Funktionen, Aufgaben und Instrumente des Controllings im Einkauf


Seminararbeit, 2020

32 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 Einkauf

3. Controlling im Einkauf
3.1 Ziele
3.2 Funktionen
3.2.1 Strategische Funktionen
3.2.2 Operative Funktionen
3.3 Aufgaben
3.4 Instrumente
3.4.1 ABC-Analyse
3.4.2 Lieferantenbeurteilung und -bewertung

4. Zusammenfassung und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

1. Einführung

Einkaufen kann doch jeder! Wichtig ist, der Preis stimmt. Ist dies wirklich so?

Explodierende Rohstoffpreise, verschärfende globalisierte Beschaffungsmärkte, kürzer werdende Produktlebenszyklen, sinkende Fertigungstiefen und ein stetig wachsender Preisdruck kennzeichnen einige der Entwicklung für viele Unternehmen. Der Einkauf ist nicht nur im produzierenden Gewerbe und im Handel, sondern auch im Dienstleistungsbereich ein wichtiger Erfolgsfaktor. Ob die Qualität der Produkte stimmt, ob die Kunden pünktlich beliefert werden und ob die Preise marktkonform sind, liegt zu einem großen Teil an der Leistung des Einkaufs. Gewinn, Liquidität und Lieferfähigkeit werden maßgeblich durch das Beschaffungsverhalten beeinflusst. Die verborgenen Potentiale zu erschließen, erfordert aber, dass dem Einkauf den richtigen Stellenwert im Unternehmen beigemessen wird. Doch von den drei Grundfunktionen eines Unternehmens – Produktion, Absatz und Beschaffung – kam letzteres in der Vergangenheit regelmäßig die geringste Aufmerksamkeit zu.

Die große Bedeutung des Einkaufs hat sich allerdings in vielen Unternehmen herumgesprochen. Der moderne, professionelle und deshalb auch internationale Einkauf ist kein Randbereich der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, sondern ist für Unternehmen wesentlicher Bestandteil einer weltoffenen und gesamtheitlichen Überlebensstrategie. Folglich hat kaum eine andere Unternehmensfunktion in den vergangenen Jahren mehr an Bedeutung hinzugewonnen als der Einkauf. Ein Trend, der praktisch keine Belege bedarf. Unternehmensübergreifende Ansätze, die in anderen Bereichen des Unternehmens bereits lange vorhanden waren, entwickelten sich, wegen der veränderten Rahmenbedingungen, schließlich auch für den Einkauf. Das langfristige Managen von komplexen Wertschöpfungsketten löst das bloße Überwachen und Ausführen von Bestellvorgängen ab und es werden neue Managementansätze benötigt. Doch auf Fragen zur Effizienz der Einkaufsprozesse, zum finanziellen Ergebnis des Unternehmens oder zu möglichen Verbesserungen können die Einkaufsverantwortlichen oftmals nur vage Antworten geben. Zurückzuführen sind diese Defizite oft auf das Fehlen eines leistungsfähigen Einkaufscontrollings.

Erfolgreiches Einkaufen kann nur betrieben werden, wenn man die Chancen und Risiken rechtzeitig erkennt und transparente und gesamtheitliche Entscheidungsabläufe samt geeigneter Maßnahmen schafft. Der Einkauf gilt als eine strategische Unternehmensaufgabe und hängt von kompetenten Erfahrungsträgern ab, denn zukünftig können nur die Unternehmen bestehen, die neben der richtigen Produkt- und Vertriebsstrategie auch die richtige Einkaufsstrategie haben. Hiermit liefert die Beschaffung ein weiteres Beispiel dafür, das Controller gerade im strategischen Bereich noch tiefer in die Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse des Unternehmens eindringen müssen.

