Krisenmanagement. Eine Analyse der Finanzkrise 2008 und ihrer Folgen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Hintergrund der Arbeit
1.2 Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen
2.3 Phasen von Unternehmenskrisen
2.4 Krisenerkennung
2.5 Träger des Krisenmanagements
2.6 Ansätze zur Bewältigung einer Unternehmenskrise
2.6.1 Analyse der Ist-Situation
2.6.2 Strategien
2.7 Zusammenfassung und weitere Vorgehensweise

3 Vorbereitung zur Untersuchung
3.1 Untersuchungsgegenstand
3.2 Präsentation der Kreditinstitute
3.2.1 Hypo Real Estate Group
3.2.2 Credit Suisse Group
3.2.3 Lehman Brothers Holdings Inc

4 Untersuchung der aktuellen Finanzkrise
4.1 Untersuchung des Phasenverlaufs
4.2 Untersuchung der Organisation der Träger des Krisenmanagments
4.2.1 Hypo Real Estate Group
4.2.2 Credit Suisse Group
4.2.3 Lehman Brothers Holdings Inc
4.2.4 Zusammenführung der Ergebnisse
4.3 Untersuchung der Strategie zur Bewältigung der Krise
4.3.1 Hypo Real Estate Group
4.3.2 Credit Suisse Group
4.3.3 Lehman Brothers Holdings Inc
4.3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung Krisen- Sanierungs- Insolvenzmanagement

Abbildung 2: Typologie von Unternehmenskrisen

Abbildung 3: Träger des Krisenmanagements

Abbildung 4: Aufbauorganisation der Hypo Real Estate Group

Abbildung 5: Übersicht Kursverlauf der ausgewählten Unternehmen

Abbildung 6: Veränderungen im Vorstand der Hypo Real Estate Group

Abbildung 7: Aufstellung des Vorstands Credit Suisse Group

Abbildung 8: Board of Directors Lehman Brothers Holdings Inc

Abbildung 9: Änderungen in der Unternehmensleitung

Abbildung 10: Strategie der Credit Suisse Group

1 Einleitung

1.1 Motivation und Hintergrund der Arbeit

Am Donnerstag, den 24. Oktober 1929, stürzten die Kurse an der New Yorker Börse ein. Dieses Ereignis bedeutete nicht nur das Ende des Traums von Reichtum und Wohlstand für alle Anleger, dieses Datum war überdies der Beginn einer weltweiten Wirtschaftskrise. In der darauf folgenden Zeit verloren Millionen von Menschen ihr Vermögen, tausende von Banken mussten ihre Schalter schließen und jeder vierte Amerikaner wurde arbeitslos. Von den USA aus schwappte die Krise auf viele weitere Industrieländer über. Deutschland erfasste die Welle bereits einen Tag später, am „schwarzen Freitag“.¹ Auch hier war der Bankrott bedeutender Unternehmen und Großbanken sowie Massenentlassungen an der Tagesordnung. Noch heute beschreiben „schwarze Tage“ an den Börsen jene Tage mit Kursverlusten dramatischen Ausmaßes.²

Im Verlauf des Sommers 2008 befinden sich namhafte Kreditinstitute wie die Lehman Brothers Holdings Inc., die deutsche Hypo Real Estate Group, die Credit Suisse Group und viele weitere Kreditinstitute im Inund Ausland in der Krise. Experten sprechen von der größten Finanzkrise seit dem Jahre 1929. Rettungspakete in Milliardenhöhe werden geschnürt, Kreditinstitute verstaatlicht, Leitzinssenkungen erlassen oder andere Auswege gesucht. Die Länder versuchen mit allen Mitteln, die Finanzkrise in den Griff zu bekommen.³

Wie sieht das richtige Krisenmanagement jedoch aus bzw. wie verhalten sich die von Krisen betroffenen Unternehmen in dieser Situation korrekt? In der Literatur sind einige theoretische Ansätze zur erfolgreichen Krisenbewältigung zu finden. Die vorliegende Arbeit beschreibt zunächst die theoretischen Grundlagen des Krisenmanagements und untersucht im zweiten Teil die aktuelle Finanzkrise. Der Hintergrund der Untersuchung besteht darin, aufzudecken, inwiefern Theorie und Praxis des Krisenmanagements übereinstimmen.

1.2 Gang der Arbeit

Zu Beginn des theoretischen Teils dieser Arbeit werden bedeutende Begriffe des Krisenmanagements definiert und voneinander abgegrenzt, um eine gemeinsame Ausgangsebene zu schaffen.

Daraufhin werden in Kapitel 2.2 die Ursachen für eine Unternehmenskrise thematisiert. Es werden Ursachenarten definiert und herausgearbeitet, welche Ursachen am häufigsten Krisen induzieren. Daran anknüpfend wird die Krise in Kapitel 2.3 in ihre jeweiligen Phasen aufgegliedert und beschrieben. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel die unterschiedlichen Arten einer Krise und die Wichtigkeit frühzeitiger Gegenmaßnahmen behandelt.

