Gegenüberstellung von Shareholder und Stakeholder Value Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Das Shareholder-Value-Prinzip
2.1 Definition des Shareholder Values
2.2 Berechnung des Shareholder Values
2.3 Historische Entwicklung des Shareholder-Value-Prinzips
2.4 Kritik am Shareholder Value Management

3 Das Stakeholder-Value-Prinzip
3.1 Definition des Stakeholder Values
3.2 Klassifikation der Stakeholder
3.3 Historische Entwicklung des Stakeholder-Value-Ansatzes
3.4 Kritische Betrachtung des Stakeholder-Value-Prinzips

4 Gegenüberstellung von Shareholder- und Stakeholder-Value-Management
4.1 Überblick über die Unterschiede
4.2 Hauptunterschiede der Prinzipien

5 Empirische Untersuchung der Unternehmen
5.1 Datenerhebung
5.1.1 Erhebung der Eigenkapitalrentabilität
5.1.2 Klassifizierung der Unternehmen
5.2 Shareholder-Value-geführte Unternehmen
5.3 Stakeholder-Value-geführte Unternehmen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis
Bücher
Internet

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit

Shareholder- und Stakeholder-Value-Management sind weit verbreitete Konzepte zur Unternehmensführung, welche sich in Ziel und Methodik unterscheiden. Während das Shareholder-Value-Prinzip darauf abzielt, für die Aktionäre besonders attraktiv zu sein, bezieht das Stakeholder-Value-Management auch andere am Unternehmen interessierte Gruppen, wie zB Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, uvm. mit ein. In der Literatur gibt es kontroverse Meinungen, welches Konzept nun das geeignetere ist.

In dieser Arbeit werden die Einflussfaktoren im Management der beiden Prinzipien betrachtet. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei dem Vergleich der Eigenkapitalrentabilitäts-Entwicklung der Unternehmen, die diese Ansätze in Österreich verfolgen.

Konkret wird folgender Hypothese nachgegangen:

„Wenn ein Unternehmen nach dem Stakeholder-Value-Prinzip geführt wird, kann es innerhalb von drei Jahren eine um 5% höhere Rendite erzielen als ein Unternehmen, welches nach dem Shareholder-Value-Ansatz geführt wird.“

1.2 Vorgehensweise

Ausgehend von der in Punkt 1.1 dargestellten Hypothese wird in Kapitel 2 das Shareholder-Value- und in Kapitel 3 das Stakeholder-Value-Prinzip erläutert.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Vor- und Nachteilen der beiden Prinzipien und stellt diese in einer kritischen Betrachtung gegenüber.

Kapitel 5 beinhaltet die Klassifikation und Einteilung österreichischer an der Börse notierten Unternehmen in Shareholder- oder Stakeholder-Value-Management geführte Unternehmen. Mittels empirischer Analyse wird die genannte Hypothese überprüft.

Das sechste Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung sowie einen Ausblick.

2 Das Shareholder-Value-Prinzip

2.1 Definition des Shareholder Values

Das Shareholder-Value-Prinzip ist ein Ansatz zur Unternehmensführung und – bewertung.

„Shareholder Value heißt wörtlich übersetzt 'Wert für die Anteilseigner/Aktionäre'. Der Shareholder-Value-Ansatz ist also auf das Vermögen der Anteilseigner/Aktionäre ausgerichtet. Um den Wert des Vermögens der Anteilseigner/Aktionäre objektiv zu bestimmen, muss der erzielbare Marktwert zugrunde gelegt werden“.^[1]

Primär geht es also beim Shareholder-Value-Ansatz darum, eine möglichst hohe Rendite für die Aktionäre zu erzielen, dh hohe Dividenden auszuschütten, sowie die Entwicklung eines hohen Aktienkurses zu unterstützen.^[2]

Das Shareholder-Value-Prinzip unterscheidet sich grundsätzlich von anderen Ansätzen, die sich direkt aus der Realisierung des Mehrwerts eines Unternehmens ergeben und beispielsweise in der Bilanz als Gewinn oder Jahresüberschuss ausgewiesen werden.^[3] Diese Ansätze beruhen auf Vergangenheits­werten.

