Digitalisierung in öffentlichen Verwaltungen und in mittelständischen Unternehmen in Zeiten der Corona-Pandemie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung
2.2 Abgrenzung Digitalisierung im Rahmen der Bachelorarbeit
2.3 Change-Management
2.4 Corona-Pandemie

3. Mittelstand
3.1 Entwicklung der Digitalisierungstätigkeiten im Mittelstand
3.2 Auswirkungen der Pandemie auf die Digitalisierung des Mittelstands

4. Öffentliche Verwaltung
4.1 Entwicklung der Digitalisierungstätigkeiten in der öffentlichen Verwaltung
4.2 Auswirkungen der Pandemie in der öffentlichen Verwaltung

5. Durchführung der qualitativen Forschung
5.1 Forschungsfrage und -design
5.2 Datenerhebung
5.2.1 Problemzentriertes Interview
5.2.2 Interviewleitfaden
5.2.3 Auswahl der Interviewpartner
5.3 Datenaufbereitung und -auswertung
5.3.1 Wörtliche Transkription
5.3.2 Analyse des Textmaterials

6. Ergebnisse
6.1 Ergebnisse der Experteninterviews

7. Interpretation der Ergebnisse
Öffentliche Verwaltungen
Mittelstand
Öffentliche Verwaltung und Mittelstand im Vergleich

8. Kritische Reflexion anhand der Gütekriterien

9. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Bedarfs für eine Veränderungsbegleitung

Abbildung 2: Art der Digitalisierungsvorhaben nach Unternehmensgröße

Abbildung 3: Digitalisierungsaktivitäten im deutschen Mittelstand im Zuge der Corona-Pandemie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stichprobenplan

Tabelle 2: Ergebnisse Interview

Tabelle 3: Ergebnisse Interview

Tabelle 4: Ergebnisse Interview

Tabelle 5: Ergebnisse Interview

Tabelle 6: Ergebnisse Interview

Tabelle 7: Ergebnisse Interview

Tabelle 8: Ergebnisse Interview

Tabelle 9: Ergebnisse Interview

Tabelle 10: Ergebnisse Interview

Tabelle 11: Ergebnisse Interview

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung

Das in dieser Arbeit gewählte generische Maskulinum bezieht sich zugleich auf die männliche, die weibliche und andere Geschlechteridentitäten. Zur besseren Lesbarkeit wird auf die Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Alle Geschlechteridentitäten werden ausdrücklich mitgemeint, soweit die Aussagen dies erfordern.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Jahr 2020 erregte die sogenannte Corona-Pandemie eine Erschrockenheit für die Weltwirtschaft aus. Diese Pandemie stellt nicht nur die globale Finanzkrise in den Schatten, sondern übertrifft die Große Depression nach 1929. Seit der Pandemie gab es eine globale Wende mit einschneidenden Änderungen.¹ Die Auswirkungen der Krise sind gewaltig. Es kommt zu massiven Transportproblemen, Engpässen von Waren und Personal und die Schutzmaßnahmen werden nicht konsequent eingehalten.² Durch die Corona-Pandemie wurden Organisationen und Menschen gedrängt, sich umzustrukturieren und neue Wege zu gehen. Gleichzeitig wurde die Digitalisierung, sowie innovative Anwendungen und neue Technologien immer wichtiger. hierfür die Instrumente sind, da neue Technologien als Instrumente gesehen werden, den entstandenen Schwierigkeiten entgegenzuwirken. Durch diesen Wendepunkt wurden Prozesse kurzfristig komplett umgestellt und es wurde deutlich, wie hilfreich digitale Anwendungen sind: Mit ihnen werden Prozesse im Unternehmen verbunden und es kann ortsunabhängig mit Kunden, Lieferanten und anderen Beteiligten kommuniziert werden. Daher sind Organisationen heutzutage unter solchen Gegebenheiten mehr denn je auf das Internet und digitale Tools angewiesen. Die Notwendigkeit, dass eine Umstellung erfolgen muss, wurde dadurch rasch erkannt.³ Die Digitalisierung in der Arbeitswelt ist eine große Aufgabe für Organisationen. Sie bietet viele Chancen, jedoch stellt sie Unternehmen auch vor große Herausforderungen. Die Ungewissheit in Bezug auf Veränderungsmaßnahmen und wie sich diese langfristig entwickeln ist groß.⁴ Dennoch ist zu beobachten, dass die Wirtschaft durch die Pandemie, verstärkt neue Technologien weiterentwickelt und diese weiter vorantreibt. Das ermöglicht es Organisationen in solchen Ausnahmesituationen zu überleben.⁵

1.2 Zielsetzung

Aus der zuvor erläuterten Notwendigkeit vermehrt auf digitale Prozesse umzustellen und neue Technologien zu nutzen lässt sich das Ziel dieser Bachelorarbeit ableiten. Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, herauszufinden wie unterschiedlich, pandemiebedingt, die Digitalisierungsmaßnahmen zwischen dem Mittelstand und der öffentlichen Verwaltung umgesetzt wurden. Hierfür muss in der qualitativen Studie betrachtet werden, wie die Ausgangslage der Digitalisierung vor der Corona Pandemie gewesen ist und wie sich diese im Laufe der Zeit, insbesondere während der Pandemie, verändert hat. Diese Arbeit geht ebenfalls auf den Unterschied zwischen den Digitalisierungsmaßnahmen in öffentlichen Verwaltungen im Vergleich zu KMU ein.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Digitalisierung

