dem Weg zu einem schlanken Unternehmen existieren und was die Schlüsselfaktoren zu einer erfolgreichen Umsetzung der Methodik LP sind.

„Nur wer das Konzept zu Ende denkt und bis in die letzten Verästelungen der Philosophie und Methodik versteht, wird auch in der Lage sein, die Umsetzung zu Ende zu führen.“ [6]

2 Grundlagen der Methodik Lean Production

2.1 Begriffsdefinition Lean Production

Der Begriff „Lean Production“ entstand ursprünglich im Rahmen des International Motor Vehicle Program (IMVP) und geht auf John Krafcik[7], einen Forscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT), zurück.[8]

Allgemein versteht man unter Lean Production eine magere, schlanke, entschlackte oder straffe Produktion[9], bzw. flexible Produktionskonzepte[10]. Mit „schlank“ charakterisiert Womack eine Produktion, die im Vergleich zur Massenfertigung einen geringeren Einsatz aller Ressourcen verlangt.[11] Lean Production benötigt im Gegensatz zu herkömmlichen Produktionsweisen tatsächlich erheblich weniger an Personal, Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, Produktionsfläche, Lagerbestände, Investitionskapital und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln.[12] Außerdem führt eine schlanke Fertigung zur Verringerung von Fehlern und zu einer marktgerechten Vielfalt von Produkten.[13]

Laut Wildemann ist eine Fertigung dann schlank, wenn auf der untersten Ebene Verantwortung für das Produktionsergebnis übernommen wird, keine Fehler oder Nacharbeit im Produktionsprozess auftreten, kurze Rüstzeiten bei kleinen Losgrößen und häufigen Produktwechseln realisiert werden und ein ständiger Verbesserungsprozess die Steigerung der Prozessqualität erreicht.[14] Thomsen definiert „Lean Production“ als ein geschlossenes Produktionssystem, dessen Einzelelemente (z.B. Produktentwicklung und -konstruktion, Fabrikorganisation, Zulieferbeziehungen und Kundenservice) nahtlos ineinander greifen.[15]

2.2 Begriffserklärung Lean Management

Lean Management wird mit „schlankes Management“ oder auch „schlanke Unternehmung“ übersetzt. Born versteht unter LM eine integrale Managementphilosophie, die alle Bereiche der Wertschöpfungskette und alle Prozesse der betrieblichen Leistungserstellung umfasst.[16] Dazu gehören das gesamte Unternehmen und alle Netzwerkpartner, wie z.B. Zulieferer, F&E-Partner, Dienstleister, Beratungsunternehmen und Kunden.[17] Dieser ganzheitliche Managementansatz stellt damit insbesondere den eigenverantwortlichen Menschen mit seiner wertschöpferischen Tätigkeit in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens. Dabei wird das volle geistige Potential sowohl der Manager als auch der operativen Kräfte genutzt.[18] Nach Pfeiffer und Weiss lässt sich LM ebenfalls als ein Konzept, welches aus Maßnahmen, Methoden und Prinzipien zur effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter besteht, charakterisieren.[19] Lean Management fokussiert dabei Kernkompetenzen und prioritäre Aufgaben des Unternehmens[20] und zielt auf eine konsequente Verringerung nicht wertschöpfender Tätigkeiten ab.[21] Für Feuerstein bedeutet LM sich von gewachsenen Hierarchien zu trennen, alte Strukturen aufzugeben und neue, ganzheitliche Strukturen zu schaffen.[22] Thomsen beschreibt LM als ein umfassendes Organisations- und Führungsprinzip, welches den Übergang von zentralistischen, verrichtungsorientierten Ansätzen hin zu schnittstellen- und prozessarmen Organisationseinheiten fokussiert.[23] Laut Wildemann beruht das LM-Konzept auf der Team- und Gruppenarbeit, einer Ausrichtung an den Geschäftsprozessen eines Unternehmens, einem effizienten Einsatz von Ressourcen, einer Vermeidung von Verschwendung sowie einem ständigen Verbesserungsprozess. Es bedeutet auch eine kundenorientierte Ausrichtung der gesamten Aktivitäten im Unternehmen.[24]

Zusammenfassend stellt Lean Management also ein umfassendes und integratives Konzept der Unternehmensführung und ein komplexes betriebswirtschaftliches System dar, das sich vor allem auf die Vermeidung jeder Art von Verschwendung und somit auf die wertschöpfenden Prozesse eines Unternehmens konzentriert.[25]

2.3 Zusammenhang und Zielsetzung von Lean Production und Lean Management

Häufig wird zwischen LP und LM unterschieden. Der begriffliche Kontext führt oft zu der Annahme, dass sich Lean Production nur auf die Produktion, Lean Management hingegen auf die gesamte Unternehmung bezieht. Diese Betrachtungsweise ist jedoch nicht korrekt, denn eine schlanke Produktion ist nur dann möglich, wenn die gesamten Stufen der Supply Chain[26] koordiniert werden.

Damit umfasst der Ansatz Lean Production weit mehr als lediglich die Produktion[27], nämlich alle Funktionen und Prozessketten des Unternehmens.[28] Schultheiß macht in diesem Kontext darauf aufmerksam, dass sich „production“ im amerikanischen Wortgebrauch von vornherein auf die gesamte Unternehmung bezieht.[29] Im Rahmen dieser Arbeit werden daher die Ausdrücke Lean Production und Lean Management als Synonyme für die ganzheitliche Betrachtungsweise verwendet.

