Diversifikation im Transportgewerbe

Von der Spedition zum umfassenden Logistikdienstleister


Seminararbeit, 2008

23 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Diversifikation
2.1 Begriff der Diversifikation
2.2 Ursachen und Ziele
2.3 Vorteile und Nachteile
2.4 Der Weg zur Diversifikation
2.5 Erkenntnisse aus einer Studie
2.6 Fazit

3 Spedition
3.1 Der Begriff der Spedition
3.2 Dienstleistungen des Spediteurs
3.3 Vom Spediteur zum Logistikdienstleister
3.4 Auswirkungen auf den Spediteur

4 Schenker - der integrierte Logistikkonzern
4.1 Firmenprofil
4.2 Vom Spediteur zum integrierten Logistik-Dienstleister
4.3 Was macht den Erfolg von Schenker aus?

5 Probleme im Transportgewerbe

6 Fazit

Abbildungsverzeichnis

1 Der Weg zur Diversifikation

2 Schritte zur erfolgreichen Diversifikation

3 Zusammenfassung Spediteurfunktion

4 Logo von Schenker

5 Gottfried Schenker

6 Antikes Schenker Logo

7 Antiker Schenker LKW

8 Moderner Schenker LKW

9 Geschäftsfeld Schenker

10 Werbeauftritt in der Kundenzeitschrift von Schenker

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

Den Anlass für diese Hausarbeit liefert eine Lehrveranstaltung des Wahlpflichtfaches Logis- tikdienstleistungen. Im Rahmen dieser bekamen wir den Auftrag als Leistungsnachweis eine Hausarbeit zu vorgegebenen Themen zu verfassen. Ich wählte das Thema „Diversifikation im Transportgewerbe - von der Spedition zum umfassenden Logistikdienstleister“, weil es mir sehr interessant erschiehn. Mein Ziel ist es, die im Thema enthaltenen Begriffe näher zu erläutern und ferner auf die Entwicklung und die Probleme des Transportgewerbes näher einzugehen. Die Entwicklung im Transportgewerbe und dem damit verbundenen Weg von der Spedition zum umfassenden Logistikdienstleister werde ich anhand eines ausgewählten Unternehmens näher erläutern und vorstellen. Mein Ziel ist es außerdem, den wesentlichen Unterschied zwischen einer Spedition und einem Logistikdienstleister zu ermitteln.

2 Diversifikation

2.1 Begriff der Diversifikation

Diversifikation bezeichnet eine Ausweitung des Sortiments und bezieht sich auf neue Produkte für neue Märkte. Der Begriff der Diversifikation ist insbesondere im Bezug auf die Produktpolitik eines Unternehmens und für Geldanlagen gebräuchlich. Die Diversifikation ist der riskanteste Bestandteil der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, welche ein Werkzeug für das strategische Management von Unternehmen ist. Hinsichtlich der Richtung der Ausbreitung wird zwischen einer horizontalen, vertikalen und lateralen Diversifikation unterschieden:

- Horizontale Diversifikation: Erweiterung des bisherigen Produktprogramms um ver- wandte Produkte oder Produktlinien für tendenziell die gleiche Abnehmerschaft. Ein Bei- spiel wäre ein PKW-Hersteller, der nun auch LKW produziert.
- Vertikale Diversifikation: Bezeichnet die Erweiterung des Produktionsprogramms um Produkte aus vor- oder nachgelagerten Wirtschaftsstufen (auch Vorwärts-/Rückwärts- Integration genannt). Ein Beispiel wäre ein PKW-Hersteller, der einen Reifenproduzenten aufkauft.
- Laterale (konglomerate) Diversifikation: Vorstoß in völlig neue Produktbereiche, die in keinem technischen oder wirtschaftlichen Zusammenhang mit den bisherigen Produkten stehen. Darunter fällt beispielsweise ein PKW-Hersteller, der jetzt Kühlschränke produ- ziert.1

Diversifikation kann in drei Formen entstehen:

- intern: Wachstum des Unternehmens aus eigener Kraft und Selbstentwicklung des Pro- duktes.
- Übernahme: Zukauf eines anderen Unternehmens samt den gewünschten Produkten.
- Kooperation: Entwicklung neuer Produkte mit einem Partner. Kooperationen können ver- schieden intensiv sein, von losen Joint Ventures2 bis zu strategischen Allianzen und Netz- werken.3

2.2 Ursachen und Ziele

Solange die Wachstumsmöglichkeiten günstig bleiben, richten die Unternehmen ihre Energie und Aufmerksamkeit auf ihr jeweiliges Geschäftsfeld. Verschlechtern sich die Wachstumsmög- lichkeiten oder bieten sich neue lukrative Geschäftsfelder, dann stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob es nicht besser wäre zu diversifizieren. Auf zunehmend gesättigten Märkten bie- ten sich nur geringe Wachstumschancen.

