Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Methodik
2. Grundlagen und Begrifflichkeiten
2.1 Theoretische Grundlagen des Facility Management
2.1.1 Begriffsdefinitionen des Facility Management
2.1.1.1 Definition Facility Management
2.1.1.2 Definition Gebäudemanagement
2.1.2 Strukturen und Leistungsportfolio im Facility Management
2.1.3 EDV- Systeme im Facility Management
2.1.3.1 CAFM und BIM als Anwendungssoftware des Facility Managements
2.1.3.2 ERP als allgemeine Unternehmenssoftware
2.2 Abgrenzung zwischen Dienstleistung, Sachgut und Produkt
2.2.1 Begriffsdefinitionen Dienstleistung, Sachgut und Produkt
2.2.2 Unterschied zwischen einer Dienstleistung und einem Produkt
2.3 Theoretische Grundlagen des Franchisesystems
2.3.1 Begriffsdefinition Franchising
2.3.2 Typologien des Franchisings
2.3.3 Hauptbestandteile eines Franchisesystems
2.3.3.1 Die EKS- Methode als Unternehmensstrategie im Franchising
2.3.3.2 Organisationsstrukturen im Franchising
2.3.3.3 Marken, Markentransfer und Markenschutz
2.3.3.4 Franchisesystem- Know-how
2.3.3.5 Standardisierung und Prozessstrukturen
2.3.3.6 Die Systemzentrale als Unternehmenssitz des Franchisegebers
2.3.3.7 Umsatz durch Einnahmen von Franchisegebühren
2.3.3.8 Systempartner Franchisegeber
2.3.3.9 Systempartner Franchisenehmer
2.3.3.10 Systemmanagementhandbuch und Betriebshandbuch
2.3.3.11 Software des Franchising
2.3.4 Rechtliche Grundlagen und Gesellschaftsformen
2.3.4.1 Rechtliche Grundlagen des Franchisings
2.3.4.2 Mögliche Gesellschaftsformen für die Vertragspartner
2.3.5 Vor- und Nachteile / Chancen und Risiken
2.4 Definition des Marktes für das Franchisemodell
2.4.1 Unterscheidung in Zielgruppen
2.4.2 Unterscheidung verschiedener Märkte für die einzelnen Zielgruppen
2.4.2.1 Der Arbeitsmarkt für das Franchisesystem
2.4.2.2 Der Absatzmarkt für das Dienstleistungsprodukt
2.5 Problemlösungsprozess und Arbeitstechniken
2.5.1 Allgemeine Problemlösungsprozesse und Darstellung des gewählten Prozesses
2.5.1.1 Begriffsdefinition System und Modell
2.5.1.2 Darstellung und Vergleich von Problemlösungsprozessen
2.5.1.3 Darstellung des Soll- Zustandes orientierten Vorgehens nach Deanzer als Basis der vorliegenden Arbeit
2.5.2 Arbeitstechniken der einzelnen Phasen des allgemeinen Problemlösungszyklus
2.5.2.1 Begriffsdefinition Arbeitstechnik und Arbeitsmethoden
2.5.2.2 Erklärung der angewandten Arbeitstechniken und -instrumente
3. Ist- Analyse und Untersuchung der zukünftigen Entwicklung in Anlehnung an das definierte Untersuchungsziel
3.1 Zielübernahme und Konkretisierung der Aufgabenstellung
3.2 Analyse der Ausgangssituation anhand einer Umweltanalyse
3.2.1 Allgemeine Umfeldanalyse unter Berücksichtigung der Einflussgrößen
3.2.2 Branchenanalyse Facility Management
3.2.3 Marktanalyse unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zielgruppen des Franchisegebers
3.2.3.1 Marktanalyse der Zielgruppe Nr. 1 - Franchisenehmer
3.2.3.2 Marktanalyse der Zielgruppe Nr. 2 - Kunden des Facility Managements
3.3 Untersuchung der Unternehmensziele eines Franchisesystems
3.4 Relevanzanalyse der Ergebnisse der Situationsanalyse in Bezug auf die Zielsetzung
4. Darstellung und Machbarkeitsstudie eines Franchisemodells für Dienstleistungsprodukte des Facility Managements
4.1 Überprüfung der Kompatibilität zwischen Franchising und Dienstleistungsprodukten
4.2 Darstellung eines Franchisemodells für Dienstleistungsprodukte
4.2.1 Darstellung des Franchisemodells auf Basis der EKS- Methode und des Business- Model- Canvas
4.2.2 Allgemeine Unternehmensinformationen zum Franchisemodell
4.2.3 Know- How der Systempartner als Bündelung von Stärken
4.2.3.1 Know-how des Franchisegebers
4.2.3.2 Know- how des Franchisenehmers
4.2.4 Definition der Kundensegmente für das Dienstleistungsprodukt
4.2.5 Darstellung des Unternehmensleitbildes
4.2.6 Leistungsportfolio der Dienstleistungsprodukte des TGM und IGM
4.2.7 Vermarktung der Produkte über ein komplexes Ticketsystem
4.2.8 Aufbau, Struktur und Prozesse des Franchisemodells
4.2.9 Marketing, Markenaufbau und Markenlizensierung
4.2.9.1 Costumer- Relationship- Management (CRM)
4.2.9.2 Branding für den Markenaufbau
4.2.9.3 Markenkommunikation
4.2.9.4 Markenlizensierung des Franchisemodells
4.2.10 Kalkulation der Einnahmequellen
4.2.10.1 Franchisegebühren und Einstiegsgebühr (Franchisegeber)
4.2.10.2 Preisgestaltung der Dienstleistungsprodukte (Franchisenehmer)
4.2.11 Ermittlung der Schlüsselressourcen des Franchisemodells
4.2.11.1 Erstellung und Pflege eines Franchisehandbuches
4.2.11.2 Standortwahl, Anforderungen und Gebietsschutz
4.2.11.3 Mitarbeiter des Franchisegebers
4.2.11.4 Mitarbeiter des Franchisenehmers
4.2.11.5 EDV System – Anforderungen und Aufbau
4.2.11.6 Arbeitsmittel des Franchisenehmers
4.2.12 Darstellung der Schlüsselaktivitäten der Systempartner
4.2.12.1 Leistungen des Franchisegebers
4.2.12.2 Leistungen des Franchisenehmers
4.2.13 Einkauf von Nachunternehmern und Materialien
4.2.14 Finanz-, Investitions- und Erfolgsplanung
4.2.15 Zusammenfassung und Darstellung des Business-Model-Canvas für das Franchisemodell
4.3 Analyse und Bewertung der Anwendbarkeit des Franchisemodells in Bezug auf Dienstleistungsprodukte des Facility Managements
4.3.1 Analyse der wirtschaftlichen Machbarkeit (Finanzziele)
4.3.1.1 Analyse der Wirtschaftlichkeit des Franchisemodells
4.3.1.2 Investitionamortisation des Franchisegebers
4.3.2 Analyse der technischen und organisatorischen Machbarkeit (Funktionsziele)
4.3.2.1 Überprüfung der Software als Arbeitsmittel
4.3.2.2 Überprüfung der Prozesse des Franchisemodells
4.3.3 Analyse der marktwirtschaftlichen Zielerreichnung
4.3.3.1 Untersuchung des Marktwachstums des Franchisemodells
4.3.3.2 Steigerung des Bekanntheitsgrades (Vorgehensweise)
4.3.4 Risikoanalyse zur Gesamtbeurteilung der Durchführbarkeit des Projektes
4.4 Maßnahmen- Katalog zur Planung einer möglichen Umsetzung der Gründung eines Franchisesystems für Dienstleistungsprodukte des Facility Managements
4.4.1 Maßnahmen zur Optimierung des Franchisemodells
4.4.2 Projektplan zur Unternehmensgründung
4.4.3 Pilotbetrieb als Prototyp- Franchisenehmer (Vorgehensweise)
5. Zusammenfassung und Ausblick
Anlagen
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Abgrenzung Facility Management und Gebäudemanagement
Tab. 2 Kalkulatorischer Unterschied Dienstleistung und Produkt
Tab. 3 Gesellschaftsformen für Franchiseunternehmen nach Quellen
Tab. 4 SWOT- Analyse Franchisenehmer
Tab. 5 SWOT- Analyse Franchisenehmer
Tab. 6 FMEA Formblatt
Tab. 7 Unternehmen in Bezug auf Franchising und Dienstleistungsprodukte
Tab. 8 Gliedeung EKS und Business-Model-Canvas
Tab. 9 Einstiegsgebühr Primärkosten
Tab. 10 Einstiegsgebühr: Umlage der Kosten und Preisermittlung
Tab. 11 Franchisegebühren: Basisdaten Stunden
Tab. 12 Franchisegebühren: Basisdaten Personalkosten
Tab. 13 Franchisegebühren: Prozesskostenrechnung
Tab. 14 Franchisegebühren: Ermittlung Materialkosten
Tab. 15 Franchisegebühren: Zuschlagsdefinition
Tab. 16 Franchisenehmer: Kalkulation Stundenverrechnungssatz
Tab. 17 Franchisenehmer: Kalkulation Gerätepauschale
Tab. 18 Franchisenehmer: Kalkulation Dienstleistungsprodukt Rasenmähen
Tab. 19 Franchisenehmer: Planumsatz Eigenleistung
Tab. 20 Franchisenehmer: Planumsatz pro Jahr
Tab. 21 Plan GuV: Basisdaten
Tab. 22 Plan GuV: Abschreibungen
Tab. 23 Plan GuV: Steuern des Unternehmens
Tab. 24 Plan-Bilanz: Aktiva Anlagevermögen Teil I und II
Tab. 25 Plan-Bilanz: Aktiva Bilanzwert
Tab. 26 Plan-Bilanz: Aktiva Umlaufvermögen
Tab. 27 Plan-Bilanz: Umsatzsteuer
Tab. 28 Plan-Bilanz: Passiva
Tab. 29 Plan-Bilanz: Schlusssaldo
Tab. 30 Liquiditätsplan: Saldo
Tab. 31 Wirtschaftlichkeitsberechnung: Sensibilisierungsanalyse Umsatz
Tab. 32 Wirtschaftlichkeitsberechnung: Break-Even-Point Analyse Umsatz
Tab. 33 Wirtschaftlichkeitsberechnung: Sensibilisierungsanalyse Kosten
Tab. 34 Wirtschaftlichkeitsberechnung Break-Even-Point Kosten
Tab. 35 Wirtschaftlichkeitsberechnung: Wertung
Tab. 36 Wirtschaftlichkeitsberechnung: Vergleich FM Franchiseunternehmen
Tab. 37 Eigenkapitalrentabilität
Tab. 38 Return on Investment
Tab. 39 Nutzwertanalyse: Nutzwertskala
Tab. 40 Nutzwertanalyse: EDV-Systeme
Tab. 41 Nutzwertanalyse: Wertigkeit
Tab. 42 Prozesse und EDV technische Umsetzung
Tab. 43 FMEA Prozess Bestellvorgang
Tab. 44 FMEA Prozess Ausführung
Tab. 45 FMEA Prozess Folgeaufträge
Tab. 46 Ranking nach Priorisierung der Probleme
Tab. 47 Marktwachstum Anzahl Franchisenehmer
Tab. 48 Marktwachstum Umsatz
Tab. 49 Risikoanalyse Balanced Scorecard
Tab. 50 Risikoanalyse Bewertungskriterien
Tab. 51 Risikoanalyse Bewertung Risiken
Tab. 52 Projektplan Gründungsphase
Tab. 53 Projektplan Pilot- und Betriebsphase