Die vorliegende Arbeit mit dem Thema „Funktionen, Aufgaben und Instrumente des Controllings im Einkauf“ wurde im Wintersemester 2020/2021 am Fachbereich Wirtschaft der Hochschule Offenburg als Seminararbeit im Studiengang Betriebswirtschaft, im Seminar Controlling angefertigt. Sie verfolgt das Ziel einen Überblick über das Einkaufscontrolling zu vermitteln. Darüber hinaus soll ein kurzer Einblick in das Controlling allgemein sowie in den Unternehmensbereich Einkauf geschaffen werden. Hierbei werden in der gesamten Abhandlung die Begriffe „Einkauf“ und „Beschaffung“ sowie „Einkaufscontrolling“ und „Beschaffungscontrolling“ als Synonyme verwendet. Der Leser wird in die Lage versetzt, die Bedeutung der Einkaufsfunktion im unternehmerischen Kontext zu erkennen und einzuordnen. Im Vordergrund steht deshalb, durch die Verknüpfung der Ergebnisse der verschiedenen ausgearbeiteten Kapitel, zu einem umfassenden Bild über das Controlling im Einkauf zu gelangen.

Ausgangspunkt für das untersuchende Beschaffungscontrolling sind die Grundlagen des Unternehmenscontrollings und des Einkaufs im Unternehmen, als Basis für das zu behandelnde Einkaufscontrolling. Hierbei werden Fragen bezüglich der Funktionen, der Wahrnehmung der Aufgaben und der Bedeutung im unternehmerischen Kontext behandelt. Im zweiten Kapitel, dem Hauptkapitel, wird das Beschaffungscontrolling thematisiert. Welche Ziele werden verfolgt? Welche Funktionen werden ausgeübt? Was sind die Aufgaben des Einkaufcontrollings und welche Instrumente werden dabei angewendet? Das darauffolgende Kapitel, das dritte und letzte Kapitel, dient abschließend als Zusammenfassung samt kurzem Ausblick.

2. Grundlagen

Es ist nicht Aufgabe dieser Arbeit, detailliert auf das Controlling sowie auf den Einkauf im Allgemeinen einzugehen. Es wird viel mehr angestrebt, die Grundzüge des Controllings und des Einkaufs zu schildern, die die Basis für Untersuchungen zum Einkaufscontrollings schaffen.

2.1 Controlling

Der Controllingbegriff wurde im deutschsprachigen Raum aus der englischen Bezeichnung ‚to control‘ übernommen. Dabei darf ‚Controlling‘ keinesfalls mit dem Wort ‚Kontrolle‘ oder ‚Kontrollieren‘ übersetzt werden. Es gibt weder ein entsprechendes deutsches Wort mit gleichem Bedeutungsinhalt noch eine eindeutige und einheitliche Definition dieses Begriffes im betriebswirtschaftlichen Schrifttum als auch in der unternehmerischen Praxis. Vielmehr bedeutet ‚Controlling‘ die Steuerung, Lenkung und Regelung eines Unternehmens mit Blick in die - bessere - Zukunft. Es wird hiermit auf eine zukunftsorientierte und zielorientierte Führungsfunktion hingewiesen. Controlling ermöglicht der Unternehmensführung, das Unternehmen durch Planung zielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die hierzu anfallenden Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Controller haben somit eine koordinierende Funktion der Informations- und Planungsunterstützung. Der Begriff ist also weiter gefasst als der häufig nicht zweckmäßig synonym verwendete Begriff der Kontrolle.1

Dem Controlling werden, als Teil des Führungs- und Managementprozesses, die kontrollierenden und überwachenden Elemente Organisation, Planung, Kontrolle und Koordination zugerechnet, welche in nachfolgender Tabelle kurz erläutert werden.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Funktionen des Controllings (Quelle: Piontek (2016), S. 2)

Controlling hat vor allem die strategische Aufgabe, die Unternehmung auf Kurs zu halten. Dies beinhaltet als wesentliches Ziel das frühzeitige Erkennen von Unregelmäßigkeiten im Rahmen der Prozesse, welche eine Planabweichung zur Folge haben können. Die Beschaffung und Interaktion von Informationen für und mit anderen Management-Teilsystemen, wie dem Organisations-, Führungs- und Informationssystem, ist eine weitere Aufgabe des Controllings. Das Controlling ist also eine bereichsübergreifende (Hilfs-) Funktion, welche die Steuerung des Unternehmens unterstützt.3