Im Unterschied dazu beruht der Shareholder-Value-Ansatz auf zukünftigen erwarteten Werten. Die Bewertung eines Unternehmens an der Börse kommt im Kurs seiner Aktie zum Ausdruck. Dieser Kurs richtet sich an der erwarteten zukünftigen strategischen Entwicklung und der erwarteten betriebswirtschaftlichen Performance aus. Voraussetzung für einen steigenden Aktienkurs ist dabei einerseits, dass die aktuell verkündeten Geschäftszahlen den durchschnittlichen Erwartungen der relevanten Kapitalmarktakteure zumindest entsprechen. Andererseits muss umgekehrt gewährleistet sein, dass die strategischen Pläne des Unternehmens mit den aktuellen Präferenzen der relevanten Kapitalmarktakteure übereinstimmen.^[4]

Bei Aktionären börsennotierter Aktiengesellschaften besteht der Anspruch auf eine angemessene Vermögensvermehrung in den zu erwarteten Renditen aus der Beteiligung der Gesellschaft. Ein Unternehmen im Sinne des Shareholder-Value-Prinzips zu führen bedeutet, es an der Wertsteigerung des Eigenkapitals als oberste Zielgröße auszurichten.^[5]

2.2 Berechnung des Shareholder Values

Es gibt verschiedene Verfahren, mit denen der Shareholder Value berechnet werden kann. Die gängigsten Verfahren beziehen sich auf die Berechnung des Total Shareholder Return (TSR), welcher in etwa dem Kapitalwert entspricht.

Basis für die Berechnung des TSR ist der Wert einer Aktie. Die geschätzten finanzwirtschaftlichen Zahlungsüberschüsse, die von den Unternehmensinvestitionen generiert werden, werden in Höhe eines Kalkulationszinssatzes auf den Barwert abgezinst. Der Kalkulationszinssatz entspricht dabei den risikoangepassten Renditeerwartungen der Aktionäre, die den Kapitalkosten der Unternehmen äquivalent sind.^[6]

2.3 Historische Entwicklung des Shareholder-Value-Prinzips

Hauptauslöser für die Entwicklung dieses Ansatzes war die Managementmisswirtschaft in den 1960er und 1970er Jahren, welche zum Zusammenschluss von Anlegergruppen vor allem in Form von Investmentfonds führte. Die Investoren forderten eine höhere Rendite und eine gesteigerte Kontrolle des Managements. Mit dem Ziel eines langfristigen Unternehmensfortbestandes wurde damit der Gedanke des Wertmanagements gestärkt.^[7]

Das Fundament zu einer weiteren Diskussion und Entwicklung dieses Ansatzes lieferte der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Alfred Rappaport in den 1980er Jahren. Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und eine dadurch verschärfte Wettbewerbssituation hat der Ansatz in den 1990er Jahren auch in Europa Fuß gefasst.

2.4 Kritik am Shareholder Value Management

Shareholder Value Management ist zwar gut etabliert, jedoch wird auch kritisiert dass es im Wissenszeitalter den Anforderungen an die Unternehmensführung nicht mehr entspricht.

„Everything seems to have changed, except our notion of the concept of costs.“^[8]

Das Shareholder-Value-Konzept muss in Frage gestellt bzw. modifiziert werden, weil es die Kosten nach veralteten Buchhaltungsregeln betrachtet. Steigen die Kosten, verringert sich der Gewinn und der Cash Flow und dadurch ebenso der Shareholder Value. Andererseits können jedoch steigende Transaktionskosten zu einer höheren Profitabilität beitragen. Das auf einer einfachen Gleichung basierende Shareholder-Value-Konzept ist daher nur so lange gültig, wie steigende Gewinne mit geringerem Input und gleichem Output einher gehen.^[9]

Des weiteren sind Aktionäre kurzfristig ausgerichtet. Sie zielen auf kurzfristige Gewinnmaximierung infolge von Spekulation statt auf langfristige Existenzsicherung und Werthaltigkeit ab. Dies widerspricht dem langfristigen Konzept des Shareholder Value.^[10]

Dass Unternehmensinformationen jederzeit in den Börsenkursen enthalten sind, stellt den Idealfall effizienter Kapitalmärkte dar. Dieser Idealfall ist jedoch wenig realistisch. Es bestehen meist Informationsdefizite, welche zu erheblichen Kursschwankungen führen können.^[11]

