In Unternehmen sind eine zunehmende Komplexität der Projektlandschaft sowie eine wachsende Anzahl von strategischen Projekten festzustellen. Mit verstärkter Einbindung des Projektmanagements besteht die Gefahr der Bearbeitung typischer Linienaufgaben in Projekten. Ohne ein steuerndes, dem Projektmanagement übergeordnetes Gremium steigt die Intransparenz im Projektgeschehen mit zunehmender Projektanzahl. Als Folge daraus resultieren inhaltliche Redundanzen während der Projektarbeit oder steigende Projektabbruchsraten. Dies wiederum führt verstärkt zu einem ineffizienten Einsatz vorhandener Unternehmensressourcen (Budgets, Maschinen, Personal, Arbeits- und Betriebsmittel) und belastet die Kapazitäten. Es folgen insbesondere in auftretenden Engpasssituationen Konflikte bei der Zuteilung knapper Ressourcen. Die wirtschaftliche Situation im Unternehmen kann sich dadurch insgesamt verschlechtern.
In dieser Arbeit werden grundlegende Methoden des Multiprojektcontrollings vorgestellt, und es soll ein Beitrag geleistet werden, die meist nur unzureichend in der Fachliteratur beschriebenen und kritisch darzustellenden Methoden für das Multiprojektmanagement bzw. das Multiprojektcontrolling in ihrer Anwendung transparent zu machen, unter Einbezug der jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen. Die Methoden können oft gleichzeitig im Projektcontrolling und innerhalb eines Projektgesamtportfolios verwendet werden. Die in dieser Arbeit behandelten Methoden sind u. a. der Strategieabgleich aller Projekte anhand der Nutzwertanalyse, eine Variante der Wirtschaftlichkeitsberechnung von Projekten und Projektportfolios als auch eine erweiterte Methode der Plan-Ist-Kostenkontrolle. Nicht behandelt werden hingegen die grafische und rechnerische Methode der Kapazitätenplanung bei vorliegendem Ressourcenengpass, sowie einzelne Methoden des Risikomanagements.
Der Organisationsaspekt, die Personalplanung und das Qualitätsmanagement werden nicht direkt den originären Aufgaben des Controllings, sondern denen des Managements zugewiesen. Insofern wird auf die ausführliche Behandlung dieser Themengebiete verzichtet. Einige Anmerkungen sind dennoch in dieser Arbeit enthalten.
Inhaltsverzeichnis
1 Schwerpunktsetzung der Arbeit
2 Definitorische Abgrenzungen
2.1 Management
2.2 Controlling
2.3 Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Multiprojektcontrolling
2.4 Projektcontrolling, Multiprojektcontrolling, Strategisches Projekt-controlling
3 Erfordernis zur Etablierung eines Multiprojektcontrollings
3.1 Merkmale, Aufgaben und Ziele des Multiprojektcontrollings
3.2 Projektportfoliosteuerung im Multiprojektcontrolling
3.2.1 Methodenklassifizierung
3.2.2 Projektportfoliosteuerung
3.2.2.1 Semiquantitative Methoden
3.2.2.1.1 Die Dringlichkeits-Portfoliomatrix
3.2.2.1.2 Strategieabgleich anhand der Nutzwertanalyse
3.2.2.1.3 Terminplanung und Abhängigkeitsuntersuchung mittels Balkendiagrammen
3.2.2.2 Qualitative Methode des Paarvergleichs
3.2.2.3 Quantitative Methoden
3.2.2.3.1 Kapitalwertberechnung
3.2.2.3.2 Kennzahlenanalyse
3.2.2.3.3 Die Earned Value Analyse
4 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht Möglichkeiten und Grenzen von Methoden des Multiprojektcontrollings in Unternehmen. Dabei wird analysiert, wie durch ein übergeordnetes Steuerungsorgan komplexe Projektlandschaften effizient koordiniert und strategisch an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden können, um Ressourcenkonflikte zu minimieren und den Unternehmenserfolg zu sichern.
- Grundlagen des Projekt- und Multiprojektmanagements
- Notwendigkeit und Etablierung eines Multiprojektcontrollings
- Methoden der Projektportfoliosteuerung (quantitativ, qualitativ, semiquantitativ)
- Instrumente zur Bewertung, Priorisierung und Überwachung von Projekten
- Schnittstellenmanagement zwischen Projektleitung und Unternehmensführung
Auszug aus dem Buch
3.2.2.1.1 Die Dringlichkeits-Portfoliomatrix
Die Dringlichkeits-Portfoliomatrix zeigt in einem zweidimensionalen Diagramm die Projektlandschaft [alternativ: ein Projektbündel] eines Unternehmens und deren zuzuordnenden Bearbeitungszeitpunkt an. Die Projekte sind dabei nach Dringlichkeiten auf einer Zeitachse sortiert. Das Instrument dient der visuellen Unterstützung und macht die Projektsituation im Unternehmen transparent.