Nach dem Wirtschaftslexikon von Gabler kann der Begriff der Digitalisierung als „digitale Revolution“ oder „digitale Wende“ verstanden werden.⁶ Dabei beschreibt Digitalisierung umfassend gesagt die Überführung, Umwandlung und Speicherung von Informationen aus analogen Prozessen in digitale Prozesse. Dabei kann die Umstellung von analogen Daten wie zum Beispiel Texte oder Bilder in digitale Daten gleichermaßen als Beschreibung zählen.⁷ Außerdem bezeichnet der Begriff auch die Einführung von digitalen Technologien. Die sogenannte Informationstechnologie wird durch neue Produkte und Prozesse erschaffen, welche ein wichtiger Faktor für Unternehmen sind. Diese Informationstechnologie vernetzt Daten mit ubiquitären Informationen.⁸ Insgesamt macht Digitalisierung es möglich, sich mit Markteilnehmern auszutauschen. Dabei werden Geschäftsmodelle, Abläufe, Produkte und Dienstleistungen, die auf Software­Lösungen aufbauen, eingesetzt. Hierbei werden Inhalte durch die Software-Lösungen ausgetauscht. Dies führt dazu, dass Aufgaben, die zuvor Menschen bearbeitet haben, durch Maschinen übernommen werden. Digitalisierung stellt also nicht nur das Installieren einer neuen Software oder eine Vernetzung durch eine neue Technologie dar, sondern auch, welchen Nutzen diese Technologie hat. Diese kann in die Prozesse integriert werden.⁹ Die Umsetzung von digitalen Prozessen bringt zahlreiche Verbesserung in Organisationen. Um diese Umsetzung erfolgreich durchführen zu können ist es wichtig, eine digitale Vision zu haben, die bisherige Arbeitsweise zu verändern, die Kommunikation mit neuen digitalen Methoden einzuführen und eine ständige Weiterentwicklung der Beschäftigten. Die Organisationen nutzten im 20. Jahrhundert hauptsächlich die Informationstechnologie, Netzwerke von Computern und Softwarelösungen für eine Optimierung. Der Begriff Digitalisierung ist jedoch seit dem 21. Jahrhundert mit einerseits negativen oder verwirrenden Technologien verwickelt, andererseits jedoch mit innovativen Geschäftsmodellen verbunden. Dadurch entwickeln sich neue Produkte und Services, welche eine dauerhafte Wirkung auf unser Leben und besonders auf unser Arbeitsleben haben. Die Digitalisierung für die Gesellschaft führt zu strukturellen Neuerungen, es werden beispielsweise Bildungssysteme umstrukturiert, neue Dienstleistungen implementiert und eine hohe Aktivität der Kommunikation an den Tag gelegt. Aus der hohen Aktivität der neuen Kommunikation resultiert, dass Organisationen vor neue Herausforderungen gestellt werden. Es besteht die Erwartung, dass unverzüglich auf Anfragen von Kunden oder anderen Geschäftspartnern reagiert wird. Darüber hinaus werden gesamte Abläufe von Informationen und Entscheidungen verändert, die sich zwischen digitalen und analogen Ausgangspunkten austauschen. Ebenfalls wird erkenntlich, dass der Einsatz von Smartphones und Social-Media zu einem bedeutenden Punkt im Privat- und Arbeitsleben wird, da auch hier die stetige Erreichbarkeit neue Dimensionen erreicht hat.¹⁰

2.2 Abgrenzung Digitalisierung im Rahmen der Bachelorarbeit

Eine finale Definition von Digitalisierung ist nicht festgelegt. Sie umfasst verschiedenste Bereiche, was im Organisationskontext dazu führt, dass Handlungsschritte nicht immer festgelegt und entschieden werden können. Organisationen sind somit immer öfter von einzelnen Maßnahmen oder Handlungen beeinflusst.¹¹ In der Alltagsprache wird „Digitalisierung“ oft mit „papierlosem Büro“ in Verbindung gebracht.¹²

Da der Begriff Digitalisierung sehr umfangreich ist, ist es wichtig, diesen im Rahmen dieser Bachelorarbeit fokussiert abzugrenzen. So bezieht sich die „Digitalisierung“ in diesem Kontext auf Digitalisierungsmaßnahmen im Alltag, Remote-Arbeit und Anwendung von Onlinetools im Arbeitsumfeld. Komplexe Technologien in Verbindung mit Industrie 4.0, Internet of Things oder Big Data werden hierbei nicht einfließen und sind somit für diese Arbeit nicht primär relevant.

2.3 Change-Management

Der Ansatz von Change-Management ist, dass Organisationen einem ständigen Wandel ausgesetzt sind und diese daher gezwungen sind, sich weiterzuentwickeln.¹³

Change-Management lässt sich unterteilen in die Aufgaben und Maßnahmen von Veränderungen die bereichsübergreifend sind. Diese beziehen sich auf inhaltliche, sowie persönliche Veränderungen in der Organisation.¹⁴ Die Organisationen müssen fortschrittlich sein und sich ständig verändern. Hierbei geht es auch um Veränderungen bezüglich des Wettbewerbes, die Globalisierung oder verschiedenen Innovationen. Diese Ansprüche verursachen somit Veränderungsprozesse. Veränderungen schreiten stark auf die bestehende Struktur der Organisationen ein und beeinflussen diese. Dadurch kommt es zu neuen Abteilungen, Vereinheitlichungen von Teams und einer nachhaltigen und modernen Ausrichtung neuer Arbeitsprozesse.¹⁵ Diese Neugestaltung bzw. Veränderung der Aktivitäten bezeichnet man als das sogenannte Changemanagement. Es sind die Mitarbeiter und Ihre Führungskräfte, die sich für die Zukunft neu organisieren und die Veränderungsabläufe optimal umsetzen sollen. Changemanagement wird in vier Kategorien eingeteilt: Durchführung einer Vision, fortlaufende Kommunikation, intensive Mitwirkung der Beteiligten und anforderungsgerechte Befähigung der Beteiligten. In der folgenden Darstellung ist die Einbeziehung von Changemanagement fachlich und zeitlich in den Veränderungsverlauf abgebildet.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des Bedarfs für eine Veränderungsbegleitung Quelle: In Anlehnung an Stolzenberg K., Heberle, K., 2021, S. 7.

Die Bedeutung der weißen Fläche bezieht sich auf die fachliche Veränderung. Der Pfeil verbildlicht die Themen des Changemanagements.¹⁷ Das Ziel von Change-Management ist es, die umfassenden Veränderungen in den Organisationen nachhaltig zu erzeugen. Die Aktivitäten, die hierfür notwendig sind, werden hauptsächlich durch Projekte des Top-Managements realisiert. Diese Form von Projekten erweist sich als sehr komplex, da Verhaltensveränderungen zahlreicher individuellen Personen und eine Verhaltensänderung zwischen den individuellen Personen und ihrer Organisation stattfinden muss. Es besteht daher das Potenzial, dass so eine Maßnahme nicht zum gewünschten Ergebnis führt.¹⁸ Eine effizientes Vorgehen könnte sein, den Gegebenheiten kurzfristig und situativ anzutreffen. Der Effekt auf die Beteiligten der Tätigkeiten von Change-Management und die Menge der Beteiligten ist dabei sehr stark. Durch eine professionelle Durchführung von Change-Management Projekten können diese Schwierigkeiten reduziert werden.¹⁹ Es erfordert also zwei wichtige Standpunkte für ein erfolgreiches Change-Management: 1. das Top-Management muss sich am Projekt aktiv und regelmäßig beteiligen, 2. in erster Linie sollte beim Mitwirken eine professionelle Kommunikation durch das Topmanagement stattfinden.²⁰Vor allem bei sehr großen und bedeutsamen Prozessen wie bei der Digitalisierung, sollten spezifische Aktivitäten angegangen werden, um Weiterentwicklungen zu fördern und Veränderungsprozesse vorwärtszutreiben.²¹

2.4 Corona-Pandemie

Im Jahr 2020 begann die Corona-Pandemie, als in der chinesischen Millionenstadt Wuhan vermehrt Lungenentzündungen aufgetreten sind. Am 07. Januar 2020 wurde als Ursache dafür ein neuartiges Corona-Virus erkannt. Das Virus wurde später als „COVID- 19-Virus“ bezeichnet. Aufgrund der rasanten Ausweitung des Virus, wurde offiziell am 11. März 2020 wurde die Pandemielage ausgerufen. Durch die Pandemie treten nicht nur Auswirkungen bezüglich der Gesundheit auf, die wirtschaftliche Lage leidet ebenfalls unter deren Auswirkungen. Die Welt wird beim Kampf gegen die Pandemie vor extreme Aufgaben gestellt, wie unter anderem Ausgangsbeschränkungen, Kurzarbeit und soziale Distanz. Es ist deutlich erkennbar, dass die Corona-Pandemie Spuren in der deutschen Wirtschaft hinterlassen hat.²²