3 Das Stakeholder-Value-Prinzip

3.1 Definition des Stakeholder Values

Unternehmen wirken nicht abgegrenzt von der Außenwelt. Jede Transaktion eines Unternehmens hat direkte oder indirekte Auswirkungen auf die Handlungsfelder Dritter innerhalb oder außerhalb des Unternehmens, zu welchen nicht nur die Aktionäre gehören.^[12]

„Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass weder die ausschließliche Gewinnmaximierung im Interesse der Aktionäre noch die maximale Bedürfnisbefriedigung der Bevölkerung als primäres Ziel einer Unternehmen gelten kann. Wenn das Unternehmen mit mehrdimensionalen Zielformulierungen durch ihre Anspruchsgruppen konfrontiert wird und im weiteren die Zielerfüllung von den Anspruchsgruppen auch vorausgesetzt wird, so kann die Maximierung eines einzelnen monetären Zieles im Interesse einer einzelnen Anspruchsgruppe nicht länger ein realistischer Erfolgsmaßstab für ein Unternehmen sein.”^[13]

Zudem zwingt die Ressourcenknappheit die Unternehmen dazu, gewisse (gesellschaftliche) Ansprüche zu berücksichtigen und andere zu vernachlässigen. Aus dieser Ressourcenknappheit heraus stellt sich die Frage, wie Unternehmen eine effiziente und effektive Auswahl aus verschiedenen (gesellschaftlichen) Ansprüchen durchführen sollen.^[14]

Der Stakeholder-Value-Ansatz ist demnach ein Konzept zu Unternehmensführung, bei dem außer den Aktionären noch weitere Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Für diese Anspruchsgruppen können dann gezielt Maßnahmen im strategischen Management gesetzt werden.

3.2 Klassifikation der Stakeholder

Die Anspruchsgruppen lassen sich in Stakeholder im engeren und im weiteren Sinn unterteilen. Unter Stakeholder im engeren Sinn sind Gruppen und Individuen, von denen der Fortbestand des Unternehmens abhängig ist zu verstehen. Dazu gehören vor allem Kapitalgeber, Vorstand, Aufsichtsrat, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten.^[15]

Stakeholder im weiteren Sinn können die Ziele einer Organisation beeinflussen oder sind von deren Zielerreichung betroffen. Dazu zählen u.a. Staat, Medien, Gewerkschaften und Wettbewerber.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Literatur werden verschiedene Methoden genannt um Stakeholder zu kategorisieren und die Unternehmensstrategie nach diesen Kategorien auszurichten. In einigen Modellen werden dabei die Kategorien als Quadranten dargestellt, die anhand von jeweils zwei Kriterien gebildet werden.

In der Praxis ist es jedoch der wichtigste Schritt, dass sich das Management Gedanken zum Thema Stakeholder macht, proaktiv den Weg vorzeichnet und sich den potentiellen Wechselwirkungen zwischen Organisation und Umfeld bewusst ist. Dabei muss das Management versuchen, aufgrund der Abhängigkeiten positive Synergieeffekte zu erzielen.^[17]

3.3 Historische Entwicklung des Stakeholder-Value-Ansatzes

Die Wurzeln des Stakeholder-Value-Ansatzes lassen sich bis ins 18. Jahrhundert zurückverfolgen. Auslöser war die Industrialisierung. Unternehmen waren plötzlich konfrontiert mit Arbeitsteilung, Mechanisierung und Massenfertigung. Der Fokus der Unternehmensführung galt der Optimierung der Innenbeziehung.^[18]

Als etwa 1870 die ersten Großunternehmen entstanden, etablierte sich mit den Managern eine zweite Anspruchsgruppe neben den Eigentümern. Es folgten Arbeitnehmer- und Kundeninteressen. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde damit begonnen, die gesellschaftliche und ökologische Umwelt stärker miteinzubeziehen. Vor allem der globale Wettbewerb, die Bildung von Allianzen unter Wettbewerbern, Strukturveränderungen innerhalb der Unternehmen sowie die zunehmende Bedeutung von Staat, Gesellschaft und Ökologie trugen zu dieser Entwicklung maßgeblich bei.^[19]

