Mitarbeiterbindung in Unternehmen. Maßnahmen zur Förderung der Zufriedenheit und Motivation

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

GENDER-ERKLÄRUNG

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterbindung
2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.1 Der Begriff Mitarbeiter
2.1.2 Der Begriff Zufriedenheit
2.1.3 Der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.4 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.5 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit
2.2 Mitarbeiterbindung
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Arten von Mitarbeiterbindung
2.2.3 Auswirkungen von Mitarbeiterbindung
2.2.4 Ziele von Mitarbeiterbindung
2.2.5 Chancen und Risiken von Mitarbeiterbindung
2.3 Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit
2.4 Prozess der Mitarbeiterbindung
2.5 Ziele und Effekte der Mitarbeiterbindung
2.5.1 Commitment
2.5.2 Soziale Identität
2.6 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
2.6.1 Begriff Motiv
2.6.2 Begriff Motivation
2.6.2.1 Extrinsische Motivation
2.6.2.2 Intrinsische Motivation
2.6.3 Der Begriff Anreiz
2.6.4 Materielle Anreize
2.6.5 Immaterielle Anreize
2.7 Zusammenfassung der Literatur

3. Vergleichende Analyse ausgewählter Studien zur Mitarbeiterbindung
3.1 Empirische Vorgehensweise
3.1.1 Forschungsdesign
3.1.2 Auswahl der Datenerhebung
3.1.3 Die Metaanalyse
3.2 Überblick ausgewählter Studien
3.2.1 Auswahl der Studien
3.2.2 Klassifikationsschema
3.2.3 Studie 1 des Instituts Schreier „Mitarbeiterbindung“
3.2.4 Studie 2 der Hays AG HR-Report Mitarbeiterbindung
3.2.5 Studie 3 der Klaus Lurse Personal + Management AG & reflact AG Mitarbeiterbindung: Was wird getan – was kann man tun?
3.3 Ableitung einer Metastudie zur Mitarbeiterbindung

4. Entwurf eines Mitarbeiterbindungskatalog

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

DHBW Duale Hochschule Baden-Württemberg

DGfP Deutsche Gesellschaft für Personalführung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Das deutsche Erwerbspersonenpotenzial

Abbildung 2: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 3: Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit im Überblick

Abbildung 4: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten (1)

Abbildung 5: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten (2)

Abbildung 6: Ebenen der Mitarbeiterbindung

Abbildung 7: Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung

Abbildung 8: Prozess der Mitarbeiterbindung

Abbildung 9: Beispiel einer Regressionsanalyse zur Ableitung von Interventionsansätzen

Abbildung 10: Das Drei-Komponenten-Modell des Commitments

Abbildung 11: Einfaches Motivationsmodell

Abbildung 12: Intrinsische und Extrinsische Motivation

Abbildung 13: Methodik einer Metaanalyse

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ausgewählte Definition zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit

Tabelle 2: Wichtige Motivatoren und Hygienefaktoren

Tabelle 3: Auswahl aller Studien

Tabelle 4: Kriterienkatalog

Tabelle 5: Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

GENDER-ERKLÄRUNG

Zur besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Aufgrund der gängigen Lesegewohnheit wird die männliche Geschlechtsform verwendet, welche jedoch die weibliche Person immer miteinschließt. Eine Wertung jeglicher Art ist damit nicht verbunden.

1. Einleitung

Viele verschiedene Faktoren bestimmen auf Dauer den Erfolg eines Unternehmens. Der Faktor Mensch rückt dabei in der heutigen Zeit immer mehr in den Fokus und gewinnt in der jetzigen Gesellschaft mehr an Bedeutung. Hier rückt vor allem der qualifizierte Mitarbeiter mit spezifischem Wissen in den Mittelpunkt.¹

Um ein führendes Unternehmen zu werden und Marktposition erlangen zu können, reichen längst nicht die neuesten und modernsten Technologien, die besten Produkte und eine allgemein starke Marke. Vielmehr ist die Loyalität der Mitarbeiter der entscheidende Faktor, um gegenüber dem Wettbewerb einen Vorteil zu verzeichnen. Letztlich sind es die Menschen im Unternehmen, welche das Unternehmen in Richtung Erfolg steuern und das Unternehmen zu einer Marke machen.² Aus diesem Grund ist heutzutage für Unternehmen die Bindung von qualifiziertem Personal eine der elementarsten Aufgaben im Human Ressource-Management.³

Intensive Mitarbeiterbindung bedeutet zum einen, dass die Zufriedenheit der Betriebsangehörigen erhalten bleibt und zum anderen zeigt sie einen klaren Wettbewerbsvorteil, der wiederum zum Unternehmenserfolg führt. Die Mitarbeiterzufriedenheit stellt hierbei die Basis der Mitarbeiterbindung dar, daher sollte sich ein Unternehmen stets bemühen, die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit zu fördern.⁴ Loffing berichtet hierzu, dass Unternehmen, welche sich nicht mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Wertschätzung befassen, kaum die Möglichkeit haben, eine nachhaltige Mitarbeiterbindung zu erreichen.⁵ Passend hierzu argumentieren Schuhmacher und Geschwill, das Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern von langjähriger treue und Loyalität profitieren können.⁶