3. Mittelstand

KMU stellen für die deutsche Wirtschaft eine wichtige Rolle dar, da diese 99,5% aller Unternehmen in Deutschland ausmachen.²³ KMU ist die gängige Bezeichnung für den Mittelstand. Dieser umfasst Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und mittlere Unternehmen. Weltweit existieren verschiedene Definitionen bzw. Abgrenzungen von KMU. Es bestehen einheitliche Kriterien, welche in qualitative und quantitative Kriterien eingeteilt werden. Zu den quantitativen Kriterien gehören die Anzahl der Mitarbeiter, der Umsatz pro Jahr und das Betriebsergebnis. Faktoren wie Ökonomie, Gesellschaft und Psychologie sind hingegen qualitative Kriterien. In Deutschland zählen Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. € zu der Gruppe KMU.²⁴ Eine Abgrenzung von Großunternehmen und KMU ist vor allem für die Europäische Kommission für die Zuteilung von Fördermitteln erforderlich. Somit wurde folgendes vereinbart: „Nach der Definition der Europäischen Union zählen Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. € oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. € zu den KMU“.²⁵ Die Definition für den Mittelstand nach IfM Bonn wird so definiert, dass in einem mittelständischen Unternehmen mindestens 50% der Anteile von bis zu zwei natürlichen Personen oder Familienangehörigen gehalten werden müssen. Außerdem müssen diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören. Weitere Synonyme für den Mittelstand sind nach Definition des IfM Bonn die Begriffe Familienunternehmen, Eigentümerunternehmen und familiengeführte Unternehmen.²⁶

3.1 Entwicklung der Digitalisierungstätigkeiten im Mittelstand

Im Weiteren befassen wir uns in der vorliegenden Bachelorarbeit mit der allgemeinen Entwicklung der Digitalisierung im deutschen Mittelstand. Der Digitalisierungsbericht der KfW- Mittelstand 2018 gibt bekannt, dass die Digitalisierung in mittelständischen Unternehmen in Deutschland noch stark entwicklungsfähig ist.²⁷ Die meisten der KMU versuchen dem Stand der Technologien langsam nachzukommen. Leider stehen diese aber in Bezug auf Digitalisierung selten auf den ersten Plätzen. Digitale Anwendungen werden bereits genutzt, jedoch besitzt nur ein Viertel dieser Mittelständler über eine Digitalisierungsstrategie.²⁸ Als digitale Vorreiter werden Unternehmen bezeichnet, die bereits digitale Produkte und Dienstleistungen, wie z.B. Apps oder Onlinebuchungen anbieten und digitale Projekte realisieren. Hiervon ist nur ein Fünftel der mittelständischen Unternehmen betroffen.²⁹ Die Mittelständler können bezüglich des Digitalisierungsfortschritts aufgeteilt werden. Zu den „Spitzenreitern“ zählen ca. 19% der KMU, die Mitte bilden ca. 49% der KMU und das Schlusslicht bilden die restlichen ca. 32% der KMU. Als Spitzenreiter werden die Unternehmen gezählt, bei denen digitale Produkte wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells sind. Doch auch in diesen Unternehmen ist die Digitalisierung weiterhin entwicklungsfähig. In den Jahren 2013 bis 2015 haben ca. 80% der sogenannten Spitzenreiter der mittelständischen Unternehmen verschiedene Projekte der Digitalisierung bewältigt, wie zum Beispiel die Einsatzverbesserung von digitalen Technologien anhand von Cloud Computing oder digitalen Plattformen. Die Unternehmen haben technologische Projekte durchgeführt, darunter zählen Hardware, Software, IT-Sicherheit und Website Projekte als auch die Erweiterung von Kompetenzen im Bereich der Digitalisierung. Die Digitalisierung wird also größtenteils in kleinen Schritten angegangen.³⁰ Angesichts dessen, dass die Digitalisierung bei KMU ausbaufähig ist, werden durch die Regierung Anreize in Form von Fördermitteln oder günstigen Krediten geschaffen. Die Unternehmen können also finanzielle Zuschüsse erwarten, wenn sie geeignete Digitalisierungsprojekte planen. Die finanziellen Unterstützungen werden von 25.000 bis 25 Millionen Euro angeboten.³¹ Im Durchschnitt reichen die Ausgaben der Mittelständler in Bezug auf Digitalisierungsmaßnahmen bis zu 40.000 Euro pro Jahr. Etwa 46% investieren hierbei weniger als 10.000 Euro pro Jahr. Die Kosten für die Erweiterung und Verbesserung der Digitalisierung liegen im gesamten zu schätzungsweise bei etwa 10 Milliarden Euro pro Jahr.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Art der Digitalisierungsvorhaben nach Unternehmensgröße 2017-2019

Quelle: In Anlehnung an Zimmermann, V., 2020.

In den Jahren 2017 bis 2019 war der Anteil mit 68% der Unternehmen mit 50 und mehr Beschäftigten bezüglich Erneuerung IT-Struktur bzw. neue Anwendungen am höchsten. Dahinter rangiert das Projekt Digitalisierung von Kunden- und Lieferantenkontakt mit 47%. Bei größeren, aber auch bei dem kleineren Mittelständler sind diese beiden Bereiche im Mittelpunkt. Als nächstes wurde bei Mittelständlern mit 50+ Beschäftigten angegeben, dass 46% den Aufbau von Knowhow als wichtig empfinden. Die Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen nimmt die letzte Position ein.³³