Das Kapitel 2.4 befasst sich mit der Schwierigkeit und der Wichtigkeit der Krisenerkennung.

Die Führungsqualitäten, welche ein Träger des Krisenmanagements aufweisen sollte, werden in Kapitel 2.5 vorgestellt. Innerhalb dieses Kapitels wird auch dargestellt, wie das Krisenmanagement des Unternehmens organisiert sein kann.

Zum Schluss des theoretischen Teils dieser Arbeit befasst sich das Kapitel 2.6 mit der Bewältigung von Unternehmenskrisen. Hier werden sowohl die Bedeutung und die Durchführung einer detaillierten Situationsanalyse des Unternehmens, als auch denkbare theoretische Strategieansätze zur Überwindung der Krise, vorgestellt.

In Kapitel 3 werden zunächst die zur Untersuchung erarbeiteten Fragestellungen und die für die Finanzkrise exemplarisch ausgewählten Kreditinstitute vorgestellt.

Im Anschluss daran werden in Kapitel 4 die zuvor erarbeiteten Fragen nacheinander und für jedes Kreditinstitut separat untersucht. Nachfolgend werden die erarbeiteten Ergebnisse zusammengefasst und gegenübergestellt.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet das Fazit, in welchem das Ergebnis der Untersuchung präsentiert wird.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Im Allgemeinen wird der Begriff Krise aus dem Griechischen hergeleitet und bedeutet Entscheidung, entscheidende Wendung. In der Wirtschaft beschreibt eine Krise einen „Umschwung der Hochkonjunktur in eine Phase wirtschaftlicher Zusammenbrüche“⁴ und stellt somit den Höhepunkt einer bedrohlichen Entwicklung dar. In diesem Sinne umfasst das Krisenmanagement, in der Literatur auch gerne durch Begriffe wie Turnaround

Management, Corporate Redesign oder Re-structuring ersetzt, die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Lösung von existenzgefährdenen Situationen eines Unternehmens. Durch das Krisenmanagement soll die akute

Existenzbedrohung des Unternehmens beseitigt werden.⁵

Laut MACHARZINA ist die Sanierung ein Teilbereich des Krisenmanagements. Er begründet dies insofern, als dass die Sanierung neben der Sicherstellung der langfristigen Überlebensfähigkeit vor allem auch die

Maßnahmen zur Rückkehr zum ertragreichen Wirtschaften des Unternehmens beinhaltet.⁶ Aufgrund dieser Abgrenzung könnte das Sanierungsmanagement jedoch auch getrennt, als die auf das Krisenmanagement folgende zweite Phase betrachtet werden.

Für HAUSCHILDT gilt alles, was nach dem Insolvenzantrag passiert als Insolvenzmanagement. Dies reiche von der „…Zerschlagung des Unternehmens bis hin zu seiner Sanierung…“⁷. Ein Unternehmen muss einen

Insolvenzantrag stellen, sobald sich eine langfristige, andauernde Zahlungsunfähigkeit eingestellt hat.⁸ Bei Kapitalgesellschaften genügt bereits eine Überschuldung der Gesellschaft um als insolvent bzw. illiquide zu gelten. Eine Überschuldung ist dann gegeben, wenn das Vermögen eines Unternehmens geringer ist als dessen Schulden. Der im deutschen Sprachgebrauch häufig verwendete Begriff Konkurs wurde mit der Einführung der Insolvenzordnung am 1. Januar 1999 durch den Insolvenzbegriff ersetzt.⁹

In der vorliegenden Arbeit wird Krisenmanagement als Überbegriff für alle Maßnahmen verwendet, die betrieben werden, solange das Unternehmen noch nicht liquidiert wird. Sobald ein Unternehmen jedoch nach dem Insolvenzantrag vollständig verwertet wird, wird von Liquidationsmanagement oder Insolvenzmanagement gesprochen. Hat sich ein Unternehmen aus der existenzgefährdenden Krise herausgearbeitet und strebt nunmehr den Weg in die Rentabilität an, wird Sanierungsmanagement betrieben. Der Übergang vom Krisenmanagement zum Sanierungsmanagement verläuft fließend. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Sanierungsmanagement eine untergeordnete Rolle spielen, da sich die untersuchten Kreditinstitute mitten in der Krisenbekämpfung befinden und die Krise voraussichtlich noch längere Zeit andauern wird.

Abbildung 1: Abgrenzung Krisen- Sanierungs- Insolvenzmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen

Im Vorfeld dieses Kapitels ist es wichtig zu erläutern, dass nicht der Fehler bzw. die Ursache, sondern vielmehr die Auswirkungen der Ursache dem Unternehmen schaden. Je nach Struktur eines Unternehmens ist ein Fehler mehr oder minder schwerwiegend. Gleichwohl sind in erster Linie die Ursachen für eine Krise verantwortlich. Die Ursachen können dabei in jedem beliebigen Bereich des Unternehmens liegen und somit sehr unterschiedlichen Ursprungs sein. Daher ist es schwierig, eindeutige Aussagen zu Krisenursachen zu machen.

