Belastungen Arbeitswelt 4.0 & New Work: Digitalisierung, Technikeinsatz, Home-Office und vernetztes Arbeiten

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 BGF, BGM und Arbeitsschutz
3.1.1 Betriebliche Gesundheitsförderung
3.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.1.3 Arbeitsschutz
3.2 Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen und Begriffserklärung
3.2.1 Gesundheitliche Auswirkungen der Arbeitswelt 4.0
3.2.2 Arbeitswelt 4.0, Industrie 4.0 und New Work
3.2.3 Homeoffice, Work-Life-Balance, Work-Life-Blending
3.2.4 Exkurs Corona Pandemie
3.3 Beschreibung des aktuellen Kenntnis- und Forschungsstandes Digitale Arbeit, BGM und Gesundes Führen
3.3.1 Aktuelle Zahlen Digitale Arbeit
3.3.2 Aktuelle Zahlen im BGM
3.3.3 Kenntnis- und Forschungsstand Thema „Gesundes Führen“
3.4 Evidenz zu Programmen und Maßnahmen

4 METHODIK
4.1 Fragestellung
4.2 Untersuchungsablauf/ Untersuchungsdesign
4.3 Literaturrecherche und Klassifizierung
4.3.1 Suchmaschinen und Datenbanken
4.3.2 Klassifikationsschema
4.4 Datenauswertung

5 ERGEBNISSE
5.1 Ernährungsweise gegen Übergewicht und Diabetes
5.2 Depressionen, Burnout & Erschöpfung - Macht der Körper die Seele krank?
5.3 Die richtige Themenkampagne
5.4 Gesundheitsorientiertes Führen
5.5 Beschäftigung sichern - Employability
5.6 Recruiting in der Arbeitswelt 4.0
5.7 Big Data - Den gläsernen Arbeitnehmer verhindern

6 DISKUSSION

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

„Digitalisierung verändert die Welt in der wir leben. Das gilt auch und in besonderem
Maße für die Arbeitswelt“ (Schwarzbach, 2016, S. 12)

Doch was genau bedeutet der Begriff „Digitalisierung“ bzw. „digitale Arbeit“ überhaupt? Laut Staatsekretär Albrecht (2014) gibt es vier bestimmte Merkmale, die für eine Defini­tion des Begriffs hilfreich sein können:

- Die umfangreiche Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechno­logien
- Die grundlegende Unterstützung der Arbeitsprozesse durch computerisierte & vernetzte Maschinen
- Die Gestaltung digitaler Produkte durch Programmierungen
- Die Vermittlung von Dienstleistungen über Online-Plattformen

Unser heutiger Arbeits- und Unternehmensalltag ist stetig im Wandel. Systeme verändern sich, neue Technologien werden entwickelt und der breiten Masse zugängig gemacht. Aufgaben können unabhängig von Zeit und Raum bearbeitet werden und neue ortsunge­bundene Formen von Arbeiten werden möglich (Rump & Eilers, 2017, S. 5). Jedoch ist es trivial, dass die Maschine den Menschen nicht auf gesamter Ebene ersetzen kann und darf. Nichtsdestotrotz können Maschinen in vielerlei Bereichen sich als hilfreich erweisen und gerade viele einfache Arbeiten erledigen wie im Haushalt das Staubsaugen, beim Auto zeitweise das Fahren oder auf der Arbeit die Software bei der Tabellenkalkulation. Unter welchen Bedingungen eine Aufgabe als sinnvoll erachtet werden kann, ist eine Frage des Aufwands. Besser gesagt eine Aufgabe der Transaktionskosten (Klotz, 2010, S. 2). Hier liegt der Vorteil auf der Seite der Technologie, da diese mit Hilfe von Com­putern und dem Internet Transaktionskosten stark senken können (Klotz, 2010, S. 2). Menschen werden somit nur noch für bestimmte Ausnahmesituationen gebraucht, die ein Computer oder eine Maschine nicht übernehmen kann. Immer häufiger wird international in Expertenteams gearbeitet und sich vernetzt, sodass der globale Wettbewerb stetig grö­ßer wird.

Somit wird menschliche Arbeit in der digitalen Welt immer anspruchsvoller und erfordert eine bessere Ausbildung (Schwarzbach, 2016, S. 14). Die Anzahl an Informationen wächst mehr und mehr an, wodurch der Mensch gezwungen sein wird, sich stärker in eine bestimmte Fachrichtung zu spezialisieren. Dies gilt vor allem für die Bereiche Automati­sierung, Logistik, Automobil, IT aber auch die Gesundheitsbranche (Rump & Eilers, 2017, S. 6). Laut einer Prognose von statista haben sich die Anzahl der vernetzen Geräte und die Anzahl der vernetzen Geräte pro Person in den letzten 5 Jahren wieder verdoppelt (statista.de, 2020). Dies zeigt, dass wir nicht mehr weit von einer global vernetzen Welt sind. Nennenswert hier ist, dass bereits über 70% der Unternehmen angeben, sich aktiv mit Industrie 4.0 zu beschäftigen (Bischoff, 2015).

Dabei ist bei Arbeit 4.0 aber nicht die Rede davon täglich einen Obstkorb aufzustellen oder einen Tischkicker anzuschaffen. Auch das Einführen eines digitalen Messengers o­der einmal die Woche Homeoffice bedeutet nicht gleich Arbeit 4.0. Beim Thema Arbeit 4.0 stellen sich ganz andere Fragen. Wird es überhaupt bald noch Büros geben? Oder werden Büros Collaboration Hubs weichen? Werden wir in Zukunft noch in Firmen den­ken oder besteht unser Alltag dann aus flexiblen Netzwerkstrukturen (Werther & Bruck­ner, 2018, S. 5)? Die vorliegende Arbeit soll sich mit dieser Problematik detailliert aus­einandersetzen und das Thema Arbeit 4.0 genauestens durchleuchten. Es ist klar, dass die aktive Gestaltung des Themas Arbeit 4.0 große Potenziale mit sich bringt für den Wirt­schaftsstandort Deutschland. Wichtig ist in dem Thema die Weichen rechtzeitig zu stel­len, um den Sprung nicht zu verpassen.

Hinzu kommt, dass in einem Unternehmen verschiedene Altersgruppen arbeiten, welche alle unterschiedliche Vorstellungen bezüglich Aufgaben, Gehalt oder Karriere haben. Das Drei-Phasen-Modell aus Schule und Ausbildung, Arbeitszeit und Rente scheint vermehrt überholt zu sein. Doch hier zeigt sich ein grundlegendes Problem. Strukturen in Schulen, Universitäten oder Unternehmen sind immer noch auf dieses Modell ausgelegt (Werther & Bruckner, 2018, S. 66). Politik und Gesetze hinsichtlich Arbeitsschutz, Arbeitsmodel­len oder Rente sind nicht mehr zeitgemäß. Somit reicht ein einfacher Ansatz nicht aus um auf die zukünftige Arbeitswelt 4.0 mit ihren stetigen Veränderungen reagieren zu können. Unternehmen sollten genauestens darüber Bescheid wissen, was sie ihren Mitarbeitern bieten können und Arbeit auf die verschiedenen Mitarbeitergruppen individuell zuschnei­den können. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat auf die Digita­lisierung mit einem Weiß- und Grünbuch reagiert, in welchem aber nicht wesentlich auf all die eben genannten Punkte eingegangen wird (Werther & Bruckner, 2018, S. 66). So­mit zeigt sich bei der Gesetzeslage ein konkreter Handlungsbedarf. Speziell Punkte wie Arbeitszeit oder Pausen entsprechen in vielen Branchen nicht mehr den Erwartungen. Dabei ist es selbsterklärend, dass flexibles Arbeiten nicht funktionieren kann, wenn der Mitarbeiter außerhalb seiner Arbeitszeit noch E-Mails beantworten muss. Diese Diskre­panz zwischen Gesetz und tatsächlicher Arbeitszeit wird sich voraussichtlich mit zuneh­mender digitalen Vernetzung noch verstärken. Die vorliegende Arbeit zeigt die momen­tanen Schwächen im Punkt Arbeit 4.0 auf und zeigt welche Verbesserungen nötig sind, um in einer digitalen Arbeitswelt 4.0 zu bestehen.

2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es das Thema „Belastungen in der Arbeitswelt 4.0 & New Work“ genauestens zu durchleuchten. Es soll genau geklärt werden, welche Punkte für und welche Punkte gegen Arbeit 4.0 sprechen. Zudem soll der aktuelle Stand in Deutschland zum Thema Arbeit 4.0 und New Work erläutert werden. Wie ist Deutschland bislang aufgestellt? Wurden bereits schon Maßnahmen ergriffen um Arbeit 4.0 zu unter­stützen oder wird New Work durch bürokratische Prozesse ausgebremst? Diese und wei­tere Fragen sollen in den anschließenden Punkten geklärt werden. Zudem soll ein Ein­blick auf aktuelle betriebliche Maßnahmen in Unternehmen genommen werden. Aus die­sem Grund werden AU-Tage, BEM-Fälle und weitere Kennzahlen von Krankenkassen analysiert, um auf dem aktuellen Stand zu sein und Zukunftsprognosen tätigen zu können. Dafür wird sich an verschiedenste, aktuelle Literatur herangezogen, um eine Momentauf­nahme im Thema Belastungen der Arbeitswelt 4.0 qualitativ bestimmen zu können. Diese Literatur besteht aus verschiedensten Fachzeitschriften, Journale, Büchern oder Sammel­werken der letzten 15 Jahre, um eine objektive Sichtweise für einen ausführlichen und zeitgemäßen Review zu bekommen.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 BGF, BGM und Arbeitsschutz

3.1.1 Betriebliche Gesundheitsförderung

Themen wie „Demographischer Wandel“, „Rente ab 67“ oder „Fachkräftemangel“ spie­len in unserer heutigen Welt eine größere Rolle denn je. Um die Gesundheit der Mitar­beiter sicherzustellen ist die Förderung der Gesundheit eines jeden Mitarbeiters ein zent­rales Thema. Dabei spielt die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Pro­zesse mit dem Ziel, die Gesundheit aller Mitarbeiter zu steigern eine bedeutende Rolle (Bundesministerium für Gesundheit, 2011, S. 7). Das BGF ist ein wichtiger Bestandteil des BGM's und umfasst laut Bundesministerium für Gesundheit die Bereiche Gesund- heits- und Arbeitsschutz, des betrieblichen Eingliederungsmanagements (2011, S.9). Die AOK bezeichnet ein BGF als erfolgsversprechend wenn Maßnahmen nicht nur auf das Verhalten der Mitarbeiter, sondern auch auf die Gestaltung der Arbeitstätigkeit und Ar­beitsbedingungen abzielen (AOK, 2020).

