Der Vertrieb ist das maßgebliche und unverzichtbare Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden. In Zeiten sich zunehmend verschärfender Wettbewerbssituation haben Unternehmen erkannt, dass ein effizienter Vertrieb ein wesentliches Kriterium für ihren Erfolg darstellt.
In der Praxis dominiert häufig noch immer das umsatzorientierte Denken. Der Leistungsindikator „Umsatz“ bedeutet jedoch nicht zugleich auch Ertrag und liefert demnach kein getreues Bild über die Ertragsstruktur. Umsatzstarke Kunden sind demnach nicht zwingend auch ertragsstarke Kunden. Mit Hilfe der Kundenergebnisrechnung wird der Erfolgsbeitrag jedes Kunden für Unternehmen transparent. Die Kundenergebnisrechnung schafft damit die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung. Wie aber können die aus der Kundenergebnisrechnung gewonnenen Erkenntnisse zur Vertriebssteuerung im Unternehmen eingesetzt werden? Eine effiziente Steuerung des Vertriebs im Sinne der Unternehmensziele macht flexibel ausgestaltete, leistungsorientierte Anreiz- und Entlohnungssysteme erforderlich. Die Vertriebsmitarbeiter sollen zu ergebnisorientiertem Denken und Handeln motiviert werden, indem ihre Entlohnung an ihrem individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg ausgerichtet wird. Die traditionell umsatzorientierten Anreiz- und Entlohnungssysteme werden daher den unternehmerischen Anforderungen nicht mehr gerecht. Demzufolge hat in den vergangenen Jahren die Forderung nach leistungsorientierten Anreiz- und Entlohnungssystemen, die eine ergebnisorientierte Steuerung der Vertriebsmitarbeiter ermöglichen, stark zugenommen. Die Kundenergebnisrechnung als Basis für eine effiziente und ergebnisorientierte Vertriebssteuerung kann daher als Bestandteil leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme herangezogen werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine differenzierte Betrachtung der Kundenergebnisrechnung und der vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssysteme vorzunehmen. Des Weiteren soll der Frage nachgegangen werden, wie die Kundenergebnisrechnung, insbesondere unter Berücksichtigung des B2B-Bereichs, auszugestalten ist, um diese im Rahmen eines vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystems zur Vertriebssteuerung anwenden zu können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 Vertrieb und Vertriebscontrolling
2.3 Instrumente der Vertriebssteuerung
3 Kundenergebnisrechnung
3.1 Vertriebsergebnisrechnung
3.2 Grundkonzept der Kundenergebnisrechnung
3.3 Einflussfaktor Erlösschmälerungen
3.4 Erkenntnisse aus der Kundenergebnisrechnung
3.5 Kritische Bewertung der Kundenergebnisrechnung
4 Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb
4.1 Notwendigkeit zeitgemäßer Anreiz- und Entlohnungssysteme
4.2 Anforderungen an vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme
4.3 Elemente leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme
4.3.1 Fixe und variable Entlohnungselemente
4.3.2 Entlohnungselemente auf Basis der Kundenergebnisrechnung
5 Kundenergebnisrechnung als Bestandteil vertrieblicher
Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich
5.1 Besonderheiten des Vertriebs im B2B-Bereich
5.2 Eignung der Kundendeckungsbeiträge zur Vertriebssteuerung
5.3 Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich
5.4 Vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich
6 Praxisbeispiel
6.1 Untersuchungsgegenstand und Vorgehensweise
6.2 Das Unternehmen XYZ GmbH
6.3 Kundenergebnisrechnung als Bestandteil des vertrieblichen Anreiz- und
Entlohnungssystems der XYZ GmbH
6.4 Gegenüberstellung Theorie und Praxis
7 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Eignung der Kundenergebnisrechnung als Instrument zur effizienten Vertriebssteuerung sowie deren Integration in leistungsorientierte Anreiz- und Entlohnungssysteme, insbesondere im B2B-Bereich. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich damit, wie diese Rechnung ausgestaltet sein muss, um Vertriebsmitarbeiter zu ergebnisorientiertem Handeln im Sinne der Unternehmensziele zu motivieren.
- Methoden der Kundenergebnisrechnung und ihre Aussagekraft für das Management
- Anforderungen an moderne Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb
- Integration der Kundenergebnisrechnung in variable Vergütungsmodelle
- Besonderheiten und strategische Anforderungen im B2B-Vertrieb
- Praktische Umsetzung und kritische Analyse am Beispiel der XYZ GmbH
Auszug aus dem Buch
3.2 Grundkonzept der Kundenergebnisrechnung
Wie in Kapitel 3.1 bereits angedeutet wurde, ist die Kundenergebnisrechnung im Rahmen der Vertriebserfolgsrechnung ein Instrument des Vertriebscontrollings mit dem Ziel, den Erfolgsbeitrag der jeweiligen Kunden bzw. Kundengruppen zu ermitteln. Die Kundenergebnisrechnung liefert dem Vertriebsmanagement entscheidungsrelevante Informationen, die für die Steuerung des Vertriebs und den effizienten Einsatz der Vertriebsressourcen erforderlich sind. Das Verfahren der Kundenergebnisrechnung bietet sich insbesondere dann an, wenn bei gleicher Produktart bei einzelnen Kunden unterschiedlich hohe Vertriebskosten entstehen. Dies kann bspw. dann der Fall sein, wenn vorherige Vereinbarungen kundenindividueller Sonderkonditionen getroffen wurden oder aufgrund räumlicher Distanzen unterschiedliche Logistikkostenanteile verursacht werden.