In der Literatur ist man sich allerdings darüber einig, dass Krisen in der Regel multikausal induziert sind.¹⁰ Das heißt ein einziger Fehler reicht meist nicht aus, um ein gesundes Unternehmen aus dem Gleichgewicht zu bringen. Dem gegenüber bilden einzelne kleine Fehler, die sich über einen Zeitraum ansammeln, ein großes Krisenpotential. Weitere Charakteristika von Unternehmenskrisen sind Multilokalität und Mehrstufigkeit. Multilokalität bedeutet, dass die Krise aufgrund mehrerer Ursachen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen entsteht. Die Mehrstufigkeit einer Krise wird dadurch definiert, als dass eine Krisenursache bzw. deren

Auswirkung eine weitere Ursache auf nächster Ebene initiieren kann.¹¹

Aufgrund des breiten Spektrums möglicher Krisenursachen wird in der Theorie eine Aufteilung der Ursachenbereiche vorgenommen. So sind bspw. endogene (innerbetriebliche) Ursachen von den exogenen (außerbetrieblichen) Ursachen zu unterscheiden. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die Ursachen für Unternehmenskrisen vorwiegend innerbetrieblichen Ursprungs sind. Exogene Ursachen werden weniger häufig als Krisenbzw. Insolvenzgrund genannt. Die endogenen Ursachen werden gerne in personengeprägte-, institutionelle-, operative-, und finanzwirtschaftliche Ursachen unterteilt.¹²

Bei personengeprägten Krisenursachen wird vor allem auf die Unfähigkeit von Managern, insbesondere auf Führungsfehler, verwiesen. Dem gegen- über versteht man unter institutionellen Krisen jene Krisen, welche durch eine suboptimale strategische Ausrichtung des Unternehmens, mangelnde Organisation, fehlerhafte Planungsund Kontrollsystemen oder Insuffizienzen im Personalwesen entstehen. Operative Krisenursachen umfassen die Defizite der internen Geschäftsbereiche wie Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung und Logistik oder den Absatzbereich. Im Finanzbereich ist vor allem die Eigenkapitalproblematik vordergründig. Jedoch wird diese meist nicht als Ursache „… sondern vielmehr als Krisen verstärkender Faktor oder Symptom einer Krise…“¹³ verstanden. Diskre- panzen in den genannten Bereichen verschlechtern die Performance eines Unternehmens und können somit langfristig Unternehmenskrisen verursachen. Allerdings dürfen für eine ganzheitliche Betrachtung aller möglichen Krisenursachen die exogenen Faktoren, wie z.B. Marktbedingungen, Marktentwicklungen, technologische Fortschritte oder Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen, nicht vernachlässigt werden.¹⁴

Das Ergebnis einer Studie über einzelne Krisentypen hat gezeigt, dass vor allem

- unkontrolliert expandierende Unternehmen,
- technologisch gefährdete Unternehmen,
- operativ Abhängige Unternehmen oder
- Unternehmen die einen abrupten, drastischen Umsatzeinbruch erleiden, am anfälligsten für Krisen sind.¹⁵

Des Weiteren bestätigte die Studie, dass der Insolvenzgrund ‚Managementfehler’ am weitesten verbreitet ist. Bei der Literaturrecherche war eine interessante Wandlung zu erkennen, denn in den älteren Veröffentlichungen (1983-1996) galten vor allem Absatzschwierigkeiten als häufigster Insolvenzgrund.¹⁶ Dieser Wandel muss sich also in der letzten Dekade vollzogen haben.

Bei der Ursachenforschung wird zudem gerne zwischen quantitativen und qualitativen Merkmalen unterschieden. Die quantitativen Merkmale umfassen dabei die messbaren Kenngrößen der Unternehmenssituation wie z.B. den Marktanteil. Die qualitativen Merkmale beschreiben die Verhaltensveränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.¹⁷

2.3 Phasen von Unternehmenskrisen

In der Literatur finden sich unterschiedliche Verlaufsmodelle zur Darstellung der Phasen von Unternehmenskrisen, welche sich jedoch prinzipiell in zwei Ansätze unterteilen lassen: Der Typologisierungsansatz von KRYSTEK beschreibt die Phasen nach der Wahrnehmungsmöglichkeit sowie der Beeinflussbarkeit der Krise.¹⁸