Tab. 54 Anlage: Struktur Umfeldanalyse ökologische Umwelt
Tab. 55 Anlage: Struktur Umfeldanalyse Technologisches Umfeld
Tab. 56 Anlage: Struktur Umfeldanalyse Wirtschaftliches Umfeld
Tab. 57 Anlage: Struktur Umfeldanalyse demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen
Tab. 58 Anlage: Struktur Umfeldanalyse Politik und Recht
Tab. 59 Anlage: Struktur Branchenanalyse
Tab. 60 Anlage: Marktanalyse Zielgruppe 1
Tab. 61 Anlage: Struktur Absatzanalyse
Tab. 62 Anlage: Relevanzanalyse
Tab. 63 Anlage: Leistungskatalog Rasenmähen
Tab. 64 Anlage: Arbeitsmittelkatalog Auszug Rasenmähen
Tab. 65 Anlage: Kapital- und Finanzierungsplan
Tab. 66 Anlage: Plan GuV
Tab. 67 Anlage: Plan Bilanz
Tab. 68 Anlage: Liquiditätsplanung
Tab. 69 Anlage: FMEA
Tab. 70 Anlage: Projektplan Gründung
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Gliederungsstruktur des Leistungsspektrum des FM
Abb. 2 Optimierungsspirale nach Mewes
Abb. 3 Wechselbeziehungen zwischen Franchisegeber, Franchisenehmer und Endkunde
Abb. 4 Know-how Kreislauf
Abb. 5 Problemlösungszyklus der Systemtechnik
Abb. 6 Verschiedene methodische Vorgehenszyklen
Abb. 7 Zuordnung der Teilschritte nach Daenzer zu den Kapiteln der Masterthesis
Abb. 8 Problemlösungsprozess und angewandte Arbeitstechniken
Abb. 9 SWOT-Analyse und SWOT-Matrix
Abb. 10 Untersuchungsschwerpunkte der Umweltanalyse
Abb. 11 Business-Model-Canvas
Abb. 12 Aufgaben des Risikomanagements
Abb. 13 Zielhierarchie
Abb. 14 Megatrends und Wertangebote
Abb. 15 Unternehmensleitbild
Abb. 16 Logo Cloud FM
Abb. 17 Formel Prozesskostenrechnung
Abb. 18 Business Model Canvas Franchisegeber
Abb. 19 Business Model Canvas Franchisenehmer
Abb. 20 Wirtschaftlichkeitsberechnung: Vergleich Franchise- und Einstiegsgebühr
Abb. 21 FMEA Skala zur Bewertung der Risikoprioritätszahl
Abb. 22 Risikoanalyse Vier-Felder-Matrix
Abb. 23 Maßnahmen zur Risikoanalyse, Business Model Canvas
Abb. 24 Anlage: Web-Oberfläche
Abb. 25 Anlage: Prozess
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die wissenschaftliche Erarbeitung eines Themas im Bereich Facility Management stellt eine interessante Herausforderung dar, da es in diesem Fachbereich noch viele offene oder nur unzureichend bearbeitete Problemstellungen gibt. Die vorliegende Arbeit soll eine Verknüpfung zwischen dem Themenbereich Facility Management und dem bekannten Geschäftsmodell des Franchisings bilden. Das erste Kapitel beschreibt eine Problemstellung des Bereiches Facility Managements, erläutert das Ziel und den Weg der Untersuchung.
1.1 Problemstellung
Die Leistung „Dienstleistung“ als Produkt hat sich am FM- Markt noch nicht stark durchgesetzt. Dabei bietet die Produktisierung von Dienstleistungen für den Kunden Kalkulationssicherheit, Standardisierung, Qualitätssicherung durch Erfolgsstundung aus dem Werkvertrag sowie Flexibilität bei der Auswahl der Produktbausteine.
Mit der Erstellung von festen Dienstleistungspaketen und Katalogen sowie der damit verbundenen Standardisierung kreiert man ein Produkt, welches sich ideal über eine Franchisekette vermarkten lassen sollte.
Unternehmensrisikoverlagerung, der flächendeckende Vertrieb sowie der Markentransfer als Bestandteil des Franchising Systems ermöglichen ein schnelles dynamisches Wachstum und die Verbreitung des Produktes.
1.2 Zielsetzung
Mit der vorliegenden Arbeit soll anhand eines erstellten Franchisemodells überprüft werden, ob sich Dienstleistungsprodukte des Facility Management über Franchising vermarkten lassen. Für die Untersuchung der Anwendbarkeit werden unterschiedliche Einzelaspekte analysiert. Die Problemstellung wird in finanzielle, funktionale und marktwirtschaftliche Ziele unterteilt. Eine positive Bewertung des Franchisemodells nach Erarbeitung der genannten Themenbereiche soll die Anwendbarkeit des Modells verifizieren und somit bestätigen, dass Dienstleistungsprodukte des Facility Managements über das Geschäftsmodell des Franchisings wachstumsorientiert vermarktet werden können.
1.3 Vorgehensweise und Methodik
Die Erarbeitung der Themenstellung erfolgt nach dem Vorgehenszyklus des Soll-Zustand orientiertes Vorgehen. Diese Vorgehensweise sieht als erstes die Übernahme und Konkretisierung des Zieles vor.
Für die Analyse der Ausgangssituation erfolgt die theoretische Erstellung einer Umweltanalyse bezogen auf das Umfeld, die Branche sowie den Markt des Facility Management und des Franchisings. Die Erarbeitung stellt eine Anleitung zur Durchführung der genannten Analyse dar und beinhaltet die einzelnen Punkte, die für das gestellte Thema berücksichtigt werden müssten. Eine Durchführung der Umweltanalyse ist nicht Bestandteil der Arbeit. Zur Eingrenzung der Untersuchung auf die Themenstellung erfolgt im Anschluss eine Relevanzuntersuchung der Ergebnisse der Situationsanalyse. Nur relevante Ergebnisse der Umweltanalyse sollten in die Erstellung des Franchisemodells einfließen oder indirekte Berücksichtigung finden.
Das übergeordnete Teilziel der Überprüfung der prinzipiellen Kompatibilität von Franchising und Dienstleistungsprodukte soll anhand einer stichprobenhaften, empirischen Untersuchung des Marktes erfolgen.
Im Anschluss wird anhand der EKS- Methode (Engpass-Konzentrations- Strategie) der Unternehmensstrategie des Franchisings und des Business- Model- Canvas ein Franchisemodell erstellt, welches als Untersuchungsgegenstand für die gestellten Teilziele herangezogen wird. Dieser Teil beinhaltet die Vorstellung der Lösungsvariante gemäß des Problemlösungszyklus.
Die Analyse und Bewertung der Anwendbarkeit des Franchisemodells erfolgt im Anschluss mit der Untersuchung der wirtschaftlichen Machbarkeit. Untersuchungsrelevant ist dabei, ob das Modell ergebnisorientiert arbeiten würde sowie ob und wann sich die Investition in dieses Modell amortisieren würde. Bei der Analyse der technischen und organisatorischen Machbarkeit wird der Schwerpunkt auf dies Untersuchung des EDV- Systems gelegt, da das gesamte Modell softwarebasierend aufgebaut ist sowie einer Untersuchung, ob die erstellten Prozesse in dieser Form funktionieren würden. Die marktwirtschaftliche Analyse soll ein mögliches Marktwachstum nachweisen und ermitteln, wie und ob der Bekanntheitsgrad anhand der Marke des Franchisings zum marktwirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Eine abschließende Risikoanalyse soll anhand ermittelten Einzelziele untersuchen und entscheiden, ob und unter welchen Voraussetzungen eine prinzipielle Durchführung des Projektes erfolgen kann.
Für die Untersuchung des Franchisemodells nach den einzelnen Punkten der Zielsetzung werden unterschiedliche Instrumente zu Hilfe genommen. Diese Instrumente werden in Kapitel 2.5.2.3 im Einzelnen vorgestellt.
In Anlehnung an den Problemlösungszyklus nach Daenzer erfolgt am Schluss noch eine Erarbeitung der weiteren Maßnahmenplanung für eine mögliche Umsetzung des Franchisemodells.
Zusammenfassung und Ausblick runden das Thema der Überprüfung der Anwendbarkeit eines Franchisemodells als Instrument zur wachstumsorientierten Vermarktung von Dienstleistungsprodukten des Facility Managements ab und ermöglichen eine Vorschau auf eine zukunftsorientierte Verbreitung von Dienstleistungspaketen.
2. Grundlagen und Begrifflichkeiten
Das folgende Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen der für diese Arbeit verwendeten Themenbereiche. Dies beinhaltet sowohl die Erläuterung der Herangehensweise, der Struktur, die dieser Arbeit zugrunde liegt, inklusive der genutzten Instrumente, als auch die Betrachtung der einzelnen inhaltlichen Aspekte: Facility Management, Dienstleistungsprodukte, dem Markt und dem Franchising. Die Erläuterungen dienen zum Verständnis der Hintergründe des Untersuchungsgegenstandes.
2.1 Theoretische Grundlagen des Facility Management
Die vorliegende Arbeit betrachtet Dienstleistungsprodukte des Facility Managements. Zur Einordnung der Begriffe und zur Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes erfolgt in den folgenden Kapiteln eine Erläuterung der für die Arbeit notwendigen Aspekte des Facility Managements.
2.1.1 Begriffsdefinitionen des Facility Management
Dass das Facility Management als strategisches Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Kostenreduzierung eines Unternehmens beitragen kann, wurde zuerst in den USA vor zirka 70 Jahren erkannt.1 Die relativ junge Branche hat sich erst ab den achtziger Jahren in Deutschland etabliert. Der Anteil der infrastrukturellen Leistungen nimmt noch immer den Großteil der Facility Management Leistungen ein2 und die Vorteile der Gesamtbetrachtung des Lebenszyklus der Immobilie werden noch nicht vollumfänglich erkannt. Folgendes Kapitel grenzt die einzelnen Begrifflichkeiten in Bezug auf das Facility Management ab.