Das Ziel der Diversifikation besteht in der Förderung des Wachstums des Betriebs, insbeson- dere in der Steigerung des Umsatzes, indem man neue Märkte für neue Produkte gewinnen will. Eng verbunden mit dem Wachstumsziel ist das Streben des Unternehmens nach größe- re Marktmacht. Diversifizierte Unternehmen können eine aggressivere Preisgestaltung an den Tag legen, da sie durch ihre Tätigkeit auf mehreren Märkten bzw. Geschäftsfeldern eine grö- ßere finanzielle Flexibilität besitzen. Die Diversifikation kann auch durchgeführt werden, um einer Stagnation oder Schrumpfung des Umsatzes der bisherigen Produkte wirksam entge- genzuwirken. Schließlich kann die Diversifikation eine Risikominimierung schaffen, indem sie den Betrieb ermöglicht, auf mehreren „Beinen zu stehen“. Durch die Tätigkeit in verschiede- nen Geschäftsfeldern, die sich in wirtschaftlicher Hinsicht unterschiedlich entwickeln, wird eine Streuung des Risikos erreicht.4

2.3 Vorteile und Nachteile

Die Anwendung der Diversifikationsstrategie kann folgende Vorteile haben:

- Gewinnvolatilität und finanzielles Risiko wird reduziert
- durch größere finanzielle Flexibilität aggressivere Preisgestaltung möglich (Unterneh- mensverdrängung)
- ermöglicht ein ausgeglichenes Portfolio zwischen Aktivitäten, die Mittel freisetzen und aufbrauchen
- erhöht Aufnahme von Fremdkapital und ist damit steuerlich interessant (Zinsen)
- führt zu größerer Marktmacht, Wettbewerbsvorteile
- Synergieeffekte können genutzt werden.

Die Diversifikationsentscheidung bringt jedoch nicht nur Vorteile mit sich. Die folgenden Nach- teile bzw. Risiken sind ebenso bei der Anwendung zu berücksichtigen:

- Manager werden dazu verleitet sich in unbekannten Branchen zu versuchen
- Kosten der Diversifikation (Koordinationskosten, Komplexitätskosten, Kontrollkosten)
- verschwenderischer Einsatz von Cash-flow in Projekten mit negativem Kapitalwert mög- lich
- Unterschiedliche Interessen bei Investoren und Unternehmern können zu Problemen füh- ren (principal-agent-Theorie)
- Markteintrittsbarrieren.5

2.4 Der Weg zur Diversifikation

Unternehmen achten vermehrt auf einen strukturierten Auswahlprozess mit klar definierten Kriterien. Knapp 80 Prozent der untersuchten Unternehmen nutzen Benchmarking und Bran- chenanalysen, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Aktuellen Markttrends folgen über ein Drittel der Befragten und 28 Prozent entscheiden mit Hilfe von Industrieexperten über den Ein- stieg ins neue Geschäftsfeld.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Weg zur Diversifikation Quelle: [24] S. 13

Die Planung der Diversifikation lässt sich in einzelne Schritte oder Phasen zerlegen (siehe Abb. 2 auf S. 8). Im ersten Schritt wird eine kritische Bestandsaufnahme des unternehmerischen Zielsystems vorgenommen, das verfolgt werden soll. Das Zielsystem wird von der strategi- schen Orientierung bestimmt. Wesentlich für die Zielformulierung und Strategiebestimmung ist eine Unternehmensanalyse, aus der hervorgeht, über welche Stärken und Schwächen das Un- ternehmen im Wettbewerb verfügt. Diese Analyse kann für das Unternehmen als Ganzes oder auch für einzelne Geschäftsbereiche vorgenommen werden. Parallel ist eine Umwelt-(Markt- )analyse durchzuführen, bei der die Chancen und Risiken des Unternehmens und die Stellung im Markt zu ergründen sind. Die Bestandsaufnahmen sind in die Konzepterarbeitung mit einzu- beziehen. Das erarbeitete Diversifikations-Konzept ist durch operative Zielvereinbarungen und Maßnahmenplanungen in konkretes Handeln im Unternehmen umzusetzen.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schritte zur erfolgreichen Diversifikation Quelle: [24] S. 14