Im Unterschied zum Arbeitsschutz oder BEM ist das BGF für Arbeitgeber allerdings nicht gesetzlich verpflichtend. Es ist also immer noch eine freiwillige Leistungserbrin­gung des Arbeitgebers. Jedoch ist das BGF für Krankenkassen gesetzlich geregelt (Bun­desministerium für Gesundheit, 2011, S. 10):

-Gemäß §20a SGB V sind Krankenkassen zu BGF Leistungen verpflichtet
- Gemäß §65a Absatz 2 SGB V kann die Krankenkasse bei BGF Maßnahmen einen Bonus für den Arbeitgeber vereinbaren

Dabei können bei einer Zusammenarbeit Arbeitnehmer und Arbeitgeber beide durch BGF-Maßnahmen voneinander profitieren wie nachstehende Tabelle verdeutlicht.

Tab. 1: Vorteile BGF-Maßnahmen Arbeitgeber und -nehmer (Bundesministerium für Gesundheit, 2011, S. 11)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Laut Bundesministerium machen große Firmen 66% der betrieblichen Gesundheitsförde­rung aus (2011, S.12). Kleinere und mittlere Unternehmen nutzen diese also bisher zu selten. Am wahrscheinlichsten ist es, dass kleine und mittlere Firmen nicht die benötigten Informationen besitzen, welche sie dafür benötigen und mit dem Aufwand davon über­fordert sind. Mögliche Präventionsmaßnahmen um die Gesundheit der Mitarbeiter zu för­dern, werden in Tabelle 2 dargestellt.

Tab. 2: Mögliche Präventionsmaßnahmen (Bundesministerium für Gesundheit, 2011, S. 14)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Speziell die Punkte Flexible Arbeitszeiten in der Arbeitsgestaltung und Führungskräfte­schulung in der Unternehmenskultur sind zwei Punkte, die immer mehr an Bedeutung in unserer heutigen digitalen Arbeitswelt 4.0 gewinnen. Wichtig dabei ist es Maßnahmen auf den Betrieb individuell zuzuschneiden und kein allgemeines Konzept anzuwenden (Bundesministerium für Gesundheit, 2011, S. 14).

Des Weiteren wird seit 1. Januar 2009 die Förderung der Mitarbeitergesundheit steuerlich unterstützt. Laut Bundesministerium kann ein Unternehmen dabei pro Mitarbeiter 500€ lohnsteuerfrei pro Jahr investieren. Zwar werden Bewegungsprogramme mit dazu ge­zählt, jedoch kann nicht der Beitrag von Sportvereinen, Gesundheitszentren oder Fitness­studios übernommen werden. Nichtsdestotrotz gibt es bereits erste Fitness- und Gesund­heitsstudios die Kooperationen mit Unternehmen eingehen und ein sogenanntes „Firmen­fitness“ anbieten. Dies könnte zusätzlich die Mitarbeitermotivation und das Image des Unternehmens steigern.

3.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement

„Wir machen schon BGM“ ist einer der häufigsten Sätze die ein Gesundheitsmanager von seinen Kunden in einem Unternehmen schon mindestens einmal gehört hat (Artmann, 2019, S. 14). Hakt man jedoch etwas genauer nach, werden meist nur einzelne Aktionen wie Gesundheitstage, Seminare oder Obstkörbe und Trinkwasserspender als betriebliches Gesundheitsmanagement genannt (BGM). Vielmehr ist die Notwendigkeit eines struktu­rierten analytischen Vorgehens gefragt. Punkte wie Gesundheitszirkel, Workshops in Be­zug auf Gefährdungsbeurteilung, Mitarbeiterbefragungen (MAB) oder Arbeitsplatzbe­obachtungen sind sinnhafte Werkzeuge, um interne Probleme möglichst punktgenau lo­kalisieren zu können (Artmann, 2019, S. 14). Konkrete und zielgerichtete Handlungsan weisungen sind insbesondere für Führungskräfte auch von großem Nutzen. Oftmals be­nötigen diese selber Unterstützung, da sich Führungskräfte meist nicht in allen Bereichen von Gesundheitsmanagement gut auskennen. Um Probleme und entstehende Komplika­tionen frühzeitig erkennen zu können, müssen Führungskräfte auch dazu bereit sein, et­was an ihrem Führungsverhalten zu ändern, damit der Krankenstand in Deutschland nicht weiter ansteigt (iwd.de, 2021).

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