2.1.1.1 Definition Facility Management
Die GEFMA (German Facility Management Assoziation) ist der der deutsche Verband der Branche. Mit der GEFMA 100-1 2004 wird Facility Management wie folgt definiert: Facility Management ist die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche Anlagen, Einrichtungen Objekt oder eine (Dienst-) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört.3
Gemäß DIN 15221-1 wird Facility Management wie folgt definiert: „Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten
Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.“4
Beide Definitionen haben als Kernaussage gemeinsam, dass Facility Management allumfassend alle Leistungen beinhalten, die nicht zum Primärgeschäft des Kunden, Objektbesitzers, Objektverantwortlichen gehören. Die Leistungen beziehen sich auf alle Lebenszyklusphasen des Objektes.5
Der Lebenszyklus einer baulichen Anlage setzt sich aus den Phasen Konzeption, Planung, Errichtung, Nutzung, gegebenfalls Nutzungsänderung und Verwertung zusammen.6
2.1.1.2 Definition Gebäudemanagement
Das Gebäudemanagement ist nur ein Teilbereich des Facility Managements. Folgende Darstellung soll die Abgrenzung veranschaulichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1 : Abgrenzung Facility Management und Gebäudemanagement nach Quelle: GEFMA 100-1 (2004), S.5
Wie in Tab. 1 dargestellt, kann man festhalten, dass das Gebäudemanagement sich nur mit der Betriebsphase des gesamten Lebenszyklus beschäftigt, Standort beziehungsweise objektbezogen ist und die operative Führung der Dienstleistungserbringung beinhaltet.
Das Gebäudemanagement setzt sich aus den drei Teilbereichen: technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Gebäudemanagement zusammen.
Das technische Gebäudemanagement (TGM) umfasst alle Leistungen, die zum Betreiben und Bewirtschaften von baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes sind.
Das infrastrukturelle Gebäudemanagement (IGM) leistet alle geschäftsunterstützenden Vorgänge, die eine Verbesserung der Nutzung von Gebäuden ermöglichen.
Das kaufmännische Gebäudemanagement (KGM) unterstützt die Bereiche des IGM und TGM unter Beachtung der Immobilienwirtschaft.7
Die Dienstleistungsprodukte der vorliegenden Arbeit sind den Leistungen des technischen und des infrastrukturellen Gebäudemanagements zuzuordnen.
2.1.2 Strukturen und Leistungsportfolio im Facility Management
Das folgende Kapitel soll wiederspiegeln, wie nach GEFMA die Grundstrukturen in Bezug auf das Leistungsspektrum des FM aufgebaut sind.
Die Einteilung erfolgt gemäß den Lebenszyklusphasen eines Objektes (Lfd. Prozess Nr. 0.000 bis 9.000):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 : Gliederungsstruktur des Leistungsspektrum des FM nach GEFMA nach Quelle: GEFMA 100-2 (2004),S.2 ff
In der Abb. 1 wurde beispielhaft jeweils ein Hauptpunkt in einem Unterpunkt heruntergebrochen. So wurde die für das operative Gebäudemanagement relevante Lebenszyklusphase Betrieb und Nutzung mit den Unterpunkten des Leistungsspektrums, zum Beispiel Objektbetrieb managen oder Objekte betreiben betrachtet. Unter Objekte betreiben befinden sich dann zum Beispiel Anlagen und Einrichtungen bedienen oder Anlagen und Einrichtungen instandsetzen und erneuern. Wenn man beispielhaft „instandsetzen und erneuern“ weiter herunterbricht, werden dann die einzelnen Tätigkeiten des Unterpunktes definiert und beschrieben. So erhält das gesamte Portfolio des Facility Management einen Strukturrahmen, in welchem die einzelnen Prozesse detailliert beschrieben sind.
Die vorliegende Grobstruktur sollte als Grundlage zur Ausführung der im Rahmen des Facility Management definierten Leistungen sein. Diese Ausführung kann sowohl als reine Dienstleistung, als auch als Produkt (Leistungspaket) erfolgen.
Die Erstellung der Struktur erfolgte in Anlehnung beziehungsweise unter Berücksichtigung der Leistungsphasen der HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) der DIN 32736 und der AHO (Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V) Heft 9 (Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und zur Honorierung für die Projektsteuerung).8
2.1.3 EDV- Systeme im Facility Management
Die Dienstleistungsprodukte, die Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind, werden als innovatives Geschäftsmodell EDV- unterstützt vermarktet. Aus diesem Grund befasst sich das folgende Kapitel mit den für Facility Management vorrangig relevanten EDV Programmen. Das im FM eingesetzte CAFM und BIM werden nur allgemeingültig erläutert. Die Erläuterungen dienen der Erklärung, warum für die vorliegende Arbeit ein CAFM beziehungsweise BIM System nicht vorgesehen ist.
2.1.3.1 CAFM und BIM als Anwendungssoftware des Facility Managements
Um zu verstehen, warum die eng mit dem Facility Management verknüpfte Software CAFM und BIM für das dargestellte Franchisemodell unrelevant sind, bedarf es einer Erläuterung des Inhalts und der Funktionsweise beider Programme.
Das CAFM (Computer Aided Facility Management), unterstützt die Prozesse des Facility Management in ihrem gesamten Lebenszyklus, von der Konzeption, Objektplanung, Errichtung über Umbau, Sanierung bis zur Verwertung im Bereich Fläche und Infrastruktur. Eine klare Abgrenzung zur Gebäudeautomation, Planungssoftware, Office- Lösungen oder kaufmännischer Standardsoftware wird getroffen. Die Hauptinhalte des CAFM sind Informationen zu den baulichen und technischen Anlagen, Flächenmanagement (zum Beispiel Darstellung von Nutzungs- und Raumkonzepten, Flächenmanagement, Raumreservierung, Inventar-, Reinigungs-, Umzugsmanagement, Darstellung und Auswertung von Medienverbräuchen - Energiecontrolling, die Verfolgung von Wartungszyklen und Gewährleistungsfristen, Instandhaltungsmanagement, Schließanlagenmanagement, Dokumentation zur Wahrnehmung der Betreiberverantwortung, der Gebäudezertifizierung und der bilanziellen Wertfortschreibung, Vertragsmanagement, Miet- und Betriebskostenmanagement, Sicherheit- und Arbeitsschutz)9
Das CAFM System ist so ausgerichtet, dass das dargestellte Objekt umfangreich, idealerweise vollumfänglich EDV-technisch gespiegelt ist. Über ein Ticketsystem lassen sich Störungen abwickeln. Die Daten werden dem entsprechenden Objekt zugeordnet, so dass ein lückenloses Berichtswesen alle lebenszyklusrelevanten Daten des betreffenden Objektes auswerten kann. Da der Schwerpunkt auf die Daten des jeweiligen Objektes gelegt ist, das Franchisesystem aber nur einen Teilbereich des Lebenszyklus leistungsmäßig abdeckt, wäre ein CAFM System für die benötigten Anwendungen zu umfangreich.
Das BIM (Building Information Modeling) beschreibt eine Methode, in der alle Daten und Informationen des Lebenszyklus einer Immobilie zusammengeführt, gepflegt und genutzt werden. Es ist ein digitales Abbild, ein strukturierter Datensatz eines bestehenden oder sich in der Planung befindlichen Bauwerks10, das heißt eine dreidimensionale Abbildung aller Bau- und Konstruktionsteile der baulichen Anlagen zugeordnet eine detaillierte Beschreibung des Teils (Material, Abmaß, Wartungszyklus, Herstellerinformationen, Ersatzteile). Eine Verzahnung des BIM Systems mit ERP- Systemen ist möglich und sinnvoll, wenn man Immobilien verwaltet11. Für das Franchisemodell ist ein eigenes BIM nicht nötig, da die Gebäudeverwaltung dem Kunden obliegt.
2.1.3.2 ERP als allgemeine Unternehmenssoftware
Da im letzten Kapitel bereits ausgeschlossen wurde, dass für die operativen Prozesse des Franchisemodells ein CAFM Programm genutzt wird, soll im folgenden Kapitel das ganzheitliche ERP (Enterprise- Ressource- Planning- System) als digitales Abbild und Unterstützung aller Geschäftsprozessen eines Unternehmens vorgestellt werden.
Ein ERP- System unterstützt funktions- und bereichsübergreifend alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Folgende, über eine gemeinsame Datenbank verbundene Module können Bestandteil eines ERP- Systems sein: Bereiche Beschaffung/ Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, E-Commerce, Anlagenwirtschaft, Ticketsystem, Projektmanagement, Instandsetzung, Qualitätsmanagement, Personal-wesen, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling und vieles mehr12 Somit bildet ein ERP- System mit einem umfangreich erweiterten Ticketsystem die richtige Systemgrundlage zum Aufbau des Franchisemodells. Mit diesem System werden die Prozesse des Franchisegebers, die Schnittstellen zu den Franchisenehmern inklusive Nutzung des Systems für deren Unternehmensprozesse, sowie das komplette komplexe Ticket- und Bestellsystem zwischen allen Beteiligten des Systems abgewickelt.
ERP- Systeme basieren systemtechnisch auf drei verschiedenen Programmvarianten:
On- Premise- Software (Lizenz- und Nutzungsmodell für lokal installierte Computerprogramme) Die Einrichtung erfolgt spezifisch für das Unternehmen und bildet die Komplexität des Unternehmens ab. Der Einsatz erfolgt bei großen one- place- Unternehmen. Voraussetzung: eigenes Rechenzentrum oder Anschluss an ein Rechenzentrum und eine eigene IT- Infrastruktur.
SaaS- Lösungen (Online- Programme beziehungsweise Cloud- ERP- Systeme) Vorteile sind die schnelle Einrichtung, branchenspezifische Programme. Sind bei KMU (Klein- und mittelständige Unternehmen) vorwiegend eingesetzt. Voraussetzung: stabile Internet-Verbindung, guter Web- Browser
Hybride ERP-Programme beinhalten On- Premise Teile im Hauptunternehmen und Cloud-ERP Teile für andere Unternehmensteile. Der Einsatz ist für KMU interessant.13
Für das Franchisemodell sollte somit bei Gründung die preiswertere SaaS- Lösung genutzt werden. Grundvoraussetzung ist die Möglichkeit der Anpassung des Systems an die komplexen Strukturen des Franchisemodells. Bei Erweiterung und Vergrößerung des Systems sind hybride ERP- Programme die richtige Wahl.
2.2 Abgrenzung zwischen Dienstleistung, Sachgut und Produkt
Zur Untersuchung, ob sich Dienstleistungsprodukte mit Franchising vermarkten lassen, bedarf es vorab der Definition und Abgrenzung zwischen einer reinen Dienstleistung und einem Produkt.
2.2.1 Begriffsdefinitionen Dienstleistung, Sachgut und Produkt
Die wissenschaftliche Literatur unterscheidet in eindeutigen Definitionen zwischen einer Dienstleistung und einem Sachgut.