In der ersten von KRYSTEK beschriebenen Phase, der Phase der potentiellen Unternehmenskrise, ist noch keine Krise i.e.S. entstanden. Vielmehr sind einzelne Krisenursachen aufgetreten, deren Symptome kaum wahrzunehmen sind. Ihre negativen Wirkungen sind höchstens erwartbar. Würde man in diesem Stadium bereits Gegenmaßnahmen zu den erwarteten Negativwirkungen einleiten, spricht man vom antizipativen Krisen- management. Aufgrund der nicht erkennbaren Symptome wird diese Phase meist als Normalzustand gewertet.¹⁹

Die zweite Phase ist die der latenten Unternehmenskrise. An diesem Punkt ist die Krise bereits im Verborgenen existent bzw. entwickelt sich langsam und nahezu unmerklich. Mitarbeiter und Kunden werden die Krise in dieser Phase nicht registrieren können. Sie kann bestenfalls von der Unternehmensleitung wahrgenommen werden, sofern das Unternehmen über sensible Erkennungsinstrumente verfügt. In der latenten Unternehmenskrise besteht die erste reale Möglichkeit, die Krise zu entdecken. Diese Chance sollte von den Unternehmen genutzt werden, denn je früher eine Krise erkannt wird, desto müheloser kann sie mit Hilfe des präventiven Krisenmanagements abgewendet werden. Die Schwierigkeit der Unternehmen liegt in diesem Stadium hauptsächlich darin, die Krise zu erkennen.²⁰

Spätestens mit der nächsten Phase wird die Krise der Unternehmensleitung bewusst. Sie beginnt sich in den Kennzahlen abzubilden. Es müssen schnelle Entscheidungen getroffen werden, um die akute, noch beherrschbare Unternehmenskrise abzuwenden. Hilfreiche Entscheidungen seitens der Unternehmensleitung können allerdings nur getroffen werden, wenn die Krisenursache ermittelt wurde. An diesem Punkt wird einer Krise nicht mehr vorgebeugt. Die Unternehmungsleitung reagiert nunmehr nur noch auf die Auswirkungen der Krisenursachen. Folglich betreibt man ab diesem Stadium ein reaktives, repulsives Krisenmanagement.²¹

Waren die eingeleiteten Schritte erfolglos, beginnt die Phase der akuten, nicht beherrschbaren Unternehmenskrise. Die Unternehmensziele können vermehrt nicht mehr erreicht werden und das Unternehmen als solches ist nicht mehr überlebensfähig. Der Übergang von der beherrschbaren zur nicht beherrschbaren Krise vollzieht sich unmerklich. Die Schwierigkeit für die Unternehmensleitung besteht in der Phase der akuten, nicht beherrschbaren Unternehmenskrise darin, die Unbeherrschbarkeit der Krise zu akzeptieren. Anstelle weiterer gut gemeinter Investitionen zur Rettung des gesamten Unternehmens sollte überlegt werden, inwieweit eine anteilige Liquidation des Unternehmens die Krise entschärfen würde um zumindest den Fortbestand eines Teiles des Unternehmens zu sichern.

Eine akute, nicht beherrschbare Krise kann aber auch das Ende für ein Unternehmen bedeuten.²²

Vereinfachend kann auch nur zwischen einer latenten Unternehmenskrise und einer manifesten Unternehmenskrise unterschieden werden, wobei von einer manifesten Krise gesprochen wird, sobald die Krise augenscheinlich erkennbar ist.²³

MÜLLER unterscheidet in seinem Modell vier Krisenarten nach deren erfolgswirtschaftlichen Auswirkungen und verbindet diese mit dem verbleibenden Bewältigungszeitraum. Damit sind die von MÜLLER erarbeiteten Krisenarten zeitlich miteinander verknüpft und können somit auch als ein Phasenmodell verstanden werden.²⁴

Als strategische Krise bezeichnet MÜLLER jenen Zustand, in welchem das Erfolgspotential des Unternehmens aufgrund negativer Entwicklungen im Unternehmen bzw. denen des Marktes, gefährdet ist. Angesichts der strategischen Fehlentscheidungen können die Ziele des Unternehmens nicht erreicht werden. Erfolgspotentiale sind jene Merkmale, aus welchen das Unternehmen Wettbewerbsvorteile generiert, wie bspw. technische Innovationen, Preisführerschaft oder Kostenführerschaft. Angesichts der nega- tiven Diskrepanzen gehen diese Erfolgsfaktoren jedoch verloren und können zu einer operativen Krise führen.²⁵

Die operative Krise ist durch sinkende Gewinne und negative Erfolgskennzahlen charakterisiert. Ohne entsprechende Gegenmaßnahmen führt die operative Krise unvermeidlich zu finanzwirtschaftlichen Konsequenzen. Die Finanzbzw. Illiquiditätskrise zeichnet sich z.B. durch einen rückläufigen Cash-flow, Zahlungsschwierigkeiten oder Bonitätsverlust aus.