Nach einer Hochkonjunkturphase in den 1980er Jahren folgte Anfang der 1990er Jahre eine Wirtschaftsflaute. Viele Unternehmen versuchten, dieser Krise mit dem kapitalistischen Shareholder-Value-Ansatz entgegen zu wirken. Die Entwicklung in den letzten Jahren geht jedoch stark in Richtung Stakeholder-Value-Prinzip, da die Bedeutung der Anspruchsgruppen eines Unternehmens zunehmend erkannt wird.^[20]

3.4 Kritische Betrachtung des Stakeholder-Value-Prinzips

„Die Kritik am Stakeholder-Value bezieht sich vor allem auf formale Fragen. Es entstehen meist Probleme aufgrund der hohen Komplexität des Wertsteigerungsnetzwerkes bzw. Messsystems. Die inhaltliche Kritik richtet sich vor allem darauf, dass durch die umfassende Berücksichtigung der unterschiedlichsten Interessen das erwerbswirtschaftliche Prinzip in Frage gestellt wird.“^[21]

Bei der Identifikation der Stakeholder, der Beurteilung ihrer Relevanz für das Unternehmen und dem Zielpluralismus können bei folgenden Punkten Probleme entstehen:

- Komplexität
- Zielkonflikte der relevanten Stakeholder
- Quantitative Präzisierung der Ziele
- Problematik bei der Berechnung des Stakeholder Value^[22]

4 Gegenüberstellung von Shareholder- und Stakeholder-Value-Management

In diesem Kapitel werden die Shareholder- und die Stakeholder-Value-Prinzip gegenübergestellt um einen besseren Überblick über die Unterschiede zu erhalten.

4.1 Überblick über die Unterschiede

Shareholder Value Management ist ein quantitativ Verfahren. Es kann aufgrund seiner monetären Messbarkeit in der Unternehmensfinanzierung und -bewertung sowie im strategischen Management eingesetzt werden. Im Shareholder Value Management gibt es nur eine Hauptanspruchsgruppe, die „Shareholder“, also die Aktionäre. Ziel ist es, den Nutzen für die Aktonäre zu maximieren. Als Erfolgsmaßstab wird die Wertsteigerung des Shareholder Values herangezogen.

Im Gegensatz zum Shareholder Value Management bietet das Stakeholder Value Management eine umfangreichere Sichtweise auf das Unternehmen und sein Umfeld. Es bezieht alle relevanten Stakeholder in das strategische Management mit ein. Dabei sollen alle Interessen der Stakeholder berücksichtigt werden und Nutzen für diese Anspruchsgruppen geschaffen werden. Der Erfüllungsgrad der individuellen Nutzenbedürfnisse der Anspruchsgruppen stellt den Erfolgsmaßstab dar. Dieser Erfüllungsgrad ist bei diesem rein qualitativen Verfahren jedoch oft schwer definierbar und messbar.

Tabelle 1 gibt einen groben Überblick über die zwei Prinzipien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gegenüberstellung von Shareholder- und Stakeholder-Value-Prinzip

(Weiss 2004, S. 51)

4.2 Hauptunterschiede der Prinzipien

Die vorangehende Tabelle zeigt, dass es sich beim Shareholder-Value-Ansatz um ein quantitatives Verfahren handelt, das sowohl im strategischen Management als auch zur Unternehmensbewertung eingesetzt werden kann, da es sich um eine messbare Größe handelt. Shareholder-Value-Management dient ausschließlich dazu, den Nutzen für die Aktionäre zu maximieren.

Im Unterschied dazu ist das Stakeholder-Value-Prinzip ein reiner Ansatz zur strategischen Unternehmensführung. Es beinhaltet mehrere Dimensionen, die nur zum Teil monetärer Natur sind. Durch diese Multidimensionalität ist der Erfolgsbeitrag beim Shareholder-Value-Ansatz deutlich schwerer messbar. Jedoch gibt der Stakeholder-Value-Ansatz das umfangreichere Bild der relevanten Größen für das Unternehmen wieder.

5 Empirische Untersuchung der Unternehmen

Dieses Kapitel beschreibt die Auswertung von Geschäftsberichten von Unternehmen, die sich im ATX befinden.