Einordnung des Begriffs Dienstleistung
Eine Dienstleistung ist ein immaterielles Wirtschaftsgut.14 Als ein typisches Merkmal von Dienstleistungen wird die Gleichzeitigkeit von Produktion und Verbrauch angesehen. Eine Dienstleistung ist wissenschaftlich so definiert, dass Leistungserstellung und Leistungsabgabe zum gleichen Zeitpunkt erfolgen, das heißt Produktion und Absatz werden zeitlich synchronisiert. Eine Dienstleistung ist ein Prozess, es ist ein externer Produktionsfaktor und weder lager- noch transportfähig.15
Die Charakteristik einer Dienstleistung zeichnet sich durch drei unterschiedliche Aspekte/ Merkmale aus:
a) Potentialorientierung: Von Menschen oder Maschinen erschaffene Potentiale für einen Nachfrager der Dienstleistung (Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung und zum Erhalt von Dienstleistungen)
b) Prozessorientierung: Bedarfsdeckung dritter materieller oder immaterieller Prozesse bei einem synchronen Kontakt zwischen „Leistungsanbieter“ und „Leistungsabnehmer“ (Spezifikation des Erstellungsprozesses)
c) Ergebnisorientierung: Eine (Dienst-)Leistung zeichnet sich durch die Motivation der Schaffung eines Ergebnisses aus (immaterielles Leistungsversprechen), wobei nur die Orientierung und nicht die Erreichung Desselbigen den Charakter einer Dienstleistung ausmacht (siehe Kapitel 2.4.1.1 Rechtliche Aspekte)16
Einordnung des Begriffs Sachgut
Das Sachgut ist ein Wirtschaftsgut, welches sich in Produktionsgüter und Konsumgüter unterteilt.17 Umgangssprachlich, beziehungsweise in der Technik, wird das Sachgut als Gegenpart zu immateriellen Gütern (unter anderen Dienstleistungen) meist als Produkt oder Erzeugnis bezeichnet.
Einordnung des Begriffs Produkt
Zur Eingrenzung werden die folgenden Begriffsdefinitionen nur von der wirtschaftlichen Betrachtungsweise herangezogen.
Gemäß Busse wird zunehmender von einer Verflechtung und Leistungsbündelung von Dienstleistungen und Sachgütern gesprochen. Die gebündelten Absatzobjekte sind eine Anzahl aufeinander abgestimmter Teilleistungen entsprechend der Kundenanforderung an ganzheitlichen Problemlösungen.18
Laut Scharnitzer wird der Begriff „Dienstleistungsprodukt“ umgangssprachlich als Kombination verschiedener Potentialfaktoren genutzt und eine Bündelung von Leistungen produktähnlich vermarktet (zum Beispiel bei Bank- oder Versicherungs-"produkten')19
Tomzcek fasst den Begriff Produkt wie folgt zusammen: „Produkte können Sachgüter, Dienstleistungen und Rechte sowie Kombinationen davon sein.“20
Zink definiert ein generisches Verständnis von Produkten und Dienstleistungen als Bündel von Eigenschaften, so dass die Integration von Sachgütern und Dienstleistungen als ein gemeinsames „Produkt“ empfunden wird.21
Somit lässt sich festhalten, dass eine reine Leistungsbündelung von Dienstleistung und Sachgut noch kein Produkt darstellt. Als Beispiel sei die Reparatur eines Autos (Dienstleistung), die auch den Austausch von Ersatzteilen (Sachgut) beinhaltet, genannt.
Dienstleistungsprodukte im Facility Management, Prozesse, SLA und KPI als Grundbasis
Gemäß GEFMA 100-1 2004 sind FM- Produkte das Ergebnis eines oder mehrerer Facility Prozesse das Anforderungen an das Facility Management erfüllt. Als Beispiel eines Produktes wurde die Verfügbarkeit von Anlagen und Einrichtungen genannt. Ein Facility Prozess ist ein Prozess, der Objekte, zum Beispiel bauliche und technische Anlagen in Verbindung mit den dafür zu erbringenden Service, zum Beispiel Wartung der Anlage, verbindet und definiert.22
Die genauen Qualitätsanforderungen an die FM- Prozesse werden in SLA‘ s (Service Level Agreements) spezifiziert. Als Beispiel werden Reinigungszyklen einer Unterhaltsreinigung oder Reaktionszeiten bei technischen Störungen genannt. Die Service Levels werden anhand von geeigneten Messgrößen oder Leistungsindikatoren definiert.23 Anhand dieser Indikatoren erfolgt die Planung, Ausführung und Leistungsabnahme. Die Messgrößen und Leistungsindikatoren werden KPI (Key Performance Indicators) genannt. Beispiele für KPI’s sind Reaktionszeiten, Sauberkeitsgrad oder Anlagenzustand.
Eine SLA beinhaltet beispielsweise folgende Informationen: gesetzliche Vorschriften, genaue Anlagenbeschreibung, komplette zu erbringende Leistungsübersicht mit vorgegebenen Qualitätslevel und den Vertragsumfang.
2.2.2 Unterschied zwischen einer Dienstleistung und einem Produkt
Um den Unterschied einer reinen Dienstleistung und einem Produkt, hier Dienstleistungsprodukt, darzustellen zu können, soll in folgender Ausarbeitung von unterschiedlichen Aspekten ausgegangen werden. Dabei werden eine allgemein fachübergreifend gültige Erklärung sowie eine Betrachtung für das Facility Management, zum Teil anhand eines Beispiels stattfinden.
Rechtlicher Unterschied Dienstleistung und Produkt
Der Unterschied von Dienstleistung und Produkt wird im BGB (Bundesgesetzbuch) definiert. Der Dienstvertrag, als vertragliche Grundlage zur Erbringung von Dienstleistungen ist im BGB Titel 8 "Dienstvertrag und ähnliche Verträge" §611ff geregelt. Im Dienstvertrag ist derjenige, der Dienste zusagt, verpflichtet die versprochenen Leistungen auszuführen, wobei der Empfänger zur Vergütung dieser Dienstleistung verpflichtet ist.24
Der Werkvertrag als vertragliche Grundlage für die Erbringung von Dienstleistungsprodukten ist im BGB Titel 9 "Werkvertrag und ähnliche Verträge" §631ff geregelt. Im Werkvertrag ist der Auftragnehmer zur Herstellung eines Werkes und der Besteller zur Vergütung desselbigen verpflichtet. In BGB § 631 Abs. 2 ist ein herbeizuführender Erfolg verpflichtend.25
Im Facility Management wird bei Dienstverträgen der Prozess der Leistungserbringung, ohne der Schuldung eines definierten Ergebnisses, vergütet.26
Beispiel Dienstvertrag Grünanlagenpflege: Es wurde mit dem Nachunternehmer eine Leistungserbringung von drei Stunden Rasenmähen pro Woche vereinbart. Ob damit die Grünanlagenfläche gepflegt aussieht oder nicht, der Auftraggeber ist zur Vergütung der drei Stunden Arbeitsleistung verpflichtet.
Im Werkvertrag wird ein Ergebnis geschuldet. Dieses muss durch den Auftraggeber abgenommen werden. Eine Zahlungsverpflichtung ist erst nach mängelfreier Abnahme der Leistung geschuldet.
Beispiel Werkvertrag Grünanlagenpflege: Es wurde mit dem Nachunternehmer eine Leistungserbringung für eine gepflegte Grünanlagenfläche (600m² - auf Grundriss eingezeichnet, maximal 10 cm Schnitthöhe, unkraut- und müllfrei, ordnungsgemäße Rasenkanten im Zeitraum 01.03. bis 30.09. vereinbart. (Maßnahmen zur Schädlingsbekämpfung sind nicht Vertragsbestandteil.) Dafür erhält der Auftragnehmer eine entsprechende Pauschale vergütet. Wie oft und in wieviel Zeit der Auftragnehmer die Leistung erbringt, ist vom Auftragnehmer selbst zu bestimmen. Der Auftraggeber ist zur vollen Vergütung verpflichtet, wenn das Ergebnis (gepflegter Rasen) vorhanden ist .
Kalkulatorischer Unterschied Dienstleistung und Produkt
Folgende Darstellung (Tab. 2) stellt den Unterschied zwischen einer Kalkulation einer Dienstleistung und der eines Produktes dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2 Kalkulatorischer Unterschied Dienstleistung und Produkt
Zu berücksichtigen ist, dass bei einem Produkt eine intensive Ist- Analyse und Leistungsermittlung zu erfolgen hat, da alle Aspekte zur erfolgsgestundeten Leistungserbringung des FM- Produktes einkalkuliert werden müssen. Bei einer reinen Dienstleistung erfolgt einer Leistungsvergütung auf Basis der Einheitspreise (Stundenverrechnungssatz, Material) nach Aufwand .
Unterschied Leistungsabnahme Dienstleistung und Produkt
Beim Dienstvertrag erfolgt die Leistungsabnahme nach tatsächlichem Aufwand auf Nachweis der erbrachten Stunden durch Auftraggeber und Auftragnehmer durch Erstellung eines gegenseitig abgezeichneten Arbeitsnachweises.
Beim Werkvertrag (Produkt) wird die Leistung durch Abnahme der Erfolgsschuldung durch den Auftraggeber in Form eines Arbeitsnachweises oder Abnahmeprotokolls anerkannt. Die Leistungsdokumentation im Facility Management erfolgt über CAFM Programme. Die Überprüfung der Leistungsausführung von FM- Dienstleistern erfolgt über interne und externe Audits.
Unterschied Dienstleistung und Produkt unter organisatorischen Aspekten
Der Dienstvertrag sieht eine Ausführung einer meist personengebundenen, zeitlich und inhaltlich definierten Leistung vor. Sollte es zu Engpässen in der Ausführung kommen (zum Beispiel Krankheit des Mitarbeiters) ist keine Leistungserfüllung geschuldet. Bei einem Werkvertrag ist die Leistung unabdinglich geschuldet. Eventuelle Vertretungsnotwendigkeiten sind vorab kalkulatorisch zu berücksichtigen.
Vertriebstechnischer Unterschied zwischen Dienstleistung und Produkt
Da die Ausführung der Leistungen als reine Dienstleistung personengebunden ist, liegt der Schwerpunkt auf der Darstellung der Mitarbeiterqualifikation, ähnlich dem eines Vorstellungsgesprächs. Zur Ermittlung der Leistungserbringung ist ein Tätigkeitsportfolio zu erstellen. Bei Produkt werden gesamtheitliche, qualitativ hochwertige und erfolgsgeschuldete Leistungen angeboten.
Unterschied Dienstleistung und Produkt in Bezug auf Qualität und Standardisierung
Bei der Dienstleistung unterliegt die Leistungen Qualitätsschwankungen unter Berücksichtigung der Motivation und Fachkompetenz des ausführenden Mitarbeiters. Der einem Produkt geschuldete Erfolg der Leistungserbringung setzt die Erstellung von Managementsystemen zur Qualitätssicherung voraus.