Ein Unternehmen mit effektiven Strategien der Mitarbeiterbindung profitiert sowohl in Zeiten des Aufschwungs als auch in wirtschaftlichen schwachen Zeiten, denn dadurch kann die Fehlzeitenqoute reduziert und Fluktuation vermieden werden.⁷ Die Realität hat nämlich gezeigt, dass in schwierigen Zeiten Mitarbeiter sich oftmals nach einem anderen Arbeitgeber umschauen⁸ und da qualifizierte Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt nachgefragt werden wie nie zuvor, finden viele nach kurzer Zeit eine neue Anstellung. Das führt in einem Unternehmen schnell zu einer hohen Fluktuationsrate und sorgt für einen immensen Kostenfaktor, indem Maßnahmen wie die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Schulungen oder Headhunter notwendig werden. Zudem sorgt eine hohe Fluktuation für Unruhe im Betriebsklima und in den Arbeitsabläufen und persönliche Kundenbeziehungen der Mitarbeiter gehen verloren mit der zusätzlichen Gefahr der Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz aufgrund vermeidbarer Verschlechterung des Kundenservice.⁹

Eine künftige Problematik, die einen mächtigen Einfluss auf dem Arbeitsmarkt geben wird, ist der Demografische Wandel. Demographischen Prognosen zufolge wird in Deutschland die Zahl der Erwerbstätigen bis 2035 um knapp 7,4 Millionen sinken, besonders betroffen ist hierbei die Altersgruppe 30-50 Jahre (siehe nachfolgende Abbildung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das deutsche Erwerbspersonenpotenzial

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an o. V. (2021), o. S.

Diese Auswertung zeigt deutlich, dass sich der Fachkräftemangel in den nächsten Jahren deutlich erhöhen wird. Laut Szebel-Habig haben diese Prognosen zur Folge, dass die Beschaffung von Fachkräften in der Altersgruppe der über 40-Jährigen immer schwieriger wird, um den Mangel an Fachkräften entgegenzuwirken.¹⁰ Die Herausforderung besteht hierbei nicht allein darin, gute Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern auch diese langfristig an das Unternehmen zu binden.¹¹ Als Konsequenz aus dieser Erkenntnis wird das Personalmanagement in Zukunft vor der Herausforderung stehen, langfristig die qualifizierten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Dies bedeutet wiederum, dass die Unternehmen Anreize schaffen müssen, um Mitarbeiter mit Fachwissen und Kompetenzen anzuziehen.¹² Letztlich ist der Unternehmenserfolg und auch das Überleben davon abhängig, ob die Arbeitgeber ihre Mitarbeiter zufriedenstellen, wertschätzen und somit bessere Bindungsmaßnahmen haben als die Konkurrenz.¹³

In der vorliegenden Bachelorarbeit soll auf folgende forschungsleitende Frage eine Antwort gegeben werden: Welche Maßnahmen sind erforderlich, um Mitarbeiter nachhaltig an ein Unternehmen zu binden?

Das Ziel dieser Bachelorarbeit besteht darin, Mitarbeiterbindungsmaßnahmen zu finden, welche mit der Hilfe der in der Literatur aufgeführten Bindungsmaßnahmen sowie einer selbstständig konzipierten Metastudie und dem hieraus abgeleiteten Mitarbeiterbindungskatalog die Unternehmen in die Lage versetzt, ihre Mitarbeiter nachhaltig an sich zu binden.

Für die Bearbeitung der vorliegenden Bachelorarbeit des dritten Studienjahres „Identifikation und Bewertung von Ansätzen zur Mitarbeiterbindung – Ergebnis einer Metastudie“ wird zunächst der theoretische Rahmen gesetzt, gefolgt von einem praktischen Teil. Die Bachelorarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert.

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wird der theoretische Bezugsrahmen gesetzt. Hierbei werden die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung erläutert und in ihren Ausprägungen definiert. Im darauffolgenden Kapitel wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit erklärt. Anschließend geht der Autor auf den Prozess der Mitarbeiterbindung ein und beschreibt die Ziele und Effekte der Mitarbeiterbindung. Im anschließenden Kapitel werden die Maßnahamen zur Mitarbeiterbindung gezeigt, indem Beispiele für Immaterielle und Materielle Anreize aufgeführt werden. In Kapitel Drei werden das Klassifikationsschema sowie die Studien für die nachfolgende Metastudie vorgestellt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei in der Ableitung der Metastudie.

Auf Grundlage der Ergebnisse der Metastudie werden in Kapitel Vier Handlungsempfehlungen anhand des Entwurfes eines Mitarbeiterbindungskataloges gegeben.

Den Abschluss der Arbeit bietet das Kapitel Fünf mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung und einem Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterbindung

2.1 Mitarbeiterzufriedenheit

2.1.1 Der Begriff Mitarbeiter

Als Mitarbeiter werden Personen bezeichnet, welche in einem Unternehmen beschäftigt sind und aufgrund von vertraglichen Regelungen dem Direktionsrecht des Unternehmens unterliegen. Oftmals werden aber auch Mitarbeiter als Personal bezeichnet. Durch diese Bezeichnung führt dies jedoch eher zu einer Objekt- oder Gegenstandsbeschreibung und sorgt für falsche Assoziationen. Anders ist der Gedankengang beim Begriff Mitarbeiter. Hier tritt eher eine aktive und kooperative Orientierung in den Vordergrund.¹⁴

2.1.2 Der Begriff Zufriedenheit

Im Allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff Zufriedenheit oft verwendet um Gefühle wie Glück und Freude oder auch ein allgemeines Wohlbefinden zu beschreiben und ist daher immer positiv konnotiert. Die Zufriedenheit selbst wird dabei von Mensch zu Mensch anders ausgelegt, weshalb der Begriff generell individuell und somit auch subjektiv wahrgenommen wird.¹⁵

In der Literatur selbst herrscht insofern Einigkeit darüber, dass es sich bei der Entstehung von Zufriedenheit um einen komplexen psychologischen Prozess handelt. Dieser Prozess kann auch als Ergebnis einer emotionalen Reaktion auf einen kognitiven Vergleich angesehen werden,¹⁶ Als kognitiv bezeichnet man hierbei die Aufeinanderfolge von Wahrnehmung, der Erkennung, das Denken, dem Lernen und zuletzt dem Erinnern.¹⁷

2.1.3 Der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit

Zum Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ findet sich in der Literatur eine Vielzahl an verschiedenen Begriffsdefinitionen.¹⁸ Im Allgemeinen stellt Mitarbeiterzufriedenheit einen psychischen Zustand dar. Die Schwierigkeit hierbei besteht jedoch darin, gezielt herauszufinden, was genau die Zufriedenheit eines Mitarbeiters bewirkt, denn jeder Mitarbeiter ist grundsätzlich mit manchen Dingen mehr zufrieden als ein anderer, Darin liegt auch die Ursache, dass der Begriff keine genaue Definition zulässt.¹⁹

Neuberger stellt hierbei fest, dass die vielen verschiedenen Bedeutungen, welche mit dem Begriff Mitarbeiterzufriedenheit in Verbindung gebracht werden, eher zu einer Gefahr führen, indem sie falsch verstanden werden und dabei die empirische Erforschung der Einflussfaktoren und Auswirkungen unnötig erschwert werden.²⁰ Zudem appellieren Allerbeck und Neuberger, dass es aufgrund der vielen verschiedenen und verwirrenden Ansätze es dringend der Festlegung eines Standards bedarf.²¹ Des weiteren kritisiert Winter in seiner Arbeit, das es weder in der deutschen noch in der englischen Sprache (engl. Employee Satisfaction) eine einheitliche Definition von Mitarbeiterzufriedenheit gibt.²²

In der deutschen Literatur wird der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit oftmals auch als Synonym für die Arbeitszufriedenheit verwendet.²³

Die nachfolgende Tabelle zeigt einen Überblick über ausgewählte Definitionsansätze der Mitarbeiterzufriedenheit aus dem Forschungsbereich Arbeits- und Organisationspsychologie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausgewählte Definition zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg (2012), S. 16f.

Betrachtet man die zahlreichen Begriffsdefinitionen für Mitarbeiterzufriedenheit, lässt sich feststellen, dass sich hierbei zwei Kernelemente herauskristallisieren.²⁴ Die Mitarbeiterzufriedenheit wird zum einen im Sinne einer Einstellung zur Arbeit, als soziale Komponente definiert.²⁵ Zum anderen beschreibt sie die kognitive Komponente als Ergebnis eines Solls/Ist-Vergleiches.²⁶

Stock-Homburg sieht jedoch diese zwei Ansätze nicht als Gegensatz zueinander, sondern findet, das diese zwei Komponenten als Integration vielmehr ein umfassendes Verständnis des Konstruktes Mitarbeiterzufriedenheit liefern. Aufgrund der zuvor in Tabelle 1 dargestellten Literatur definiert Stock-Homburg die Mitarbeiterzufriedenheit als „Einstellung in Bezug auf das Arbeitsumfeld, die sich aus dem abwägenden Vergleich zwischen dem erwarteten Arbeitsumfeld (Soll) und dem tatsächlichen wahrgenommenen Arbeitsumfeld (Ist) ergibt“.²⁷

Fasst man dieses Kapitel zusammen, lässt sich erkennen, dass keine klare Definition von Mitarbeiterzufriedenheit existiert. Begründet kann dies unter anderem damit, dass die politischen und gesellschaftlichen, aber auch die wirtschaftlichen Gegebenheiten immer in Beziehung zum Wohlergehen der Arbeitnehmer stehen.²⁸

2.1.4 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit

Es gibt viele verschiedene Faktoren, welche die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen. Im nachfolgenden Abschnitt soll die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg hervorgehoben und vorgestellt werden, welche speziell auf den Arbeitskontext zugeschnitten ist.

Die Theorie von Herzberg wird auch als Motivator-Hygiene-Theorie bezeichnet. Herzberg führte hierbei eine Untersuchung durch, um herauszufinden, in welchen Situationen ein Mitarbeiter zufrieden oder unzufrieden ist.²⁹ Der Psychologe und Wissenschaftler kam während seiner Studie zu dem Ergebnis, dass diejenigen Faktoren, welche zu einer Arbeitszufriedenheit führen, streng zu trennen sind von jenen Faktoren, welche zur einer Arbeitsunzufriedenheit führen. Genauer betrachtet ist also das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit die Nicht-Arbeitszufriedenheit und das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit nennt er die Nicht-Arbeitsunzufriedenheit.

Das nachstehende Schaubild verdeutlicht nochmals die Theorie von Frederick Herzberg:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thommen et al. (2017), S. 404.

Abgeleitet von dieser Erkenntnis kommt Herzberg zu dem Schluss, dass es sich hierbei um zweierlei Klassen handelt, welche die Mitarbeiterzufriedenheit in der Arbeit beeinflussen. Dabei benennt Herzberg die Faktoren der ersten Klasse Motivatoren, inbegriffen sind hierbei Kontextfaktoren und intrinsische Faktoren. Die andere Klasse bezeichnet er als Hygienefaktoren, welche die extrinsischen Faktoren und die Kontextfaktoren einschließt.

Die Hygienefaktoren, auch Frustratoren genannt, sind Arbeitsbedingungen, die bei Nichtvorhandensein in einem Menschen Arbeitsunzufriedenheit auslösen. Sind diese Faktoren jedoch vorhanden, dann ist der Mensch zwar nicht unzufrieden, aber auch nicht motiviert, da die Hygienefaktoren als selbstverständlich angesehen werden.³⁰ Die Motivatoren hingegen beziehen sich auf die Arbeit selbst. Allein diese Motivatoren sind in der Lage, den Menschen zu motivieren und eine positive Arbeitsausführung zu bewirken.³¹

Das folgende Schaubild zeigt die wichtigsten Motivatoren und Hygienefaktoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Wichtige Motivatoren und Hygienefaktoren

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Loffing/Loffing (2010), S. 21.

Herzberg kam schließlich nach langjähriger Forschung zu dem Schluss, dass nur solche Faktoren zu einer Motivation führen können, welche sich auf den Arbeitsinhalt und auf die Befriedigung der persönlichen Wachstumsmotive beziehen. Sind diese Faktoren jedoch nicht vorhanden, kann in einem Unternehmen keine wirkliche Zufriedenheit herrschen. Um eine möglichst hohe Motivation und somit auch Arbeitsleistung bei den Mitarbeitern zu erreichen, sollte man dafür sorgen, dass Motivatoren und Hygienefaktoren gleichermaßen im Einsatz sind. Zudem sollte man beachten, dass die Motivatoren die wichtigste leistungsstimulierende und zufriedenheitsstiftende Kraft besitzen, welche wiederum ihre Wirkung erst dann zeigen, wenn die Hygienefaktoren bereits als Basis vorhanden sind. Denn herrscht bereits an der Basis eine starke Unzufriedenheit, so behindert diese letztlich die Wirkungskraft der Motivatoren.³²

2.1.5 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit

Um zu verdeutlichen, welche Relevanz die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistung von Angestellten in der Unternehmenspraxis hat, sollen im folgenden Abschnitt die Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit empirisch untersucht und die in der Literatur aufgeführten Folgen herangezogen werden.

Im folgenden Schaubild werden die am häufigsten untersuchten Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit im Überblick

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg (2012), S. 18.

In Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit finden sich in der Literatur zum einen psychologische Konstrukte wie Involvement³³ (dt.: Beteiligung) oder auch Commitment³⁴ (dt.: Hingabe). Zum anderen finden sich hierzu auch Forschungsbefunde zur Verhaltenswirkung der Organisational Citizenship Behavior³⁵, damit sind Fehlzeiten, Fluktuation, kundenorientierte Einstellung, das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber Kunden oder auch die Leistung der Mitarbeiter gemeint.

Untersuchungen ergaben, dass Involvement, Organizational Commitment³⁶ und Organisational Citizenship Behavior durch Mitarbeiterzufriedenheit positiv beeinflusst werden. Zudem konnte festgestellt werden, dass eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter die Abwanderung reduziert und die Leistung und das Verhalten positiv beeinflusst.³⁷

Die unten in Abbildung 3 und 4 aufgeführte Studie zeigt deutlich, dass es in mehr als der Hälfte der Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterleistung gibt. Dies konnte sowohl im produzierenden Gewerbe als auch im Dienstleistungsbereich festgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten (1)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg (2012), S. 20.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten (2)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg (2012), S. 20.

Kirchner bzw. Carlson und Doll/Gundarson können in einem Unternehmen des produzierenden Gewerbes einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiter­zufriedenheit und Verkaufsumsatz bzw. Produktivität feststellen und empirisch belegen. Des Weiteren können Berhmann/Bigoness/Perreault im Bereich des Handels einen positiven Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und dem Verhalten gegenüber dem Kunden feststellen. Dubinsky/Hartley und MacKenzie/Podsakoff/Ahearne können ebenfalls wie Berhmann/Bigoness/Perreault einen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und dem kundenorientierten Verhalten im Versicherungsbereich feststellen.

Zusammenfassend lässt sich anhand der Literatur feststellen:

1. Die Mitarbeiterzufriedenheit beruht auf einen Soll/Ist vergleich und wird als eine Art Einstellung verstanden
2. Die Zufriedenheit des Mitarbeiters hat einen positiven Einfluss auf das Verhalten gegenüber dem Kunden³⁸

2.2 Mitarbeiterbindung

2.2.1 Begriffsdefinition

Dieses Kapitel handelt von der Suche nach einer passenden Definition des Begriffs Mitarbeiterbindung, welche als Grundlage für die vorliegende Arbeit dienen soll.

In der Literatur werden verschiedene Begriffsdefinitionen verwendet, um den Terminus Mitarbeiterbindung zu erklären.³⁹ Doch ähnlich wie bei der Mitarbeiterzufriedenheit gibt es in der aktuellen wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition, obwohl das Thema heutzutage deutlich an Bedeutung gewinnt.⁴⁰ Jedoch gibt es viele Ansätze, die sich ähnlich sind:

Vom Hofe definiert Mitarbeiterbindung als eine empfundene Verbundenheit und Gebundenheit an ein Unternehmen, welches das Ziel verfolgt, die Mitarbeiter zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und eine Beziehung zu sichern. Vom Hofe erklärt weiterhin, dass es wichtig ist, dass zum einen ein emotionale und zum anderen eine vertragliche Bindung im Einvernehmen beider Seiten vorhanden sein muss. Das setzt wiederum voraus, dass eine gegenseitige Wertschätzung vorherrscht, um eine hohe Loyalität aufbauen zu können, die gleichzeitig eine langfristige, glückliche Zusammenarbeit mit sich bringt.⁴¹ Damit dies auch letztlich funktioniert, sollten hierbei beide Parteien offen für gegenseitige Zugeständnisse sein.

Die Mitarbeiterbindung bezeichnet wiederum Müller-Vorbrügen als „Bindung in Freiheit“. Hiermit meint der Autor, dass die Mitarbeiterbindung nur dann funktionieren kann, wenn sich ein Mitarbeiter frei fühlt und in eigenem Sinne entscheiden kann, ob er im Unternehmen bleiben möchte oder nicht. Denn fühlt sich ein Mitarbeiter verpflichtet und hat somit auch keine Wahlmöglichkeit, so wirkt sich das höchst negativ auf die Mitarbeitermotivation und die Identifikation mit dem Unternehmen aus.⁴²

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung, abgekürzt DGfP, bezeichnet Mitarbeiterbindung als einen Prozess. Qualifizierte Mitarbeiter sollen hierbei durch Anreize gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden. Es soll zudem die Leistung gesteigert und Loyalität aufgebaut werden.⁴³ Zusammengefasst kann man feststellen, dass die DGfP den Fokus auf strategisch wichtige Arbeitnehmer setzt, indem sie dafür sorgt, dass die Wahrscheinlichkeit des Verbleibens erwünschter Mitarbeiter im Unternehmen erhöht wird.⁴⁴

Fasst man die vorgestellten Definitionen nochmals zusammen, wird ersichtlich, dass Mitarbeiterbindung von jedem Autor anders interpretiert wird. Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird jedoch die Definition der DGfP herangezogen, da die Motivation und letztlich die Bindung durch Anreize überzeugender erscheint.

2.2.2 Arten von Mitarbeiterbindung

Eine positive Mitarbeiterbindung ist für Unternehmen heutzutage unabdingbar. Sie sorgt dafür, dass Mitarbeiter nicht bei der nächstbietenden Gelegenheit das Unternehmen verlassen.⁴⁵ Der Mangel an qualifizierten Fachkräften wird in Zukunft jede Branche treffen, weshalb Mitarbeiterbindung mehr denn je einen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen darstellt.

Die Mitarbeiterbindung selbst besteht, so beschreibt es Felfe nach Meyer und Allen, aus einem mehrdimensionalen Konzept. Wolf geht hierbei von vier Bindungsebenen aus, welche im Nachfolgenden genauer erklärt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ebenen der Mitarbeiterbindung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wolf (2020), S. 56.

Das Ziel der Mitarbeiterbindung auf rationaler Bindungsebene ist die Nutzenmaximierung. Der Mitarbeiter kalkuliert bei der Entscheidung über den Verbleib im Unternehmen die Vor- und Nachteile, die Alternativen, welche Kosten damit verbunden sind und letztlich auch welchen Nutzen er hieraus ziehen kann. Die Entscheidung fällt hier in der Regel für die für den Mitarbeiter günstigere Variante.

Um Mitarbeiter auf rationaler Ebene zu binden, bieten sich für einen Arbeitgeber drei Maßnahmen an:

1. Die juristische Bindungsmaßnahme

Der Mitarbeiter wird durch sogenannte Stichtags- und Rückzahlungsklauseln zur Betriebstreue für die Zukunft gebracht. Hierbei stellt sich für den Mitarbeiter eine finanziell nachteilige Kosten-Nutzen-Analyse. Diese Klausel kann zum Beispiel eingesetzt werden bei der Kostenübernahme von Fortbildungen. Der Mitarbeiter verpflichtet sich hierbei, bis zu einem definierten Termin dem Unternehmen erhalten zu bleiben, ansonsten wird bei vorzeitiger Kündigung die vollständige Rückzahlung der Fortbildungskosten fällig⁴⁶

2. Die Wechsel- und Bleibebilanz

Die Steigerung der Kostenseite der Wechselbilanz für den Arbeitnehmer bzw. die Verbesserung der Verbleib-Nutzen-Bilanz ist der hauptsächliche Effekt der juristischen Bindungsmaßnahmen. Vielen Mitarbeitern ist der Faktor der Nutzenseite auf der Bleibe-Bilanz nicht erkennbar. Hier ist es die Aufgabe des Internen Marketings, den Mitarbeitern diese Faktoren wieder in das Bewusstsein zu bringen.⁴⁷ Die Kostenseite der Bleibe-Bilanz sollte jedoch auch nicht außer Acht gelassen werden.

3. Die Kosten-Nutzen-Analyse

Für dieses Art der Analyse wird ein konkretes konkurrierendes Angebot benötigt. Um eine Kosten-Nutzen-Analyse durchzuführen, werden Informationen benötigt, um Vergleiche herstellen zu können. Da aber vor einem Wechsel kaum maßgebliche interne Informationen über das andere Unternehmen vorliegen, werden hier sehr schnell die Grenzen sichtbar.⁴⁸

Die Mitarbeiterbindung auf emotionaler Ebene ist die stärkste der vier Bindungsebenen. Diese Bindung weist eine Einigkeit im Zusammenhang mit Werten und Zielen auf, welche für eine hohe Einsatzbereitschaft des Mitarbeiters steht. Ist der Mitarbeiter bereits zu einem gewissen Grad emotional gebunden, zieht er auch mit hoher Wahrscheinlichkeit keinen Vergleich mehr in Betracht. Felfe macht zudem zusätzlich deutlich, dass Arbeitnehmer mit hoher emotionaler Bindung sogar bereit sind, Risiken und Nachteile in Kauf zu nehmen.⁴⁹

Bei der normativen Bindung an das Unternehmen haben Mitarbeiter oftmals das Gefühl der Verantwortlichkeit und der Selbstverpflichtung mit der Annahme, das Unternehmen nicht im Stich lassen zu können. Ist der Mitarbeiter sehr stark normativ gebunden, so herrscht meist auch hier eine stabile Mitarbeiterbindung. Oftmals ist jedoch hier das Engagement nicht sehr ausgeprägt und Kritik wird häufig zurückgehalten.

Die behaviorale Bindungsebene beruht auf dem Phänomen der Gewohnheit. Die Mitarbeiter wünschen hierbei die Beibehaltung von Verhaltensweisen und Gewohnheiten. Mitarbeiter, welche behavioral an das Unternehmen gebunden sind, liefern jedoch selten innovative Ideen oder zeigen Engagement. Jedoch ist bei Mitarbeitern mit behavioraler Bindung die Fluktuationsquote gering.⁵⁰

2.2.3 Auswirkungen von Mitarbeiterbindung

Die wichtigsten Gründe für das Erreichen einer langjährigen Mitarbeiterbindung ist der nachweisliche Umsatzerfolg, eine geringe Fluktuationsquote sowie das Ansehen in der Öffentlichkeit zusammenhängend mit einer ausgeprägten Kundentreue.⁵¹

Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit hat Einfluss auf die langfristige Produktivität der Arbeitnehmer. Eine hohe Unternehmensverbundenheit sorgt für eine Steigerung der Leistungsfähigkeit, was wiederum Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele hat.⁵²

In Zeiten des Wandels zahlt sich eine funktionierende Bindungsbeziehung dadurch aus, dass Massenkündigungen besser abgewehrt werden können.⁵³ Dies bedeutet wiederum eine immense Kosteneinsparung, da Neubesetzungen und die damit verbundene Einarbeitung vermieden werden,⁵⁴ ebenso wie die sogenannten indirekten Kosten wie personengebundene Know-How-Verluste oder persönliche Geschäftskontakte, auf welche zwangsläufig verzichtet werden müsste.⁵⁵ Es zeigt sich also, dass Personalbindung und die damit verbundene Mitarbeiterzufriedenheit wirtschaftliche sowie soziale Vorteile mit sich bringen und dies Einfluss auf den Erfolgs des Unternehmens hat.⁵⁶

Bei all den Vorteilen, die Mitarbeiterbindung mit sich bringt, sollte man im Gegenzug aber auch beachten, das Ausmaß der Bindungsintensität in einem gewissen Rahmen zu belassen. Eine zu enge Mitarbeiterbindung bringt nämlich ebenso viele Probleme mit sich wie eine nur schwach ausgeprägte Bindung, beispielsweise. Einschränkungen bei der Kreativität, Fehleinschätzungen oder falsche Entscheidungen bis hin zu dauerhaftem Stress oder Überlastungserscheinungen bei den Mitarbeitern selber.⁵⁷

Fasst man die eben genannten Punkte nochmals zusammen, zeigt sich, dass es sich durchaus lohnt, in Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zu investieren. Die positiven Folgeerscheinungen überwiegen hierbei zwar stark, jedoch gilt es stets die Bindungsstärke zu beobachten, um mögliche negative Folgen zu vermeiden.

2.2.4 Ziele von Mitarbeiterbindung

Die langfristige Mitarbeiterbindung hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Somit zeigt sich, dass eine nachhaltige Mitarbeiterbindung einen positiven Effekt auf die Wertschöpfung des Unternehmens ausübt, denn grundsätzlich hat jedes Unternehmen das betriebswirtschaftliche Ziel, durch Dienstleistungen oder Produkte auf dem Markt Erfolge zu generieren. Betrachtet man die Faktoren, welche zum Unternehmenserfolg beitragen genauer, so erkennt man, dass zum einen externe Einflussfaktoren wie die Arbeitsmarktentwicklung, die wirtschaftlichen Bedingungen und auch die Wertvorstellungen der Gesellschaft eine Rolle spielen und dass zum anderen die internen Faktoren wie die Kommunikation der Unternehmensziele auch maßgeblichen Einfluss haben und sich an dem Commitment der Mitarbeiter orientieren⁵⁸

Neben den bereits genannten Vorteilen hat ein Unternehmen auch weitere langfristige Vorteile wie stärkere Kundenbindung, Steigerung der Rentabilität, Erhöhung der Produktivität, niedrige Fluktuationsrate sowie ein positives Image nach außen.⁵⁹

2.2.5 Chancen und Risiken von Mitarbeiterbindung

In den vorherigen Kapiteln wurde bereits deutlich erkennbar, dass die Bindung von Mitarbeitern heutzutage unerlässlich ist, denn die damit verbundenen Chancen und Vorteile sind vielfältig und stellen für Unternehmen einen wesentlicher Erfolgsfaktor dar.

Ein wesentlicher Vorteil besteht zum einen in der Senkung der Fluktuationsquote, in dem mittels entsprechender Maßnahmen und Instrumente die Mitarbeiter gezielt an das Unternehmen gebunden werden. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass Mitarbeiter in problematischen Zeiten dem Unternehmen treu bleiben und dieses nicht verlassen werden, auch dann nicht, wenn sich eine attraktive Alternative ergibt.⁶⁰ Eine Senkung der Fluktuationsrate bedeutet zudem die Vermeidung unnötiger Kosten. Insbesondere werden durch das Vermeiden von Qualifikationseinbußen Kosten eingespart. Damit ist beispielweise das Einarbeiten neuer Mitarbeiter gemeint, welches sehr zeitaufwendig ist oder die Inanspruchnahme von externen Fachkräften. Des Weiteren entfallen Kosten durch das strikte Vermeiden von hohen Fehlzeiten oder einer verminderten Leistungsbereitschaft, welche aufgrund von Motivationsverlusten beim Mitarbeiter entstehen können.⁶¹

Des Weiteren stellt die langfristige Bindung der Mitarbeiter eine Möglichkeit dar, den öffentlichen Ruf des Unternehmens in der der Gesellschaft zu verbessern und somit Kundenloyalität zu sichern.⁶² Denn Aspekte wie Kundentreue, Kundenbindung oder auch die allgemeine öffentliche Wahrnehmung wird durch zufriedene, motivierte und qualifizierte Mitarbeiter und deren Auftreten im Kontakt gefördert.⁶³ Zu beachten ist jedoch, das nur Mitarbeiter mit einer starken Bindung zum Unternehmen in dieser Form gegenüber der Gesellschaft auftreten.⁶⁴ So bringt dies auch den positiven Effekt der Mund-zu-Mund Propaganda mit sich, indem durch die positive Einstellung des Mitarbeiters neue qualifizierte Mitarbeiter rekrutiert und somit wiederum die Einstellungskosten gesenkt werden können.⁶⁵

Ein weiterer Vorteil der Mitarbeiterbindung ist das Unternehmenswachstum durch das Wissen der Mitarbeiter. Hierbei können die Unternehmen insofern profitieren, als sie durch die Bindung der Mitarbeiter das Wissen im Unternehmen halten, welches dann wiederum zum Erreichen der Unternehmensziele genutzt werden kann. Denn Unternehmen, welche sich auf qualifizierte und kompetente Mitarbeiter verlassen können, werden beim gezielten Einsatz des Wissens der Mitarbeiter eine höhere Chance haben, sich am Markt von der Konkurrenz abzuheben. Zu guter Letzt sollte man nicht die steigende Sicherheit für das Unternehmen durch die Bindung von Mitarbeitern vergessen.⁶⁶ Steigen nämlich qualifizierte Mitarbeiter aus, besteht die Gefahr, dass trotz Verschwiegenheitsverpflichtungen oder anderer vertraglicher Konstrukte interne Informationen direkt in den Besitz von Wettbewerbern übergehen. Zusätzlich ist durch die Bindung der Mitarbeiter eine Steigerung der Leistungs- und Einsatzbereitschaft zu erzielen, welche wiederum einen Einfluss auf die Produktivität sowie auf die Produktqualität hat.⁶⁷

[...]

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¹ Vgl. Schittich (2011), S. 32.

² Vgl. Knoblauch (2004), S. 102.

³ Vgl. Vom Hofe (2005), S. 1.

⁴ Vgl. Pepels/Bröckermann (2004), S. 52.

⁵ Vgl. Loffing (2010), S. 4.

⁶ Vgl. Schuhmacher/Geschwill (2009). S. 26f.

⁷ Vgl. Loffing (2010), S. 4.

⁸ Vgl. Voegele/Gras (2006), S. 1122.

⁹ Vgl. Vom Hofe (2005), S. 2.

¹⁰ Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 62.

¹¹ Vgl. Vom Hofe (2005), S. 1.

¹² Vgl. Gertz (2004), S. 56.

¹³ Vgl. Wolf (2020), S. 19; Loffing (2010), S. 4.

¹⁴ Vgl. Lieber (2007), S. 5.

¹⁵ Vgl. Kaiser (2005), S. 43.

¹⁶ Vgl. Kiefer/Scharnbacher (1996), S. 5.

¹⁷ Vgl. Pradel/Poth/Poth (2008), S. 192.

¹⁸ Vgl. Drabe (2015), S. 60.

¹⁹ Vgl. Wasilewski (1979), S. 79.

²⁰ Vgl. Neuberger (1974), S. 140f.

²¹ Vgl. Allerbeck/Neuberger (1978), S. 11.

²² Vgl. Winter (2005), S. 9f.

²³ Vgl. Drabe (2015), S. 61.

²⁴ Vgl. Allerbeck/Neuberger (1978), S. 15.

²⁵ Vgl. Boswell/Boudreau/Tichy (2005), o. S.; Antón/Garrido/Pérez (2005), o. S.; Dormann/Niklas (2005), o. S.

²⁶ Vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulrich (1975), o. S.; Gellermann (1972), o. S.

²⁷ Stock-Homburg (2012), S. 18.

²⁸ Vgl. Franz (2011), S. 26.

²⁹ Vgl. Knecht/Pifko/Züger (2011), S. 50.

³⁰ Vgl. Linde/Heyde (2007), S. 125.

³¹ Vgl. Thommen et al. (2017), S. 403f.

³² Vgl. Rothlauf (2010), S. 230.

³³ Involvement ist eine „Ich-Beteiligung; Grad der subjektiv empfundenen Wichtigkeit eines Verhaltens. Mit steigendem Involvement wird eine wachsende Intensität des kognitiven und emotionalen Engagements eines Individuums angenommen […]“.Kirchgeorg, o. J., www.wirtschaftslexikon.gabler.de, Zugriff am 23.01.2022.

³⁴ Commitment wird als Hingabe, Engagement oder Einsatzbereitschaft übersetzt. o. V.; www.langenscheidt.com, Zugriff am 23.01.2022.

³⁵ Organisational Citizenship Behavior ist das „freiwillige Verhalten am Arbeitsplatz, das sich pos. Auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt […]“. Nerdinger, o. J., www.dorsch.hogrefe.com, Zugriff am 23.01.2022, o. S.

³⁶ Organizationale Commitment wird als Einsatz für und in einer Organisation eines Einzelnen betrachtet. o. V, o. J., www.dict.leo.org, Zugriff am 23.01.2022.

³⁷ Stock-Homburg (2012), S. 19.

³⁸ Stock-Homburg (2012), S. 22.

³⁹ Vgl. Bruhn/Stauss (2010), S. 231.

⁴⁰ Vgl. Jaeger (2006), S. 21.

⁴¹ Vgl. Vom Hofe (2005), S. 8.

⁴² Vgl. Jaeger (2006), S. 21.

⁴³ Vgl. Bruhn/Stauss (2010), S. 232.

⁴⁴ Vgl. Bruhn/Stauss (2010), S. 233; Szebel-Habig (2004), S. 33.

⁴⁵ Vgl. Felfe (2008), S. 14.

⁴⁶ Vgl. Wolf (2020), S. 58.

⁴⁷ Vgl. Wolf (2020), S. 66f.

⁴⁸ Vgl. Wolf (2020), S. 71.

⁴⁹ Vgl. Felfe (2008), S. 87.

⁵⁰ Vgl. Wolf (2020), S. 78ff.

⁵¹ Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 24.

⁵² Vgl. Deller/Kern/Haufmann/Diederichs (2008), S. 70; Ettinger (2003), S. 85.

⁵³ Vgl. Felfe (2008), S. 20.

⁵⁴ Vgl. Teltschik (1999), S. 125.

⁵⁵ Vgl. Meifert (2005), S. 74.

⁵⁶ Vgl. Meier/Röhr (2004), S. 221; Felfe (2008), S. 13.

⁵⁷ Vgl. Felfe (2008), S. 14f.

⁵⁸ Vgl. Wagner (1991), S. 25-38.

⁵⁹ Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 23.

⁶⁰ Vgl. Felfe (2008), S. 13.

⁶¹ Vgl. Belsch (2015), S. 31.

⁶² Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 24.

⁶³ Vgl. Belsch (2015), S. 31.

⁶⁴ Vgl. Felfe (2008), S. 13.

⁶⁵ Vgl. Seehofer (2014), S. 17.

⁶⁶ Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 24.

⁶⁷ Vgl. Felfe (2008), S. 15.