Zunächst sind die Projekte in die drei Dringlichkeitsklassen Muss-, Soll- und Kannprojekte einzuteilen.
Mussprojekte unterliegen meist juristischen Anforderungen durch Gesetzesvorgaben, Kundenanforderungen, technologischen Auflagen oder Zwängen aus Sicht der Lieferanten. Aufgrund der Kriterien leisten Mussprojekte als Investitionsprojekte meist keinen direkten Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes. Sie könnten bei Nichtbearbeitung und –beachtung jedoch das Unternehmensgeschäft stark gefährden und sind daher zwingend in Angriff zu nehmen. Diese Klassifizierung folgt einer qualitativen Sichtweise. Der Projektzuordnung zur Klasse ‚Mussprojekte’ schließt sich eine Ressourcen- und Terminplanung an. Im Vergleich zu den Soll- und Kannprojekten, erfolgt die Zuordnung zur Klasse der ‚Mussprojekte’ anhand von objektiv nachweisbarer (qualitativer) Dringlichkeiten. In Folge der vorzunehmenden Kapazitätenplanung verbleiben die freien Ressourcen, die auf die Soll- und Kannprojekte verteilt werden können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Schwerpunktsetzung der Arbeit: Einführung in die Problematik komplexer Projektlandschaften und die Notwendigkeit einer übergeordneten Steuerung durch ein Multiprojektcontrolling zur Effizienzsteigerung.
2 Definitorische Abgrenzungen: Definition zentraler Begriffe wie Management, Controlling sowie der verschiedenen Abstufungen des Projektmanagements und -controllings zur Schaffung einer einheitlichen Diskussionsgrundlage.
3 Erfordernis zur Etablierung eines Multiprojektcontrollings: Analyse der Problemfelder, die eine Etablierung notwendig machen, sowie Untersuchung der IST-Situation und der Einbindung in die Unternehmensorganisation.
4 Zusammenfassung und Ausblick: Abschließender Überblick über die behandelten Methoden und Reflexion der organisatorischen und sozialen Erfolgsfaktoren für einen Multiprojektcontroller.
Schlüsselwörter
Multiprojektcontrolling, Projektportfoliosteuerung, Projektmanagement, Nutzwertanalyse, Kapitalwertberechnung, Earned Value Analyse, Ressourceneffizienz, Strategieabgleich, Risikomanagement, Projektpriorisierung, Kennzahlenanalyse, Projektlandschaft, Projektinflation, Unternehmensziele, Entscheidungsunterstützung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Konzeption und den Methoden des Multiprojektcontrollings als Instrument, um eine Vielzahl von Projekten in einem Unternehmen koordiniert, effizient und strategisch passend zu steuern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die Abgrenzung von Projektmanagementbegriffen, die Notwendigkeit von Steuerungsinstrumenten bei hoher Projektkomplexität sowie die Anwendung spezifischer Methoden wie Portfolioanalysen und Kennzahlensysteme.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, dem Multiprojektcontroller einen Leitfaden an die Hand zu geben, um durch den Einsatz geeigneter Methoden eine effiziente Projektlandschaft zu schaffen und die Zielkonflikte zwischen Einzelprojekten und Gesamtunternehmenszielen zu lösen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf einer fundierten Literaturanalyse basiert und die verschiedenen Controlling-Methoden durch praktische Beispiele, Tabellen und grafische Modelle, wie etwa die Portfoliomatrix, erläutert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Erfordernisse der Etablierung eines Multiprojektcontrollings und eine detaillierte Vorstellung quantitativer, qualitativer und semiquantitativer Bewertungsmethoden, inklusive deren praktischer Anwendung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die wichtigsten Begriffe sind Multiprojektcontrolling, Projektportfoliosteuerung, Nutzwertanalyse, Kapitalwertmethode, Earned Value Analyse und Ressourceneffizienz.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Muss-, Soll- und Kannprojekten wichtig?
Diese Klassifizierung ermöglicht eine strukturierte Priorisierung der Projekte, wobei Mussprojekte aufgrund ihrer Dringlichkeit und gesetzlicher oder vertraglicher Notwendigkeiten vorrangig behandelt werden, um Unternehmensrisiken zu vermeiden.
Welche Rolle spielt das "magische Dreieck" im Multiprojektcontrolling?
Das magische Dreieck dient als Rahmen für das Controlling, um die Zielkonflikte zwischen Kostenminimierung, Termineinhaltung und Leistungsmaximierung (Qualität) über alle Projekte hinweg zu visualisieren und auszubalancieren.
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- Axel Dorndorf (Author), 2008, Methoden des Multiprojektcontrolling. Möglichkeiten und Grenzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/124341