Die Methodik Lean Production verfolgt mehrere Ziele, die im Folgenden dargestellt werden. Die obersten Zielsetzungen des LM sind laut Groth das Gewinn- bzw. Rentabilitätsziel und das Existenzsicherungsziel. Ersteres erreicht LP über die Optimierung von Produktivität, Zeit, Qualität, Prozessen und Flexibilität. Letzteres versucht ein schlankes Unternehmen unmittelbar durch die optimale wirtschaftliche Gestaltung der ablaufenden Prozesse, d.h. durch das mengen- und wertmäßig günstigste Verhältnis von Input und Output zu realisieren.[30] Nach Sekine zielt die schlanke Produktion auf marktfähige, qualitativ hochwertige Produkte, die kundenorientiert und mit einem möglichst geringen technisch-organisatorischen und personellen Aufwand zu fertigen sind.[31] Dazu soll die Produktion durch die aktuelle Marktnachfrage direkt gesteuert[32], die Produktivität erhöht und durch eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität und der Unternehmensprozesse die Kosten gesenkt werden.[33] Ein weiteres Ziel von LM ist die Förderung von Flexibilität. Dabei sollen flexible Organisationseinheiten, Produktionsstätten und ein flexibler Personaleinsatz durch Komplexitätsreduktion erreicht werden.[34] Denn eine zu starke Komplexität, die sich z.B. in nicht transparenten Verfahren und Abläufen, in einer übermäßigen Produktvielfalt, in vielstufigen Hierarchieebenen, in einer stark übertriebenen Zentralisierung und einer übergroßen Anzahl an Lieferanten zeigt, ist oft mit Schwerfälligkeit verbunden. Außerdem zielt LM auf eine enge Vernetzung der unternehmensinternen und –externen Systeme und auf eine Synchronisation aller Prozesse des Unternehmens mit der Absicht vermeidbare Schnittstellenprobleme zu überwinden ab.[35] Lean Production strebt zudem das Ziel der Selbstorganisation an, d.h. Steuerungs- und Regelfunktionen werden auf der untersten Ebene der Organisation lokalisiert. Damit wird eine erhöhte Einbeziehung jedes einzelnen Mitarbeiters erreicht und die Delegation von Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen nach unten realisiert.[36]

2.4 Toyota, Lean Production und die MIT-Studie

Die Methodik Lean Production ist in besonderer Weise mit dem Automobilunternehmen Toyota verbunden, da sie in Japan aus der Philosophie des Toyota-Produktions-Systems abgeleitet wurde.[37] Als Erfinder und Promotor gilt Taiichi Ohno[38], der sich mit Eiji Toyoda[39] die Frage nach dem optimalen Produktionssystem unter den gesellschaftlichen, technischen und marktspezifischen Rahmenbedingungen in Japan und der individuellen Situation des Unternehmens Toyota, in der Mitte des 20. Jahrhunderts, neu stellte.[40]

Doch erst mit der Publikation der groß angelegten MIT-Studie[41] in den USA Anfang der 90er Jahre wurde international auf das Gesamtsystem Lean Production hingewiesen.[42] Die Studie zeigt eindeutige Nachteile europäischer und amerikanischer Unternehmen gegenüber japanischen Firmen hinsichtlich Fertigungsmethoden und Organisationsstrukturen auf.[43] In der folgenden Tabelle sind die wichtigsten Ergebnisse, bezogen auf die allgemeinen Merkmale der Montagewerke und der Produktentwicklung, zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ergebnisse aus der MIT-Studie[44]

3 Vom Taylor- zum Toyota-Produktions-System

3.1 Das Taylor-System

Die Entwicklung von der handwerklichen Einzelproduktion hin zur industriellen Massenproduktion geht mit dem Namen Frederick Winslow Taylor[45] einher.[46] In Taylors bekanntestem Werk „Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“ (Principles of Scientific Management, 1911) stellt er die These auf, dass eine höhere Produktivität erzielt werden kann, sofern alle betrieblichen Arbeitsabläufe auf eine wissenschaftliche Grundlage gestellt werden.[47] Taylors Denken, welches sich vor allem in seinem System widerspiegelt, folgt dem Motto: „Was unterschieden werden kann, das muss getrennt werden.“[48] Daraus resultiert eine analytische und auf wissenschaftlicher Basis fundierte Zerlegung jeder Arbeit in kleinste Einheiten.[49] Neben der strikten Arbeitsteilung auf ausführender und dispositiver Ebene[50] ist die gezielte Erfassung und Messung der einzelnen Arbeitsabläufe mittels Stoppuhr ein wichtiger Bestandteil des Systems.[51] Die Zeitstudien sind für Taylor sowohl Richtlinien für einen effizienten Einsatz der menschlichen Arbeitskraft, als auch Grundlage seines leistungsorientierten Lohnsystems.[52] Ebenso charakteristisch für Taylors System ist die rigorose Trennung von Hand- und Kopfarbeit, wobei das Arbeitsbüro alle planenden und dispositiven Funktionen übernimmt und der Arbeiter für die physische Ausführung der Arbeitsanweisung zuständig ist.[53] So bleiben bei Taylor psychische und soziale Aspekte vollkommen unbeachtet, allein die Reduzierung menschlichen Verhaltens auf physikalische Gesetzmäßigkeiten steht im Vordergrund[54], womit das System wichtiger ist als der Mensch.[55]

3.2 Das Ford-System

Die Arbeit von Ford[56] kann als Weiterentwicklung des Taylor-Systems gesehen werden[57]. Es gibt jedoch einen Unterschied, den Wulf wie folgt formuliert „Taylor ist der Theoretiker für die Zerlegung der Handarbeit in der prämechanisierten Phase industrieller Produktion – Ford dagegen ist der erfolgreiche Praktiker mechanisierter Massenproduktion. [58] Ford legt mit seiner Arbeit den Grundstein für die erste Revolution in der Automobilindustrie.[59] Er schafft Meilensteine in der industriellen Revolution, einerseits mit der Straffung des Typenprogramms auf ein Standardmodell („T-Modell“) im Jahre 1908 und andererseits mit der Einführung des Fließbandes 1913 im Werk Highland Park in Detroit.[60] Dabei führen zwei produktionswirtschaftliche Parameter, die Typenstraffung und das Fließband zu einer Produkt- und Produktionsrationalisierung[61]. Hiermit erfolgt einerseits ein Rückgang des Modellangebots und der Typenvielfalt, andererseits eine Verringerung des Arbeitsinhalts.[62] Das vorrangige Ziel bei Ford ist die Minimierung von Mensch- und Maschinenzeit pro Produkteinheit. Die Produktionsvorgabe fokussiert eine große Serienfertigung mit wenigen Varianten, wodurch ein häufiger Werkzeugwechsel vermieden und eine störungsfreie Produktion gewährleistet werden kann. Es entstehen lange Durchlaufzeiten mit hohen Beständen, die als Puffer dienen.[63] Der Arbeitsumfang ist kurzzyklisch, monoton und durch ständige Wiederholungen gekennzeichnet.[64] Mit dem Einsatz des Fließbandes wird der Mitarbeiter, analog zum Taylor System, von jeglicher Denkarbeit und Verantwortung befreit. Mitarbeiter und deren Qualifikation spielen eine untergeordnete Rolle. Schnelle Einarbeitung ist die Regel, auch bei ungelernten Arbeitskräften.[65] Trotz des enormen industriellen Fortschritts zeigen sich jedoch bereits in den ersten Jahren des Fordismus, nach Einführung des Fließbandes und der Typenstraffung, drastische Krisensymptome.[66] Einerseits führt die Dequalifizierung[67] und Monotonie der menschlichen Arbeit zu einer hohen Fluktuation, hohen Fehlzeitenquoten und einer schlechten Qualität der Arbeitsleistung. Andererseits verursacht die Produktmonotonie bei Ford einen massiven Absatzrückgang gegenüber General Motors und Chevrolet, welche jährliche Modellwechsel vornahmen.[68] Hieraus folgt, dass die Massenproduktion nicht oder nur begrenzt auf Kundenwünsche reagieren kann.[69]