Auch ein unerwarteter Preisverfall oder eine überraschende Insolvenz eines Großabnehmers können zu Zahlungsschwierigkeiten führen. Als letzte Krisenart wird die Insolvenz genannt.²⁶

Zudem stellt MÜLLER fest: „Der bis zur Insolvenz verbleibende Zeitraum für die Ergreifung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung wird bei der Gegenüberstellung von Strategischer Krise, Erfolgskrise und Liquiditätskrise, ausgehend von der Strategischen Krise, immer kleiner.“²⁷

In Abbildung 2 werden die beiden vorgestellten Ansätze gegenübergestellt, bzw. vereint. Dabei wird das Modell von KRYSTEK als Wahrnehmungsperspektive, das Modell von MÜLLER als Finanzund erfolgswirtschaftliche Perspektive, betrachtet. Die strategische Krise ist noch latent, führt aber ohne entsprechende Maßnahmen zur operativen Krise, welche anfangs ebenso latent ist. Mit der Zeit schlägt sich die operative Krise allerdings in den Kennzahlen nieder und wandelt sich somit von einer latenten in eine manifeste Krise. In der darauf folgenden Finanzkrise entscheidet sich, ob die Krise noch abgewendet werden kann und damit akut beherrschbar bleibt, oder ob das Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, die Krise zu beherrschen. Beide Ansätze enden im Negativszenario mit der Insolvenz.

Abbildung 2: Typologie von Unternehmenskrisen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Hauschildt, 2006/1.

2.4 Krisenerkennung

Sowohl KRYSTEK als auch MÜLLER haben in ihren Ansätzen Bezug auf die Krisenbewältigungszeit genommen und damit die Aussage bestärkt, dass die Beherrschbarkeit einer Krise mit ihrem Fortschreiten abnimmt. Früherkennungsinstrumente sollen dem Unternehmen deshalb frühzeitig bedeutende Entwicklungen und Änderungen anzeigen.

Wie bereits in Kapitel 2.2 erläutert, können sich Krisenpotentiale sowohl im endogen als auch im exogen Bereich entwickeln. Auch die Früherkennung sollte deshalb beide Bereiche umfassen. Um Krisen frühzeitig erkennen zu können bedarf es der permanenten Analyse aller Bereiche ei- nes Unternehmens. Eine isolierte Überwachung einzelner problematischer Bereiche ist unzulänglich. Es muss das Unternehmen als Ganzes im Vordergrund stehen. Die Früherkennung, ist ein fortlaufender Planungs-, Steuerungs-, und Kontrollprozess und Aufgabe der strategischen Unternehmensführung. Er beinhaltet neben der Vergangenheitsanalyse auch die Ermittlung der zukünftigen Entwicklung und die Aufdeckung von Abweichungen. Das Management kann sich, zusätzlich zu der stetigen Ü- berprüfung der Kennzahlen wie z.B. Liquidität, Rentabilität oder Eigenkapitalquote unter anderem auch der Portfolio Methode, der Gap-Analyse, der SWOT-Analyse oder der Nutzwertanalyse bedienen.²⁸

Auf die Handhabung der einzelnen Methoden soll in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden. Jedoch bleibt festzuhalten, dass mit Hilfe dieser Methoden unternehmensinterne und -externe Daten erfasst werden. Diese schaffen die Grundlage für eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens sowie dessen Umfeld ermöglichen und somit die erfolgreiche Früherkennung von Krisen.²⁹

Andererseits genügt das alleinige Aufzeigen der Diskrepanzen nicht aus. Die Abweichungen müssen von den Verantwortlichen auch als solche wahrgenommen und richtig eingeschätzt werden.³⁰

Die Einschätzung der Krise durch die Verantwortlichen erfolgt vorwiegend subjektiv und dementsprechend können Auffälligkeiten je nach Bedeutung des betroffenen Geschäftsbereichs für den Unternehmenserfolg entweder als unwichtig abgewiegelt oder extrem aufgebauscht werden. Neben der Bedeutung der Krise werden auch die Verlustwahrscheinlichkeit oder der entstandene Zeitdruck zur Bewältigung der Krise subjektiv beurteilt. Insolvenzen können demzufolge auch den falschen Reaktionen der Unternehmensleitung zuzurechnen sein. Die erfolgreiche Krisenbewältigung setzt demnach voraus, dass die Krise sowohl frühzeitig aufgedeckt als auch von der Unternehmensleitung „…mit der nötigen objektiven Distanz…“³¹ betrachtet und bewertet wird.³²

2.5 Träger des Krisenmanagements

Die zur Bewältigung der Krise verantwortlichen Personen oder Personengruppen werden als Träger des Krisenmanagements bezeichnet. Ihnen obliegt die Planung, Durchsetzung und Kontrolle von Zielen, Strategien und Maßnahmen und damit die faktische Führung des krisenbefallenen Unternehmens für die Dauer des überlebenskritischen Prozesses.³³ Folglich ist die erfolgreiche Krisenbewältigung maßgeblich von der Kompetenz der Träger des Krisenmanagements abhängig.