5.1 Datenerhebung

Es wurden die Geschäftsberichte der Unternehmen des ATX zur Analyse herangezogen. Die Geschäftsberichte wurden der Website der Wiener Börse entnommen. Davon ausgenommen sind jedoch die Oesterreichische Post AG, die Raiffeisen Int. Bank AG, sowie die Strabag SE. Diese Unternehmen sind innerhalb des Analysezeitraums von 2004 bis 2007 an die Börse gegangen und daher lassen sich die Unternehmenskennzahlen nicht vergleichen. Insgesamt wurden daher 17 Unternehmen bewertet.

Folgende Unternehmen wurden zur Untersuchung herangezogen:

- Andritz AG
- Austrian Airlines AG
- bwin Interactive Entertainment AG
- Erste Group Bank AG
- Flughafen Wien AG
- Intercell AG
- Mayr Melnhof Karton AG
- OMV AG
- Palfinger AG
- RHI AG
- Schoeller-Bleckmann AG
- Telekom Austria AG
- Verbundgesellschaft AG
- Vienna Insurance Group AG
- voestalpine AG
- Wienerberger AG
- Zumtobel AG

5.1.1 Erhebung der Eigenkapitalrentabilität

Analysiert wurde die Eigenkapitalrentabilität RoE (Return on Equity). Der RoE drückt aus, wie sich das Eigenkapital eines Unternehmens verzinst hat. Sofern der RoE bereits vom Unternehmen zur Verfügung gestellt wurde, wurde diese übernommen. In den anderen Fällen wurde sie aus Bilanz und GuV berechnet. Die Werte, die hierfür benötigt wurden, sind das Eigenkapital sowie der Jahreserfolg nach Steuern.

Als Datengrundlage dienten jeweils Daten aus den Jahren 2004 und 2007, um die Veränderung innerhalb von drei Jahren messen zu können.

5.1.2 Klassifizierung der Unternehmen

Die Unternehmen wurden anhand der von ihnen selbst zur Verfügung gestellten Informationen auf deren Websites eingeordnet. Diese Einordnung geschieht unter der Annahme, dass entscheidende Stakeholder auch entsprechend wichtig genug sind, um auf der Website erwähnt zu werden.

Unternehmen, deren Internetauftritt klar auf Investoren und die Bereitstellung von Unternehmensdaten abzielt, wurden demnach als Shareholder-Value-geführte Unternehmen eingestuft. Wurden mehrere Anspruchsgruppen genannt und deren Wichtigkeit betont, so wurde das Unternehmen als Stakeholder-Value-geführtes Unternehmen kategorisiert.

5.2 Shareholder-Value-geführte Unternehmen

Die folgenden 12 Unternehmen wurden aufgrund der im vorhergehenden Kapitel genannten Kriterien als Shareholder-Value-geführt eingestuft:

- Austrian Airlines AG
- bwin Interactive Entertainment AG
- Erste Group Bank AG
- Flughafen Wien AG
- Mayr Melnhof Karton AG
- OMV AG
- RHI AG
- Schoeller-Bleckmann AG
- Telekom Austria AG
- Verbundgesellschaft AG
- Vienna Insurance Group AG
- voestalpine AG

Die Grundlage zur Berechnung der Renditen wurde im Kapitel 5.1.1 beschrieben. In dieser Arbeit wurde die Veränderung innerhalb der Jahre 2004 bis 2007 ermittelt.

Die Schwankungsbreite der RoE-Veränderungen ist bei den Shareholder-Value-geführten Unternehmen sehr groß. Insbesondere die Werte der RHI AG stechen hervor. Im Durchschnitt beträgt die Veränderung 17,82 %, was 5,94 % pro Jahr entspricht.

Die folgende Tabelle fasst die ermittelten RoE je Unternehmen sowie deren Veränderung im Betrachtungszeitraum zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.3 Stakeholder-Value-geführte Unternehmen

Als Stakeholder-Value-geführte Unternehmen wurden Unternehmen eingeordnet, welche außer den Aktionären mindestens zwei weitere Stakeholder-Gruppen auf ihrer Website genannt und ausdrücklich deren Wichtigkeit für das Unternehmen betont haben.