3.3 Das Toyota-Produktions-System

Das Toyota-Produktions-System entstand im Nachkriegsjapan aus der Notwendigkeit eines Marktes, der eine Vielzahl verschiedener Modelle in geringer Stückzahl und in hoher Qualität zu einem niedrigen Preis forderte. Bisherige Produktionsmethoden wie die traditionelle Handwerksproduktion und die westliche Massenproduktion, welche eine hohe Divergenz aufweisen, konnten den Anforderungen des japanischen Marktes nicht gerecht werden. Eiji Toyoda und Taiichi Ohno gelang es dennoch die Vorteile beider Fertigungsverfahren effizient unter dem neuen Ansatz der Lean Production zusammenzufügen.[70] Durch die Kombination der handwerklichen Produktion mit der Massenfertigung vermeidet das schlanke Unternehmen einerseits die hohen Stückkosten der Einzelfertigung, andererseits die häufig beklagte Inflexibilität der Massenproduktion.[71] Die Prinzipien des Toyota-Produktions-Systems werden im Folgenden dargestellt.

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Abbildung 1: Die Prinzipien des TPS[72]

Der Kern des TPS ist die völlige Beseitigung der Verschwendung (Muda)[73]. Zur Verschwendung zählt alles, was Kosten verursacht, ohne zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen.[74] Demzufolge zielt das Grundprinzip des TPS auf eine Verbesserung der Rentabilität durch die Reduzierung bzw. den Wegfall überflüssiger Kosten.[75] Um diese Zielerreichung zu gewährleisten, wird innerhalb des TPS nur das hergestellt, was die verbrauchende Stelle tatsächlich benötigt, bei gleichzeitiger Minimierung des Arbeits- und Kapitaleinsatzes. Weiterhin erfolgt eine Analyse der Effizienz und Leistungsfähigkeit jedes Fließbandes und jedes Belegschaftsmitglieds, um Auswirkungen des Einzelnen auf die Gruppenproduktivität und diese auf die gesamte Produktivität des Unternehmens vergleichen zu können.[76] Um eine völlige Beseitigung der Verschwendung erreichen zu können, muss zunächst ihre vollständige Identifizierung erfolgen.[77] Ohno unterscheidet hierbei sieben Arten von Muda: Verschwendung in Form von Überproduktion, Wartezeiten, überflüssigem Transport, überhöhter Lagerhaltung, ineffizienten Bewegungs-abläufen, fehlerhaften Teilen und durch einen ungünstigen Herstellungsprozess. In der Gleichung Gegenwärtige Kapazität = Arbeit + Verschwendung, definiert Ohno daher den Teil der Arbeit, der zur Wertsteigerung führt, als wirkliche Arbeit und den Rest als Verschwendung.[78] Eine Effizienzsteigerung stellt sich ein, wenn Verschwendung beseitigt wird und die Mitarbeiter ihre maximale Leistungsfähigkeit erreichen.[79] Das Ziel der Vermeidung bzw. Beseitigung von Verschwendung und Blindleistung setzt nach Wildemann eine Trennung der Aktivitäten in wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten sowie Verschwendung voraus. Wertschöpfend sind insbesondere Aktivitäten, die den Wert des Produktes erhöhen und die der Kunde zu bezahlen bereit ist. Im Gegensatz dazu müssen nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, wie z.B. der Wechsel von Werkzeugen und die Wartung von Anlagen auf ihren Anteil an den Geschäftsprozessen überprüft und durch eine effiziente, prozessorientierte Gestaltung verringert werden. Verschwendung hingegen, welche sich z.B. in überflüssigen Tätigkeiten und Wartezeiten äußert, ist gänzlich zu eliminieren. Damit sind Systeme gefragt, die schnell in der Lage sind auftretende Probleme und deren Ursachen zu identifizieren. Dies setzt vor allem eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter in die Gestaltung der Produktionsprozesse voraus.[80] Unterstützt wird das Prinzip der Vermeidung von Verschwendung insbesondere durch die Elemente Just-in-Time und Autonome Automation, auf die im Folgenden eingegangen wird.[81]

Just-in-Time (JIT) bedeutet, dass in einem Fließverfahren die zur Montage benötigten Teile zum richtigen Zeitpunkt und exakt in der nachgefragten Menge am Fließband eintreffen.[82] Unternehmen, die diese produktionssynchrone, fertigungsnahe und zeitgenaue Lieferung von Einzelteilen und Produktkomponenten durchgängig praktizieren[83], sind in der Lage einen Null-Lagerbestand zu erreichen.[84] Aufgrund der Tatsache, dass die Güter erst kurz vor dem Absatz produziert werden, können Unternehmen vom Wettbewerbsvorteil geringer Zinskosten für Lagerinvestitionen und der daraus resultierenden Verbesserung der Kostenstruktur profitieren. Deshalb haben sich gerade in der Hochzinsphase der 80er Jahre viele Unternehmen für das JIT-Konzept entschieden.[85] Von einer JIT-Fertigung spricht man, wenn die erforderlichen Vor- und Zwischenprodukte genau zum Zeitpunkt des Bedarfs zur nächsten Produktionsstufe gelangen. Dies erfordert innerbetrieblich eine Produktions-steuerung nach der Kanban-Methode. Das JIT-Prinzip lässt sich nicht nur auf die Beziehung zum Kunden, sondern auch zum Lieferanten übertragen. In diesem Fall spricht man von einer Zulieferung auf Abruf. Damit verbunden ist das Ergebnis, dass die Lagerhaltung des Endproduktherstellers entweder auf den Lieferanten oder auf die Straße bzw. Schiene übergeht. Um die Materialversorgung des Abnehmers zu gewährleisten, liefert der Zulieferer den Materialbedarf täglich oder sogar mehrmals täglich an.[86]