3.2 Auswirkungen der Pandemie auf die Digitalisierung des Mittelstands

Seit der Pandemie haben sich weltweit die Gegebenheiten geändert und somit sind mittelständische Unternehmen ebenfalls nicht verschont geblieben. Auch diese mussten sich aufgrund der entstandenen Veränderungen und auswirkenden Folgen umstrukturieren. Durch die Krise wurde erneut signalisiert, dass digitale Lösungen immer wichtiger werden. Es hat eine verstärkte Vernetzung von Prozessen und der Kommunikation in Unternehmen stattgefunden.³⁴ Die Auswirkungen beziehen sich auf jegliche Geschäfts- und Betriebsmodelle. Allgemein werden die Auswirkungen bezüglich Digitalisierung in drei Bereiche aufgeteilt: Die gesellschaftliche, die ökonomische und die technologische Ebene. In der gesellschaftlichen Entwicklung spielt die Digitalisierung in Bezug auf die Kommunikation und das Konsumverhalten eine wichtige Rolle. Beim Ökonomischen Wandel werden Unternehmen einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt, wenn zum Beispiel ein Wettbewerber bessere digitale Angebote bezüglich der Kundenbedürfnisse liefert, wurden Kunden durch den Wettbewerb abgeworben. Der technologische Wandel realisiert die Möglichkeit und Umsetzung von digitalen Geschäftsmodellen, welche mit disruptiven Technologien verbunden sind. Durch die verschiedenen Bereiche des Wandels können somit einerseits viele Chancen geschaffen werden und andererseits Risiken für Unternehmen auftreten. Erkennbar ist, dass viele KMU Mitarbeiter sich aktiv mit den neuen digitalen Technologien auseinandersetzen.³⁵ Der Fokus liegt hierbei nicht nur darauf, neue Eigenschaften von Produkten oder neue Dienstleistungen zu realisieren, sondern die grundlegende Arbeitsweise zu verändern. Diese Veränderungen hängen ebenfalls mit neuen Geschäftsmodellen, Strukturen und Prozessen, Führungsstilen und Unternehmenskulturen zusammen. Der Weg zur Veränderung ist erheblich und anspruchsvoll.³⁶ Die Corona-Krise hat im Jahr 2020 einen zusätzlichen Anstoß der Digitalisierung im Mittelstand ausgelöst. Ein weiterer Ausbau von Digitalisierungsmaßnahmen fand bei jedem dritten Mittelständler, also ca. 33% statt. Eine Reduzierung der Digitalisierungstätigkeiten gab es bei 5% der mittelständischen Unternehmen. Somit konnte festgestellt werden, dass im Jahr 2020 insgesamt 28% der Mittelständler im Bereich der Digitalisierung diverse Maßnahmen umsetzten konnten. Darüber hinaus kann erkannt werden, dass die mittelständischen Unternehmen, die gravierend, aber nicht existenziell betroffen sind, ca. 36% und Unternehmen, die von einer langen Krisendauer ausgehen, ca. 31% ihre Digitalisierungsmaßnahmen ebenfalls im Vergleich zu anderen Unternehmen gesteigert haben. Unveränderte Aktivitäten werden bei mehr als einem Drittel der Mittelständler festgestellt.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Digitalisierungsaktivitäten im deutschen Mittelstand im Zuge der Corona- Pandemie

Quelle: In Anlehnung an Amerland, A., 2021.

Es wird davon ausgegangen, dass es sich hierbei um schnell greifende Schritte handelt, die ohne große Umstände umzusetzen sind. Beispielsweise wurde der Ausbau von Homeoffice innerhalb kürzester Zeit umgesetzt.³⁸ Beim Arbeitsmodell Homeoffice handelt es sich um einen festen Arbeitsplatz, der bei dem Beschäftigten zuhause eingerichtet ist. Dieser ist elektronisch mit dem Unternehmen bzw. der Organisation verbunden.³⁹ Eine Zunahme von Onlineaktivitäten wie zum Beispiel der Einsatz von Onlineshops, bargeldlosen Zahlungen oder Formen von virtueller Kommunikation war deutlich zu erkennen.⁴⁰ Für langfristige, strategische Projekte sind die finanziellen Ressourcen teilweise zu knapp, da einige der Unternehmen durch die Krise gefährdet sind. Es ist daher nicht erstaunlich, dass ca. 33 Prozent des Mittelstands keine Maßnahmen zur Digitalisierung im Jahr 2021 umgesetzt haben.⁴¹ Um Gebrauch aus den Chancen des Wachstums und der Notwendigkeit der Krise zu machen, sollen Anreize für die digitale Transformation gesetzt werden. Mithilfe von Förderkrediten oder Zuschüssen sollen verstärkte Motivationen gesetzt werden.⁴²

4. Öffentliche Verwaltung

Die öffentliche Verwaltung ist das ausführende Organ des Staats und besitzt somit eine große Macht. Das Leben von Bürgern kann durch die öffentliche Verwaltung stark bestimmt werden. Es gibt klare Regeln, was der Verwaltung gestattet ist und welche Rechte sie erhält. Sie muss nachvollziehbare Entscheidungen treffen und verständlich handeln.⁴³ In der Verwaltungsrechtswissenschaft gibt es keine genaue Definition der öffentlichen Verwaltung, denn die „Verwaltung“ ist ein vieldeutiger Begriff. Diese Bezeichnung kann staatliche Sachverhalte betreffen, aber auch private. Darüber hinaus kann die Verwaltung auch eine soziale Einrichtung oder eine Handlung beschreiben. Die öffentliche Verwaltung wird in erster Linie als soziale Organisation verstanden, wie beispielsweise die Kommunalverwaltung. Die Tätigkeiten der öffentlichen Verwaltung wie beispielsweise die Verwaltung von den öffentlichen Finanzen durch Behörden kommt an zweiter Stelle. Hinsichtlich dieser Variationen wird versucht, sich auf diese Definition des Begriffs zu beziehen.⁴⁴ Die öffentliche Verwaltung nimmt öffentliche Aufgaben wahr und ist somit der administrative Teil der staatlichen Exekutive. Die Bürger und Unternehmen werden durch die Leistungen der Verwaltung betreut. Außerdem vertritt diese die allgemeinen Interessen und realisiert deren Rechte. Die Träger der öffentlichen Verwaltung sind in der Bundesrepublik Deutschland der Bund, die Länder und die Gemeinden. Die Erbringung der Leistungen von Verwaltungen wird durch verschiedene Verwaltungsstellen und -ebenen organisiert. Die Behörden sind die Handlungsträger der Verwaltung.⁴⁵

4.1 Entwicklung der Digitalisierungstätigkeiten in der öffentlichen Verwaltung

Die öffentliche Verwaltung ist vielseitig von der Digitalisierung betroffen. Seit langem wird in der Politik über eine „digitale Verwaltung“ diskutiert. Die Neugestaltung durch den digitalen Wandel bringt einige Herausforderungen, wie z.B. eine fachübergreifende Gestaltungsaufgabe, unter anderem auch durch Politiker.⁴⁶ Traditionell ist die Kultur der Verwaltung weniger flexibel, was die Wünsche von Bürgern betrifft. Das Mindset ist, dass sich die Verwaltung nicht an die äußeren Umstände anpassen möchte.⁴⁷ Der Digitalisierungsfortschritt von Verwaltungsleistungen in Deutschland liegt weit hinten. Der Nachholbedarf in Bezug auf die Verwaltung von digitalen Angeboten für Bürger und Unternehmen ist daher sehr groß. Daher wurden hierfür durch den Gesetzgeber rechtliche Voraussetzungen geschaffen. Der Bund, die Länder und Gemeinden werden durch das Onlinezugangsgesetz (OZG) angewiesen, bis Ende 2022 ihre Leistungen nun digital über Portale der Verwaltung anzubieten. Eine Digitalisierung von Leistungen der Verwaltung erbringt viele neue Möglichkeiten, um die öffentliche Fürsorge zu stabilisieren und die basisdemokratische Teilnahme anzuregen. Eine digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung zeigt sich als eine bedeutende Organisationsgestaltung. Diese Transformation zielt auf eine Vereinfachung von Abläufen, nachhaltige und standhafte Kundenorientierung ab.⁴⁸ Die Entwicklung der Digitalisierung bietet sowohl für Einzelpersonen, Organisationen, Gesellschaften als auch für Staaten Chancen und Risiken.⁴⁹ Es werden verschiedene Ansätze in drei Kategorien unterteilt: eGovernment, SmartCities und Smart Government. Die Digitalisierung von Dienstleistungen der Behörden wird mit eGovernment beschrieben. Diese Bezeichnung soll sich auch im Zusammenhang mit moderner Verwaltung finden. Der Fokus liegt dabei auf Dienstleistungen, die von bestehenden analogen Abläufen in eine digitale Form eingeführt werden sollen. Der Ansatz von Smart Cities zielt auf eine Digitalisierung einer Stadt ab. Die Nutzung von Ressourcen und das Wohlbefinden soll hierbei verbessert werden.⁵⁰ Smart Government beschreibt die Entstehung des digitalen Wandels. Prozesse im Zusammenhang mit dem Government sollen mit smarten Informationstechnologien vernetzt werden.⁵¹