Vor- und Nachteile der Unterschiede unter Berücksichtigung der Einzelaspekte
Zusammengefasst aus den vorhergehenden Kapiteln kann man für das Produkt folgende Vor- und Nachteile herausarbeiten. Die verpflichtende Leistungsabnahme als Überprüfung der Ergebnisverpflichtung hat für den Auftraggeber den Vorteil, dass er für eine vergütete Leistung das erwartete Ergebnis erhält. Für den Auftragnehmer bedeutet dies kalkulatorisch und organisatorisch alle Eventualitäten in den Angebotspreis einzubeziehen, beziehungsweise organisatorisch zu berücksichtigen. Die Vergütung erfolgt meist pauschal und ist gegebenfalls höher als bei Abschluss eines Dienstvertrages, da dort nur die wirklich erbrachte Leistung vergütet wird, aber das Ergebnis nicht geschuldet ist. Die höchste Priorität beim Produkt ist auf die Erstellung von Prozessen zu legen, nur so ist das qualitativ gewünschte Ergebnis erreichbar und prüfbar.
2.3 Theoretische Grundlagen des Franchisesystems
Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, ein Franchisemodell für die Vermarktung der Dienstleistungsprodukte darzustellen. Aus diesem Grund wird im folgenden Kapitel die Thematik Franchising etwas umfangreicher erläutert.
2.3.1 Begriffsdefinition Franchising
Im deutschen Recht gibt es keine Legaldefinition für den Begriff Franchising.27 Nach dem deutschen Franchiseverband e. V. wird Franchising wie folgt definiert: „Franchising ist ein auf Partnerschaft basierendes Vertriebssystem, bei dem Neuunternehmer ein etabliertes Geschäftskonzept gegen eine Gebühr nutzen dürfen. Der Begriff Franchise beschreibt ein kooperatives Vertriebssystem zwischen einem bestehenden Unternehmen – dem Franchisegeber – und einem oder mehreren Unternehmensgründern – den Franchisenehmern. Der Franchisegeber räumt seinen Kooperationspartnern auf Grundlage eines Franchisevertrags das Recht ein, sein entwickeltes Geschäftskonzept nutzen zu dürfen.“28
2.3.2 Typologien des Franchisings
Bei Franchising wird in drei Grundformen unterschieden:
1) Produktfranchising (Produktion und Vertrieb eines bestimmten Produktes) zum Beispiel Coca- Cola
2) Vertriebsfranchising (Übertragung eines Vertriebskonzeptes für ein oder mehrere bestimmte Produkte) zum Beispiel Baumarkt Obi
3) Dienstleistungsfranchising (Umsetzung eines bestimmten Dienstleistungskonzeptes) zum Beispiel Immobilien Engel &Völkers29
Laut Deutscher Franchiseverband e.V. nimmt das Dienstleistungsfranchising mit 40% des Gesamtanteils des Branchenmixes den größten Anteil ein.30
Dienstleistungen zeichnen sich durch Nähe am Kunden, Bindung an feste Objekte und Personalintensität aus. Die dieser Arbeit zugrunde liegende produktisierte Dienstleistung ist somit der Grundform des Dienstleistungsfranchising zuzuordnen.
2.3.3 Hauptbestandteile eines Franchisesystems
Die folgenden Hauptbestandteile erläutern den Aufbau eines Franchisesystems. Es werden nur die für die vorliegende Untersuchung relevanten Punkte erläutert.
Als Grundvoraussetzung für den Aufbau eines Franchiseunternehmens müssen drei Faktoren vorhanden sein. Ein erfolgreiches Franchisekonzept beinhaltet eine gewinnbringende Geschäftsidee, welche als wiedererkennbare Marke ausgebaut werden muss, Geschäftsgründungs- und Betriebsführungs- Know-how sowie standardisierte Prozessstrukturen.31
2.3.3.1 Die EKS- Methode als Unternehmensstrategie im Franchising
Für Franchiseunternehmen hat sich die EKS- Methode (Engpass- Konzentrierten- Strategie) von Mewes als Unternehmensstrategie bewährt. Dieses ist ein strategisches Managementsystem, welches als win-win-Prinzip aufgebaut ist. Es ist nicht vordergründig die Gewinnoptimierung, sondern die Marktführungsposition des Unternehmens, also die präzise Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse, als Zielvereinbarung definiert. Das System berücksichtigt sowohl den Nutzen für Franchisegeber, Franchisenehmer als auch für den Kunden. Die EKS- Methode ist somit nach außen orientiert.32
Das Ziel der Marktführerschaft bringt indirekt, wie in der folgenden Abbildung (Abb. 2) dargestellt, die gewünschte Erreichung der Unterziele:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Optimierungsspirale nach Mewes; Quelle: Bürkle in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 25
Wie in Abb. 2 dargestellt, steht am Anfang die Ausrichtung auf den größeren Nutzen des Endkunden mit dem Ziel eines schnellen Wachstums. (siehe auch Kapitel 3.3)
Eine marktführende Position des Franchiseunternehmens verbessert die Attraktivität für die Franchisenehmer.33
Folgende Phasen der Markführerschaft nach Mewes werden definiert:
Phase 1: Konzentration auf eigene Stärken und deren Bündelung
Phase 2: Definition und Kenntnis der anfänglich kleinen, speziellen Zielgruppe,
für die man der Problemlöser ist, dem man den größten Nutzen bringt
Phase 3: Engpass- und Marklückenorientierung
Phase 4: Ausrichtung des Angebotes gemäß den Kundenbedürfnissen
Phase 5: Entwickeln einer langfristigen Kundenbindung gegebenfalls durch soziale
- 34 (CRM – Costomer Relationship)
Anhand dieser Phasen wird in Kapitel 4.2 das Franchisemodell erstellt.
2.3.3.2 Organisationsstrukturen im Franchising
Die Organisations- und Kommunikationsstrukturen in einem Franchisesystem sind andere als in einer hierarchischen Unternehmensstruktur.35 Da Ziele gemäß der EKS- Strategie für Franchising nicht einfach festgesetzt werden können, sondern das Ergebnis eines Lernprozesses für Franchisegeber und Franchisenehmer ist, ist eine gemeinsame Zielausrichtung zwingend erforderlich.36 Die folgende Abbildung stellt die Wechselbeziehungen zwischen Franchisegeber, Franchisenehmer und Kunde auf Basis der Aufgaben, Rechte und Pflichten dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Wechselbeziehungen zwischen Franchisegeber, Franchisenehmer und Endkunde, Quelle: Gehrmann (2014), S. 137
Wie in Abb. 3 dargestellt erfolgt die Kommunikation zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber über sogenannte Gremien des Franchisesystems. Dies sind Erfa-Tagungen (Erfahrungstagungen), Beirat, Ausschüsse, Jahrestagungen und Partnertreffen, welche zum Ziel haben, den Auf- und Ausbau des franchisetypischen „Wir- Gefühls“ zu pflegen.
Reine Dienstleistungen anbietende Systempartner sehen einen größeren Bedarf am Austausch zwischen beiden Parteien, als Franchiseunternehmen, die Produkte oder standardisierte Dienstleistungen anbieten.37
2.3.3.3 Marken, Markentransfer und Markenschutz
Neben dem Know-how-Transfer des Franchisegebers ist das Vorhandensein eines Markenproduktes Voraussetzung zur erfolgreichen Gründung eines erfolgreichen Franchisesystems.38
Ein Produkt ist ein Markenartikel, wenn es folgende Kriterien erfüllt: eindeutige Markierung; gleichbleibende oder stetig wachsende Qualität; gleiche Aufmachung (Design), markenbezogene Verbraucherwerbung, weite Verbreitung im Absatzmarkt und hoher Bekanntheitsgrad.39 Gemäß Markengesetz §3 Abs. 1 MarkenG wird die oben genannte Spezifizierung nicht nur auf Produkte eingeschränkt, sondern wie folgt definiert: „Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Klänge, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“40
Um die Marke schnell und effizient auf dem Markt zu verbreiten, eignet sich das Vertriebssystem des Franchisings sehr gut. Im Umkehrschluss kann ein Franchiseunternehmen nicht ohne eine Marke aufgebaut werden. Dazu transferiert man die Marke über Franchiseverträge mit integrierten Lizenzvereinbarungen an ein breites Netz von Franchisenehmern.
Die Marke als zentrales Element des Systems muss geschützt werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass im Zuge der Multiplikation nur vertraglich gebundene Unternehmen unter dem Namen, dem Logo des Franchisesystems ihre Tätigkeit ausüben.
Der Franchisegeber steht bereits innerhalb des Systems der großen Herausforderung gegenüber, über ein komplexes Controlling und Know-how-Transfersystem den gewünschten Standard aufrecht zu erhalten. Eine Nachahmung könnte erhebliche wirtschaftliche Schäden für das Franchisesystem hervorrufen.
Geschützt wird die Marke durch einen Eintrag beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPA). Gemäß § 47 MarkenG hat die Eintragung einer Laufzeit von zehn Jahren, beginnend mit dem Tag der Eintragung.41 Die Nutzung der Marke durch den Franchisenehmer wird durch eine im Franchisevertrag integrierte Lizenzvereinbarung erlaubt.42 Bevor eine Marke eingetragen werden kann, wird durch den beauftragten Patentanwalt geprüft, ob diese Marke noch nicht vorhanden ist. Dieser Prozess ist zeit- und kostenaufwendig, da es nicht mehr viele freie Markennamen in Deutschland gibt. Zu berücksichtigen ist das Marken-Monitoring nach dem Eintrag der Marke. Nur so können Markenrechtsverletzungen erkannt und bekämpft werden.
Zu beachten ist der Unterschied zwischen Firma und Marke. Die Firma ist nach §17 Abs. 1 HGB der Name unter dem der Kaufmann oder die Gesellschaft rechtliche Geschäfte tätigen darf. Die Marke ist die Kennzeichnung der Waren oder Dienstleistungen des Unternehmens, immer verbunden mit dem jeweiligen Produkt. Somit ist die Firma des Franchisegebers nicht Gegenstand der Franchise. Dies ist zwingend im Vertrag zu konkretisieren.43
2.3.3.4 Franchisesystem- Know-how
Gemäß EU- Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Vertriebsbindungen 2010 wird Know-how in Franchising wie folgt definiert: „„Know-how“ ist eine Gesamtheit nicht patentgeschützter praktischer Kenntnisse, die der Anbieter durch Erfahrung und Erprobung gewonnen hat und die geheim, wesentlich und identifiziert sind.“44 Know-how wird in zwei verschiedene Arten eingeteilt:
Franchisegeber-Know-how: Führen eines bestimmten Betriebstyps (Übermittlung an Franchisenehmer), effiziente Führung von Franchisenehmern (System-Know-how)
Franchisenehmer-Know-how: Führen eines bestimmten Betriebstyps (übermittelt durch Franchisegeber)45
Know-how ist erst geschützt, wenn es dokumentiert ist. „Identifiziert“ als Bestandteil der EU-Gruppenfreistellungsverordnung für Franchisevereinbarungen bedeutet, dass das Know-how ausführlich genug beschrieben sein muss, um prüfen zu können, dass es die Merkmale des Geheimnisses und der Wesentlichkeit erfüllt.46 Die Werkzeuge/ Instrumente der Dokumentation des Know-hows ist das Systemhandbuch (siehe Kapitel 2.3.6.7) und das Betriebshandbuch (siehe Kapitel 2.3.6.8). Diese Know-how Dokumentation ist neben dem Franchisevertrag der Grundbaustein des Systems.47
Know-how ist dynamisch und wird ständig geprüft, erweitert und angepasst. Er unterliegt, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, einem ständigen Kreislauf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4 Know-how Kreislauf; Quelle: Wessels/Schulz in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 35
Wie in Abb. 4 dargestellt, erfolgt nach erfolgreicher Erprobung von neuen Know-how-Bestandteilen eine Standardisierung. Nur so lässt sich die Multiplizierung realisieren und sicherstellen, dass das Know-how im gewünschten Umfang und in der gewünschten Qualität umgesetzt wird.