Das zentrale Element des erwähnten Kanban[87] -Prinzips ist die so genannte Holpflicht der einzelnen Produktionsstufen. Dabei werden die vorgelagerten Stufen der Herstellung erst auf Anforderung der nächst höheren Produktionsstellen aktiv. Der erste Anstoß für die Herstellung eines Produktes geht demnach immer von einem Kundenauftrag, dem letzten Glied der Wertschöpfungskette, und nicht von einem Auftrag der zentralen Produktions-steuerung aus.[88] Damit dieses System funktioniert, wird bei Toyota lediglich das Endmontageband über Liefertermin und Nachfragemenge der fertigen Fahrzeuge informiert, so dass sich die vorgelagerten Arbeitsschritte und Fließbänder der Endmontage automatisch anpassen müssen.[89]

Dieses Pull-System[90] führt im Gegensatz zum Push-System[91] der herkömmlichen Massenproduktion dazu, dass lediglich die verbrauchten Teile durch neu zu produzierende ersetzt werden. Teile, die im Produktionsprozess nicht benötigt werden, werden folglich nicht entnommen, produziert oder transportiert. Mit Hilfe des Pull-Systems wird somit die gesamte Produktion durch die tatsächliche Nachfrage bestimmt und nicht wie im Push-System, bei welchem eine von der Produktion vorgegebene Anzahl an Teilen ohne konkreten Kundenbedarf produziert wird. Damit führt das Push-System im Falle von zuviel gefertigten Teilen zu einer Verschwendung von Zeit und Platz für die Lagerung und zu einem Mehraufwand für kurzfristige Teilebeschaffung bei einer Unterproduktion. In beiden Fällen werden Arbeitszeit und -kapazität sinnlos gebunden.[92] Hinsichtlich der Produktionsrichtung kann das Pull-System der Lean Production als rückwärtsverkettend und das Push-System der klassischen Massenproduktion als vorwärtsverkettend betrachtet werden.[93] Mittels Implementierung des Kanban-Systems wird eine Steuerung des gesamten Materialflusses im Unternehmen möglich, wodurch eine enge Verzahnung der verschiedenen Schnittstellen und Stationen im Produktionsprozess entsteht.[94] In der Praxis sind Kanbans beispielsweise bedruckte Karten in Kunststoffhüllen oder farblich kodierte Metallplättchen, die an Transportmedien wie Kisten und Containern oder an den Baugruppen selbst, fest oder lösbar, angebracht werden.[95] Das Kanban enthält neben Produktionsinformationen (Produktionsmenge, -verfahren, -reihenfolge und -zeitpunkt) in aller Regel auch Transportinformationen (Transportmenge, -zeitpunkt, -mittel, und Bestimmungsort) und Entnahme-Informationen (Lagerplatz). Diese Informationen werden mittels Kanban vertikal und horizontal innerhalb des Unternehmens und an die Zulieferer übermittelt.[96] Kanban-Sichtflächen oder Zeitplantafeln zählen zu den steuerungs- und materialflussorientierten Visualisierungsinstrumenten. Sie gestatten eine visuelle Kontrolle und Steuerung des Materialflusses, Fertigungsfortschrittes, Materialverbrauchs sowie von Beständen.[97] Bei den Kanban unterscheidet man hauptsächlich zwischen Entnahme-Kanban, Transport-Kanban und Produktions-Kanban, wobei aber oft dasselbe Kanban als Entnahme-, Transport- und Produktions-Kanban genutzt wird.[98]

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Tabelle 2: Funktionen und Anwendungsregeln des Kanban nach Taiichi Ohno[99]

Ein weiteres Grundprinzip des TPS ist die Gewährleistung einer hohen Qualität. Dabei bedeutet Qualität mehr als nur Fehlerfreiheit, Zuverlässigkeit oder Passgenauigkeit des Produktes. Aspekte wie die Umsetzung der Anforderungen des Kunden, Qualität der Produktionsprozesse, Kundenzufriedenheit in allen Bereichen, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie Firmenansehen gehören dazu. Dabei ist es die Aufgabe des Managements und der Führungskräfte für diese umfassende Qualität und die entsprechenden Rahmenbedingungen zu sorgen, daher die Begriffe Total Quality Management (TQM) und Total Quality Control (TQC).[100] Der Fokus liegt dabei auf der Qualität des Produktes und des Produktionsprozesses, auf welche alle Bereiche hinarbeiten müssen. Da in schlanken Betrieben die meisten produzierten Teile ohne Zwischenlager weiterverarbeitet werden, führen Qualitätsfehler zu Problemen im Produktionsablauf bis hin zum Stillstand. Aus diesem Grund ist die Null-Fehler-Philosophie (zero defect, ZD) entstanden.[101] Auch eine aufwendige Eingangsprüfung von angelieferten Teilen ist mit dem JIT-Konzept nicht kompatibel. Daher muss sich der Zulieferer seiner Qualitätsverantwortung voll bewusst sein und den Prüfungsaufwand seines Kunden deutlich senken, so dass sich der Wareneingang auf eine hohe Qualität und eine Ausschussrate von nahezu Null verlassen kann.[102] In der Praxis bedeutet Qualität vorwiegend eine fehlerfreie Ausführung von Aufgaben und Sachen beim ersten Mal. Die Qualitätssicherung wird dabei nicht mehr nur als Aufgabe von Fachabteilungen, sondern vielmehr als Pflicht der im Prozess tätigen Mitarbeiter betrachtet. Speziell die präventive Beseitigung potentieller Fehlerquellen bei Prozess und Produkt ist von großer Bedeutung, da hierdurch Fehlerfolgekosten ohne aufwendige Prüfungen auf ein Minimum reduziert werden können.[103] Zu den qualitativen Methoden dieser präventiven Qualitätssicherung zählen z.B. die Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), Quality Function Deployment (QFD) und Poka Yoke[104]. Weitere Qualitätstechniken, auf die nicht explizit eingegangen wird, sind Statistical Process Control (SPC), Robustes Design / Design of Experiments (DoE), die Sieben Elementaren Qualitäts-werkzeuge (Q7) und die Sieben Management-Werkzeuge (M7).[105]