Üblicherweise wird zwischen den Aufgaben des strategischen Controllings und den Aufgaben des operativen Controllings unterschieden. Obwohl sich die Zielgrößen unterscheiden, handelt es sich funktional um den gleichen Sachverhalt.4

Das strategische Management, welches auf Erfolgspotenzial aus ist, hat die Aufgabe ein Unternehmen frühzeitig an zukünftige Umweltentwicklungen anzupassen, um somit den Fortschritt mittel- und langfristig zu fördern beziehungsweise zu sichern. Es beschäftigt sich mit weichen Faktoren wie Umwelt, Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen. Das Controlling ist hierbei die informationsversorgende Serviceleistung, welches frühzeitig und systematisch strategische Information erfasst, sammelt, kanalisiert und fokussiert, potenzielle Information bezüglich eines erkannten zukünftigen Problems speichert und in der strategischen Planung und Kontrolle verarbeitet. Zur Verfügung stehen letztlich dem Management qualitäts-, mengen- und zeitmäßig hochverdichtete entscheidungsrelevante Informationen. Gefahren, Diskontinuitäten und Gelegenheiten werden aufgezeigt und somit das Problembewusstsein von strategisch wichtigen Entscheidungen sensibilisiert. Der erhöhte Informationsstand führt zudem auch zu einer besseren Entscheidungsfindung bei der Steuerung des Unternehmens in der Zukunft.5

Das operative Management, welches auf Gewinn aus ist, gilt als Grundlage aktiver Unternehmenssteuerung und steht zeitlich meist vor dem strategischen Management. Das operative Controlling ist ein Instrumentarium zur Steuerung beziehungsweise Sicherung des geschäftlichen Ablaufs in kurz- und mittelfristigen Zeithorizonten. Innerhalb eines festgelegten Zeitraums soll das operative Controlling, bei einer Kursabweichung, rechtzeitig Signale setzen, Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen und zukunftsorientiert helfen. Es wird versucht das bestehende Erfolgspotenzial so gut wie möglich auszuschöpfen, ohne dabei künftige Erfolgspotenziale zu schädigen oder zu gefährden. Das operative Controlling bezieht sich meist auf das Messen finanzieller monetärer Werte. Hierbei dienen dem Controller die operativen Werkzeuge Erfolgsanalyse, Erfolgsrechnung und Erfolgsplanung zur aktiven Gewinnsteuerung, Ermittlung und Beseitigung von operativen Erfolgsengpässen im Fertigungs-, Beschaffungs-, Verwaltungs- und Absatzbereich. Die Durchführung des operativen Controllings geschieht in fünf Stufen: dem Planungsprozess, beruhend auf der Zielsetzung, der Aufstellung der Budgets, deren permanente Kontrolle, einer Abweichungsanalyse und dem Einsatz von Gegensteuerungsmaßnahmen.6

Auch wenn das strategische Controlling kurzfristig, im Gegensatz zum operativen Controlling, keinen direkten Einfluss auf das Unternehmensergebnis erkennen lässt, so ist es dennoch unverzichtbar. Es ist zielführend für die Strategie und deren Umsetzung. Aus diesem Grund sollte im Unternehmen ein kombiniertes strategisch-operatives Controlling zum Einsatz kommen.7

2.2 Einkauf

Eine exakte und einheitliche Begriffsbestimmung ist auch für die Unternehmensfunktion Einkauf nicht vorhanden. Traditionelle Begriffe wie Materialwirtschaft und Beschaffung verschwinden zunehmend. Vielmehr finden strategischer Einkauf, Purchasing Management und Global Procurement Einzug in die Literatur. Trotz der begrifflichen Änderung hat sich im Wesentlichen an der Kernaufgabe des Einkaufs – der Versorgungsfunktion im Unternehmen – nichts geändert. Dies umfasst die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Beschaffungsobjekten beziehungsweise Produktionsfaktoren wie beispielsweise Betriebsmittel, Anlagen, Erzeugnisse und Dienstleistungen. Die Aufgabe wird im Rahmen eines Beschaffungsprozesses, der sich in mehrere Prozessphasen vollzieht, erfüllt. Da dieses Kapitel aber rein zweckmäßig für das folgende Hauptkapitel Einkaufscontrolling dienen soll, wird nicht weiter auf die einzelnen Prozessphasen eingegangen.8