Um das Vervielfältigen, die Weitergabe beziehungsweise missbräuchliche Nutzung des vom Franchisegeber an den Franchisenehmer zur Verfügung gestellte Wissen und des Know-how zu vermeiden, muss eine vertragliche, rechtlich abgesicherte Absicherung seitens des Franchisegebers erfolgen. Des Weiteren werden im Vertrag der allgemeine Datenschutz und die Geheimhaltungsverpflichtung betreffend unternehmensinterne Daten, die nicht allgemein zugänglich sind, verankert.48
2.3.3.5 Standardisierung und Prozessstrukturen
Wie bereits erwähnt, gehören zu einem erfolgreichen Franchisesystem standardisierte Prozessstrukturen.
Gemäß DIN 820-3 ist Standard wie folgt definiert: „Tätigkeit zur Erstellung von Festlegungen für die allgemeine und wiederkehrende Anwendung, die auf aktuelle oder absehbare Probleme Bezug haben und die Erzielung eines optimalen Ordnungsgrades in einem gegebenen Zusammenhang anstreben.“49
Auf Franchising übertragen heißt dies, dass Multiplikation eines Franchise- Netzwerkes auf der wiederkehrenden Anwendung von Festlegungen aufbaut, die den unmittelbaren
Wiedererkennungswert und somit die Alleinstellung der Marke prägen. Der Standard definiert sich über die Corporate Identity, die Strukturen, Prozesse und Arbeitsabläufe. Vor der Standardisierung erfolgt zwingend wie bereits beschrieben eine Pilotierung.50
Grundlegend ist zu berücksichtigen, dass es seitens des Franchisegebers zwei Bereiche gibt, auf die sich die jeweiligen standardisierten Kernprozesse auszurichten haben: Die Kernprozesse bezogen auf den Endkunden (Kundenfindung, Kundenbindung und Produktentwicklung) sowie die Kernprozesse bezogen auf den Systempartner (Partnergewinnung, Partnerbindung, Vertragserfüllung, Systementwicklung)
Beide Prozesse sind unabhängig voneinander zu erstellen. Standardisierte, unternehmensnotwendige Unterstützungsprozesse (Verwaltung, Finanzbuchhaltung, Personalwesen, Know-how-Management, Qualitätsmanagement und vieles mehr) optimieren den Gesamtbetrieb.51
Als Instrument im Qualitätsmanagement und Controlling in Bezug auf die Standardprozesse hat sich der vom Deutschen Franchiseverband e.V. zusammen mit dem „Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation“ der Universität Münster entwickelte „System-Check“ bewährt.52
Unverzichtbar im Franchisesystem ist der Wiedererkennungswert über die Corporate Identity. Corporate Identity ist die Selbstdarstellung und das Verhalten eines Unternehmen nach innen und nach außen aufgrund widerspruchsfreier und eindeutiger Werte.53 Die Wiedererkennung erfolgt über die Standardisierung des äußeren Erscheinungsbildes, dem Corporate Design (Logo, Kleidung, Marke), der gleichbleibenden Qualität des Produktes, der Dienstleistung, über die Leistung, die Mitarbeiter des Franchisenehmers - zusammengefasst über das gelebte Leitbild.
2.3.3.6 Die Systemzentrale als Unternehmenssitz des Franchisegebers
Zu den Kernaufgaben der Systemzentrale gehört die Erbringung der vertraglich zugesicherten Leistungen an den Franchisenehmer. Hauptziel der Systemzentrale ist es, den Franchisenehmer zum Erfolg zu bringen und zu unterstützen, dass dies auch kontinuierlich so bleibt. Um dies zu realisieren, bedarf es einer entsprechenden Infrastruktur sowie ein definiertes Dienstleistungspaket für den Franchisenehmer. Das eigentliche Produkt, die zu verkaufende Dienstleistung, ist dabei nur Mittel zum Zweck.
Es gibt keine Richtlinien oder Standards zur Errichtung der Systemzentrale. Dies richtet sich nach den finanziellen Möglichkeiten des Franchisegebers. Die Zentrale sollte zu Beginn folgende Fachkompetenzen beherbergen:
a) Franchisenehmerbetreuer für Trainings und Beratungen im Innen- und Außendienst
b) Vertrieb (Akquisiteur für den weiteren Systemausbau)
c) Verwaltungsmitarbeiter (Anzeigenschaltung, Informationsversand, Terminverwaltung, Buchhaltung)54
Die Standortwahl der Zentrale ist unerheblich. Er sollte idealerweise folgenden Kriterien entsprechen: Berücksichtigung von Repräsentationszwecken, Ansiedlung neben anderen Gewerbebetrieben, gut erreichbar für die Systempartner, in der Nähe des potenziellen Kandidatenmarktes und mit allgemein guter Verkehrsanbindung.55
2.3.3.7 Umsatz durch Einnahmen von Franchisegebühren
Die Systemzentrale, somit der Franchisegeber, finanziert sich über die durch den Franchisenehmer zu entrichtenden Gebühren.
Man unterscheidet zwischen einer laufenden Franchisegebühr und einer Einstiegsgebühr. Die Franchisegebühr kann entfallen, wenn sich das System über eine Handelsspanne einer Warenbezugsverpflichtung finanziert. In der vorliegenden Arbeit trifft dies nicht zu.56
Die nach Vertragsunterzeichnung einmalig fällige Einstiegsgebühr soll die Kosten für die Implementierung des Franchisenehmers inklusive der Kosten des Vertriebes für das Gebiet des Franchisenehmers decken.57 Sie beläuft sich laut der Statistik 2018 des Deutschen Franchiseverband e.V. auf durchschnittlich 16.017 Euro.58
Die laufenden Franchisegebühren stellen den regulären Umsatz des Franchisegebers dar. Damit werden alle betriebsüblichen Kosten inklusive Wagnis und Gewinn, sowie die Kosten für die Erbringung der Systemleistungen abgedeckt und finanziert. Bemessungsgrundlage der Franchisegebühren ist der vom Franchisenehmer erbrachte Umsatz.59
Am Verbreitesten ist eine linear verlaufende prozentuale Berechnung der Gebühren. Um die Franchisegebühren nicht unattraktiv hoch zu gestalten, werden in der Praxis oft einzelne Leistungsteile separat als Zusatzleistung angeboten. Die wären zum Beispiel sekundär notwendige Seminare, Sanierungsberatung oder Standortanalysen. Bonussysteme bei hohem Umsatz geben dem Franchisenehmer Anreize.60
Der Richtwert zur Ermittlung der monatlichen Franchise- Gebühr ist der Branchen-Durchschnitt und eine pro Franchisenehmer zu erstellende Modell- Wirtschaftsplanung. Gemäß dem Anreiz für zukünftige Franchisenehmer, sollte dieser mit Franchise mehr als mit einer Einzelunternehmung verdienen.61
Die durchschnittliche Fix- Franchisegebühr lag 2018 bei 398 Euro monatlich oder durchschnittlich 6,7 Prozent bei umsatzabhängiger Gebühr.62
In Deutschland gibt es ein weitgefächertes Gebührenspektrum, eine universell nutzbare Kalkulationsvorlage gibt es nicht.63
Kalkulatorisch wird in fünf Systemphasen unterschieden. In der Einstiegsgebühr werden die folgenden Phasen eins bis vier berücksichtigt:
Phase 1 Systemaufbau: Rechts- und Steuerberatung, Unternehmensberatung, Erlangung und Sicherung von Markenrechten, Vorlaufkosten für das Systemmanagement, Marktrecherchen, Logistik- und IT- Fragen, Entwicklung der Marketinginstrumente und sonstiger Aufwand (Investitionsaufwand zwischen 80.000 Euro und 450.000 Euro)64
Phase 2 Pilotphase: Investitionen in den Pilotbetrieb, die laufenden Betriebskosten, die Entwicklung und Erprobung von Dienstleistungen, das Testen von Marketingtools – Die Kosten belaufen sich hier auf den Ausgleich der Unterdeckung des Pilotprojektes.
Phase 3 Marktetablierungsphase: Folgende Kosten können anfallen und sollten kalkulatorisch berücksichtigt werden: Partnerakquise und Auswahl (Mediakosten, Messeauftritte, Kosten für Headhunter, Reisekosten, Kosten für die Qualifizierung von Mitarbeitern und Betriebsausstattungskosten. Die Intensität ist je nach System unterschiedlich.
Phase 4 Leistungen der Systemintegration: Projektmanagementkosten zur Implementierung der Systempartner65
Kalkulatorisch in den laufenden Franchisegebühren sind die Kosten der Phase fünf zu berücksichtigen:
Phase 5 Kosten des Regelbetriebes: Systemzentrale, Kosten zur Leistungserbringung aus dem Franchisevertrag wie zum Beispiel Personalkosten, Beraterkosten, Abschreibungen, Material, Marketing- und Vertriebskosten
Besonderheit in der Bilanz: Berücksichtigung von immateriellen Geschäftswerten (Markenwert)
2.3.3.8 Systempartner Franchisegeber
Die meisten Start-up Franchisesysteme werden von Mittelständlern gegründet.66
Der Franchisegeber erbringt gegenüber dem Franchisenehmer die vertraglich vereinbarten Leistungen. Diese werden als Leistungspaket angeboten und sind nach einem Modulsystem aufgebaut.
Es gibt Pflichtmodule, die den vollumfänglichen Know-how-Transfer garantieren sollen und einzelne Zusatzmodule, die zusätzlich zu vergüten sind.