Die formalisierte, analytische Methode der FMEA ermöglicht ein systematisches und frühzeitiges Erkennen und Lokalisieren von kritischen Komponenten und möglichen Fehlern, bereits in der Entwicklungsphase eines Prozesses oder Produktes. Mittels einer Bewertung und Abschätzung der Risiken werden Prioritäten bei der Fehlerverhütung und -bekämpfung gesetzt und eine Risikoprioritätszahl (RPZ) ermittelt.[106] Es werden drei Arten der FMEA unterschieden: Konstruktions-FMEA, Prozess-FMEA sowie System-FMEA.[107] Bei der Methode QFD werden wesentliche und kritische Qualitätsanforderungen (Designan-forderungen) des Kunden an das Produkt systematisch ermittelt und in konkrete Produkt- und Prozessmerkmale, Prüf- und Arbeitsanweisungen umgesetzt.[108] Die QFD bildet demzufolge als Kommunikations- und Planungsmethode, die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung der Kundenanforderungen und ermöglicht bereits während der Planungsphase eines Produktes Zeit- und Kosteneinsparungen zu erreichen.[109] Poka-Yoke steht im Japanischen sinngemäß für Fehler-Vermeidung. Grundgedanke ist das Vermeiden von nachträglichen Prüf- und Korrekturprozessen durch präventive Maßnahmen. Poka-Yoke-Einrichtungen sind simple technische Systeme oder Vorrichtungen in der Fertigung, die darauf zielen, die Arbeitskräfte bei der Bedienung von Maschinen bzw. bei der Herstellung von Produkten vor Fehlern zu schützen. Beispielsweise verhindern Sicherheitsvorrichtungen, dass Materialien in der falschen Richtung in die Maschinen eingeführt werden. Des Weiteren werden auch akustische Warnsignale ausgesendet, wenn die Arbeiter z.B. in falsche Ladungsträger greifen.[110] Die höchste Bedeutung bezüglich der Realisierung einer kundenorientierten Qualitätsstrategie besitzen laut Wildemann jedoch Teams, die sich im Rahmen der Gruppen- oder Projektarbeit mit Qualitätsfragen befassen.[111] In den so genannten Qualitätszirkeln (QZ) bzw. Kaizen-Teams, die in regelmäßigen Abständen stattfinden, werden Qualitätsprobleme durch die Mitarbeiter vor Ort gelöst.[112] Die Teilnehmer analysieren selbstgewählte Probleme und Schwachstellen aus dem eigenen Arbeitsbereich, woraufhin Lösungen und Verbesserungsvorschläge gemeinsam erarbeitet werden. Durch das Instrument QZ wird das Problembewusstsein und die kreative, innovative Energie der Mitarbeiter gefordert und gefördert, gewohnte Verhaltensweisen kritisch überprüft sowie die Fähigkeit bezüglich Problemlösungen geschult.[113] Die Aktivitäten in den QZ erfolgen freiwillig und finden entweder innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit statt. Das Management unterstützt die Mitglieder der QZ und gibt Anerkennung für erfolgreiche Problemlösung in Form von Belobigungen und Geschenken für hervorragende Beiträge zur Verbesserung.[114]

Das arbeitsorganisatorische Prinzip der Gruppenarbeit ist folglich ein wesentlicher Bestandteil des TPS. Gruppenarbeit bedeutet, dass die tägliche Arbeit in Gruppen, welche über einen eigenständigen Planungs-, Entscheidungs- und Handlungsspielraum verfügen, verrichtet wird.[115] Durch eigenverantwortliches Handeln in Gruppen werden Nachteile der Fremdsteuerung von Arbeitsprozessen vermieden und die Arbeitszufriedenheit, Leistungs-bereitschaft sowie das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter erhöht. Vorteile in Bezug auf die Personaleinsatzplanung ergeben sich dadurch, dass ein Mitarbeiter den anderen im Falle von Urlaub, Krankheit oder Fortbildung ersetzen kann. Die systematische Rotation in der Gruppe ermöglicht zudem abwechslungsreiche Tätigkeiten, welche einseitige Belastung verhindern und gesundheitliche Beeinträchtigungen vorbeugen. Weitere positive Effekte von Gruppenarbeit sind die Reduzierung von Stillstandzeiten durch schnellere Beseitigung von Störungen, das Erkennen und Beseitigen von Mängelursachen, die Verringerung von Nacharbeit und Ausschuss sowie ein verbessertes Qualitätsniveau.[116]

Bei der Produktionsprozessplanung wird ein reibungsloser und kontinuierlicher Produktionsfluss, d.h. ein flussorientiertes Layout im gesamten Produktionsprozess und im einzelnen Arbeitsablauf angestrebt. Voraussetzung hierfür sind flexible Maschinen und kurze Maschinenrast- und Maschinenumbauzeiten. Die Anordnung der Produktionsmittel in Produktionslinien, im Gegensatz zur Anordnung in Maschinen- oder Prozessgruppen, stellt einen kontinuierlichen Materialfluss sicher.[117] Diese Fließfertigung, welche in der Regel in einer parallel angeordneten oder U-förmigen Arbeitszelle erfolgt, ist flexibler und effizienter, da sie unnötige Bewegungen vermeidet und die Kommunikation vereinfacht. Durch die Anordnung der Prozesse in der tatsächlichen Arbeitsgangfolge können Mitarbeiter ein Teil komplett fertigen, anstatt nur einen speziellen Fertigungsschritt an jedem Los auszuführen.[118] Im TPS wird weiterhin das One-Piece-Flow-Prinzip angestrebt. Bei diesem Verfahren wird immer nur ein einziges Teil pro Arbeitsprozess bearbeitet und erst bei Anfrage des nachfolgenden Prozesses weitergeben. Dadurch entsteht ein synchronisierter Fertigungsfluss, welcher Störungen reduziert und die Herstellungszeit verkürzt.[119] Voraussetzung hierfür ist, dass alle Produktionsbereiche mit der gleichen Taktzeit[120] produzieren. Außerdem muss das Tagesproduktionsvolumen auf die Marktnachfrage abgestimmt sein.[121] Das TPS zielt zudem auf eine Produktionsnivellierung (japanisch: Heijunka). Diese Nivellierung bezieht sich einerseits auf die Produktionsmenge, andererseits auf den Modell-Mix. Im Fertigungsprogramm des TPS werden die Bestellungen aller Fahrzeugmodelle einer Periode summiert und auf die einzelnen Tage gleichmäßig verteilt, sodass an jedem Tag genau die gleiche Menge und Zusammenstellung unterschiedlicher Fahrzeugmodelle produziert werden kann.[122] Im TPS nennt man diese Art der Fertigung „Mixed-Model-Production“. Der Vorteil von Heijunka ist ein gleichmäßiger Arbeits- und Maschineneinsatz, da die Schwankungen des Kundenbedarfs über einen längeren Zeitraum ausgeglichen werden. Außerdem führt die Produktionsglättung dazu, dass ein Produkt häufiger hergestellt und dadurch der gesamte Lagerbestand reduziert werden kann.[123]