4.2 Auswirkungen der Pandemie in der öffentlichen Verwaltung

Auch die öffentliche Verwaltung wird durch die Pandemie gezwungen, Maßnahmen einzuleiten, um beispielsweise den zwischenmenschlichen Kontakt stark zu reduzieren. Maßnahmen wie das Umdisponieren ins Homeoffice oder des Unterrichts über digitale Tools wurden eingeführt. Die öffentlichen Verwaltungen sind noch stärker gefordert, da es für die Mitarbeiter zuvor kaum möglich war, Homeoffice in Anspruch zu nehmen. Die vielseitigen Vorteile von digitalen Technologien werden nun auch hier zum Vorschein getragen.⁵² Aufgrund dieser kurzfristigen Umstellung haben sich jedoch viele Defizite wie z.B. die Netzinfrastruktur oder mangelnde Tools für eine digitale Kommunikation aufgezeigt.⁵³ Durch die Pandemie herrschte zwischen den Ämtern eine bessere Zusammenarbeit und es konnten somit neue Anwendungen wie Videokonferenzen oder Onlineanträge eingeführt werden. Krisenbedingt wurde auch Implementierung der elektronischen Akte vorangetrieben, da somit das mobile Arbeiten vereinfacht wurde.⁵⁴ Zu Beginn der Pandemie wurde mit Zusammenbrüchen der öffentlichen Netzte und schlechter Qualität bei virtuellen Meetings gekämpft.⁵⁵ Nach und nach wurden immer mehr kommunale Onlineangebote eingeführt wie zum Beispiel die Umsetzung verschiedener Onlineanträge.⁵⁶ Es stellt sich heraus, dass heutzutage technisch vieles möglich ist. Die Schulen können eine gesamte Unterrichtseinheit digital abbilden. Das gilt ebenfalls für die Büros in den Verwaltungsstellen, bei denen nun auch Homeoffice möglich ist. In vielen Bereichen wurde in Zeiten des Lockdowns erkannt, dass der Einsatz von digitalen Mitteln viele Vorteile mit sich bringt. Die Verwaltungen können durch digitalisierte Maßnahmen ihre Qualität verbessern. Sie können sich damit schneller und flexibler an die Anforderungen von Menschen und Organisationen anpassen. Unterschiedliche Ämter können sich vernetzen und es bietet sich an zum Beispiel Dienstleistungen zu verbinden und diese somit leichter und flexibler zu bewerkstelligen. Es können Veränderungen der Schnittstellen zwischen den Verwaltungen und ihren Bürgern stattfinden, wie beispielsweise durch das bereits erwähnte Online-Zugangs- Gesetz.⁵⁷ Die Modernisierung der Verwaltung hat sich durch die Corona-Pandemie ebenfalls beschleunigt. Dazu wurden alte Prozesse kritisch hinterfragt.⁵⁸ Die öffentlichen Verwaltungen müssen auch in Zukunft die Barrieren zwischen digital und analoger Arbeit aufheben, denn die neuen Technologien implementieren sich nachhaltig und ubiquitär in unsere Realität.⁵⁹

Abbildung 5: Services als Reaktion auf die Corona-Pandemie Quelle: In Anlehnung an Bitkom Research, 2020.

Darüber hinaus haben 47% der befragten Bürger und Bürgerinnen den Eindruck, dass die Corona-Pandemie die Digitalisierung der Verwaltung beschleunigt hat und seitdem neue digitale Angebote eingeführt wurden. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des Digitalverbands Bitkom, welche mehr als 1.000 Bürger in Deutschland befragt hat. Hingegen haben 43% der Befragten kein Interesse daran oder wussten nichts über die Angebote. Davon hätten sich 10% gewünscht, die digitalen Angebote nutzen zu können, wussten jedoch nicht, dass diese verfügbar sind.⁶⁰

5. Durchführung der qualitativen Forschung

5.1 Forschungsfrage und -design

Ein systematisches Verständnis der Befragten soll durch die qualitative Forschung in einem natürlichen Umfeld erreicht werden. Als Bestandteil der Erkenntnis wird Bezug auf die subjektive Wahrnehmung genommen.⁶¹ In dieser Arbeit soll das Ziel durch die Untersuchung der Forschungsfrage: „Wie unterschiedlich sind die Digitalisierungsmaßnahmen in öffentlichen Verwaltungen und in mittelständischen

Unternehmen in Zeiten der Corona-Pandemie? “ angestrebt werden. Außerdem soll untersucht werden, ob Unterschiede in den Fortschritten von Digitalisierungsmaßnahmen zwischen der öffentlichen Verwaltung und KMU zu erkennen sind.

Für diese Bachelorarbeit wurde das Forschungsdesign an die Einzelfallforschung angelehnt. Die vorliegende Forschungsfrage bezieht sich zuerst auf die bereits ergriffenen Maßnahmen der Digitalisierungstätigkeiten und anschließend wird Bezug auf die spürbaren Veränderungen in Zeiten der Pandemie genommen. Anhand der teilstandardisierten Interviews und der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring soll eine Betrachtung aus beiden Organisationsperspektiven untersucht werden.