Insgesamt wurden fünf Stakeholder-Value-geführte Unternehmen identifiziert. Von vier Unternehmen werden die Mitarbeiter sowie die Kunden besonders berücksichtigt. Weitere Anspruchsgruppen sind Lieferanten, Universitäten, Partner-Unternehmen/strategische Partnerschaften, F&E-Institutionen, Architekten, Designer und Lichtplaner. Die Andritz AG nennt mit den Kunden und Lieferanten die wenigsten Stakeholder-Gruppen. Mit Kunden, Architekten, Designern, Lichtplanern und Mitarbeitern berücksichtigt die Zumtobel AG die meisten Anspruchsgruppen.

Die folgende Tabelle zeigt die Stakeholder-Value-geführten Unternehmen mit ihren identifizierten Anspruchsgruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Stakeholder-Value-geführte Unternehmen und ihre Anspruchsgruppen

Ebenso wie beim Shareholder-Value-Ansatz wurden auch beim Stakeholder-Value-Ansatz die Renditen für die Jahre 2004 und 2007 ermittelt, sowie die Veränderung berechnet.

Die Schwankungsbreiten sind beim Stakeholder-Value-Ansatz zwar geringer, aber immer noch sehr hoch. Im Durchschnitt ergibt sich eine RoE-Veränderung von 19,87 %, was 6,62 % pro Jahr entspricht. Damit ist die durchschnittliche Veränderung bei den Stakeholder-Value-geführten Unternehmen um 2,05 % höher, bezogen auf die Jahre 2004 bis 2007.

Tabelle 4 zeigt die Stakeholder-Value-geführten Unternehmen mit ihren Renditen in den Jahren 2004 und 2007 sowie die Veränderung der Rendite im Zwischenzeitraum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6 Zusammenfassung und Ausblick

Durchschnittlich beträgt die RoE-Veränderung bei den Shareholder-Value-geführten Unternehmen 5,94 % pro Jahr. Bei den Stakeholder-Value-geführten Unternehmen beträgt die RoE-Steigerung im Mittel 6,62 % pro Jahr.

Insgesamt schneiden die Stakeholder-Value-geführten etwas besser ab als die Shareholder-Value-geführten Unternehmen, obgleich es das Hauptziel der letzteren ist, den Gewinn für die Aktionäre zu optimieren. Der RoE-Unterschied beträgt 2,05 % bezogen auf die Jahre 2004 bis 2007.

Die Hypothese, dass beim Einsatz von Stakeholder-Value-Management die Rendite innerhalb von drei Jahren um 5 % höher ist, als wenn es nach dem Shareholder-Value-Ansatz geführt wird, hat sich als nicht richtig erwiesen. Jedoch hat die Analyse gezeigt, dass Stakeholder-Value-Management ein Konzept ist, mit dem sich sogar höhere Renditen als beim Shareholder-Value-Prinzip erzielen lassen.

In Zukunft ist davon auszugehen, dass dem Stakeholder-Value-Prinzip immer größere Beachtung beigemessen wird. Es wird sich immer mehr in den Unternehmen verankern, dass sich ein Unternehmen profitabler führen lässt, wenn die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen in strategische Managemententscheidungen miteinbezogen werden.

Zudem wird der Druck von außen auf die Unternehmen immer größer und die verschiedenen Anspruchsgruppen müssen bedient werden, um als Unternehmen am globalen Markt bestehen zu können.

Literaturverzeichnis

Bücher[Admin2]

BECK, P., 2004. The Truth about Shareholder Value. Dreieich bei Frankfurt/Main: MEDU Verlag.

BECKER, S., 2001. Einfluss und Grenzen des Shareholder Value – Strategie- und Strukturwandel deutscher Großunternehmen der chemischen und pharmazeutischen Industrie. Frankfurt am Main: Peter Lang.

BÖHI, D., 1995. Wettbewerbsvorteile durch Berücksichtigung der strategisch relevanten gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Bern, Stuttgart, Wien: Verlag Paul Haupt.

BRENNER, M., 2003. Der Shareholder Value von Banken – Ein Vergleich zwischen Europa und den USA. Diplomarbeit. Wirtschaftsuniversität Wien.