Ein Unternehmen hat die Möglichkeit, die Träger des Krisenmanagements intern oder extern zu besetzen. Die Entscheidung, wer im Unternehmen als Träger des Krisenmanagements fungieren soll, ist jedem Unternehmen selbst überlassen und hängt von der jeweiligen Krisensituation sowie der Leitungsstruktur des Unternehmens ab.³⁴

Häufig werden professionelle Krisenmanager von Unternehmen angeworben. Krisenmanager sind Personen, die sich wiederholt in der Managementfunktion der Krisenbewältigung bewährt haben und dem Unternehmen eigens für die Krisendauer zur Verfügung stehen.³⁵ Ein Krisenmanager ist für diesen Zeitraum der Träger des Krisenmanagements.

Abbildung 3: Träger des Krisenmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Kolb, S., 2006, S. 129.

Ob das Unternehmen interne oder externe Personen als Träger des Krisenmanagements einsetzt, sollte gut überlegt sein. Der bisherigen Unternehmensleitung bzw. den Kontrollorganen könnte ein großes Misstrauen von den Mitarbeitern entgegen gebracht werden, da sie die Unternehmensleitung möglicherweise für die kritische Lage des Unternehmens verantwortlich machen, auch wenn ihnen objektiv keine Schuld zuzuschreiben ist. Ebenso kann es innerhalb der Unternehmensleitung zu Problemen kommen. Einerseits wäre die Unternehmensleitung Träger des Krisenmanagements, andererseits hat sie die missliche Lage des Unternehmens in gewisser Weise selbst zu vertreten. Möglicherweise steht somit die Verteidigung einer selbst entwickelten Strategie der Einsicht des Scheiterns derselben, und somit der erfolgreichen Krisenbewältigung, im Wege.³⁶

Dem gegenüber bieten professionelle Krisenmanager und externe Berater einen frischen Wind im Unternehmen, tragen durch ihre Objektivität und Neutralität zu einer vorurteilsfreien und emotional ungebundenen Zusammenarbeit mit allen Anspruchsgruppen³⁷ bei und setzen häufig das Zeichen für einen Neuanfang. Eine ganzheitliche Enthebung der bisherigen Unternehmensleitung ist grundsätzlich nicht anzuraten und sollte allenfalls von Großunternehmen in Betracht gezogen werden. In kleinen und mittelgroßen Betrieben stellt die Unternehmensleitung das Herzstück des Unternehmens dar, bei dem sich nahezu das gesamte Wissen bündelt. Zudem hat die Unternehmensleitung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), und vor allem bei alt eingesessenen Familienunternehmen, oftmals enge Beziehungen zu deren Geschäftspartnern. Das Verlassen der Unternehmensleitung würde eine gravierende strategische Lücke hinterlassen und eine Abwanderung von Know-How sollte angesichts der angespannten Lage des Unternehmens unbedingt vermieden werden. Nachteilig für die ausschließlich externe Besetzung der Krisenmanager ist auch die akute Zeitknappheit. Externe Krisenmanager müssen sich zuerst in die Situation des Unternehmens einarbeiten und verschenken somit wertvolle Zeit. Unter Umständen hat sich die Krise dann bereits zu einer akut nicht mehr beherrschbaren Krise entwickelt.³⁸

Möchte ein Unternehmen die Verantwortung für das Krisenmanagement weder der bisherigen Unternehmensleitung, noch externen Krisenmanagern und Beratern auf Zeit übertragen, hat es die Möglichkeit, eine neue Unternehmensleitung (aus den eigenen Reihen oder extern) zu bestellen. Eine Weitere Möglichkeit bietet der kombinierte Einsatz von interner Unternehmensleitung und externen Managern mit Beratungsfunktion oder als Managementunterstützung. Ein externer Manager mit Beratungsfunktion steht der Unternehmensleitung beratend zur Seite, während die Managementunterstützung das direkte Mitwirken des externen Managers als einer der Träger des Krisenmanagements bedeutet.³⁹

Zusammenfassend sind folgende Konstellationen der Träger des Krisenmanagements denkbar:⁴⁰

- Krisenmanagement durch externen Krisenmanager auf Zeit,
- Autonomes Krisenmanagement durch bisherige Unternehmensleitung,
- Krisenmanagement durch neue Unternehmensleitung,
- Krisenmanagement durch bisherige Unternehmensleitung mit externer Beratung,

- Krisenmanagement durch bisherige Unternehmensleitung und Externen.