5.2 Datenerhebung

5.2.1 Problemzentriertes Interview

Die vorliegende Bachelorarbeit wird anhand von problemzentrierten und teilstandardisierten Interviews durchgeführt. Die Befragung findet in einem möglichst freien und offenen Gespräch statt. Das problemzentrierte Interview beinhaltet folgende wichtige Kriterien: Problemzentrierung, Gegenstandsorientierung und Prozessorientierung.⁶² Mayring sagt aus, dass das problemzentrierte Interview darauf abzielt „[...] den sprachlichen Zugang, um seine Fragestellung auf dem Hintergrund subjektiver Bedeutungen, vom Subjekt selbst formuliert, zu eruieren.“ ⁶³ Es sollen hierbei Anreize geschaffen werden, sodass die Befragten über ihren bisherigen Handlungen in Bezug auf digitale Maßnahmen und deren Erfahrungen berichten. Es wurden im Interviewleitfaden Fragen mit den betreffenden Themen erarbeitet (Anhang 1). Die Probanden werden auf Fragestellungen bezüglich des Interviewleitfadens geleitet, antworten jedoch offen und ohne Vorgaben. Die Interviews wurden per Sprachaudio aufgenommen und anschließend in eine schriftliche Form transkribiert.

5.2.2 Interviewleitfaden

Als Grundlage für den Interviewleitfaden wurde die Verfahrensweise des problemzentrierten Interviews angewandt. Dieses beinhaltet teilstandardisierte Fragen, welche sich an einem strukturierten Leitfaden mit verschiedenen Themenbereichen, anschließt.[64] Antwortmöglichkeiten werden den Befragten hierbei nicht vorgeführt. Die Interviews wurden in einem geschäftlichen Umfeld umgesetzt. Es wurde sichergestellt, dass die Interviewten frei und offen an der Befragung teilnehmen kann. Basierend auf den theoretischen Kapiteln dieser Forschungsarbeit wurden folgende drei Themenblöcke gebildet, zu denen jeweils zwei bis drei Fragestellungen zugeordnet wurden:

Digitalisierung: Allgemeine Fragen zur Digitalisierung und den eigenen Erfahrungen

Digitale Kompetenzen: Fragen zu Fähigkeiten und Nutzung von digitalen Medien

Herausforderungen: Fragen zur Schwierigkeit der Umsetzung, Aufnahmebereitschaft und Zustimmung/Akzeptanz

Die letzte Frage des Interviews lautet: „Gibt es etwas, das Sie noch ergänzen möchten?“ Der Interviewte soll die Möglichkeit erhalten, das auszudrücken, worüber er sich weitere Gedanken gemacht hat. Die Zielsetzung des Interviewleitfadens ist eine gezielte Beantwortung der Forschungsfrage durch strukturierte Gespräche. Der Interviewleitfaden befindet sich in Anhang 1.

5.2.3 Auswahl der Interviewpartner

Die Interviewpartner wurden anhand von Kriterien, die im Vorfeld festgelegt wurden, ausgewählt. Es wurden männliche und weibliche Personen im Alter von 25 - 50 interviewt. Bei den befragten Interviewpartnern handelt es sich um vier Frauen und sechs Männer. Um die vorliegende Forschungsfrage beantworten zu können, sind Erfahrungen bzw. eine aktuelle Beschäftigung im Mittelstand oder in der öffentlichen Verwaltung notwendig. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wurden Probanden unter anderem aus einem Rathaus, einem Landratsamt, einer Kreissparkasse und einer Schule befragt. Es wurde ebenfalls darauf geachtet, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte, die sich mit den Themenbereichen der Digitalisierung beschäftigen, befragt werden. Um auszuschließen, dass der Fortschritt von Digitalisierung stark von der Unternehmensgröße und -branche abhängig ist, wurden Mittelständler und Verwaltungen unterschiedlicher Größen und Branchen ausgewählt. Bevor die Interviews gestartet wurden, wurden die Teilnehmer über das Thema der Bachelorarbeit informiert. Somit wurde sichergestellt, dass die Teilnehmer sich mit Digitalisierungsthemen bereits auseinandergesetzt haben. Die Befragungen dauerten zwischen 6 und 25 Minuten. Der folgende Stichprobenplan stellt die Konstellation der Befragten für die qualitativen Interviews dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Stichprobenplan

5.3 Datenaufbereitung und -auswertung

5.3.1 Wörtliche Transkription

Die per Sprachaudio aufgenommenen Interviews wurden durch wörtliche Transkription in eine Textfassung überführt. Hierbei wurden die Texte in Schriftdeutsch übertragen. Es wurden Dialekte und Satzbaufehler bereinigt. Das komplett entstandene Textmaterial bildet die Grundlage für die spätere Ergebnisdarstellung und Interpretation.

5.3.2 Analyse des Textmaterials

Anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring wurde der Text ausgewertet. Die Struktur der Texte wurde mit einer Kategorisierung unterteilt. Bei der Strukturierung und dem Festlegen der Ausprägung wurden insgesamt drei verschiedene Kategorien gebildet: Alltägliche Nutzung, Beeinflussung und Lösungsansätze zur Minimierung. Darauf basierend wurden weitere Unterkategorien festgelegt. Diese orientieren sich an Mayrings

Ablaufmodell der strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse.[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Prozessmodell zur Strukturierung der qualitativen Inhaltsanalyse Quelle: In Anlehnung an Mayring, P., 2002, S.121

Um die Struktur festzulegen, wurden drei Kategorien bestimmt: Digitalisierung, digitale Kompetenzen und Herausforderungen. Im Zusammenhang mit diesen Kategorien wurden weitere 14 Subkategorien definiert. Für den Kodierleitfaden wurden Ankerbeispiele definiert und Materialdurchläufe durchgeführt. Während der Interviewuntersuchung der Fundstellen wurden diese wie folgt farblich markiert:

Digitalisierung: grün

Digitale Kompetenzen: lila

Herausforderungen: türkis Was denken Sie, wie die Mitarbeiter allgemein mit „Digitalisierung“ umgehen?

Das ist sehr, sehr unterschiedlich. Es gibt Mitarbeiter, die sich sehr schwertun, die zwar zum Teil schon durch Corona erkannt haben, wie wichtig es ist und was für eine Möglichkeit es biete|, aber die einfach bisher sich dem sehr verschlossen hatten und sich jetzt einfach ganz arg schwertim. Dann gibt es auch Kollegen, die sich selbst informieren, selbst Vorschläge bringen, was sie nutzen möchten. Neue Dinge ausprobieren, neue Dinge hier einbringen, viel stärker, wie das vorher der Fall war.

Gibt es hierzu Weiterbildungsbildungsangebote?

Wir machen Schulungen hier im Haus. Vor allem dann auch für neue Mitarbeiter. Wir geben in Konferenzen kleine Inputs wie ^m Beispiel, was mit der App gemacht werden kann. Dann werden auch Termine gesetzt, um dann auch Unterstützung anzubieten. In bestimmten Konferenzen wird regelmäßig gefragt, wer noch Bedarf mit dem iPad Umgang hat und ob da noch jemand eine Fortbildung braucht. Es gibt Der Auszug des Interviews zeigt die farblichen Markierungen der Kategorien. Die passende Unterkategorie wird durch unterteile Zahlen eingeordnet.