DALCHOW, A., 2002. Zur Bedeutung des Shareholder Value bei der Konkretisierung von Organpflichten in börsennotierten Aktiengesellschaften. Frankfurt am Main: Verlag Peter Lang.

DÜSTERLHO, J., 2003. Das Shareholder-Value-Konzept. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

ECKER, V., 2008. Stakeholder Management und Kommunikation in Unternehmenskrisen am Beispiel der BAWAG Krise. Diplomarbeit. Wirtschaftsuniversität Wien.

GESSKY, T., 2006. Konzeptualisierung eines Stakeholder Analyseinstrumentariums als Ausgangsbasis für proaktives Stakeholder Management. Diplomarbeit. Wirtschaftsuniversität Wien.

LEUTGEB, D., 2009. Unternehmensführung. Präsentation. Fachhochschule Technikum Wien.

SKRZIPEK, M., 2004. Shareholder Value versus Stakeholder Value – Ein Vergleich des US-amerikanischen Raums mit Österreich. Dissertation. Wirtschaftsuniversität Wien.

WEISS, M., 2004. Shareholder Value versus Stakeholder Theorie. Diplomarbeit. Wirtschaftsuniversität Wien.

WÖGENSTEIN, C., 2002. Shareholder-Value-Management vs. Stakeholder-Value-Management, ein Vergleich zwischen österreichischen und australischen Banken. Diplomarbeit. Wirtschaftsuniversität Wien.

Internet

Andritz AG, www.andritz.com/de/ [gesehen am 13.12.2008]

Austrian Airlines AG, www.austrianairlines.co.at/ [gesehen am 13.12.2008]

bwin Interactive Entertainment AG, www.bwin.ag [gesehen am 13.12.2008]

Erste Group Bank AG, www.erstegroup.com/ [gesehen am 13.12.2008]

Flughafen Wien AG, www.flughafen-wien.at/ [gesehen am 13.12.2008]

Intercell AG, www.intercell.com/ [gesehen am 13.12.2008]

Mayr Melnhof Karton AG, www.mayr-melnhof.com/ [gesehen am 13.12.2008]

OMV AG, www.omv.at/ [gesehen am 13.12.2008]

Palfinger AG, www.palfinger.at [gesehen am 13.12.2008]

RHI AG, www.rhi-ag.com/ [gesehen am 13.12.2008]

Schoeller-Bleckmann AG, www.sbo.co.at/ [gesehen am 13.12.2008]

Telekom Austria AG, www.telekom.at/ [gesehen am 13.12.2008]

Verbundgesellschaft AG, www.verbund.at/ [gesehen am 13.12.2008]

Vienna Insurance Group AG, www.wienerstaedtische.com/ [gesehen am 13.12.2008]

voestalpine AG, www.voestalpine.com/ [gesehen am 13.12.2008]

Wienerberger AG, www.wienerberger.at/ [gesehen am 13.12.2008]

Wiener Börse, www.wienerborse.at/stocks/atx/ [gesehen am 13.12.2008]

Zumtobel AG, www.zumtobelgroup.com/ [gesehen am 13.12.2008]

[...]

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^[1] Düsterlho 2003, S. 5

^[2] vgl. Becker 2001, S. 42

^[3] vgl. Becker 2001, S. 42

^[4] vgl. Becker 2001, S. 42 ff

^[5] vgl. Dalchow 2005, S. 43

^[6] vgl. Dalchow 2005, S. 46

^[7] vgl. Skrzipek 2004, S. 11

^[8] Beck 2004, S. 23

^[9] vgl. Beck 2004, S. 23 f

^[10] vgl. Brenner 2003, S. 42

^[11] vgl. Brenner 2003, S. 42

^[12] vgl. Wögenstein 2002, S. 67

^[13] Wögenstein 2002, S. 67

^[14] vgl. Böhi 1995, S. 6

^[15] vgl. Skrzipek 2004, S. 53

^[16] vgl. Skrzipek 2004, S. 53 f

^[17] vgl. Gessky 2006, S. 67 f

^[18] vgl. Böhi 1995, S. 12

^[19] vgl. Böhi 1995, S. 12 ff

^[20] vgl. Wögenstein 2002, S. 67

^[21] Wögenstein 2002, S. 67

^[22] vgl. Weiss 2004, S. 48 f