Folgende Kernmodule beinhalten das Leistungspaket:
Modul Franchisenehmer: Auswahlprozess, laufende Beratung und Betreuung, Beirat, Notfallkonzept, Expansionskriterien, Nachfolgeregelung
Modul Produkte/ Dienstleistungen: Sortimentspolitik, Produktportfolio, Dienstleistungs-philosophie, Zentraler Einkauf, Preis- und Konditionenpolitik, Forschung und Entwicklung, Warenpräsentation und Handhabung bzw. Dienstleistungsprodukt- Implementierung
Modul Standort/ Betrieb: Gründungsservice, Anforderungsprofil, Standortanalyse, Kennzeichnungselemente, Einrichtung und Ausstattung, Planung und Umsetzung, Finanzierungsmodelle
Modul Marketing-/ Sales-Services: Marke, Instrumente und Konzepte für lokales, regionales und überregionales Marketing, Kunden- Zielgruppen, Konzept und Instrumente für den Vertrieb, Corporate Identity, Werbe- und Verkaufsförderungsmittel, gemeinsame Marketing- und Salesplanung
Modul Trainings-Services: Grundschulung, laufende Weiterbildung, Konzept zum Training der Mitarbeiter, Trainings-Tools
Modul Management-Services: Wirtschaftsplanung für den Franchisenehmer, Finanzierungsberatung, Controlling und Benchmarking, IT- gestützte Betriebsorganisation, Rahmenverträge, interne Kommunikation, zentrale Buchhaltung, Versicherungspaket
Modul Systemschutz: Schutzrechte (Markenschutz, Gebietsschutz), Know-how-Dokumentation, Betriebshandbuch, Intranet und Wissensdatenbanken, Franchisevertrag, Qualitätsstandards und Instrumente der Qualitätssicherung67
2.3.3.9 Systempartner Franchisenehmer
Nicht jeder Unternehmer ist geeignet, sein Unternehmen als Teil eines Franchisesystems zu gründen. Er muss führungsstark sein und Vorgaben und Prozessabläufe umsetzen können. Gemäß Europäischer Verhaltenskodex für Franchising wird bei der Auswahl der Franchisenehmer auf eine sorgfältige Prüfung betreffend dessen notwendiger Grundkenntnisse, seine Ausbildung, die persönliche Eignung und vorhandene finanzielle Mittel hingewiesen.68
Bei Neugründung eines Systems ist es aufgrund fehlenden Bekanntheitsgrades und fehlender Vergleichszahlen oft sinnvoll, seine ersten Systempartner aus (ehemaligen) Mitarbeitern oder Kollegen zu akquirieren.69
Die Leistungen des Franchisenehmers sind der Verkauf der Ware oder Dienstleistung, regionales Standort-Marketing, regionale Werbung, Mitarbeitersuche und Mitarbeiterauswahl, Transfer von Informationen an den Franchisegeber, gegebenfalls Know-how, Mitwirkung in Gremien, Teilnahme an den Trainings und Zahlung der Gebühren.70
2.3.3.10 Systemmanagementhandbuch und Betriebshandbuch
Wie bereits beschrieben, muss gemäß EU-Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Vertriebsbindungen 2010 Know-how „identifiziert“ sein.71 Die Umsetzung der geforderten Dokumentation erfolgt über die Handbücher des Franchisings.
Abgrenzung Begrifflichkeiten
Einige Franchisesysteme unterscheiden zwischen dem Franchisehandbuch, Systembetriebshandbuch und dem Betriebshandbuch.
Systemmanagementhandbuch
Dieses Handbuch beinhaltet das gesamte Know-how und die Prozesse des Franchisegebers. Inhaltlich sollten unter anderem folgende Komponente enthalten sein: Unternehmensstrategie und Systemziele, Franchisenehmerprofil, Franchisenehmer-Akquisition und deren Auswahl, Muster-Franchisevertrag, Gebietsaufteilung, Franchisekonzept, Systemzentrale, Gebühren, Gremien, Marketingplan inklusive Vertrieb, Schulungsorganisation, Einkaufskonzepte, System-Controlling mit Betriebsvergleichen, Finanz- und Kostenmanagement, Aufbauorganisation, Planung, Produkt- und Dienstleistungsentwicklung.72
Betriebshandbuch
Das Betriebshandbuch beinhaltet die Know-how-Dokumentation, Informationen zur Partnerschaft Franchising, Systemkonzeption, Unternehmensphilosophie, Informationen zum Markt, Franchise-Zentrale (Aufbaudiagramm), Franchisenehmer Informationen sowie dessen Standort, Produkte/Dienstleistungen, Marketing-Services, Sales-Services, Trainings-Services, Management-Services, Qualitätssicherung, Systemschutz73
Das Betriebshandbuch, welches als Arbeitsmittel für die Franchisenehmer dient, sollte auch in digitaler Form zur Verfügung gestellt werden, da man auf diesen Weg visuelle Dokumentationen darstellen kann. Als Medium gilt das nur beschränkten Nutzern zugängliche Intranet.
2.3.3.11 Software des Franchising
Für ein Franchisesystem ist eine Franchisesoftware unerlässlich. Sie dient dem Know-how-Transfer, ist Kommunikationsmittel zwischen den Systempartnern, unterstützt das Controlling der Franchisenehmer durch den Franchisegeber74 und hat weitere Tools, die dem Marketing und der Systempartner-Werbung dienen.
Es gibt eine große Auswahl an Systemen. Analog zu den ERP-Systemen, wie in Kapitel 2.1.3.2 beschrieben, basieren sie auf verschiedenen Programmvarianten. Das branchenübergreifende Softwaretool HyScore bietet viele für das Franchisesystem notwendige Anwendungsbausteine. Dies wären zum Beispiel ein Ticketsystem für die Systempartner oder die Möglichkeit für Webinare für den Know-How-Austausch. Der hyScore® Franchise Manager hat fünf Kern-Module: das Dokumenten- Management (hyDMS), das Interessenten-Management beziehungsweise Franchise-CRM (hyCRM) sowie das Check-Modul (hyCheck).75
2.3.4 Rechtliche Grundlagen und Gesellschaftsformen
Für die Gründung und die Betriebsführung eines Franchisesystems sind eine Vielzahl von rechtlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Dies betrifft sowohl die Unternehmensgründung als auch die rechtskonforme Erstellung des Franchisekonzeptes inklusive der Vertragsgestaltung.
2.3.4.1 Rechtliche Grundlagen des Franchisings
Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über die speziell für Franchising relevanten Gesetze. Die Rechte aus dem Zivilrecht, dem Handelsrecht und dem nationalen Kartellrecht bleiben unberücksichtigt. Das europäische Kartellrecht für Franchiseverträge und der darauf basierende Europäische Verhaltenskodex für Franchising (Ehrenkodex) ist für das Verständnis des Grundaufbaus eines Franchisesystems relevant.
Europäisches Recht
Im europäischen Recht sind nach Art, 81 Abs. 1 EG-Vertrag Wettbewerbsbeschränkungen jeglicher Art sowohl horizontal als auch vertikal untersagt.76
Dieses Verbot wird mit dem Erlass der Verordnung (EU) Nr. 330/2010 der Kommission vom 20.4.2010 Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) für vertikale Verbindungen freigestellt, wenn der Marktanteil der beteiligten Unternehmen jeweils unter 30 Prozent liegt und etwaige Wettbewerbsverbote als Teil der Vereinbarung zeitlich befristet sind.77
Europäischer Verhaltenskodex für Franchising
Der Europäische Verhaltenskodex (Ehrenkodex) für Franchising ist für Mitglieder und zukünftige Mitarbeiter vom Deutschen Franchise-Verband e.V. München auf Basis 1972 von der European Franchise Federation (EFF) ausgearbeiteten Ehrenkodex und in Abstimmung mit der EG-Kommission ausgearbeitet worden.
Er beinhaltet folgende Punkte: die Definition des Begriffs Franchising, die Pflichten des Franchisegebers und Franchisenehmers, Richtlinien für die Partnerwerbung, deren Gewinnung und Offenlegung der Ergebnisse und Zahlen sowie der Zurverfügungstellung aller relevanten Informationen vor Vertragsabschluss, Kriterien zur Auswahl der einzelnen Franchisenehmer sowie der inhaltliche Aufbau des Franchisevertrag.78
2.3.4.2 Mögliche Gesellschaftsformen für die Vertragspartner
Die Gesellschaftsform ist sowohl für den Franchisegeber als auch den Franchisenehmer frei wählbar. Beides sind eigenständige Unternehmen. Beim Franchising ist die GmbH die meist gewählte Gesellschaftsform.79 Die Wahl der Gesellschaftsform erfolgt auf Basis der folgenden Rahmenbedingungen: Haftung, Kapitalbeschaffung, Unternehmensleitung, Publizitäts- und Prüfungspflichten, Flexibilität der Veränderung von Gesellschafterverhältnissen und Steuer.80
Folgende Darstellung (Tab. 3) zeigt eine Auswahl der möglichen Rechtsformen und deren Eigenheiten für Franchisebetriebe auf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3 Gesellschaftsformen für Franchiseunternehmen nach Quellen Thommen/Achleitner (2012) S. 84ff; Güllemann (2017) S. 775, Wessels/Flohr in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S.65 ff
Prinzipiell ist für Franchisegeber und Franchisenehmer jede Gesellschaftsform möglich. Zu beachten ist, dass Franchiseverträge in der Regel mit dem Franchisenehmer als natürliche Person abgeschlossen werden. Eine durch eine Ergänzungsvereinbarung zum Franchisevertrag realisierte Übertragung der Rechte und Pflichten aus dem Franchisevertrag an die gegründete Personen- oder Kapitalgesellschaft sollte aus datenschutzrechtlichen Gründen und zur Vermeidung der eventuellen Know-how- Weitergabe von Mitgesellschaftern an Systemexterne angestrebt werden.81
2.3.5 Vor- und Nachteile / Chancen und Risiken
Im folgenden Kapitel sollen die Vor- und Nachteile, sowie die Chancen und Risiken anhand einer SWOT-Analyse für den jeweiligen Systempartner dargestellt werden. Alle Aspekte sollten vor einer Gründung realistisch geprüft und abgewogen werden.
Vor - und Nachteile/ Chancen und Risiken für den Franchisenehmer
Auch für den (zukünftigen) Franchisenehmer gibt es sowohl Vor- als auch Nachteile. Es ist für jeden Interessenten zu prüfen, ob die vorliegenden Aspekte zu seiner persönlichen Vorstellung zur Führung einer Unternehmung passen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 4 SWOT- Analyse Franchisenehmer nach Quelle: Herrfeld (1998), S.33 ff
Für den Franchisenehmer als Jungunternehmer bietet das System Sicherheit durch Wissenstransfer, professioneller Unterstützung, ohne die wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit zu verlieren. Die vom System vorgegebenen Prozesse, die mit Vorgaben und Verpflichtungen verbunden sind, müssen eingehalten werden.
