Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmenskulturen bei M&A-Transaktionen


Masterarbeit, 2020

90 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Merger und Akquisitionen Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung und Kategorisierung von Unternehmenstransaktionen
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Kategorisierung von Unternehmenszusammenschlüssen
2.2 Motive und Ziele von M&A
2.3 M&A-Prozess
2.3.1 Akquisitionsmanagement
2.3.2 Post-Merger-Integrationsmanagement
2.3.3 Demerger-Management
2.4 Erfolg von Unternehmenstransaktionen
2.4.1 Erfolgsdefinition
2.4.1 Erfolgsmessung

3 Unternehmenskultur Grundlagen
3.1 Begriffsbestimmung und Aufbau der Unternehmenskultur
3.2 Funktionen der Unternehmenskultur

4 Unternehmenskulturelle Herausforderungen im Post-Merger-Phase
4.1 Kulturelle Integrationsansätze und damit verbundene Herausforderungen
4.1.1 Herausforderungen durch Akkulturation
4.1.2 Herausforderungen durch Unternehmenskulturelle Unterschiede
4.2 Diskussion der Modelle und weitere Herausforderungen
4.2.1 Diskussion der Modelle und Ergänzende Punkte
4.2.2 Beziehung zwischen Landes- und Unternehmenskultur
4.2.3 Einflussfaktoren durch das Management
4.3 Folgen und Übersicht Unternehmenskultureller Herausforderungen

5 Maßnahmen zur Vorbeugung Unternehmenskultureller Herausforderungen in der Post-Merger-Phase
5.1 Cultural Due Diligence
5.1.1 CDD-Prozess
5.1.2 Ergänzende Hinweise zur Durchführung
5.2 Unternehmenskultureller Change-Management-Prozess
5.2.1 Definition der Sollkultur und Lückenanalyse
5.2.2 Entwicklung der Integrationsmaßnahmen
5.1.3 Durchführung und Monitoring
5.3 Überblick Maßnahmen

6 Fallbeispiele
6.1 Gescheiterter Daimler-Chrysler-Merger
6.2 Erfolgreicher Zusammenschluss Commerzbank und Dresdner Bank

7 Komplexität der Einordnung der Unternehmenskultur im Vergleich zu Harten Erfolgsfaktoren
7.1 Harte Erfolgsfaktoren
7.1.1 Transaktionsbezogene Harte Erfolgsfaktoren
7.1.2 Transaktionspartnerbezogene Harte Erfolgsfaktoren
7.2 Herausforderungen bei der Einordnung der Unternehmenskultur
7.2.1 Quantifizierbarkeit der Unternehmenskultur
7.2.2 Vergleichbarkeit der Ergebnisse von Erfolgsstudien
7.2.3 Interdependenz der Erfolgsfaktoren

8 Fazit und Forschungsausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Bspw. Beispielsweise

Bzw. Beziehungsweise

CDD Cultural Due Diligence

M&A Merger und Akquisitionen

SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

OCI Organizational Culture Inventory

PMI-Team Post-Merger-Integrationsteam

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: M&A-Prozess nach Wirtz (2016)

Abbildung 2: Ebenen der Unternehmenskultur in Anlehnung an Schein/Schein (2018)

Abbildung 3: Wahl der Akkulturationsform durch die Transaktionspartner in Anlehnung an Nahavandi/Malekzadeh (1988)

Abbildung 4: Kulturtypologie und Autonomieeinschränkung in Anlehnung an Cartwright und Cooper (1992)

Abbildung 5: Unternehmenskulturelle Herausforderungen in der Integrationsphase

Abbildung 6: Zuordnung der unternehmenskulturellen Change-Prozesses zu den M&A-Phasen

Abbildung 7: Prozessuale Darstellung des unternehmenskulturellen Change-Management Prozess

Abbildung 8: Inhaltliche Dimensionen des OCI

Abbildung 9: OCI Circumplex

1 Einleitung

Fusionen und Akquisitionen von Unternehmen stellen seit Ende des 19. Jahrhunderts ein häufig genutztes strategisches Instrument für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit dar.1 Durch Unternehmenstransaktionen streben die Unternehmen Effizienzsteigerungen, Kompetenzzuwachs oder eine stärkere Diversifizierung an.2 Die vielseitigen Vorteile führten im Jahr 2019 zu einem weltweiten Transaktionsvolumen von 3,37 Billionen US-Dollar.3 Jedoch werden die Erfolgsperspektiven trotz des stetig steigenden Volumens pessimistisch eingeschätzt. Es wird von Misserfolgsquoten zwischen 70-90 Prozent berichtet.4 In der Literatur werden verschiedenste Erfolgsfaktoren für Unternehmenstransaktionen, auch Merger und Akquisitionen (M&A) genannt, erforscht. Dabei wird ein komplexes Netz von Einflüssen für den Misserfolg von M&A-Transaktionen verantwortlich gemacht.

Ende des 20. Jahrhunderts gewannen sogenannte weiche, nicht direkt quantifizierbare Erfolgsfaktoren immer weiter an Bedeutung. Unternehmenskultur ist einer der Faktoren, der besondere Aufmerksamkeit erhielt. Diverse Studien untersuchten den Einfluss der Unternehmenskultur und unternehmenskultureller Unterschiede auf den Erfolg von M&A-Transaktionen. Mittels diverser Kulturtypologien, Integrationsstrategien und Modellen haben die Forscher5 den Zusammenhang analysiert. Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass es zwischen der unternehmenskulturellen Kompatibilität der Transaktionspartner6 und dem Erfolg von M&A eine Beziehung existiert. Durch die fehlende Kompatibilität kommt es zu Herausforderungen in dem M&A-Prozess, die letztlich den Erfolg der Unternehmenstransaktion negativ beeinflussen können.7

Insbesondere in der Integrationsphase, auch Post-Merger-Phase genannt, kommt es zu unternehmenskulturellen Herausforderungen.8 Dabei gilt die Integrationsphase als die erfolgskritischste Phase von M&A-Transaktionen.9 Erst durch das Zusammenführen von Strukturen, Systemen, Ressourcen und Unternehmenskulturen können die vorab definierten Synergieziele und der damit verbundene Wertbeitrag aus der Transaktion realisiert werden.10 Um eine erfolgreiche Transaktion zu vollziehen, werden demnach Maßnahmen benötigt, die die unternehmenskulturellen Herausforderungen mithilfe gezielter Maßnahmen vorbeugen und somit den Erfolg sicherstellen. Mittels einer Analyse und strukturierter Darstellung der in der Literatur vorhandenen Maßnahmen, soll in dieser Arbeit ein Rahmen für die Vorbeugung unternehmenskultureller Herausforderungen in der Integrationsphase herausgearbeitet werden.

