Verkaufswettbewerbe als Instrument der Außendienststeuerung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Notwendigkeit von Verkaufswettbewerben
2.1 Vergütung als Element der Steuerung
2.2 Veränderung im Marktumfeld - Nachteil der Provision

3. Eingliederung ins Marketing - Verkaufswettbewerbe als Instrument der Verkaufsförderung

4. Verkaufswettbewerbe Grundlagen
4.1 Aufgaben der Verkaufswettbewerbe
4.2 Ziele der Verkaufswettbewerbe
4.3 Voraussetzungen für Verkaufswettbewerbe
4.4 Die Auswirkungen auf den Umsatz

5. Verkaufswettbewerbe als Motivator für Vertriebsmitarbeiter
5.1 Verkaufswettbewerbe als Anreizsystem
5.2. Motivationstheorie
5.3 Motivation durch Incentives und Prämien

6. Die Organisation von Verkaufswettbewerben
6.1 Die Gestaltung von Verkaufswettbewerben
6.2 Die Budgetierung
6.3 Die möglichen Gewinnsysteme
6.4 Die Anforderungen an die Zielvorgaben
6.5 Die Festlegung der Prämien und Preise
6.6 Die Festlegung des Zeitpunktes und der Zeitdauer
6.7 Probleme bei Verkaufswettbewerben

7. Verkaufswettbewerbe in der Praxis
7.1 Der Einsatz von Motivationsinstrumenten im Vergleich
7.2 Praxisbeispiel: Verkaufswettbewerb der Toyota Kreditbank

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Ohne Anreiz geht es nicht mehr. Vor allem im Vertrieb erhalten die Mitarbeiter nach diesem Grundsatz einen Teil Ihres Gehalts. Doch durch welche Anreize kann der Mitarbeiter im Außendienst am besten motiviert werden? Durch bekannte Ver-gütungssysteme, wodurch das Einkommen als Motivator eingesetzt wird oder durch Prämien bzw. so genannte Incentives? Wer würde nicht versuchen so viele Vertragsabschlüsse wie möglich zu ergattern, wenn als Anreiz ein Porsche oder eine Mallorca-Reise winkt, oder soll die Motivation über ganz andere Wege ge-schaffen werden.^[1] In dieser Hausarbeit wird auf neue Vergütungsansätze einge-gangen, wobei besonders der Verkaufswettbewerb als Motivations- und Steue-rungsinstrument herausgestellt wird.

Im ersten Teil wird zunächst auf Vergütungssysteme als Instrument der Steuerung und der Notwendigkeit von neuen Vergütungsmethoden eingegangen, die sich aufgrund neuer Marktbedingungen ergeben. Als nächstes werden Verkaufswett-bewerbe als Instrument der Verkaufsförderung näher betrachtet, sowie Grundla-gen der Wettbewerbe angeführt. Desweiteren wird geprüft in wieweit Verkaufs-wettbewerbe als Motivation für den Vertrieb geeignet sind, und welche Wirkung Incentives auf die Mitarbeiter haben können.

Der zweite Teil der Hausarbeit beschäftigt sich mit der Organisation von Ver-kaufswettbewerben. Hierbei wird besonders auf die speziellen Anforderungen ein-gegangen, die vom Unternehmen beachtet werden müssen. Außerdem werden Probleme aufgezeigt, die bei einer falschen Handhabung auftreten können. Im Zuge dessen werden verschiedene Lösungsvorschläge für die richtige Gestaltung beleuchtet. Um einen Bezug zur Praxis herzustellen, werden Teile der Studien „Vertriebsmotivation" der HSH + S Unternehmensberatung aus 2005 und 2007 betrachtet und verglichen. Abschließend wird ein aktuelles Beispiel für einen Ver-kaufswettbewerb vorgestellt, der dieses Jahr von der Toyota Kreditbank durchge-führt wird.

2. Notwendigkeit von Verkaufswettbewerben

Für den Vertrieb steht Mittelpunkt die Frage, wie er zum Erfolg kommt und wie da-bei ein effizient gestaltetes Vergütungssystem helfen kann. Gerade im Außen-dienst ist es üblich variable Vergütungssysteme anzuwenden. Sie können als Un-terstützung der Führungsaufgabe dienen und die Selbststeuerung der Mitarbeiter sichern. Das wesentliche Defizit herkömmlicher Vergütungsansätze liegt darin, dass sie als Führungsersatz missverstanden werden. Es besteht die Gefahr, auf Zielvereinbarungen zu verzichten und es wird von der Führungsebene verpasst den Mitarbeiter mitzuteilen was von ihnen erwartet wird.^[2]