Vor - und Nachteile/ Chancen und Risiken für den Franchisegeber
Die Form des Franchisings als dynamische vertikale Markausbreitung bietet für den Franchisegeber viele Vorteile, welche im Folgenden dargestellt werden sollen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 5 SWOT- Analyse Franchisenehmer, nach Quelle: Garmaier (2010), S.74;76
Die genannten Stärken (Vorteile) des Franchisesystems in Verbindung mit den Chancen für einen schnellen Unternehmenswachstum mit einem geringen Eigenkapitalbedarf überwiegen. Das Risiko des Qualitätsverlustes, basierend auf ungewollter Eigeninitiative beziehungsweise fehlender oder mangelhafter Umsetzung der Prozesse des Franchisegebers, sollte mit standardisierten Kontrollmechanismen entgegengewirkt werden .
2.4 Definition des Marktes für das Franchisemodell
Unternehmen stehen mit unterschiedlichen Märkten in Kontakt, dem Absatzmarkt, dem Arbeitsmarkt und dem Beschaffungsmarkt.82 Beim Franchising unterscheidet man in verschiedene Zielgruppen, die ihre Aktivitäten auf diesen unterschiedlichen Märkten ausüben. Das folgende Kapitel unterteilt in die Zielgruppen des Franchisegebers und Franchisenehmers und stellt die einzelnen Märkte vor.
2.4.1 Unterscheidung in Zielgruppen
Das eigentliche „Produkt“ des Franchisegebers ist, der von ihm entwickelte und erfolgreich getestete Geschäftstyp für die zukünftigen Franchisenehmer mit dem Produktversprechen „Gewinn und Sicherheit“.83 Somit ist für den Franchisegeber die Zielgruppe Nr. 1 der Franchisenehmer. Alle unternehmensspezifischen Aktivitäten sollten in erster Linie auf diese Zielgruppe ausgerichtet sein. Der relevante Markt ist der Arbeitsmarkt. Die Zielgruppe Nr. 2 ist der Endkunde. Diesen findet man auf dem Absatzmarkt.
2.4.2 Unterscheidung verschiedener Märkte für die einzelnen Zielgruppen
2.4.2.1 Der Arbeitsmarkt für das Franchisesystem
Der Arbeitsmarkt ist der Markt, auf dem Privatpersonen als Anbieter und Unternehmen und öffentliche Haushalte als Nachfrager des Produktionsfaktors Arbeit zusammentreffen. Das Arbeitsangebot setzt sich aus der Bevölkerungsentwicklung und der Erwerbsbeteiligung zusammen. Das Arbeitskräfteangebot wird im Erwerbspersonenpotenzial zusammen- gefasst.84
Erwerbstätig bedeutet die Ausübung einer auf Gewinn ausgerichtete Tätigkeit, bei der eine Arbeitsleistung gegen Zahlungsmitteläquivalente tauschen. Die Erwerbstätigkeit bezieht auch die wirtschaftlichen Aktivitäten von Freiberuflern und Unternehmern mit ein.85 Das Arbeitsmarkt- Angebot im Franchising ist das ausgearbeitete Geschäftsmodell. Die Nachfrager sind private Personen, die Freiberufler beziehungsweise Unternehmer im Franchising werden möchten. Dieser spezifische Markt für Franchise-Existenzen findet man auf Franchise- Messen, Gründer-Messen, Franchise- Katalogen, Tageszeitungen, Fachzeitschriften und im Internet.86
2.4.2.2 Der Absatzmarkt für das Dienstleistungsprodukt
Als Anbieter eines Produktes/ einer Dienstleistung soll in erster Linie der Absatzmarkt betrachtet werden. Dabei ist die Marktgröße des in Frage kommenden Absatzmarktes von Interesse. Die Marktgröße setzt sich aus den folgenden Komponenten zusammen:
Marktpotential: gibt die maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes für das Produkt/ die Dienstleistung wieder
Marktvolumen: bereits ausgenutztes realisiertes oder geschätztes Absatzvolumen für das anzubietende Produkt/ die Dienstleistung
Marktanteil: das prozentual realisierte Absatzvolumen in Prozent des Marktvolumens87
Um Wachstumsstrategien festzulegen und diese mit den richtigen innovativen Marketingmaßnahmen zu versehen, muss im Vorfeld eine Marktstudie erfolgen.
2.5 Problemlösungsprozess und Arbeitstechniken
Zur wissenschaftlichen Erarbeitung von Themen und Problemstellungen ist ein methodisches Vorgehen zwingend erforderlich. Nur so lassen sich komplexe Themen erarbeiten, erzielte Ergebnisse überprüfen und im wissenschaftlichen Sinne beweisen. Für dieses wissenschaftliche Arbeiten stehen verschiedene Methoden und Arbeitstechniken zur Verfügung.
2.5.1 Allgemeine Problemlösungsprozesse und Darstellung des gewählten Prozesses
Alle Problemlösungsprozesse haben die folgende Grundgliederung nach dem Problemzyklus der Systemtechnik gemeinsam:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5 Problemlösungszyklus der Systemtechnik nach Quelle: Deanzer (1977) Abb. 3.6, S. 41
Wie in Abb. 5 dargestellt, wird zuerst die Problemstellung identifiziert. Nach der Situationsanalyse (Ermittlung des IST-Zustandes) formuliert man das Ziel. Im Teilschritt drei werden verschiedene Lösungsvorschläge und Lösungsvarianten erarbeitet.
[...]
1 Vgl. Gondring (2013), S.9
2 Vgl. Gondring (2013), S.3
3 Vgl. GEFMA 100-1 (2004), S.3
4 DIN 15221-1 Pkt. 2.5 (2006), S. 5
5 Vgl. GEFMA 100-1 (2004), S. 4
6 Vgl. GEFMA 100-1 (2004), S. 4
7 Vgl. DIN 32736 200 (2004), S.1
8 Vgl. GEFMA 100-2 (2004), S.3
9 Vgl. GEFMA 400 (2013), S. 1
10 Vgl. GEFMA 926 (2017), S. 8
11 Vgl. GEFMA 926 (2017), S. 39
12 Vgl. Vahrenkamp; Siepermann (2018), [Stand: 28.03.2019]
13 Vgl. erp- system.online , [Stand: 28.03.2019]
14 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 39
15 Vgl Evanschitzky (2003), S. 19 ff.
16 Vgl. Zink/Eberhardt (2009), S. 2 ff
17 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 39
18 Vgl. Busse (2005), S. 18
19 Vgl. Scharnitzer (1993), S. 98
20 Vgl. Tomzcak/Reinke/Kuss (2009), S. 223
21 Vgl. Zink/Eberhardt (2009), S. 4
22 Vgl. GEFMA 100-2 (2004), S.3 ff
23 Vgl. GEFMA 100-1 (2004), S. 3
24 Vgl. Güllemann (2017), S. 174
25 Vgl. Güllemann (2017), S. 182
26 Vgl. Ehrenheim (2017), S. 508
27 Vgl. Herrfeld (1998), S. 9
28 Deutscher Franchiseverband Definition Franchise [Stand: 03.02.2019]
29 Vgl. Skaupy (1995), S. 30
30 Vgl. Deutscher Franchiseverband e.V.; Studien und Statistiken [Stand: 07.02.2019]
31 Vgl. Deutscher Franchiseverband Franchise Konzepte [Stand: 07.02.2019]
32 Vgl. Bürkle in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 19
33 Vgl. Bürkle in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 26
34 Vgl. Bürkle in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 26 ff
35 Vgl. Nebel/Gajewski in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 375
36 Vgl. Bürkle in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 28 ff
37 Vgl. Stein (1996), S. 119
38 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 5
39 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S.178
40 Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, §3 Markengesetz [Stand: 19.03.2019]
41 Vgl. dejure, § 47 Markengesetz, [Stand: 19.03.2019]
42 Vgl. Flohr/Schulz/Wessels in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 196
43 Vgl. Wessels/Flohr in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 60
44 Amtsblatt der Europäischen Union (2010), S. L102/3)
45 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 6
46 Vgl. Petsche/Luger in Martius et al. (Hrsg.) (2016), S. 100
47 Vgl. Jung in Martius et al. (Hrsg.) (2016), S. 36
48 Vgl. Riedel/Schwenken (2018), S. 9
49 DIN 820-3 (2014), S. 5
50 Vgl. Brodersen in Zentes et al. (Hrsg.) (2012), S. 162
51 Vgl. Franchiseportal; Modell der Geschäftsprozess-Organisation (2009), [Stand: 11.04.2019]
52 Vgl. Brodersen in Zentes et al. (Hrsg.) (2012), S. 162
53 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S.1003
54 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 149
55 Vgl. Wessels/Schulz/Flohr in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 81
56 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 248
57 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 248
58 Vgl. Deutscher Franchiseverband e.V., Franchisestatistik 2018, S.51 [Stand: 07.02.2019]
59 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 250
60 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 250 ff
61 Vgl. Martius (2015), S. 162
62 Vgl. Deutscher Franchiseverband e.V., Franchisestatistik 2018, S.54 ff [Stand: 07.02.2019]
63 Vgl. Wingral in BBP Betriebswirtschaft (2009) [Stand: 23.06.2019]
64 Vgl. Wingral in BBP Betriebswirtschaft (2009) [Stand: 23.06.2019]
65 Vgl. Wingral in BBP Betriebswirtschaft (2009) [Stand: 23.06.2019]
66 Vgl. Boehm in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 13
67 Vgl. Martius (2015), S. 130 ff; Boehm in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 161 ff
68 Vgl. Europäischer Verhaltenskodex in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 596
69 Vgl. Riedel/Schwenken (2018), S. 63
70 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 8 ff
71 Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2010), S. L102/3)
72 Vgl. Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 10
73 Vgl. Martius (2015), S. 138
74 Vgl. Marquard/Jabs, Franchisemacher, Tools zum Systemaufbau [Stand: 23.06.2019]
75 Vgl. Assetpool [Stand: 30.06.2019]
76 Vgl. Flohr/Schulz/Wessels in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 182
77 Vgl. Mecke (2018), [Stand: 23.06.2019]
78 Vgl. Europäischer Verhaltenskodex in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 594 ff
79 Vgl. Kügler, Franchiseportal; GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) im Franchise-Glossar, [Stand: 11.04.2019]; Wessels/Flohr in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S.66
80 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 75
81 Vgl. Wessels/Flohr/ in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S. 66 ff
82 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 133 ff
83 Vgl. Boehm in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S.16
84 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2016), [Stand: 01.05.2019]
85 Vgl. F2Net (2018), Erwerbstätigkeit [Stand: 01.05.2019]
86 Vgl. Boehm in Nebel et al. (Hrsg.) (2008), S.159
87 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 143
- Arbeit zitieren
- Anja Flippo (Autor:in), 2019, Überprüfung der Anwendbarkeit eines Franchisemodells als Instrument zur wachstumsorientierten Vermarktung von Dienstleistungsprodukten des Facility Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1244571
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