Unternehmenskultur ist jedoch trotz ihrer Bedeutung für den Erfolg von M&A-Transaktionen nur einer von einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren. In der Forschung wurden insbesondere die harten, direkt erfassbaren und quantifizierbaren Erfolgsfaktoren analysiert. Der Transaktionspreis, die Zahlungsart oder das Vorhandensein eines Integrationsteams sind Beispiele für Faktoren, denen ebenfalls ein Einfluss auf den Erfolg von Unternehmenstransaktionen zugesprochen wird.11 Dabei stellt sich die Frage bezüglich des Einflusses des weichen Faktors der Unternehmenskultur auf den Erfolg von M&A im Vergleich zu den harten. Damit kann eine Einordnung der Faktoren bezüglich derer Bedeutung erfolgen, wodurch die Unternehmen eine mögliche Priorisierung der Ressourcen für die Maßnahmen vornehmen könnten.

Um Maßnahmen für die Vorbeugung der unternehmenskulturellen Herausforderungen aus der Forschung zu identifizieren, einen strukturierten Überblick zu geben und anschließend eine Einordnung der Unternehmenskultur im Vergleich zu anderen Erfolgsfaktoren zu diskutieren, beschäftigt sich diese Arbeit mit der folgenden Forschungsfrage: „Mithilfe welcher Maßnahmen kann man unternehmenskulturelle Herausforderungen, die in der Post-Merger-Phase entstehen, vorbeugen und welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Erfolg der Unternehmenstransaktionen im Vergleich zu harten Faktoren?“.

Dabei unterteilt sich die Thesis in drei Teile. Im ersten Teil „Definitionen und Grundlagen“ werden sowohl der Begriff M&A als auch die Unternehmenskultur näher definiert.12 Erläuterungen des M&A-Prozesses, der M&A-Motive sowie Ziele und Funktionen von Unternehmenskultur tragen zum weiteren Verständnis der Thematik bei und bilden eine Grundlage für die weitere Analyse.

Im zweiten Teil „Unternehmenskulturelle Herausforderungen und deren Vorbeugung“13 werden zuerst die Problematiken beleuchtet, die durch Unternehmenskultur entstehen. Neben unternehmenskultureller Kompatibilität wird zudem auf den Akkulturationsprozess, Managementfaktoren und die Beziehung der Landes- und Unternehmenskultur eingegangen. Anschließend erfolgt die Darstellung eines Prozesses, der die Maßnahmen zur Vorbeugung unternehmenskultureller Herausforderungen in einem strukturierten Ablauf darstellt. Zuletzt wird die Verbindung zur Praxis durch Fallbeispiele hergestellt. Dabei werden unternehmenskulturelle Herausforderungen einer erfolglosen Fusion dargestellt, gefolgt von den implementierten Maßnahmen einer erfolgreichen Transaktion. Hierbei wird der Bezug zu den davor erläuterten Herausforderungen und Maßnahmen aufgebaut.

Der dritte Teil der Arbeit „Komplexität der Einordnung des Erfolgsfaktors Unternehmenskultur“ beschreibt zu Beginn die harten Erfolgsfaktoren in einer aggregierten und strukturierten Form.14 Anschließend wird auf die Herausforderungen bei der Einordnung des Faktors Unternehmenskultur im Vergleich zu den harten Erfolgsfaktoren eingegangen. Abschließend erfolgt ein Fazit, das zudem den Forschungsausblick beinhaltet.

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Unternehmenskultur, Organisationskultur und Kultur als Synonyme behandelt. Landesspezifische Kultur wird folglich als Landeskultur bezeichnet.

2 Merger und Akquisitionen Grundlagen

In diesem Kapitel erfolgt mittels der Definition der Begrifflichkeiten von Unternehmenstransaktionen und den dahinterliegenden Prozessen eine Einführung in die Thematik von Unternehmenstransaktionen, die eine Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit bildet. In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Unternehmenstransaktion, M&A, M&A-Transaktion, Transaktion und M&A-Vorgang synonym verwendet.

2.1 Begriffsbestimmung und Kategorisierung von Unternehmenstransaktionen

2.1.1 Begriffsdefinition

Aktuell existieren diverse Definitionen von M&A, wobei keine als allgemein gültig gilt. Mit M&A können in der allgemeinen Definition alle Vorgänge beschrieben werden, die einen Erwerb oder Veräußerung eines Unternehmens oder Unternehmensteilen beinhalten.15 Infolgedessen wird der Begriff häufig als ein Synonym für verschiedenste Unternehmenstransaktionen wie Übernahmen, Fusionen, Merger, Takeover und Unternehmenszusammenschlüsse verwendet.16

Die engere Definition von M&A-Vorgängen, die für diese Ausarbeitung relevant ist, beinhaltet ausschließlich Merger, also Fusionen und Akquisitionen, auch Übernahmen genannt.17 Bei einer Unternehmenstransaktion verbinden sich zwei rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen. M&A werden weiter in Unternehmenskooperationen und Unternehmensverknüpfungen aufgeteilt. Letzteres beinhaltet Merger und Akquisitionen und ist der für diese Ausarbeitung relevante Teilbereich von Unternehmenstransaktionen. Dabei verliert mindestens eines der Unternehmen die wirtschaftliche oder rechtliche Eigenständigkeit.18

Der Unterschied zwischen einem Merger und einer Akquisition liegt in dem Ausmaß der Aufgabe der rechtlichen beziehungsweise (bzw.) wirtschaftlichen Selbstständigkeit. Bei einer Akquisition gibt das akquirierte Unternehmen seine wirtschaftliche Autonomie auf, wobei die rechtliche Selbstständigkeit vorerst beibehalten werden kann.19 Ein Merger hingegen führt dazu, dass einer der Transaktionspartner sowohl seine wirtschaftliche als auch seine rechtliche Autonomie verliert.20 Dabei kann entweder ein völlig neues Unternehmen entstehen oder der Transaktionspartner wird durch die Abgabe von Vermögenswerten an den Käufer in das Unternehmen integriert.21

M&A können neben dem Typ der Unternehmenstransaktion, also Fusion oder Akquisition, anhand weiterer diverser Kriterien kategorisiert werden. Diese Faktoren können einen Einfluss auf den Verlauf des Integrationsprozesseses in der Zukunft haben. Im nächsten Unterkapitel wird auf die drei Gruppen der Kategorisierungsmerkmale eingegangen und die in der M&A-Forschung häufig verwendete Begrifflichkeiten werden erläutert.