Mit dem Fortschreiten der Krise verlieren Anspruchgruppen zunehmend Vertrauen zu dem Unternehmen und fordern verstärkt Informationen und Mitspracherechte.⁴¹ Unter Umständen können sog. Joker⁴² wie bspw. bedeutende Kunden oder Kreditinstitute die Miteinbeziehung von Externen explizit verlangen. In der Praxis kann es auch vorkommen, dass ein Angestellter der Bank als ein Träger des Krisenmanagements eingesetzt wird. Zum Zeitpunkt des Insolvenzantrages übernimmt der Gesetzgeber die Rolle der Anspruchsgruppen, indem er das Recht, das Unternehmen zu führen, an den Insolvenzverwalter überträgt.⁴³

Bei der Besetzung der Träger des Krisenmanagements darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die Krisensituation des Unternehmens besondere Anforderungen an die Manager stellt. Die Träger des Krisenmanagements sollten sowohl fachlich als auch auf persönlicher Ebene besondere Fähigkeiten und Eigenschaften mitbringen. Neben einem umfangreichen betriebswirtschaftlichen Wissen, Krisenerfahrung und weitreichendem technischen Know-How wären folgende Eigenschaften eines Trägers des Krisenmanagements wünschenswert:⁴⁴

- Der Träger des Krisenmanagements sollte ein hohes Maß an Objektivität, Entschlusskraft, Entscheidungssicherheit, Umsetzungsfä- higkeit und Durchsetzungsvermögen haben,

- die Fähigkeit besitzen, schnell, flexibel und unter Druck auf komplizierte Probleme reagieren zu können,

- ein großes Maß an Kooperationsund Kommunikationsvermögen mitbringen und

- über reichlich soziale Kompetenz verfügen.

Die soziale Kompetenz ist insofern wichtig, als dass die Träger des Krisenmanagements mit den gegensätzlichen Interessen der jeweiligen Anspruchsgruppen jonglieren müssen. Sie haben unpopuläre Entscheidungen zu treffen und müssen gleichzeitig die Motivation und die Einsatzbe- reitschaft der Interessengruppen aufrechterhalten. Ein Träger des Krisenmanagements sollte ein Gespür für sein Gegenüber entwickeln können und je nach Situation das richtige Maß zwischen autoritärer Härte und motivierender Kooperation finden, immer vor dem Hintergrund der erfolgreichen Krisenbewältigung.

Nun sind die Träger des Krisenmanagements meist eine Gruppe von Personen, deren Mitglieder bestenfalls über die beschriebenen Charaktereigenschaften verfügen und eine gewisse Vorstellung über die richtige Zielerreichungsstrategie haben. Vor diesem Hintergrund ist es dringend erforderlich, dass die Träger des Krisenmanagements harmonisch zusammenarbeiten. Unterschiedliche Zielrichtungen und Herangehensweisen lassen die Chance einer erfolgreichen Krisenbewältigung deutlich sinken.⁴⁵

2.6 Ansätze zur Bewältigung einer Unternehmenskrise

2.6.1 Analyse der Ist-Situation

Sobald eine Krise von der Unternehmensleitung wahrgenommen und eingeschätzt wurde, muss im nächsten Schritt eine Strategie zur Krisenbewältigung entwickelt werden. Um gezielte Gegenmaßnahmen in die Wege leiten zu können, bedarf es zunächst einer Untersuchung des aktuellen Zustands des Unternehmens. Je intensiver und komplizierter die Krise eingeschätzt wird, desto eingehender sollte das Unternehmen geprüft werden. Die Prüfung erfordert eine Untersuchung des Unternehmens selbst und die des Marktes, in dem es sich bewegt, da dort auch die Ursachen von Krisen zu finden sind. Bei der Ermittlung der Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit stellt die Auswertung der quantitativen Daten einen wichtigen Teilbereich dar. So ist der Vergleich unternehmensinterner Kennzahlen wie Liquidität, Umsatz, Produktivität, etc. mit den branchenüblichen Richtwerten oder den Kennzahlen des wichtigsten Mitbewerbers ein hilfreiches Instrument um Stärken bzw. Schwächen im Betrieb aufzudecken. Auch die Betrachtung der Entwicklung der Daten in den letzten Jahren kann nützliche Erkenntnisse aufzeigen.⁴⁶

Allerdings repräsentieren die quantitativen Daten nur die Ereignisse der Vergangenheit. Zudem spiegeln sie lediglich die Auswirkungen, nicht jedoch die dafür verantwortlichen Umstände wieder. Eine erfolgreiche Krisenbewältigung erfordert hingegen die Untersuchung der Ist-Situation des Unternehmens und die Aufdeckung möglicher Abweichungen zu der Soll- Situation. Insofern dürfen die qualitativen Komponenten für eine ganzheitliche Bestandsaufnahme nicht unberücksichtigt bleiben.⁴⁷

Die qualitativen Daten sollen u.a. darüber aufklären,

§ ob die Leistungen des Unternehmens marktgerecht sind,

§ welche Chancen und Potentiale der Markt beinhaltet,

§ ob die Gestaltung des Vertriebs zur Leistung und zum Unternehmen passt und

§ inwieweit das Produktionspotential ausreicht.