6. Ergebnisse

6.1 Ergebnisse der Experteninterviews

Für die Nachvollziehbarkeit der Auswertung der Ergebnisse, werden die Aussagen der Befragten tabellarisch und im Fließtext dargestellt. Die Interviewergebnisse werden separat und aufeinanderfolgend in der Übersicht sortiert und dargestellt. Die analysierten Ausprägungen sind jeweils in der Spalte „Ausprägung“ zu sehen. Dieses Vorgehen wird bei allen zehn Interviewten angewendet.

Ergebnisse Interview 1

Folgende Übersicht resultiert aus den Ergebnissen des Interviewpartners 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Ergebnisse Interview 2

Die Maßnahmen, die bereits ergriffen wurden, waren vorwiegend die Ausstattung mit Laptops oder iPad. Des Weiteren wurde ein neues Netzwerk, Kommunikationsplattformen, WLAN und Homeschooling eingeführt. Die Entwicklung der Digitalisierung wurde damit angesetzt, dass alte Programme und alte Betriebssysteme eliminiert wurden. Es wurde während der Pandemie die Notwendigkeit einer Umstellung gesehen und dadurch auch mehr Interesse an digitalen Themen gezeigt. Als Anwendung dafür wurden hauptsächlich Apps und virtuelle Assistenten mit jeweils 2 Nennungen betont. Außerdem wurden Videokonferenzen und MS Teams eingeführt. Der Umgang mit digitalen Tools wurde überwiegend als leicht, schnell und effizient empfunden. Es werden auch Veranstaltungen, Schulungen und Fortbildungsprogramme angeboten. Die Herausforderungen sieht V.J. im Bereich Schwierigkeit der Handhabung, vor allem bei langjährigen oder älteren Mitarbeitern. Diese sind teilweise sehr verschlossen gegenüber diesem Thema. Es muss außerdem Personal aufgestockt und mehr Kapazität eingeräumt werden, welches eine finanzielle Herausforderung mit sich bringt. Die meisten Mitarbeiter sehen jedoch die Vorteile, Chancen und eine Effektivitätssteigerung darin.

Die Akzeptanz ist jedoch trotzdem sehr unterschiedlich.

Ergebnisse Interview 3:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Ergebnisse Interview 3

Interviewpartner 3 sieht als größte Maßnahme das papierlose Arbeiten, welches zur Digitalisierung beigetragen hat. Außerdem wird die Ausstattung von Hardware (Notebooks, etc.) ebenfalls häufig betont. Maßnahmen wie Verschlankung von Prozessen und Digitalisierung von Formularen wird mit zweifachen Ausprägungen markiert. Unter der Kategorie Voranschreitung/Entwicklung konnte bereits, dass was vorher in Papierform war, digitalisiert werden. Die Voranschreitung zeigt, dass es vorher zu viele manuelle Vorgänge und Bürokratie gab. Dies konnte im Laufe der Zeit verbessert werden. Es wird ein Fokus auf Digitalisierungsmaßnahmen gelegt, es wird social Media genutzt und es soll zukünftig sogar in die Richtung gehen, dass Sprachnotizen anstatt Mails versendet werden sollen. Der Punkt Videogespräche wurde unter Kategorie Anwendungen am häufigsten genannt, darauffolgend das Tool für die Reisekostenabrechnung. Die Elektronische Ablage und die Verschlankung von Prozessen durch B2B und CRM wird ebenfalls angewandt. Als digitale Kompetenz bezüglich des Umgangs sieht der Interviewte mit den Nennungen schnellere Kommunikation und Vereinfachung aus Eigeninteresse. Es kann von überall gearbeitet werden, jedoch haben ältere Mitarbeiter Schwierigkeiten bei der Benutzung. Im Bereich Weiterbildung gibt es kaum Schulungen, der Wunsch hierzu ist jedoch stark. Als Herausforderung wird Vertrauen/Freiraum mit zweifacher Nennung erwähnt. Weitere Herausforderungen sind, dass teilweise keine Notwendigkeit gesehen wird, schlechte Verbindungen bestehen, keine Kapazität vorhanden ist und eben die finanzielle Herausforderung. Probleme gibt es ebenfalls mit der Umstellung für die Älteren. Es fehlt auch die passende Soft- und Hardware. Der Befragte ist sehr aufnahmebereit für das Thema Digitalisierung, aber er ist der Meinung, dass Ältere eher weniger offen für neues sind. Es sollte der Stellenwert deutlicher kommuniziert werden. Das mehr Akzeptanz besteht, sollte größere Unterstützung durch Vorgesetzte oder die Geschäftsführung erfolgen. Die Akzeptanz ist bisher unterschiedlich.

[...]

---

¹ Vgl. Goudz, A., Erdogan, E., Digitalisierung in der Corona-Krise, 2021, S.11

² Vgl. Goudz, A., Erdogan, E., Digitalisierung in der Corona-Krise, 2021, S.1

³ Vgl. Goudz, A., Erdogan, E., Digitalisierung in der Corona-Krise, 2021, S.14

⁴ Vgl. Bosse, C., Zink, K., Arbeit 4.0 im Mittelstand, 2019, S. 15

⁵ Vgl. Goudz, A., Erdogan, E., Digitalisierung in der Corona-Krise, 2021, S.2

⁶ Vgl. Barton, T., Müller, C., Seel, C., Digitalisierung in Unternehmen, 2018, S. 3-4

⁷ Vgl. Bengler, K., Schmauder, M., Digitalisierung, 2016, S.75

⁸ Vgl. Goudz, A., Erdogan, E., Digitalisierung in der Corona-Krise, 2021, S.6

⁹ Vgl. Bosse, C., Zink, K., Arbeit 4.0 im Mittelstand, 2019, S. 16

¹⁰ Vgl. Bosse, C., Zink, K., Arbeit 4.0 im Mittelstand, 2019, S. 92

¹¹ Vgl. Barton,T., Müller, C., Seel, C., Digitalisierung in Unternehmen, 2018, S. 15

¹² Vgl. Reker, J., Digitalisierung im Mittelstand, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Mittelstand/Digitalisierung-im- Mittelstand.pdf, 2013, S.9

¹³ Vgl. Winners, C., Fit für den digitalen Wandel in Kommunen, 2020, S.41

¹⁴ Vgl. Schott, E., Wick, M., Change-Management, 2005, S.195

¹⁵ Vgl. Stolzenberg K., Heberle, K., Change-Management, 2021, S. 2

¹⁶ Vgl. Stolzenberg K., Heberle, K., Change-Management, 2021, S. 8

¹⁷ Vgl. Stolzenberg K., Heberle, K., Change-Management, 2021, S. 7

¹⁸ Vgl. Schott, E., Wick, M., Change-Management, 2005, S.196

¹⁹ Vgl. Schott, E., Wick, M., Change-Management, 2005, S.199

²⁰ Vgl. Schott, E., Wick, M., Change-Management, 2005, S.211

²¹ Vgl. Winners, C., Fit für den digitalen Wandel in Kommunen, 2020, S. 42

²² Vgl. Goudz, A., Erdogan, E., Digitalisierung in der Corona-Krise, 2021, S.20-21