2.1.2 Kategorisierung von Unternehmenszusammenschlüssen

Die M&A-Vorgänge werden sowohl in der Literatur als auch in der Praxis mittels bestimmter Differenzierungsmerkmale charakterisiert.22 Durch eine Kategorisierung und Herausstellung bestimmter Merkmale können damit verbundene Herausforderungen und Zusammenhänge herausgestellt werden.23

Die Merkmale von M&A-Transaktionen können in drei Untergruppen eingeteilt werden. Zum einen gibt es Merkmale, die sich auf Eigenschaften der Transaktionspartner beziehen. Dazu zählt die Nationalität, die aufzeigt, ob die Unternehmen in unterschiedlichen Ländern liegen.24 Bei grenzüberschreitenden M&A sind zudem die Regulierungen relevant, die für die Transaktionen gelten.25 Die Regulierung der M&A-Transaktionen und der damit verbundenen kartellrechtlichen Prüfungen hängen zudem von der Größe, dem Umfang und der Richtung der Transaktionen ab.26 Zusätzlich wird zwischen privaten Unternehmen und Kapitalgesellschaften unterschieden.27

Das Verhältnis zwischen den Transaktionspartnern vor der Transaktion wird ebenfalls als ein Differenzierungskriterium genutzt. Dabei spielt die Transaktionsrichtung eine bedeutende strategische Rolle.28 Bei horizontalen M&A handelt es sich um Transaktionen, die innerhalb der gleichen Wertschöpfungsstufe liegen, während die vertikalen M&A-Vorgänge sich über mehrere Wertschöpfungsstufen erstrecken. Diagonale Transaktionsrichtung hingegen bezeichnet Transaktionen zwischen Unternehmen, die keine verwandten Geschäftsbereiche vorweisen.29 Neben der Richtung kann auch auf die Verbundenheit der Unternehmen vor der Initiierung der Transaktion eingegangen werden. Verbundenheit bezieht sich dabei auf eine vorab existierende Beteiligung des Käuferunternehmens an dem Zielunternehmen. Es kann sich dabei beispielsweise (bspw.) um eine Tochtergesellschaft des Käufers handeln.30

Zudem sind die Eigenschaften des Käuferunternehmens von Relevanz. Dabei wird in der Literatur zwischen Finanzinvestoren, strategischen Investoren, Staatsfonds und Management- oder Private-Equity-Investoren unterschieden.31 Die Motive und die Ziele des Käufers, die hinter der Fusion oder der Übernahme stecken, werden ebenfalls zur Kategorisierung der Transaktionen genutzt.32 Im Kapitel 2.2 wird auf diese näher eingegangen.

Eine weitere Untergruppe beinhaltet die Merkmale des Kaufvorgangs. Dabei kann neben der Zahlungsart, also ob mittels Aktien oder Bargeld gezahlt wird,33 der Erwerbsweg zur Klassifizierung genutzt werden. Während ein indirektes Angebot über Dritte abgegeben wird, wird bei dem direkten Weg ein Übernahmeangebot direkt an das Zielunternehmen überreicht. Mittels einer öffentlichen oder privaten Auktion können potenzielle Käufer zudem darum konkurrieren, mit dem Zielunternehmen in Verhandlungen zu treten.34 Je nach Erwerbsweg kann es zu einer freundlichen oder feindlichen Übernahme des Unternehmens kommen. Diese unterscheiden sich dadurch, dass freundliche Übernahmen im Gegensatz zu feindlichen mit der Zustimmung des Managements einhergehen.35

Zuletzt wird in Bezug auf das Verhältnis der Transaktionspartner nach der Transaktion verwiesen. Die Symmetrie einer Transaktion zeigt inwiefern sich das Zielunternehmen dem Käuferunternehmen unterordnet. Dabei wird zwischen der Unter- oder Überordnung des Zielunternehmens oder einer Gleichordnung, also einem „Merger of Equals“, unterschieden.36 Darauf bezogen kann zudem der Integrationsgrad als ein Differenzierungsmerkmal genutzt werden. Dieser zeigt wie die Unternehmen nach der Transaktion hinsichtlich der Integration zu einander stehen und inwieweit das Zielunternehmen in das Käuferunternehmen eingegliedert wird.37

2.2 Motive und Ziele von M&A

Hinter der Initiierung von Unternehmenszusammenschlüssen stecken unterschiedliche Motive und Zielsetzungen der Unternehmungen, deren Erreichung mitunter von dem Erfolg der Post-Merger-Integration abhängen kann. Basierend auf den Motiven werden die M&A-und Integrationsziele definiert, woran schließlich der Erfolg einer Transaktion gemessen wird. In der Literatur gibt es keinen einheitlichen Systematisierungsrahmen und verschiedene Ansätze werden diesbezüglich diskutiert.38 Im Rahmen dieser Arbeit findet die Systematisierung in Anlehnung an Wirtz (2016) statt.39 Der Autor unterscheidet zwischen strategischen, finanziellen und persönlichen Motiven.40

Strategische Motive

Strategische Motive beziehen sich insbesondere auf die zu realisierenden Synergien, die mittels Unternehmenstransaktionen erreicht werden können. Synergien bezeichnen dabei den Wertzuwachs, der durch die wirtschaftliche Vereinigung zweier Unternehmen erreicht wird.41 Dieser kann durch quantitative Synergien, also Economies of Scale oder Scope42 oder durch qualitative Synergieeffekte, also Zeit- oder Qualitätseffekte, erreicht werden.43

Die Hebung der Synergien wird zur Stärkung der Markposition genutzt. Dies kann durch die Vergrößerung der Marktmacht, Markterweiterung oder eine Einschränkung der Konkurrenz erfolgen. Außerdem kann mittels Synergien die Leistungseffizienz gesteigert werden, da die Ressourcen und Fähigkeiten gemeinsam genutzt werden können.44

Finanzielle Motive

Bei finanziellen Motiven handelt es sich vorrangig um die Steigerung der Rentabilität durch zusätzliche Gewinne oder sich aus der Transaktion ergebende Steuervorteile. Es wird zwischen kapitalmarktorientierten Motiven, die durch den verbesserten Zugang zu Kapitalressourcen und dem Wertzuwachs aus der Unternehmensunterbewertung des Transaktionspartners entstehen und bilanzpolitischen und steuerlichen Motiven unterschieden. Letzteres bezieht sich auf die mögliche Steueroptimierung und größere bilanzpolitische Spielräume, die sich aus einer Unternehmenstransaktion ergeben.45