Die genannten Kriterien reflektieren nur einen Bruchteil der Fragen, die mit Hilfe der qualitativen Datenerfassung beantwortet werden sollen.⁴⁸

Diese umfassende Analyse von quantitativen und qualitativen Daten bildet die Grundlage für die Neuausrichtung des Unternehmens, denn die Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Unternehmen sind von den jeweiligen Kontextfaktoren abhängig.⁴⁹ Die Untersuchung der aktuellen Unternehmenssituation dient jedoch nicht nur als Ausgangspunkt für die weitere Strategieentwicklung, sie soll zudem Aufschluss darüber geben, ob das Unternehmen auch in der Lage ist, seine Schwierigkeiten in der noch verfügbaren Zeit zu überwinden.⁵⁰

[...]

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¹ Vgl. Stern, 2008; vgl. dazu auch Manager-Magazin, 2008.

² Vgl. Boersenlexikon, 2008.

³ Vgl. Focus, 2008.

⁴ Vgl. Duden, 2008.

⁵ Vgl. Macharzina, K., 2005, S. 671.

⁶ Vgl. Schimke, E., in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 29.

⁷ Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S.8.

⁸ Vgl. Bundesministerium für Justiz, InsO, § 17.

⁹ Vgl. Macharzina, K., 2005, S. 680.

¹⁰ Vgl. Macharzina, K., 2005, S. 671; vgl. dazu auch Kolb, S., 2006, S. 83.

¹¹ Vgl. Kolb, S., 2006, S. 83.

¹² Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S. 11.

¹³ Kolb, S., 2006, S. 87.

¹⁴ Vgl. Kolb, S., 2006, S. 87ff.

¹⁵ Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S. 20.

¹⁶ Vgl. Töpfer, A. in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 163; vgl. dazu auch Schwarzecker, J., 1996, S. 17; Hauschildt, J., 2006/1, S.16; Macharzina, K., 2005, S. 671; Kolb, S., 2006, S. 84.

¹⁷ Vgl. Macharzina, K. 2006, S. 670.

¹⁸ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 21ff.; vgl. dazu auch Hauschildt, 2006/1, S. 8.

¹⁹ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 29; vlg. dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672.

²⁰ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 21f.; vgl dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672; Birker, K., 2000, S. 29.

²¹ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 22; vgl. dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672;

Birker, K., 2000, S. 29.

²² Vgl. Krystek, U., 1987, S. 22; vgl. dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672; Birker, K., 2000, S. 29.

²³ Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S. 7f.; vgl. dazu auch Kopp, S., 2006, S. 20.

²⁴ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 26.

²⁵ Vgl. Müller, R., 1986, S. 54; vgl. dazu auch Schwarzecker, J., 1996, S. 14.

²⁶ Vgl. Müller, R., 1986, S. 54f.; vgl. dazu auch: Schwarzecker, J., 1996, S. 14f.

²⁷ Müller, R., 1986, S. 54.

²⁸ Vgl. Wieslhuber, N., in Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S.181ff.; vgl. dazu auch Mayr, A., in: Feldbauer, B./Stiegler, H., 1994, S. 36f.

²⁹ Vgl. Wieslhuber, N., in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S.181f.

³⁰ Vgl. Macharzina, K., 2006, S. 675; vgl. dazu auch Krystek, U., 1987, S. 91.

³¹ Wieslhuber, N., in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 177.

³² Vgl. Macharzina, K., 2006, S. 675.

³³ Krystek, U.,1987, S. 97.

³⁴ Vgl. Müller, R., 1986, S. 460f.

³⁵ Vgl. Schwarzecker, J., 1996, S. 80.

³⁶ Vgl. Feldbauer, B./Stiegler, H., 1994, S. 259; vgl. dazu auch Krystek, U., 1987, S. 97f.

³⁷ Mitarbeiter, Banken, Öffentlichkeit, Kunden, Lieferanten, Gesellschafter, Betriebsrat, etc.

³⁸ Vgl. Kolb, S., 2006, S. 130f.; vgl. dazu auch Krystek, U., 1987, S. 101.

³⁹ Vgl. Kolb, S., 2006, S. 135

⁴⁰ Vgl. Kolb, S., 2006, S. 135.

⁴¹ Vgl. Kolb, S., 2006, S. 116f.

⁴² Anspruchsgruppen, zu welchen das Unternehmen ein starkes Abhängigkeitsverhältnis hat.

⁴³ Vgl. Bundesministerium für Justiz, § 80, InsO.

⁴⁴ Vgl. Schwarzecker, J., 1996, S. 80; vgl. dazu auch Kolb, S., 2006, S. 128.

⁴⁵ Vgl. Reunter, F. 1991, S. 96f.

⁴⁶ Vgl. Kraft, H., in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 17f.

⁴⁷ Vgl. Kraft, H., in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 17.

⁴⁸ Vgl. Kraft, H., in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 23f.

⁴⁹ Vgl. Kolb, S., 2006, S. 69.

⁵⁰ Vgl. Kraft, H., in: Schimke, E/Töpfer, A., 1986, S. 17.