Die klassische 6R-Zielsetzung des Einkaufs, die richtigen Produkte, in der richtigen Menge und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, zum bestmöglichen Preis findet nach wie vor Anwendung. Allerdings haben sich zu dieser Zielsetzung vermehrt strategische Ansätze entwickelt. Immer mehr Unternehmen werden wegen Entwicklungen der letzten Jahre gezwungen, ihre Beschaffungsfunktion und -strategien neu zu definieren. Einkaufsaktivitäten benötigen langfristige und ganzheitliche Planung, Beschaffungsmärkte müssen global und Lieferanten zu strategischen Partnern erschlossen werden. Der strategische Einkauf hat sich gebildet und es wird, wie bei anderen Unternehmensfunktionen, zwischen strategischen und operativen Einkaufstätigkeiten unterschieden.9

Der operative Einkauf übernimmt die Abwicklung des Bestellprozesses und somit die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit sowie gleichzeitig die eigenen Lagerbestände optimal zu gestalten. Es wird sich hauptsächlich mit Instrumenten zur Vereinfachung und Standardisierung von Arbeitsabläufen beschäftigt. Formal-mathematische Probleme werden diskutiert und Lösungen aufgezeigt. Der strategische Einkauf hingegen schafft in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie die langfristigen Rahmenbedingungen. Diese sind dem operativen Einkauf vorgelagert. Der strategische Einkauf durchforscht potenzielle Beschaffungsmärkte, managt das Lieferantenportfolio, verhandelt Rahmenverträge und ist für Prozessverbesserungen in der Wertschöpfungskette verantwortlich. Zudem befasst sich der Stratege mit der Festlegung der strategischen Grundrichtung der Beschaffungsaktivitäten in Form von Warengruppen-, Lieferanten und Risikostrategien zur Unterstützung der Unternehmensstrategie. Wichtige Instrumente hierbei sind zum Beispiel Make-or-Buy-Analysen, Änderung von Qualitätsanforderungen, Standardisierungen, Bedarfsoptimierung mit Wertanalyse und die Beschaffungsmarktforschung. Je nach Stellenwert und Branche kann das Aufgabenfeld noch weiter, beispielsweise mit der Beschaffungsfunktion Projekteinkauf oder Controlling, ausgelegt werden und eine klare Trennung von Aufgaben und Zuständigkeiten ist nicht immer gegeben.10

Ziele der Beschaffung werden in der Regel als erwünschte zukünftige Zustände interpretiert. Sie werden hinsichtlich des Inhaltes, des angestrebten Ausmaßes und des zeitlichen Bezugs definiert. Auch die Beschaffungsziele sind, wie die Ziele aller anderen Funktionsbereiche, aus den übergeordneten, langfristigen Unternehmenszielen hervorgegangen. Für den Einkauf lassen sich zwei Oberziele ableiten. Als Sachziel die langfristige Versorgungssicherung des Unternehmens zur Erstellung von Gütern, welches im Wesentlichen die Zuführung der zur Produktion notwendigen Inputfaktoren und die Sicherung des Qualitätsniveaus beinhaltet. Und als Formalziel die Optimierung der mit der Materialbereitstellung verbundenen Kosten und Leistungen, sowie eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit. Das Formalziel wiederum ist in weitere Teilziele aufzuspalten, welche jedoch gegenseitig im Konflikt stehen können. Teilziele sind beispielsweise die Optimierung der Beschaffungskosten, der Lieferbereitschaft, der beschaffungsseitigen Liquiditätswirkungen sowie der Sicherung der Beschaffungsmarktposition. Ein Konflikt besteht dabei zwischen den beiden Teilzielen Optimierung der Beschaffungskosten und Sicherung der qualitativen Materialversorgung. Aus den Zielsetzungen des Unternehmens ergibt sich folglich den Stellenwert und das Gewicht der einzelnen Teilziele. Neben der Unterteilung in Sach- und Formalziel, können die Beschaffungsziele auch je nach Zeithorizont in strategische und operative Ziele unterteilt werden (siehe Tabelle 2).11