Für die Definition von Zielbranchen verwenden Unternehmen unterschiedliche Filtermechanis- men: Im ersten Schritt werden mit Hilfe des Grundwertefilters Geschäftsfelder mit schlechtem Image ausgeschlossen. Zweitens werden die Komponenten der jeweiligen Marktsituation mit dem Marktfilter abgewogen. Wettbewerbsstruktur, Marktreife und durchschnittliche Marktrendi- te sind die wichtigsten Kriterien. Der staatliche Einfluss sowie konjunkturelle Einflüsse spielen hingegen nur eine eher untergeordnete Rolle. Als nächstes prüft der strategische Filter inwie- weit Kernkompetenz ins neue Geschäftsfeld transferiert werden kann. Diese Voraussetzung bewerten Unternehmen als „sehr wichtig“. Weniger interessant beim strategischen Filter sind Kundenstruktur und Personalintensität der Zielbranche. Der regionale Filter durchlechtet vier- tens die politische Stabilität der Zielregion. Standorte mit zu hohen politischen Risiken werden von Investoren gemieden. Danach folgen weitere Bewertungskriterien, wie z.B. die Mitarbeiter- qualifikation, die staatliche Förderung, usw..8

2.5 Erkenntnisse aus einer Studie

Laut einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants setzen Unternehmen wieder ver- stärkt auf Diversifikation. Mehr als 80 Prozent der Unternehmen haben in den vergangenen fünf Jahren diversifiziert. Die Firmen zeigen sich zunehmend bereit, Geschäftsfelder zu er- schließen, die außerhalb ihres Kerngeschäftes liegen. Und die Kapitalgeber unterstützen dies. Laut der Studie gelingt es nur noch 28 Prozent der untersuchten Unternehmen ohne Verdräng- ung, Preiskampf und Übernahmen ausschließlich mit dem Kerngeschäft ausreichend Gewinn zu erzielen. 49 Prozent der Unternehmen wachsen primär, indem sie Wettbewerbern Marktan- teile abtrotzen. Eine sorgfältige Auswahl und die konsequente Integration neuer Geschäftsfel- der entscheidet über den Diversifikationserfolg.9

2.6 Fazit

Diversifikationsentscheidungen sind innovative und unternehmerisch bedeutsame Entschei- dungen über neue Produkt-Markt-Bereiche. Sie können das Unternehmen einerseits weit nach vorne bringen, sind aber andererseits mit dem Risiko der Fehlentscheidung behaftet, welches das Überleben des Unternehmens gefährden und den Konkurs herbeiführen kann. Diversifika- tionsentscheidungen bedürfen daher einer sorgfältigen Planung bevor die endgültige Entschei- dung über die einzuschlagende Diversifikationsstrategie getroffen wird. Die Strategie sollte der Risikoeinstellung und Werthaltung des Unternehmens entsprechend gewählt werden.10

[...]


1 Vgl. [7], [3] S. 36, [4] S. 42-44, [9]

2 Unter dem Begriff Joint Ventures (deutsch: Gemeinschaftsunternehmen oder auch gemeinsames Wagnis) ver- steht man Kooperationen von Gesellschaften.

3 Vgl. [7]

4 Vgl. [25] S. 10-11

5 Vgl. [25] S. 18-20, [24] S. 10

6 Vgl. [10]

7 Vgl. [3] S. 25-27, [24] S. 14

8 Vgl. [10]

9Vgl. [10]

10Vgl. [3] S. 27

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Diversifikation im Transportgewerbe
Untertitel
Von der Spedition zum umfassenden Logistikdienstleister
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau
Veranstaltung
Logistikdienstleistung
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
23
Katalognummer
V124702
ISBN (eBook)
9783640614585
ISBN (Buch)
9783640614363
Dateigröße
2194 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Logistik, Diversifikation, Spedition, Logistikdienstleister
Arbeit zitieren
Katrin Keidat (Autor), 2008, Diversifikation im Transportgewerbe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/124702

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