Persönliche Motive

Während die ersten zwei Motivgruppen sich auf den Nutzen für das Unternehmen beziehen, stellt die dritte Gruppe die psychologischen Anreize der Unternehmensleitung dar, die durch M&A-Transaktionen ausgelöst und zur Maximierung des eigenen Nutzens verwendet werden können. Dabei gibt es vier häufig diskutierte Hypothesen für persönliche Motive der Unternehmensführung. Die Hybris Hypothese beschreibt dabei die Selbstüberschätzung des Managements,46 während die Managerialismushypothese auf die Ergebnisse eines ineffizienten Anreiz- und Entlohnungssystems eingeht.47 Die Free-Cashflow-Hypothese betont die Bildung neuer Beförderungspotenziale für das mittlere Management, die durch die Vermehrung der Ressourcen und die Erhöhung der Macht des Managements begünstigt wird.48 Zuletzt wird durch die Diversifikationshypothese die Stabilisierung der eigenen Einkommensposition der Unternehmensführung dargestellt. Da das Management von dem Erfolg des Unternehmens abhängig ist, hat es den Anreiz das Portfolio des Unternehmens zu diversifizieren und so das Risiko zu minimieren.49

2.3 M&A-Prozess

Die Literatur bietet verschiedene Systematisierungsansätze für den Prozess der Unternehmensakquisitionen und Fusionen. Ansatzübergreifend erkennt man jedoch Gemeinsamkeiten bezüglich der Phasen, zwischen denen unterschieden wird: die Pre-Merger-Phase, Transaktionsphase und die Post-Merger-Phase.50 In dieser Arbeit wird der Prozessansatz von Wirtz (2016) verwendet, der den M&A-Prozess in drei Phasen unterteilt. Die Phasen sind jeweils in Unterphasen aufgegliedert, wodurch eine detailliertere Betrachtung mitunter der Integrationsphase gegeben ist. So können die unternehmenskulturellen Herausforderungen und Maßnahmen in den Schritten der Integrationsphase genauer analysiert und zugeordnet werden. Die prozessuale Darstellung der Schritte ist am Ende des Kapitels in der Abbildung 1 ersichtlich.

2.3.1 Akquisitionsmanagement

Das Akquisitionsmanagement repräsentiert alle Aktivitäten, die zur Vorbereitung einer Unternehmenstransaktion und letztlich auch für die eigentliche Transaktion benötigt werden. Demzufolge beinhaltet diese Phase, die in der Literatur üblicherweise in zwei Phasen unterteilten, Pre-Merger- und Transaktionsphasen.

Strategische Analyse und Konzeptionsphase

Als Startpunkt in der „Strategische Analyse und Konzeptionsphase“ findet die Strategieentwicklung inklusive einer SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) statt. Schließlich soll dabei eine Akquisitionsstrategie oder Fusionsstrategie festgelegt werden, die mitunter die geplante Organisation und Steuerung des Akquisitions- oder Fusionsprozesses beinhaltet.51

In der zweiten Teilphase, der Transaktionsphase, geht es um den Prozess beginnend bei dem ersten Kontakt mit dem Übernahmeobjekt bis zum finalen Vertragsabschluss. Dies beinhaltet sowohl die Selektion des Vertragspartners als auch die gesamte Gestaltung der vorvertraglichen Phase. Die vorvertragliche Phase beinhaltet Aktivitäten wie die Informationsgewinnung und die damit verbundene Due Diligence,52 Diskussion der Kaufpreisvorstellungen und Gewährleistungsansprüche. Basierend auf diesen Aktivitäten findet anschließend die Unternehmensbewertung und Kaufpreisermittlung statt. Zuletzt kommt es zu einer kartellrechtlichen Prüfung und dem Vertragsabschluss, der die Post-Merger-Integrationsphase einleitet.53

2.3.2 Post-Merger-Integrationsmanagement

Die Integrationsphase54 wird in der Literatur als eine erfolgsbestimmende Phase einer Unternehmenstransaktion bezeichnet,55 zudem stellt es die schwierigste Phase des M&A-Prozesses dar.56 Laut Wirtz (2016) kann man das Post-Merger-Integrationsmanagement in konzeptionelle und umsetzungsorientierte Phasen unterteilen.

Post-Merger-Integrationskonzeption

In dieser Teilphase des Integrationsmanagements werden die Integrationsziele und Erfolgsfaktoren festgelegt, die als Orientierungshilfe für die spätere Durchführung der Integration dienen. Damit kann aktives Monitoring des Integrationsprozesses und eine abschließende Erfolgsmessung erfolgen. Basierend auf den Zielen soll anschließend der Integrationsablauf inklusive aller Maßnahmen für die strategische, organisationale und operative Integration festgelegt werden. Außerdem sollen die Festlegung des Zeitraums für die Durchführung der Integration, der Aufbau des Integrationsteams, bestehend aus Mitarbeitern aus beiden Unternehmen, und die Zuteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten erfolgen.57

Post-Merger-Integrationsdurchführung

Bei der Integrationsdurchführung sollen insbesondere die organisations-, informations- und marktorientierten Aspekte berücksichtigt werden. Ersteres beinhaltet die strukturellen Veränderungen der Organisation, die sowohl die harten Faktoren wie die Prozessbeschreibungen oder Organigramme beinhalten als auch die weichen Faktoren, die sich auf die Harmonisierung der Unternehmenskultur und des Personalmanagements beziehen. Die informationsorientierten Veränderungen betreffen die Informations- und Kommunikationstechnologien. Der Fokus der marktorientierten Integration liegt auf dem Marken- und Kundenmanagement, um sicherzustellen, dass die divergierenden Vorstellungen der Stakeholder bei dem Marktauftritt erfüllt werden und die Bedürfnisse der Kunden in dem M&A-Integrationsprozess frühzeitig berücksichtigt werden.58

Post-Merger-Integrationscontrolling

Das Ziel des Integrationscontrollings ist sowohl die Sicherstellung der Erreichung der vorher festgelegten Integrationsziele und Pläne als auch entsprechende Anpassung des Integrationsprozesses bei Planabweichungen. Bei der anschließenden Erfolgskontrolle soll eine Bewertung bezüglich des Erfolgs der Unternehmenstransaktion als Ganzes erfolgen.59 Die Definition des Erfolgs und die Methoden zur Erfolgsmessung sind vielfältig und werden in dem Kapitel 2.4 weiter erläutert.

2.3.3 Demerger-Management

Die letzte von Wirtz (2016) benannte Phase des M&A-Prozesses ist die Demergerphase, die nicht zwingenderweise auftritt. Dabei kommt es während oder nach dem Post-Merger-Integrationsmanagement zu Trennung oder Veräußerung eines Geschäftsfeldes. Diese Phase kann ebenfalls in konzeptionelle und umsetzungsorientierte Subphasen unterteilt werden. Die Demerger-Analyse und Konzeption-Teilphase wird durch eine kritische Situation eines Unternehmensbereichs ausgelöst, woraufhin dieses detailliert analysiert wird, eine Veräußerungsentscheidung stattfindet und im Falle einer Veräußerung ein Umsetzungskonzept ausgearbeitet wird. Bei der darauffolgenden Demerger-Durchführung werden konkrete Einzelmaßnahmen umgesetzt, ein Kommunikationskonzept wird entwickelt und das Objekt sowohl sachlich als auch personell abgegrenzt. Nach den abschließenden Verhandlungen wird der Demerger-Prozess zuletzt während der Demerger-Controlling-Teilphase gesteuert und kontrolliert, wobei die Gesamtzielerreichung des Projekts bewertet wird.60

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: M&A-Prozess nach Wirtz (2016) (Eigene Darstellung)

2.4 Erfolg von Unternehmenstransaktionen

Die Studien zu dem Erfolg von M&A-Transaktionen kommen zu Erfolgsquoten, die untereinander stark variieren. Die breite Erfolgsspanne lässt sich mitunter durch die unterschiedlichen Erfolgsdefinitionen und Erfolgsmessungsmethoden, die in den Forschungsarbeiten verwendet wurden, erklären.61 In den folgenden Unterkapiteln wird die für diese Arbeit relevante Erfolgsdefinition beschrieben und die gängigen Methoden zur Erfolgsmessung vorgestellt.

2.4.1 Erfolgsdefinition

Allgemein kann Erfolg als das Ausmaß der Erreichung von Zielen innerhalb eines bestimmten Zeitraums mit einer bestimmten Handlungsalternative definiert werden.62 Im Rahmen von Unternehmenstransaktionen besteht Akquisitionserfolg aus dem Integrationserfolg und dem ökonomischen Erfolg.63 Ersterer beinhaltet die Erreichung von Integrationszielen. Diese werden erreicht, wenn binnen eines vordefinierten Zeitraums der angestrebte Ressourcentransfer sowohl materiell, als auch immateriell abgeschlossen wurde.64 Der ökonomische Erfolg hingegen beinhaltet die quantitativen, monetären Erfolgsgrößen.65 Dabei kommt es erst zum Erfolg einer Unternehmenstransaktion, wenn die Integrationsziele aller Bereiche, bspw. sowohl die unternehmenskulturelle als auch die operationale Integration erreicht wurden.66

Eine weitere Fragestellung ergibt sich aus der Festlegung der Integrationsziele, anhand derer der Erfolg gemessen wird. Um diesen zu messen, wird mitunter die Abweichung zwischen den gesetzten und erreichten Zielen untersucht. Demnach ist es von Bedeutung, wessen Ziele als Referenz genommen werden. Dabei wird in der Forschung vermehrt auf die Ziele der Eigentümer zurückgegriffen, da diese die einzige Interessensgruppe darstellen, die ein Recht zu der Beteiligung am Gewinn haben. Die anderen Stakeholder sind lediglich vertraglich an das Unternehmen gebunden.67

Die Problematiken in der Definition des Erfolgs von M&A entstehen laut Jansen (2004) aus drei Hauptquellen. Zum einen stellt die Bestimmung der Erfolgsgrößen, wie die Aussagefähigkeit von finanziellen Erfolgskennzahlen, eine Herausforderung dar. Außerdem ist die Referenzierung der Erfolgsgrößen problematisch, denn es gibt mitunter keine Kontrollgruppe zum Vergleich. Zuletzt gibt es keine Einigkeit über die zeitliche Festlegung der Analyse. Dabei könnte die Aussagefähigkeit eines bspw. zu kurzen Zeitraums inkorrekte Ergebnisse liefern.68

2.4.2 Erfolgsmessung

Die in den Studien für die Erfolgsmessung verwendeten Methoden können in zwei Untergruppen aufgeteilt werden: Die quantitativ-objektive und die qualitativ-subjektive Erfolgsmessung.

Quantitativ-objektive Erfolgsmessung

Für diesen Ansatz kann unteranderem die Jahresabschlussorientierte Erfolgskontrolle angewandt werden, die anhand der objektiv messbaren Kennzahlen69 nach der Unternehmenstransaktion des zusammengeführten Unternehmens den Erfolg ermittelt. Die Kennzahlen werden mit den Werten vor der Transaktion verglichen. Infolgedessen erfolgt durch die Bewertung der Vermögens- und Finanzlage des Unternehmens die finanz- und die erfolgswirtschaftliche Beurteilung. Die Anwendung dieser Methode ist jedoch mit Verzerrungen verbunden, die unter anderem die bilanzpolitische Manipulation der Daten beinhalten.70 Außerdem ergibt sich bei der Festlegung des Betrachtungszeitraumes eine Schwierigkeit. Ein zu langer Zeitraum könnte die Einwirkung anderer Einflüsse beinhalten, während ein zu kurzer Zeitraum dazu führen könnte, dass noch nicht alle Synergien realisiert werden konnten.71 Ein weiterer Kritikpunkt ist, die Möglichkeit die isolierten Effekte des Zusammenschlusses auf den Erfolg herauszufiltern.72

Eine weitere Methode zur Erfolgsmessung ist die kapitalmarktorientierte Erfolgskontrolle, bei der der Aktienkurs und seine Veränderung nach der Bekanntgabe der Unternehmenstransaktion betrachtet wird.73 Zu den Kritikpunkten gehören neben dem auf die börsennotierten Unternehmen eingeschränkten Anwendungskreis die Heranziehung der abnormalen Renditen. Diese beinhalten die Veränderung, die sich auch ohne der Unternehmenstransaktion ereignet hätte, wodurch die Isolierung des Effekts der Transaktion schwierig ist.74 Zudem trifft die Problematik mit Bezug auf den Betrachtungszeitraum ebenfalls zu.75

Die ereignisorientierte Erfolgskontrolle untersucht den Eintritt bestimmter Ereignisse nach der Fusion oder Akquisition, die abgrenzbar sind und objektiv betrachtet werden können. Dabei können Ereignisse wie der Wiederverkauf bzw. Demerger oder die Fluktuationsrate von Führungskräften herangezogen werden. Beim ersteren wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen nur wiederveräußert wird, wenn die Unternehmenstransaktion erfolgslos war. Dabei kann ein gewinnbringender Wiederverkauf jedoch ein Teil der vorabdefinierten Strategie sein. Dies stellt eine Einschränkung der Anwendbarkeit dieser Methode dar.76 Bei der Erfolgsmessung anhand der Fluktuationsrate des oberen Managements wird davon ausgegangen, dass eine hohe Rate ein Indiz für den Misserfolg der Unternehmenstransaktion ist.77 Dabei kann eine Abwanderung jedoch gewollt sein, um bspw. eine Doppelspitze zu vermeiden.

Qualitativ-subjektive Erfolgsmessung

Bei der qualitativ-subjektiven Erfolgsmessung wird der Schwerpunkt auf die Befragung der an der Unternehmenstransaktion beteiligten, qualifizierten Personen gelegt. Diese Methodik wird häufig ergänzend zu den quantitativ-objektiven Methoden angewandt, um so weitere Informationen über den Zusammenschluss zu erhalten, die für die Erfolgsbeurteilung von Bedeutung sind.78 Dabei werden die Ergebnisse der Befragungen durch eine statistische Aufbereitung vergleichbar gemacht.79 Durch die flexible Anwendung der Methode können die Befragungen kontinuierlich während des gesamten M&A-Prozesses durchgeführt werden, um so frühzeitig in nachteilige Entwicklungen eingreifen zu können.80 Die Befragungen können mit dem Management, den Mitarbeitern und internen oder externen Experten durchgeführt werden.81 Subjektivität kann bei allen Befragten eine Herausforderung darstellen. Dabei weisen die externen Experten den höchsten Grad an Objektivität vor, sind jedoch oft nicht in dem gesamten Prozess eingebunden. Auch bei Mitarbeitern kann es zu einem Mangel an benötigten Informationen kommen, da diese im Verlauf der Transaktion vorenthaltet werden können.82

3 Unternehmenskultur Grundlagen

3.1 Begriffsbestimmung und Aufbau der Unternehmenskultur

Jedem Unternehmen liegt eine individuelle Unternehmenskultur zugrunde. Zum Begriff der Organisationskultur existiert eine Vielzahl an Definitionen und Ansätzen, wobei es hier ebenfalls keine einheitliche Definition gibt.83 Im Zuge dieser Arbeit wird die in der Forschung vielfach verwendete Definition von Schein (1985) verwendet. In dem Organisationskulturkonzept beschreibt Schein die Unternehmenskultur als ein Muster gemeinsamer Annahmen, die die Gruppe durch die Bewältigung von Herausforderungen entwickelt und erlernt hat und die sich bewährt haben. Die zwei grundlegenden Herausforderungen sind die Anpassung an die sich stetig verändernden Umweltbedingungen und die Sicherstellung eines Zusammenhalts der Gruppe. Da diese Handlungsweisen sich bewährt haben, dienen sie als ein rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit solchen Problemen und werden dementsprechend an neue Gruppenmitglieder weitergegeben.84

Um Unternehmenskultur weiter zu definieren, stellt Schein (1985) sie mittels drei Dimensionen dar: Grundprämissen, bekundete Werte und Artefakte.85 Diese erweisen sich für die Erfassung und Beeinflussung der Unternehmenskultur und die Beurteilung der Wirkung verschiedener Maßnahmen kultureller Integration als hilfreich.86 Die erste Ebene wird durch die Grundprämissen dargestellt und besteht aus der für die Mitarbeiter unterbewusst selbstverständlichen Verhaltensweisen. Die Ebene der bekundeten Werte und Normen basiert auf den Grundprämissen und wird durch bestimmte Denkweisen, Verbote und Tabus sichtbar. Sie werden bewusst wahrgenommen und stehen, falls erwünscht, zur Diskussion zwischen den Mitgliedern. Im Gegensatz zu den ersten zwei Ebenen ist die letzte nach außen sichtbar und besteht aus offensichtlichen Ausdrucksformen. Die Ebene der Artefakte äußert sich beispielsweise durch den Organisationsaufbau, das Entlohnungssystem oder den Dresscode. Die drei Ebenen werden grafisch in der Abbildung 2 dargestellt. Um die zweite und dritte Ebene korrekt verstehen und interpretieren zu können, muss man sich mit der Ebene der Grundprämissen eines Unternehmens auseinandersetzten.87 Die sich daraus ergebenden Schwierigkeiten für den Integrationsverlauf werden in dem Kapitel 5.1.1 weiter erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ebenen der Unternehmenskultur in Anlehnung an Schein/Schein (2018)88 (Eigene Darstellung)

Die Unternehmenskultur kann eine starke oder schwache Ausprägung annehmen. Dabei kann eine starke Organisationskultur die Effektivität und Effizienz des Unternehmens sowohl positiv als auch negativ beeinflussen. Bei einer starken Unternehmenskultur gibt es eindeutige und prägnante Verhaltensweisen und Vorstellungen, die von den meisten Mitarbeitern akzeptiert werden. Somit gibt es für Entscheidungen und Verhaltensweisen eine klare Orientierungshilfe, was für eine erhöhte Stabilität des Unternehmens sorgt. Außerdem trägt solch eine Grundlage für das Handeln der Mitarbeiter, insbesondere bei unsicherheitsbehafteten Umständen, zu schnelleren Entscheidungen bei. Der Kontrollaufwand wird reduziert und soweit die Unternehmenskultur mit der Unternehmensstrategie übereinstimmt, steigert diese die Motivation der Mitarbeiter.89 Zu Schwierigkeiten kommt es jedoch bei einem Wandel des Unternehmens, da bspw. Innovationen oder Reorganisationen wegen emotionaler Bindungen nicht angenommen werden, insbesondere wenn sie nicht den bestehenden Wertvorstellungen und Normen entsprechen.90 Durch diese Starrheit können Anpassungen an die sich verändernden Umweltbedingungen fehlschlagen und so zu einem Wettbewerbsnachteil führen.91 Folglich ist es von wesentlicher Bedeutung die Ausprägungsstärke der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen innerhalb des Unternehmens zu berücksichtigen.

3.2 Funktionen der Unternehmenskultur

Die Bedeutung der Organisationskultur für den Erfolg eines Unternehmens ist insbesondere durch ihre vielfältigen Funktionen erkennbar. Laut Baetge (2007) gibt es vier Funktionen der Unternehmenskultur, die starke Interdependenzen vorweisen. Insbesondere bei der Einführung von Maßnahmen für die Veränderung der Unternehmenskultur kann dies eine kritische Rolle spielen.

Die Identifikations- bzw. Integrationsfunktion sorgt dafür, dass sowohl neue Mitglieder integriert werden als auch dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Dies wird unteranderem durch Kommunikationskonzepte und klare Vision und Ziele erreicht. Dadurch können die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen einfacher identifizieren, was zu einer gesteigerten Motivation führt. Durch die Koordinierungsfunktion wissen die Mitarbeiter, welche Grenzen des Handlungsspielraums bei Herausforderungen gegeben sind und können sich dadurch automatisch und schnell koordinieren. Das Engagement und die Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter wird durch die Motivationsfunktion gefördert, bspw. durch Personalentwicklungsmöglichkeiten. Zudem trägt die Unternehmenskultur mittels der Innovationsfunktion zu der Innovationskraft des Unternehmens bei.92

4 Unternehmenskulturelle Herausforderungen im Post-Merger-Phase

In diesem Kapitel werden die unternehmenskulturellen Herausforderungen in der Phase des Post-Merger-Integrationsmanagements dargestellt, die den Erfolg des Integrationsprozesses und der Unternehmenstransaktion negativ beeinflussen können.

4.1 Kulturelle Integrationsansätze und damit verbundene Herausforderungen

In der Forschung gibt es diverse Ansätze, um zwei Unternehmenskulturen nach einer Fusion oder Akquisition zu integrieren. Diesen liegen bestimmte Problematiken zugrunde, die mithilfe der Ansätze gelöst werden sollen. Diese Problematiken stellen im Umkehrschluss unternehmenskulturelle Herausforderungen dar, die in den folgenden Unterkapiteln anhand der in der Forschung etablierten Integrationsansätzen erläutert werden.

4.1.1 Herausforderungen durch Akkulturation

Mit Akkulturation wird der Anpassungsprozess in unternehmenskulturellen Systemen beschrieben, die durch den Austausch kultureller Merkmale beider Unternehmen entstehen.93 Dabei gehen Nahavandi und Malekzadeh (1988) von drei Phasen aus: Kontakt, Konflikt und Anpassung.94 In der Phase der Anpassung kann die Akkulturation vier Formen annehmen.

In der ersten möglichen Akkulturationsform, der Integration, behält das übernommene Unternehmen mit Einverständnis des Käuferunternehmens seine Unternehmenskultur. Dadurch können beide Partner deren kulturelle Identität behalten. Dennoch gliedert sich das übernommene Unternehmen in die bestehenden Strukturen des Käufers ein und es kommt zu einem kulturellen Austausch in beide Richtungen, wobei keine Partei eine dominierende Position einnimmt. Bei der Assimilation hingegen gibt meist das übernommene Unternehmen die eigene Kultur auf und übernimmt vollständig die Unternehmenskultur des Käuferunternehmens. Dies ist häufig bei Unternehmen mit einer schwachen vorliegenden Unternehmenskultur zu beobachten.95

Im Integrationsprozess kommt es insbesondere bei der Separation oder der Dekulturation zu Herausforderungen.96 Im Rahmen der Separation findet kein kultureller Austausch statt, da das übernommene Unternehmen eine prägnante und erfolgreiche Unternehmenskultur vorweist und nicht bereit ist, eine andere Organisationskultur zu übernehmen. Dadurch wird ebenfalls die Integration anderer Bereiche erschwert. Bei der Dekulturation kommt es zu einem Identitätsverlust des übernommenen Unternehmens, da die Mitarbeiter weder die vorhandene eigene Unternehmenskultur noch die des Käufers annehmen möchten.97

Die Wahl der Akkulturationsform hängt von Charakteristiken der beteiligten Unternehmen ab. Auf der Seite des übernommenen Unternehmens spielen die Stärke der eigenen Unternehmenskultur und die Attraktivität der Kultur des übernehmenden Unternehmens eine Rolle. Bei dem Käuferunternehmen hingegen ist die strategische Zielorientierung wie der gewünschte Integrationsgrad und die Toleranz gegenüber anderen Unternehmenskulturen von Bedeutung, siehe Abbildung 3.98

[...]


1 Vgl. Faulkner/Teerikangas/Joseph (2012): 1f.; Jansen (2008): 91.

2 Vgl. Mukherjee/Kiymaz/Baker (2004): 13.

3 Vgl. Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) (2020).

4 Vgl. Joshi/Sanchez/Mudde (2020): 50.

5 Werden im Rahmen dieser Arbeit Personenbezeichnungen lediglich in der männlichen Form verwendet, so erfolgt dies ausschließlich im Sinne der besseren Lesbarkeit und umfasst ebenfalls alle weiteren Geschlechter.

6 Im Rahmen dieser Arbeit stellt der Begriff „Transaktionspartner“ die an der Unternehmenstransaktion beteiligten Unternehmen dar, unabhängig davon ob es sich dabei um eine Fusion oder Akquisition handelt.

7 Vgl. Bereskin et al. (2018): 2009, Vaara et al. (2012): 14f., Weber/Camerer (2003): 408-412, Habeck/Kröger/Träm (2002): 101-103, Wucknitz (2002): 154, Birkinshaw/Bresman/Hakanson (2000): 407-418, Very et al. (1997): 607f., Weber (1996): 1193-1998, David/Singh (1994): 251f., Chatterjee et al. (1992): 326-331, Datta (1991): 286-291.

8 Vgl. Very/Schweiger (2001): 14.

9 Vgl. Hackmann (2011): 79, Jansen (2008): 338, Cloodt/Hagedoorn/Kraneburg (2006): 644, Schäfer/Schreier (2002): 306, Morosini (2001b): 522f., Dicken (2000): 361, Haspeslagh/Jemison (1991): 132, Olie (1990): 207.

10 Vgl. Cummins/Xie (2008): 32, Sirower/O’Byrne (1998): 121.

11 Weitere Erfolgsfaktoren werden im siebten Kapitel dargestellt.

12 Der erste Teil beinhaltet das zweite und dritte Kapitel.

13 Der zweite Teil beinhaltet das vierte, fünfte und sechste Kapitel.

14 Der dritte Teil beinhaltet das siebte Kapitel.

15 Vgl. Wirtz (2016): 8, Lucks/Meckl (2015): 6, Bross/Caytas/Mahari (1991): 2.

16 Vgl. Gerpott (1993): 18-20.

17 Vgl. Vogel (2002): 5.

18 Vgl. Vogel (2002): 9.

19 Vgl. Vogel (2002): 9.

20 Vgl. Beisel/Klumpp/Beisel (2016): 172.

21 Vgl. Theurl (2012): 3, Vogel (2002): 6f.

22 Für eine genauere Aufschlüsselung der Kategorien, siehe Vgl. Taape (2008): 54-63.

23 Vgl. Taape (2012): 47.

24 Vgl. Kunisch (2010): 73.

25 Vgl. Jansen (2008): 120-128, Picot (2008): 37.

26 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 278.

27 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 29.

28 Vgl. Hinne (2008): 7f.

29 Vgl. Wirtz (2016): 17f., Glaum/Hutzschenreuter (2010): 19, Hinne (2008): 8, Gerpott (1993): 43.

30 Vgl. Taape (2012): 62.

31 Vgl. Jansen (2008): 99.

32 Vgl. Jansen (2008): 132f.

33 Vgl. Taape (2012): 56.

34 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 21, Picot (2008): 31.

35 Vgl. Wirtz (2016): 21, Jansen (2008): 114, Picot (2008): 298, Mahendra/Forsyth (2002): 71, Gerpott (1993): 50.

36 Vgl. Jansen (2008): 99.

37 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 192f., Jansen (2008): 99, Brugger/Jansen (2008): 576, El-Aridi (2007): 61f.

38 Vgl. Schmal (2016): 15.

39 Karenfort systematisiert dabei nach ökonomischen, finanziellen und Management Motiven (Vgl. Karenfort (2011): 7-12), Jansen unterteilt die Motive in reale, spekulative und Management Motive (Vgl. Jansen (2004): 82f.). Andere Autoren nutzen zwei Gruppen für die Einordnung der Motive, bspw. Vogel unterteilt sie in ökonomische und persönliche Motive (Vgl. Vogel (2002): 32-40).

40 Dabei werden Motive erläutert, die sowohl für Akquisitionen als auch Fusionen gelten und für beide Transaktionspartner relevant sind.

41 Vgl. Eisenbarth (2013): 88.

42 Economies of Scale beschreiben die Beziehung zwischen sinkenden Produktionskosten pro Stück mit einer steigenden Produktionsmenge. Economies of Scope entstehen, wenn die Kosten einer gemeinsamen Produktion geringer sind im Vergleich zu der parallelen Produktion zweier Produkte. Vgl. Jansen (2008): 135f.

43 Vgl. Wirtz (2016): 62-63, Trautwein (1990): 284f.

44 Vgl. Wirtz (2016): 64-68. Die Synergiemotive lassen sich in Marktmotive, Leistungsmotive und Risikomotive unterteilen.

45 Vgl. Wirtz (2016): 69-73, Erickson/Wang (2007): 359.

46 Vgl. Blaha (2008): 25f., Gervais/Odean (2001): 19f.

47 Vgl. Müller (1969): 644.

48 Vgl. Wirtz (2016): 75.

49 Vgl. Jensen/Meckling (1976): 349.

50 Vgl. Wirtz (2016): 116.

51 Vgl. Wirtz (2016): 118.

52 Due Diligence wird im Kapitel 5 näher erläutert.

53 Vgl. Wirtz (2016): 119.

54 Lawrence und Lorsch (1969) definieren Integration als einen Prozess der gemeinsamen Leistungserbringung von mehreren Subsystemen, um die Organisationsziele erreichen zu können. Vgl. Lawrence/Lorsch (1969): 34.

55 Vgl. Jansen (2008): 338, Bark/Kötzle (2003): 337f., Schäfer/Schreier (2002): 306, Morosini (2001a): 458-460, Morosini (2001b): 522f., Dicken (2000): 361.

56 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2016): 298, Hackmann (2011): 79, Jansen (2008): 338, Dicken (2000): 361, Seidel (1995): 11.

57 Vgl. Wirtz (2016): 121.

58 Vgl. Wirtz (2016): 122f.

59 Vgl. Wirtz (2016): 123.

60 Vgl. Wirtz (2016): 126f.

61 Vgl. Jansen (2016): 377.

62 Vgl. Vogel (2002): 273.

63 Vgl. Gerpott (1993): 242. Die Auswahl der Erfolgsdefinition erfolgte aufgrund der häufigen Verwendung in anderen Forschungsarbeiten und einer Aufteilung in zwei Erfolgsarten. Durch die Abzweigung des Integrationserfolg wird die Bedeutung der Integration für den M&A-Erfolg nochmals hervorgehoben.

64 Vgl. Gerpott (1993): 389.

65 Vgl. Gerpott (1993): 242.

66 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 210.

67 Vgl. Renneboog/Vansteenkiste (2019): 654-656, Glaum/Hutzschenreuter (2010): 92f.

68 Vgl. Jansen (2004): 111.

69 Dafür können Kennzahlen, wie die Eigenkapital- oder die Umsatzrentabilität genutzt werden.

70 Vgl. Gerpott (1993): 193-196.

71 Vgl. Malmendier/Moretti/Peters (2018): 3255, Mitchell/Pulvino/Stafford (2004): 42f.

72 Vgl. Strobel/Weingarz (2006): 190.

73 Vgl. Vogel (2002): 282.

74 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 96-99.

75 Vgl. Wirtz (2016): 419.

76 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 95.

77 Vgl. Canella/Hambrick (1993): 137-139.

78 Vgl. Wirtz (2016): 424.

79 Vgl. Gerpott (1993): 209f.

80 Vgl. Wirtz (2016): 423.

81 Vgl. Gerpott (1993): 210-201.

82 Vgl. Gerpott (1993): 225-227.

83 Für weitere Definitionen der Unternehmenskultur siehe bspw. die Modelle von Hofstede/Hofstede (2005) und Deal und Kennedy (1985).

84 Vgl. Schein/Schein (2018): 25. Dies ist die aktuellste Auflage, dabei hat Schein bereits 1985 diese Definition verwendet. Vgl. Schein (1985): 9-14.

85 Vgl. Schein (1985): 148-160.

86 Vgl. Wirtz (2016): 323.

87 Vgl. Schein/Schein (2018): 17, Steinmann/Schreyögg (2005): 730 f., Olbrich (1999): 32.

88 Vgl. Schein/Schein (2018): 15.

89 Vgl. Wirtz (2016): 326, Kutschker/Schmid (2011): 694f., Becker (2009): 151f., Olbrich (1999): 8, Kotter/Heskett (1992): 11, Schreyögg (1989): 97-100.

90 Vgl. Krystek (1992): 545-550.

91 Vgl. Krystek (1992): 542.

92 Vgl. Baetge et al. (2007): 188.

93 Vgl. Berry (1980): 217. Das Modell der Akkulturation basiert auf der Forschung aus der Anthropologie und der kulturvergleichenden Psychologie, bei der es sich um die Auseinandersetzung von Individuen mit einer fremden Kultur handelt. Vgl. Nahavandi/Malekzadeh (1988): 81.

94 Vgl. Nahavandi/Malekzadeh (1988): 81. Von anderen Wissenschaftlern werden die Phasen bspw. auch wie folgt benannt: Kulturkontakt, Kulturkrise, Kulturfestlegung. Vgl. Krystek (1992): 549.

95 Vgl. Nahavandi/Malekzadeh (1988): 82.

96 Vgl. Jansen (2016): 377f., Nahavandi/Malekzadeh (1988): 82f.

97 Vgl. Nahavandi/Malekzadeh (1988): 83, Berry (1983): 69.

98 Vgl. Nahavandi/Malekzadeh (1988): 83f.

Ende der Leseprobe aus 90 Seiten

Details

Titel
Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmenskulturen bei M&A-Transaktionen
Hochschule
Universität Duisburg-Essen  (Mercator School of Management - Lehrstuhl für Rechnungswesen, Wirtschaftsprüfung und Controlling)
Note
1,7
Jahr
2020
Seiten
90
Katalognummer
V1242778
ISBN (Buch)
9783346667601
Sprache
Deutsch
Schlagworte
M&A, Merger and Acquisition, Merger, Unternehmenskultur, Kultur, Change Management
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmenskulturen bei M&A-Transaktionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1242778

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