2.1 Vergütung als Element der Steuerung

Um notwendige Flexibilität zu gewährleisten bietet sich die Führung an der „langen Leine" an, das „Was" also die Leistung muss vereinbart werden durch klare Ziel-vereinbarungen, nicht das „Wie" (der Weg). In ein gutes Vergütungssystem sollen Leistungskriterien und Ziele mit eingehen, die der Mitarbeiter realisieren soll. Gute Vergütungskonzepte unterstützen damit das Führungs- und Steuersystem und schaffen das Interesse,^[3] genau darauf bauen Verkaufswettbewerbe auf. Über das Vergütungssystem muss der Mitarbeiter erfahren, wo die Interessen und Absich-ten des Unternehmens liegen und welche Verkaufsaktivitäten Priorität haben.^[4]

Die klassischen variablen Vergütungssysteme wie Provision, Prämien oder Er-folgsbeteiligungen verfolgen das Ziel, die Mehrheit der vertriebspolitischen Zielset-zungen über den Motivationsfaktor „Geld" zu unterstützen. Dadurch werden aller-dings nicht alle Ziele abgedeckt, denn kurzfristig wichtige, durch das Entlohnungs-system nicht abgedeckte Ziele, müssen aufgefangen werden. Geld kann ein wirk-samer Leistungsanreiz sein, das wird nicht bestritten, nur das Ausmaß der An- reizwirkung ist umstritten, doch dazu mehr in Punkt 4.2. Desweiteren gibt es Auf-gaben und Ziele die sich der Messbarkeit entziehen, ohne deshalb weniger wichtig zu sein. Koinecke folgend, empfiehlt sich daraus die ergänzende Arbeit mit Incen­tives und einem „Management by Objektives-System".^[5]

2.2 Veränderung im Marktumfeld — Nachteil der Provision

Die Märkte sind viel komplexer als früher, ein Umdenken bei der Vergütung des Vertriebs ist notwendig, Vergütungsinstrumente wie die Umsatzprovision sind nicht mehr zeitgemäß. Wenn von zunehmender Komplexität der Märkte die Rede ist, geht es im Wesentlichen um Folgendes:

- Es besteht eine Homogenität der Produkte und Leistungen, sprich die Leis-tungen sind Austauschbar geworden. Früher konnten sich die Unternehmen einfacher vom Wettbewerb absetzen.
- Das Geschäft geht weg vom Produktkauf zum ganzheitlichen Systemge-schäft, Systemlösungen sind gefordert — Kernkompetenz
- Kunden haben eine sinkende Tendenz, Preise zu akzeptieren, die Marken-treue lässt nach, neue Maßnahmen zur Ertragssicherung sind nötig.
- Unternehmen stehen unter einem enormen Anpassungsdruck, durch neue Technologien, rasant wachsendes Know-How und Flexibilisierung. Dies gilt auch für Vergütungssysteme.
- Durch die Globalisierung treten neue Kunden, Lieferanten und Konkurren-ten in das bisherige Marktumfeld der Unternehmen ein.

Um sich in einem derartigen Marktumfeld behaupten zu können, muss sich das Unternehmen eine solide Position aufbauen. Besonders die Effizienz des Vertriebs muss gestärkt werden. Dies sind der Gründe warum herkömmliche Vergütungsin-strumente wie die Umsatzprovision überarbeitet werden müssen.^[6]

Christian Näser, Mitglied der Geschäftsleitung und Partner bei Kienbaum Mana­gement Consultants benennt die Schwäche der Umsatzprovision wie folgt: „Bei den Provisionssystemen werden alte Umsätze mitgerechnet. Es wird für Kunden-beziehungen gezahlt, die bereits vor Jahren geknüpft wurden. Da steckt keine ak-tuelle Leistung mehr dahinter."^[7] Umsatzzahlen sagen nichts darüber aus, ob ein Außendienstmitarbeiter gut oder schlecht ist. Sie sind lediglich ein Indikator, denn der Umsatz hängt von mehreren Faktoren ab, z.B. der Region oder Kunden-gruppe.^[8]

3. Eingliederung ins Marketing - Verkaufswettbewerbe als Instru­ment der Verkaufsförderung

Die Vertriebspolitik ist schwieriger abzugrenzen als die übrigen Bereiche des Mar-ketingmix. Zahlreiche Marketingbücher bezeichnen diese vierte Komponente des Marketingmix als „Distributionspolitik".^[9] Folgt man der Definition von Weis, so ge-hören zur Distributionspolitik alle Maßnahmen, die ergriffen werden, um das Pro-dukt vom Ort der Herstellung zum Abnehmer zu bringen. Dazu gehören die Ent-scheidungen über die Absatzwege, die Einschaltung des Handels sowie die Mar-ketinglogistik.^[10] Werden die Ausführungen von Homburg und Winkelmann be-trachtet, die auch meines Erachtens eine moderne Marketingstruktur wiederspie-gelt, wird die Vertriebspolitik als eine Komponente des Marketingmix eingeordnet. Während die physische Warendistribution ein Teilbereich hiervon ist. Die Ver-triebspolitik umfasst also die marktgerichtete, akquisitorische und vertriebslogisti-sche Aktivitäten.^[11]

Als nächstes muss geklärt werden, wo sich die Verkaufswettbewerbe einordnen lassen. Werden sie als Instrument der Verkaufsförderung betrachtet, so könnten sie im Rahmen des Produktmix in die Kommunikationspolitik eingeordnet werden. Meffert bezieht, in seiner Definition zur Verkaufsförderung, das Verkaufspersonal als Vertriebsstufe mit ein: „Verk]aufsförderung bedeutet die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle zeitlich befristeter Maßnahmen mit Aktionscharakter, die eingesetzt werden, um auf nachgelagerten Vertriebsstufen (Verkaufspersonal, Handel, Nachfrager) durch zusätzlichen Anreiz die Kommunikations- und Ver-triebsziele eines Unternehmens zu erreichen."^[12] Auch wenn bei Verkaufsförderung zuerst an endkundenbezogene und händlerbezogene Maßnahmen gedacht wird, so kann im Fall der Verkaufswettbewerbe von verkaufspersonalbezogener Ver-kaufsförderung gesprochen werden. Die Verkaufswettbewerbe verfolgen letztlich Ziele der Vertriebspolitik, jedoch können sie gegenüber den Vertriebsmitarbeitern als Motivationsfunktion, zu den Maßnahmen der Kommunikationspolitik zuordnen werden.

4. Verkaufswettbewerbe Grundlagen

Schon früh haben große Heeresführer wie Napoleon eine Vielzahl von Vergünsti-gungen geschaffen, um ihre Soldaten zu größerer Leistung anzuspornen. Nach erfolgreichen Kämpfen erwarteten den Soldaten Medaillen, Uniformlitzen, Sonder-urlaub oder schriftliche Belobigungen. So wurde das Wettbewerbsprinzip schon sehr viel früher, als manchem bewusst ist, als Mittel zur Leistungssteigerung ver-wendet.^[13]

4.1 Aufgaben der Verkaufswettbewerbe

Heutzutage ist die Aufgabe der Verkaufswettbewerbe, den Vertriebsmitarbeitern einen zusätzlichen Anreiz zu geben, damit sie ihre Anstrengungen verstärken, um eine bestimmte Zielvorgabe in einem festgelegten meist kürzeren Zeitraum zu er-reichen. Der Verkaufswettbewerb kann somit als ein kurzfristiges und flexibles Ak-tivierungsinstrument verwendet werden. Witt führt an, dass die besondere Stärke der Verkaufswettbewerbe darin besteht, „das Gewinnstreben" in zweifacher Hin-sicht anzusprechen. Einmal das Erwerbsstreben, durch die Chance einen Preis zu gewinnen, und darüber hinaus das Geltungsstreben, als Sieger im Wettbewerb hervorzugehen.^[14]

„Endlich mal etwas anderes!" die Leistungsbereitschaft kann durch Verkaufswett-bewerbe stimuliert werden, und für eine willkommene Abwechslung in der Routine des Alltages empfunden werden.^[15] Dies ist vor allem der Fall, wenn der Verkaufs-wettbewerb als eine sportliche Veranstaltung bzw. als ein spielerischer Wettkampf organisiert wird. Es steht dann weniger der materielle Wert der Belohnung im Vor-dergrund, sondern das Streben nach Prestige.^[16]

4.2 Ziele der Verkaufswettbewerbe

Verkaufswettbewerbe werden häufig für Schwerpunktaufgaben eingesetzt. Solche Schwerpunktaufgaben können die Einführung eines neuen Produktes, die Gewin-nung von neuen Kunden oder die verstärkte Bearbeitung eines Geschäftsberei-ches sein.^[17] Die Ziele sind im Allgemeinen unternehmensindividuell, und müssen bestimmte Anforderungen entsprechen. Es sollten in erster Linie herausfordernde aber realistische Ziele sein die den Ehrgeiz wecken, außerdem müssen sie von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden. Eine exakte und präzise Ziel-bestimmung ist nötig um die Ergebnisse messbar zu halten.

[...]

^[1] Vgl. Klähn 2007, S.48.

^[2] Vgl. Kieser 2001, S.10.

^[3] Vgl. ebd. S.10 f.

^[4] Vgl. Dietzel 2007, S.37.

^[5] Vgl. Koinecke 1990, S.203.

^[6] Vgl. Kieser 2001, S.14 ff.

^[7] Klähn 2007, S.48.

^[8] Vgl. edb. S.50.

^[9] Vgl. Homburg 2006, S.865.

^[10] Vgl. Weis 2005, S.16.

^[11] Vgl. Homburg 2006, S.865.

^[12] Meffert 2008, S.675.

^[13] Vgl. Seltz 1965, S.7.

^[14] Vgl. Witt 1996, S.255.

^[15] Edb. S.255.

^[16] Vgl. Unger 1985, S.135.

^[17] Vgl. Witt 1996, S.265.