²³ Vgl. Statistisches Bundesamt, Unternehmensregister, https://www.ifm- bonn.org/statistiken/unternehmensbestand/kmu-insgesamt/deutschland, 2018

²⁴ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2019, S. 34

²⁵ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2019, S. 18-19

²⁶ Vgl. IfM Bonn, Mittelstandsdefinition des IfM Bonn, https://www.ifm- bonn.org/definitionen/mittelstandsdefinition-des-ifm-bonn, 2022

²⁷ Vgl. Fortmann, R. H., Digitalisierung im Mittelstand, 2020, S. 5-6

²⁸ Vgl. Saam, M., Viete, S., Schiel, S., Digitalisierung im Mittelstand: Status Quo, aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen, https://www.econstor.eu/bitstream/10419/145963/1/866079378.pdf, 2016, S. 12­17

²⁹ Vgl. Fortmann, R. H., Digitalisierung im Mittelstand, 2020, S. 5-6

³⁰ Vgl. Saam, M., Viete, S., Schiel, S., Digitalisierung im Mittelstand: Status Quo, aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen, https://www.econstor.eu/bitstream/10419/145963/1/866079378.pdf, 2016, S. 12­17

³¹ Vgl. Wiercks, F., Mittelstand braucht mehr Fördergelder zur Digitalisierung, https://www.trialog- magazin.de/technologie-innovation/digitalisierung/mittelstand-braucht-mehr-foerdermittel-zur- digitalisierung-2/, 2021

³² Vgl. Saam, M., Viete, S., Schiel, S., Digitalisierung im Mittelstand: Status Quo, aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen, https://www.econstor.eu/bitstream/10419/145963/1/866079378.pdf, 2016, S. 12­17

³³ Vgl. Zimmermann, V., KfW Digitalisierungsbericht Mittelstand 2020, https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente- Digitalisierungsbericht-Mittelstand/KfW-Digitalisierungsbericht-2020.pdf,2021, S. 18

³⁴ Vgl. Goudz, A., Erdogan, E., Digitalisierung in der Corona-Krise, 2021, S. 14

³⁵ Vgl. Fortmann, R. H., Digitalisierung im Mittelstand, 2020, S. 45-46

³⁶ Vgl. Harwardt, M., Niermann P., Schmutte A., Steuernagel, A., Führen und Managen in der digitalen Transformation, 2020, S. 33

³⁷ Vgl. Amerland, A., Mittelstand bleibt bei Digitalisierung mittelmäßig, https://www.springerprofessional.de/transformation/corona-krise/mittelstand-bleibt-bei-digitalisierung- mittelmaessig/18964222, 2021

³⁸ Vgl. Zimmermann, V., KfW Digitalisierungsbericht Mittelstand 2020, https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente- Digitalisierungsbericht-Mittelstand/KfW-Digitalisierungsbericht-2020.pdf, S. 9

³⁹ Vgl. Beck, R., Homeoffice, 2019, S. 14

⁴⁰ Vgl. Zimmermann, V., KfW Digitalisierungsbericht Mittelstand 2020, https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente- Digitalisierungsbericht-Mittelstand/KfW-Digitalisierungsbericht-2020.pdf, S. 9

⁴¹ Vgl. Amerland, A., Mittelstand bleibt bei Digitalisierung mittelmäßig, https://www.springerprofessional.de/transformation/corona-krise/mittelstand-bleibt-bei-digitalisierung- mittelmaessig/18964222, 2021

⁴² Vgl. Zimmermann, V., KfW Digitalisierungsbericht Mittelstand 2020, https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente- Digitalisierungsbericht-Mittelstand/KfW-Digitalisierungsbericht-2020.pdf, S. 5

⁴³ Vgl. Meyer, M., Die smarte Verwaltung aktiv gestalten, 2020, S.4

⁴⁴ Vgl. Bohne, E., Verwaltungswissenschaft, 2018, S.7

⁴⁵ Vgl. Braun, M., Fraunhofer IAO, Impulse einer präventiven Arbeitsgestaltung zur Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung, https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s40664-020-00408-4.pdf, S.75

⁴⁶ Vgl. Meyer, M., Die smarte Verwaltung aktiv gestalten, 2020, S.VII

⁴⁷ Vgl. Winners, C., Fit für den digitalen Wandel in Kommunen, 2020, S.12

⁴⁸ Vgl. Braun, M., Fraunhofer IAO, Impulse einer präventiven Arbeitsgestaltung zur Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung, https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s40664-020-00408-4.pdf, S.75-76

⁴⁹ Vgl. Heuermann R., Tomenendal M., Bressem C., Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemeinden, 2018, S.13-15

⁵⁰ Vgl. Meyer, M., Die smarte Verwaltung aktiv gestalten, 2020, S.73

⁵¹ Vgl. Riß, D., Smart Government - wie wird Deutschlands Verwaltung smarter? 2020, https://www.digital-chiefs.de/smart-government-wie-wird-deutschlands-verwaltung-smarter/

⁵² Vgl. Bitkom Research, Corona-Pandemie: Arbeit im Homeoffice nimmt deutlich zu, https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Corona-Pandemie-Arbeit-im-Homeoffice-nimmt- deutlich-zu, 2020

⁵³ Vgl. Roters, W., Gräf H., Wollmann, H., Zukunft denken und verantworten, 2020, S. 240

⁵⁴ Vgl. Roters, W., Gräf H., Wollmann, H., Zukunft denken und verantworten, 2020, S. 245

⁵⁵ Vgl. Roters, W., Gräf H., Wollmann, H., Zukunft denken und verantworten, 2020, S. 255-256

⁵⁶ Vgl. Next: Public, Verwaltung in Krisenzeiten, https://nextpublic.de/wp- content/uploads/2020/12/Studie_Verwaltung_in_Krisenzeiten.pdf, 2020, S.25

⁵⁷ Vgl. Winners, C., Fit für den digitalen Wandel in Kommunen, 2020, S.5-6

⁵⁸ Vgl. Klein, M., eGovernment, Corona beschleunigt Verwaltungsprozesse, https://www.egovernment- computing.de/corona-beschleunigt-verwaltungsprozesse-a-1072880/

⁵⁹ Vgl. Müller, Benjamin; Lalive, Rafael; Lavanchy, Maude, Corona beschleunigt Digitalisierung, https://dievolkswirtschaft.ch/content/uploads/2020/05/07_Mueller_Lalive_Lavanchy_DE.pdf, 2020, S. 17

⁶⁰ Vgl. Bitkom Research, Corona-Pandemie beschleunigt Digitalisierung der Verwaltung, https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Corona-Pandemie-beschleunigt-Digitalisierung-der- Verwaltung#item-7037-close, 2020

⁶¹ Vgl. Flick, U., Kardoff, E., Steinke, I., Qualitative Forschung, 2000, S. 6

⁶² Vgl. Witzel, A., Das problemzentrierte Interview, 1985, S. 230

⁶³ Vgl. Mayring, P., Qualitative Sozialforschung, 2002, S. 68