Wenn man die Gründe für die zunehmende Bedeutung des Einkaufs betrachtet, landet man unweigerlich bei den Kosten. Der Einkauf als Unternehmensfunktion kann die Kosten und somit das Unternehmensergebnis maßgeblich beeinflussen. Begründet wird dies durch die Tendenz vieler Unternehmen, die eigene Fertigungstiefe zu reduzieren. Es findet eine zunehmende Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen statt und folglich die Erhöhung der externen Wertschöpfungskette sowie das Eingehen von Technologiekooperationen mit Lieferanten. Der Materialkostenanteil hat sich enorm erhöht, welcher der Einkauf zu verantworten hat. Aber nicht nur der Beitrag auf das Betriebsergebnis allein ist ausschlaggebend für die wachsende Bedeutung. Gestiegene interne und externe Anforderungen, wie zum Beispiel kürzer werdende Produktlebenszyklen oder eine immer weiter zunehmende Globalisierung, erweitern das Aufgabenfeld des Einkaufs. Flexible, funktionierende und leistungsfähige Wertschöpfungsketten leisten dabei einen enormen Beitrag zur Leistungsdifferenzierung, etwa durch kurze Lieferzeiten oder einem hohen Qualitätsniveaus, des eigenen Unternehmens. Es ist deshalb wichtig das Unternehmen bereichsübergreifend und ganzheitlich zu steuern, mit der Notwendigkeit eines stark positionierten Einkaufs.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele (Quelle: Piontek (2016), S. 12)

3. Controlling im Einkauf

In den letzten Jahren ist aufgrund zunehmender Unternehmensgrößen und damit häufig steigender Arbeitsteilung eine starke Veränderung des Controllings festzustellen. Der auf allen Führungsebenen des Unternehmens ständig zunehmende Koordinationsbedarf, vor allem durch die Zunahme von Dynamik, Diskontinuität und Komplexität der Absatz- und Beschaffungsmärkte, hat zur Notwendigkeit spezialisierte Controller in den einzelnen Bereichen des Unternehmens geführt. Aber auch die Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten in der Beschaffung und die teilweise gegensätzlichen Ziele, beispielsweise Prozesssicherheit in der Produktion durch höhere Sicherheitsbestände im Beschaffungsbereich versus geringe Kapitalbindung durch Lagerstandreduzierung, machen eine Koordination der Beschaffungshandlungen notwendig. Sie müssen geplant und gesteuert sowie mit den Zielen anderer Unternehmensbereiche und des Gesamtunternehmens abgestimmt werden.13

So wurde auch als ein Bereichscontrolling des Unternehmenscontrolling das Beschaffungs- beziehungsweise Einkaufscontrolling eingeführt. Definiert kann das Beschaffungscontrolling im funktionalen Sinn nach Friedl als „die Gesamtheit der Aufgaben, welche die Koordination der bereichsinternen Beschaffungsführung sowie die Sicherstellung ihrer Informationsversorgung zur optimalen Erreichung der Beschaffungsziele zum Gegenstand hat“14. Das Beschaffungscontrolling ist somit ein Subsystem des Beschaffungsmanagements, das über einen Controllingkreislauf - Planung, Kontrolle, Information - eine zukunfts-, informations-, engpass- und zielorientierte Koordination und Steuerung der Beschaffung ermöglichen soll. Zusätzlich beratende Unterstützung des Beschaffungsmanagements soll rationale Entscheidungen sicherstellen und so die Anpassungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit erhöhen. Das Beschaffungscontrolling ist umfassend und strategisch ausgerichtet und stellt Kunden und Beschaffungsprozesse in den Mittelpunkt, um die Effektivität und die Effizienz der Beschaffung zu gewährleisten.15