Das Grundkonzept der Kundenergebnisrechnung besteht darin, alle kundenspezifischen Kosten- und Erlösbestandteile den Kunden bzw. Kundengruppen zuzuordnen. Dies erfordert die Erfassung aller kundenspezifischen Kosten- und Erlösgrößen durch die im Unternehmen vorherrschenden Kostenrechnungssysteme. Dabei ist zu beachten, dass die Zurechnung der Kosten auf die Kunden verursachungsgerecht erfolgt, da ansonsten kein aussagekräftiges Kundenergebnis erzielt wird, was möglicherweise Fehlentscheidungen auslöst. Doch genau in der verursachungsgerechten Zuordnung der Kosten ist die Schwierigkeit der Kundenergebnisrechnung zu sehen. Neben direkt zurechenbaren Kundeneinzelkosten existieren zudem Kostenbestandteile, deren verursachungsgerechte Zuordnung sich in der Praxis häufig schwierig gestaltet. Es besteht die Gefahr, dass eine willkürliche Verteilung der Kosten auf die jeweiligen Kunden vorgenommen wird und somit auch Kosten verrechnet werden, die aus Kundensicht Gemeinkosten darstellen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Vorstellung der Problemstellung und des Untersuchungsziels, wobei die Notwendigkeit einer ergebnisorientierten Vertriebssteuerung gegenüber dem klassischen Umsatzdenken hervorgehoben wird.
2 Begriffliche Grundlagen: Definition der zentralen Begriffe Controlling, Vertrieb und Vertriebscontrolling zur Einordnung der Vertriebssteuerung im Unternehmenskontext.
3 Kundenergebnisrechnung: Detaillierte Untersuchung des Konzepts der Kundenergebnisrechnung, ihrer Einflussfaktoren sowie der Möglichkeiten und Grenzen ihrer Anwendung.
4 Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb: Analyse der Notwendigkeit und Anforderungen an zeitgemäße, leistungsorientierte Entlohnungssysteme sowie Beschreibung der verschiedenen Vergütungselemente.
5 Kundenergebnisrechnung als Bestandteil vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich: Untersuchung der spezifischen Eignung und Gestaltung der Kundenergebnisrechnung als Steuerungsinstrument im B2B-Sektor.
6 Praxisbeispiel: Vergleich der theoretischen Erkenntnisse mit der praktischen Umsetzung anhand des Elektrofachgroßhändlers XYZ GmbH.
7 Schlussbetrachtung: Fazit der Arbeit mit einer zusammenfassenden Bewertung der Kundenergebnisrechnung als Steuerungsinstrument.
Schlüsselwörter
Vertriebssteuerung, Kundenergebnisrechnung, Vertriebscontrolling, Anreizsysteme, Entlohnungssysteme, B2B-Bereich, Deckungsbeitrag, Kundenrentabilität, Provisionssystem, Kundendeckungsbeitragsrechnung, leistungsorientierte Vergütung, Kundenorientierung, Vertriebsmitarbeiter, Erlösschmälerungen, Prozesskostenrechnung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Kundenergebnisrechnung als Instrument zur effizienten Vertriebssteuerung und deren Verknüpfung mit leistungsorientierten Anreiz- und Entlohnungssystemen, besonders im Business-to-Business-Bereich.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die Ermittlung der Kundenrentabilität, die Anreizwirkungen verschiedener Vergütungselemente (wie Festgehalt, Provision, Prämie) und die spezifischen Anforderungen im B2B-Vertrieb.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, eine differenzierte Betrachtung dieser Instrumente vorzunehmen und aufzuzeigen, wie die Kundenergebnisrechnung ausgestaltet sein muss, um sie erfolgreich in Anreizsysteme zur Vertriebssteuerung zu integrieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine fundierte theoretische Aufarbeitung der Thematik, die durch eine vergleichende Analyse der Praxisanwendung bei einem Unternehmen aus dem Elektrofachgroßhandel ergänzt wird.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen der Kunden- und Ergebnisrechnung, die Analyse der Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb, deren Anwendung im B2B-Sektor sowie eine praktische Fallstudie.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Vertriebssteuerung, Kundenergebnisrechnung, Deckungsbeitrag, leistungsorientierte Vergütung und Kundenrentabilität gekennzeichnet.
Warum ist die Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich besonders relevant?
Da im B2B-Bereich oft engere und längerfristige Kundenbeziehungen bestehen und die Anzahl der Kunden überschaubarer ist, ermöglicht die Kundenergebnisrechnung hier eine präzisere und individuellere Steuerung der Vertriebsaktivitäten.
Was ist das Hauptproblem bei der Entlohnung nach dem Umsatz?
Umsatz bedeutet nicht zwingend Ertrag. Eine reine Umsatzprovision kann dazu führen, dass Vertriebsmitarbeiter zwar hohe Umsätze erzielen, dabei jedoch durch hohen Betreuungsaufwand oder zu hohe Rabatte kaum zum Unternehmenserfolg beitragen.
Wie unterscheidet sich die Theorie von der Praxis bei der XYZ GmbH?
Ein wesentlicher Unterschied liegt darin, dass bei der XYZ GmbH Erlösschmälerungen nicht separat ausgewiesen, sondern in einer "Marge Total" verrechnet werden, und dass Außendienstmitarbeiter nach einem Gesamtergebnis bewertet werden, das auch Kostenbestandteile enthält, auf die sie kaum direkten Einfluss haben.
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- Nadine Mind (Author), 2009, Instrumente erfolgreicher Vertriebssteuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123765