Ein weiteres zentrales Prinzip des TPS ist das bereits erwähnte Prinzip der autonomen Automation bzw. Jidoka[124] . Dieses Konzept zielt primär auf eine Entlastung des Menschen durch die Implementierung intelligenter Systeme und Steuerungen (Automatisierung) und ermöglicht eine hohe Qualität bereits im ersten Anlauf.[125] Des Weiteren strebt das Jidoka-Konzept eine Steigerung der Arbeitsproduktivität und eine schnellere Fehlererkennung bzw. -vermeidung an.[126] Hierbei sollen Maschinen den Menschen dienen und nicht umgekehrt. Der Einsatz von Sensoren und Reglern erleichtert die Fehlersuche und Fehlerkorrektur, indem der Produktionsprozess bei Abnormitäten automatisch angehalten und dadurch der nachgelagerte Prozess nicht mit fehlerhaften oder defekten Teilen beliefert wird. Beim Auftreten von Störungen, Abweichungen oder defekten Teilen erfolgt eine kurzfristige Unterbrechung der Prozesse.[127] Die Mitarbeiter sind in diesen Fällen befugt die Produktionsbänder zu stoppen, um die Ursachen des Problems herauszufinden und damit Wiederholungen zu vermeiden.[128] Diese Maßnahme verhindert einerseits weit reichende und kostenintensive Maschinenschäden und hilft andererseits die Problemursachen effektiver zu erkennen, da der Prozess sofort beim Auftreten des Problems unterbrochen wird und nicht erst am Ende durch nachgelagerte Qualitätskontrollen. Auftretende Probleme und Fehler sind ebenfalls leichter lokalisierbar. Jidoka benötigt erheblich weniger Kontrollpersonal als viele andere Automatisierungskonzepte, da die Maschinen automatisch von Sensoren überwacht werden. Aus diesem Grunde kann sich das Personal mit Arbeiten und Problemen befassen, die menschliches Urteilsvermögen benötigen, und wird von monotonen und stupiden Beobachtungs- und Kontrollaufgaben befreit.[129]

[...]


[1] vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.9

[2] vgl. Womack; Jones 2003, S.8-9

[3] vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.17

[4] vgl. Womack; Jones 2003, S.9-10

[5] vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.13

[6] Pfeiffer; Weiss 1994, S.4

[7] Krafcik war der erste amerikanische Ingenieur, der von NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), einem Joint Venture Unternehmen von Toyota, engagiert wurde. Neben langen Aufenthalten bei Toyota in Japan, untersuchte er außerdem 90 Automontagewerke in 15 Ländern. Vgl. dazu Womack; Jones; Roos 1992, S.11

[8] vgl. Womack; Jones; Roos 1992, S.19

[9] vgl. Haupt 1994, S.8; Bösenberg; Metzen 1993, S.8; Groth; Kammel 1994, S.24; Schultheiß 1995, S.17

[10] vgl. Sekine 1995, S.14

[11] vgl. Womack; Jones; Roos 1992, S.19

[12] vgl. Groth; Kammel 1994, S.24; Womack; Jones; Roos 1992, S.19

[13] vgl. Womack; Jones; Roos 1992, S.19

[14] vgl. Wildemann 1993, S.40

[15] vgl. Thomsen 2006, S.6

[16] vgl. Born; Eiselin 1996, S.98-99

[17] vgl. Bungard 1995, S.76

[18] vgl. Bösenberg; Metzen 1993, S.7-8

[19] vgl. Pfeiffer; Weiss 1994, S.53

[20] vgl. Groth; Kammel 1994, S.30

[21] vgl. Bösenberg; Metzen 1993, S.8

[22] Karl Feuerstein war bis 1999 als Vorsitzender des Gesamt-, Konzern- und Europäischen Betriebsrates sowie des Betriebsrates des Werkes Mannheim der DaimlerChrysler AG tätig. Vgl. dazu Bungard 1995, S.166-177

[23] vgl. Thomsen 2006, S.6

[24] vgl. Wildemann 2006, Präambel (II); Siehe Anhang-Abbildung 1: Lean Management Konzept nach Wildemann

[25] vgl. Groth; Kammel 1994, S.18; Bösenberg; Metzen 1993, S.7-8

[26] Mit dem Begriff Supply Chain bezeichnet Kuhn die gesamte Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferant. Vahrenkamp beschreibt Supply Chain als Logistikkette, Lieferkette und Absatzpartnerschaft. Vgl. dazu Kuhn; Hellingrath 2002, S.10; Vahrenkamp 2005, S.24. Siehe Anhang-Abbildung 2: Modell einer Logistikkette und Anhang-Abbildung 3: Liefernetzwerk

[27] vgl. Born; Eiselin 1996, S.99; Pfeiffer; Weiss 1992, S.43

[28] vgl. Sekine 1995, S.14

[29] vgl. Schultheiß 1995, S.15

[30] vgl. Groth; Kammel 1994, S.29

[31] vgl. Sekine 1995, S.14

[32] vgl. Bösenberg; Metzen 1993, S.29

[33] vgl. Groth; Kammel 1994, S.25

[34] vgl. Groth; Kammel 1994, S.27

[35] vgl. Groth; Kammel 1994, S.27-31

[36] vgl. Bungard 1995, S.115; Womack; Jones; Roos 1992, S.20

[37] vgl. Sekine 1995, S.15

[38] Taiichi Ohno (1912-1990) begann im Alter von 20 Jahren sein Berufsleben bei der Textilfirma Toyota Boshok, wechselte 1943 zur Schwesterfirma Toyota Motor Corporation (TMC) und wurde 1943 zum Leiter des Werks für Metallverarbeitung. In dieser Funktion entwickelte er das Toyota-Produktions-System, das bis 1962 in allen Produktionsstätten Toyotas eingeführt war. Vgl. dazu Becker 2006, S.60-64

[39] Unter Eiji Toyoda (1913-heute) wurde Toyota zum profitabelsten Unternehmen in Japan. Er trat 1936 als Ingenieur in die von seinem Onkel Sakichi gegründete Textilmaschinenfirma ein; wechselte 1937 zur neu gegründeten Automobilabteilung TMC; wurde 1945 zum Vorstandsmitglied und 1967 zum fünften Präsidenten von TMC ernannt. Vgl. dazu Becker 2006, S.55-59

[40] vgl. Pfeiffer; Weiss 1992, S.1-3

[41] In der auf fünf Jahre von 1984 bis 1989 angelegten Studie des Massachusetts Institute of Technology wurde der Wertschöpfungsprozess von mehr als 90 Automobilwerken in 15 Ländern von 54 internationalen Experten untersucht. Die Ergebnisse der insgesamt 116 Forschungsberichte wurden 1990 in der Originalausgabe „The machine that changed the world“ von Womack; Jones; Roos in New York und 1991 unter dem deutschen Titel „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ publiziert. Vgl. dazu Womack; Jones; Roos 1992

[42] vgl. Bösenberg; Metzen 1993, S.14

[43] vgl. Wildemann 1996b, S.1; Schultheiß 1995, S.15

[44] vgl. Womack; Jones; Roos 1992, S.97,124

[45] Der amerikanische Ingenieur Frederick W. Taylor (1856-1915) ging mit seinem Werk „Scientific Management“, das als Grundlage der Massenproduktion gesehen wird, in die Geschichte ein.

Vgl. dazu Wulf 1987, S.60-61

[46] vgl. Eberhardt 1995, S.14

[47] vgl. Wulf 1987, S.70

[48] Glasl; Lievegoed 2004, S.75

[49] vgl. Eberhardt 1995, S.15

[50] vgl. Pfeiffer; Weiss 1994, S.31; Schultheiß 1995, S.10

[51] vgl. Wulf 1987, S.63

[52] vgl. Pfeiffer; Weiss 1994, S.30-31; Wulf 1987, S.63

[53] vgl. Wulf 1987, S.62

[54] vgl. Wulf 1987, S.67

[55] vgl. Glasl; Lievegoed 2004, S.75

[56] Der Amerikaner Henry Ford (1863-1947) konstruierte 1893 seinen ersten gasolinbetriebenen Motorwagen. 1903 gründete er die Ford Motor Co., und produzierte mit anfangs 311 Beschäftigten 1700 Autos im ersten Geschäftsjahr. Vgl. dazu Wulf 1987, S.118-119

[57] vgl. Pfeiffer; Weiss 1992, S.25

[58] Wulf 1987, S.127

[59] Unter dem Begriff erste Revolution in der Automobilindustrie versteht man den Sprung von der jahrhunderte alten, europäisch geprägten Tradition handwerklicher Autoherstellung zur industriellen Massenproduktion. Vgl. dazu Haupt 1994, S.8; Womack; Jones; Roos 1992, S. 17

[60] vgl. Haupt 1994, S.8

[61] Die Produktrationalisierung zeichnet sich durch das Merkmal des Fertigungstyps als Massen- oder Großserienfertigung im Gegensatz zur Einzelfertigung aus; die Produktionsrationalisierung wird durch das Merkmal der Fertigungsorganisation als Fließfertigung im Gegensatz zur Werkstattfertigung charakterisiert. Vgl. dazu Haupt 1994, S.9

[62] vgl. Haupt 1994, S.9

[63] vgl. Schultheiß 1995, S.10

[64] vgl. Marwitz 1995, S.17-18

[65] vgl. Marwitz 1995, S.17; Eberhardt 1995, S.15

[66] vgl. Wulf 1987, S.118; Haupt 1994, S.11

[67] Der Begriff Dequalifizierung beschreibt, dass ein höherer Mechanisierungsgrad zu einem geringeren Qualifikationsprofil, bezogen auf den Arbeitsplatz, führt. Vgl. dazu Wulf 1987, S.100; Berggren 1991, S.15

[68] vgl. Haupt 1994, S.12

[69] vgl. Eberhardt 1995, S.16

[70] vgl. Traeger 1994, S.1; Eberhardt 1995, S.17-18; Schultheiß 1995, S.14

[71] vgl. Groth; Kammel 1994, S.30; Eberhardt 1995, S.20

[72] Eigene Darstellung

[73] Muda ist das japanische Wort für Verschwendung im engeren Sinn. Daneben unterscheidet man noch mura (Ungleichmäßigkeit, Abweichung) und muri (Unzweckmäßigkeit, Überbelastung). Vgl. dazu Thomsen 2006, S. 10; Becker 2006, S.302-303; Traeger 1994, S.23; Ohno 1993, S.69

[74] vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.36; Thomsen 2006, S.17

[75] vgl. Ohno 1993, S.45

[76] vgl. Becker 2006, S.278

[77] Siehe Anhang-Abbildung 4: Checkliste zur Beseitigung von Verschwendung in der Fabrik

[78] vgl. Ohno 1993, S.45-46; Becker 2006, S.280-281; Thomsen 2006, S.11-12

Siehe Anhang-Abbildung 5: Wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Arbeit

[79] vgl. Becker 2006, S.278

[80] vgl. Wildemann 1996b, S.17-18; Siehe Anhang-Abbildung 6: Der Beitrag der Prozesse zum Kundennutzen

[81] vgl. Ohno 1993, S.30

[82] vgl. Becker 2006, S.276-277; Thomsen 2006, S. 19; Wildemann 1994, S.465; Ohno 1993, S.30

[83] vgl. Eberhardt 1995, S.5; Vahrenkamp 2005, S.342

[84] vgl. Ohno 1993, S.30; Siehe Anhang-Abbildung 7: Auswahlkriterien für die produktionssynchrone Beschaffung

[85] vgl. Becker 2006, S.277

[86] vgl. Eberhardt 1995, S.49-50; Vahrenkamp 2005, S.342

[87] Ein Kanban ist ein Datenträger, der Informationen über Werkstücke, Teile oder Baugruppen enthält. Er entwickelte sich aus dem herkömmlichen Warengeleitschein. Vgl. dazu Traeger 1994, S.33; Siehe Anhang-Abbildung 8: Beispiel für einen Kanban-Kreislauf

[88] vgl. Eberhardt 1995, S.50; Thomsen 2006, S.21; Becker 2006, S.294; Ohno 1993, S.68

[89] vgl. Becker 2006, S.292

[90] Pull bedeutet ziehen, d.h. in diesem Produktionssystem werden Art und Menge der Produkte durch die Auftragslage bestimmt bzw. „gezogen“. Das System entwickelt einen von den Kunden ausgehenden Sog, der sich durch alle Produktionsstufen zieht. Vgl. dazu Becker 2006, S.292

[91] Push bedeutet stoßen, drücken, d.h. Materialien und Teile werden von der vorgelagerten zur nachgelagerten Arbeitsstation praktisch „geschoben“. Vgl. dazu Becker 2006, S.284. Siehe Anhang-Abbildung 9: Push-System und Pull-System mit Kanban und Anhang-Abbildung 10: „Bring-“ versus „Hol-“ Prinzip

[92] vgl. Becker 2006, S.284,292-293; Traeger 1994, S.34

[93] vgl. Traeger 1994, S.35

[94] vgl. Eberhardt 1995, S.50; Traeger 1994, S.34

[95] Siehe Anhang-Abbildung 11: Beispiel einer Kanban-Karte

[96] vgl. Ohno 1993, S.54-55; Becker 2006, S.294

[97] vgl. Wildemann 1996b, S.82

[98] vgl. Traeger 1994, S.35; Siehe Anhang-Abbildung 12: Internes und externes Pullsystem

[99] Ohno 1993, S.57

[100] vgl. Traeger 1994, S.8; Eckardstein 1999, S.447; Wildemann 1994, S.86; Graf-Götz; Glatz 2001, S.156-157

[101] vgl. Traeger 1994, S.8-9

[102] vgl. Traeger 1994, S.10

[103] vgl. Wildemann 1996b, S.27-29

[104] Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigter Fehler; Yoke = Verhinderung), oder frei übersetzt „Narrensicher“ wurde 1969 vom japanischen Ingenieur Shigeo Shingo im Rahmen des TPS entwickelt. Vgl. dazu Thomsen 2006, S.135

[105] vgl. Wildemann 1996a, S.34; Siehe Anhang-Abbildung 13: Abgrenzung der Qualitätstechniken

[106] vgl. Wildemann 1994, S.188; Wildemann 1993, S.56; Thomsen 1996 S.57

[107] vgl. Wildemann 1996a, S.38; Thomsen 1996 S.57; Schultheiß 1995, S.81

[108] vgl. Wildemann 1993, S.54; Wildemann 1994, S.188

[109] vgl. Wildemann 1996a, S.35; Wildemann 1996b, S.29; Siehe Anhang-Abbildung 14: Wirkungskette der QFD

[110] vgl. Becker 2006, S.314; Thomsen 2006, S.135-136

[111] vgl. Wildemann 1996b, S.29

[112] vgl. Wildemann 1994, S.201-202

[113] vgl. Born; Eiselin 1996, S.113; Masaaki 1992, S.32, Stürzl 1992, S.68-72; Graf-Götz; Glatz 2001, S.160-161

[114] vgl. Masaaki 1992, S.134

[115] vgl. Stürzl 1992, S.74; Siehe Anhang-Abbildung 15: Vorteile von Gruppenarbeit für AG und AN

[116] vgl. Stürzl 1992, S.110-111; Eberhardt 1995, S.87-88

[117] vgl. Traeger 1994, S.42-43

[118] vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.55

[119] vgl. Becker 2006, S.284-286; Wildemann 1994, S.469; Thomsen 2996, S.74-75

[120] Die Taktzeit ergibt sich aus der Arbeitszeit pro Tag geteilt durch die benötigte Stückzahl pro Tag

[121] vgl. Becker 2006, S.287

[122] vgl. Traeger 1994, S.41; Siehe Anhang-Abbildung 16: Nivellierte und nicht-nivellierte Produktion

[123] vgl. Becker 2006, S.305-308; Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.52-53

[124] Jidoka ist die japanische Bezeichnung für Automatisierung, bzw. „menschliche Automatisierung“. Vgl. dazu Traeger 1994, S.29

[125] vgl. Traeger 1994, S.29; Becker 2006, S.312

[126] vgl. Wildemann 1996b, S.83

[127] vgl. Traeger 1994, S.29

[128] vgl. Wildemann 1996b, S.82

[129] vgl. Traeger 1994, S.30; Becker 2006, S.313

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Die Methodik Lean Production - oft kopiert aber selten erreicht
Untertitel
Was macht eine wirklich erfolgreiche Implementierung aus?
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Karlsruhe, früher: Berufsakademie Karlsruhe
Veranstaltung
Logisitik/Materialwirtschaft
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
54
Katalognummer
V123618
ISBN (eBook)
9783640289967
ISBN (Buch)
9783656567929
Dateigröße
3638 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
- Sehr guter Aufbau der Arbeit - Entwicklung der LP strukturiert und prägnant auf den Punkt gebracht - LP in einen Gesamtkontext gestellt. Rolle der MA und Führungskräfte kritisch untersucht - Arbeit sowohl im Stil als auch in Bezug auf die Terminologie einer wissenschaftlichen Arbeit angemessen - Problemstellung der Arbeit und Ziele klar formuliert
Schlagworte
Methodik, Lean, Production, Logisitik/Materialwirtschaft
Arbeit zitieren
Sarina Sternkiker (Autor), 2006, Die Methodik Lean Production - oft kopiert aber selten erreicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123618

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