3.1 Ziele

Die Ziele des Beschaffungscontrollings werden von den allgemeinen Controllingzielen im Unternehmen abgeleitet und lassen sich in direkte und indirekte Ziele unterscheiden. Die direkten Ziele umfassen die Erhaltung und Sicherstellung der Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit des Beschaffungsmanagements, damit dieses in der Lage ist, die Unternehmensziele zu realisieren. Konkretisiert für das Beschaffungscontrolling also die Ziele: Koordination der Beschaffungsführung und die Sicherstellung der Informationsversorgung des Beschaffungsmanagements. Während das Koordinationsziel sich mit bereichsübergreifenden und bereichsinternen Abstimmungen beschäftigt, befasst sich die Informationsversorgung mit der Bereitstellung aller im Prozess des Beschaffungsmanagements notwendigen Informationen. Diese bereitgestellten Informationen erfordern einen gewissen Genauigkeits-, Aktualitäts- und Verdichtungsgrad sowie die zur Auswertung notwendigen Modelle und Methoden. Die indirekten Ziele stellen den erwünschten Zustand dar, dessen Erreichung das Beschaffungscontrolling herbeiführen soll. Dabei handelt es sich besonders um wirtschaftliche Beschaffungsziele wie Erfolgsziele und Liquiditätsziele aber auch soziale und ökologische Beschaffungsziele. Eine ausschließliche Fokussierung auf monetäre Ziele würde zu einer Teiloptimierung führen, da für den - zukünftigen - Unternehmenserfolg wesentliche nichtmonetäre Werte, wie beispielsweise die Innovationsfähigkeit zu Lieferanten oder deren Beziehungsqualität, kaum Berücksichtigung finden würden.16

[...]


1 Vgl. Kaluza (2007), S.32ff; Preißler (2020), S.1ff; Orths (2009), S.13ff

2 Vgl. Piontek (2016), S.1f

3 Vgl. Piontek (2016), S.2ff

4 Vgl. Kaluza (2007), S.34ff; Piontek (2016), S.3f; Orths (2009), S.15f

5 Vgl. ebd.

6 Vgl. Kaluza (2007), S.34ff; Piontek (2016), S.4ff; Orths (2009), S.15f

7 Vgl. ebd.

8 Vgl. Piontek (2016), S. 9f; Kaluza (2007), S. 14ff; Bogaschewsky (2003), S. 28f; Weigel/Rücker (2015), S. 1f

9 Vgl. Spraul/Oeser (2007), S.138f; Piontek (2016), S. 9f; Weigel/Rücker (2015), S. 2f

10 Vgl. Lorenzen/Krokowski (2018), S. 8f; Piontek (2016), S. 10ff; Bogaschewsky (2003), S. 28f; Weigel/Rücker (2015), S. 3ff

11 Vgl. Kaluza (2007), S. 23ff; Weigel/Rücker (2015), S. 7ff; Bogaschewsky (2003), S. 122; Lorenzen/Krokowski (2018), S. 28ff; Piontek (2016), S. 11ff

12 Vgl. Schentler/Tschandl (2016), S. 27; Piontek (2016), S. 9ff; Hug/Weber (2011), S. 17ff; Weigel/Rücker (2015), S. 5ff

13 Vgl. Kaluza (2007), S. 46ff, Piontek (2016), S. 39, Schentler/Tschandl (2016), S.32

14 Friedl (1990), S. 106

15 Vgl. Kaluza (2007), S. 46ff, Piontek (2016), S. 39, Schentler/Tschandl (2016), S.32

16 Vgl. Piontek (2016), S.39ff; Kaluza (2007), S.50ff

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Funktionen, Aufgaben und Instrumente des Controllings im Einkauf
Hochschule
Hochschule Offenburg
Note
1,0
Jahr
2020
Seiten
32
Katalognummer
V1239234
ISBN (Buch)
9783346659620
Sprache
Deutsch
Schlagworte
funktionen, aufgaben, instrumente, einkauf, controlling, einkaufscontrolling, controlling im einkauf, ziele, strategische funktionen, strategisch, operative funktionen, operativ, abc, abc-analyse, lieferantenbeurteilung, lieferantenbewertung
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Funktionen, Aufgaben und Instrumente des Controllings im Einkauf, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1239234

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Funktionen, Aufgaben und Instrumente des Controllings im Einkauf



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden