IT-Kostenmanagement. Studie zum Kostenmanagement und zur IT bei Schweizer Unternehmen


Doktorarbeit / Dissertation, 2008

200 Seiten, Note: magna cum laude


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Forschungsdesign

2 Studie zum elektronischen Geschäftsverkehr bei Schweizer KMU
2.1 Motivation zur Durchführung der Studie
2.2 Elektronischer Geschäftsverkehr
2.2.1 Einordnung des elektronischen Geschäftsverkehrs
2.2.2 Umfang des elektronischen Geschäftsverkehrs
2.2.3 Kosten und Nutzen des elektronischen Geschäftsverkehrs
2.3 Eckdaten zur Methodik der vorliegenden Studie
2.4 Einflussfaktoren auf die Diffusion des elektronischen Geschäftsverkehrs
2.4.1 Gründe für den Einsatz des elektronischen Geschäftsverkehrs
2.4.2 Gründe für den Verzicht auf den elektronischen Geschäftsverkehr
2.5 Intensität des Datenaustausches mit Geschäftspartnern
2.5.1 Durchdringung der Informationstechnologie
2.5.2 Kommunikationsmittel zum Dokumentenaustausch
2.5.3 Elektronischer Austausch von Dokumenten
2.5.4 Elektronische Beschaffungs- und Vertriebslösungen
2.6 Elektronische Unterstützung von Geschäftsprozessen
2.6.1 Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs
2.6.2 Elektronischer Geschäftsverkehr in der Beschaffung
2.6.3 Elektronischer Geschäftsverkehr im Vertrieb
2.7 Rahmenbedingungen in der Beschaffung
2.7.1 Lieferantenstruktur
2.7.2 Transaktionen
2.7.3 Bearbeitungskosten pro Transaktion
2.8 Rahmenbedingungen im Vertrieb
2.8.1 Kundenstruktur
2.8.2 Auftragsstruktur
2.8.3 Bearbeitungskosten pro Auftrag
2.9 Wirtschaftlichkeit des elektronischen Geschäftsverkehrs
2.9.1 Erfüllung von Wirtschaftlichkeitskriterien
2.9.2 Investitionen in den elektronischen Geschäftsverkehr
2.9.3 Ermittlung der Bearbeitungskosten
2.10 Erkenntnisse der explorativen Studie und Forschungsbedarf

3 Kostenmanagement
3.1 Definition und Abgrenzung
3.1.1 Kostenrechnung vs. Kostenmanagement
3.1.2 Ziele des Kostenmanagements
3.2 Kostenanalyse
3.2.1 Dimension der Kostensituation
3.2.2 Kostenstruktur-Management
3.2.3 Kostenverlaufsmanagement
3.2.4 Kostenniveaumanagement
3.3 Analyse der Kostentreiber
3.3.1 Überblick über die Kostentreiber
3.3.2 Klassifikation der Kostentreiber

4 Konzeptionelles Kostenmanagement in der IT
4.1 Herausforderungen der IT an das Kostenmanagement
4.2 Informationstechnologie
4.3 IT als Bestandteil der Unternehmensstrategie
4.4 Kosten der IT und Kostenmanagement
4.4.1 Bedeutung der IT-Kosten
4.4.2 Kategorisierung der IT-Kosten
4.5 Instrumente des IT-Kostenmanagements
4.5.1 Anforderungen der IT-Kosten an die Instrumente des Kostenmanagements
4.5.2 Wertkettenanalyse
4.5.3 Benchmarking
4.5.4 Balanced Scorecard
4.5.5 Nutzwertanalyse
4.6 Prozesskostenrechnung in der IT
4.6.1 Entwicklung der Prozesskostenrechnung
4.6.2 Prozesse als Objekte des Kostenmanagements
4.6.3 Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung
4.6.4 Anwendung der Prozesskostenrechnung
4.6.5 Prozessorientiertes Kostenmanagement in der IT
4.7 Investitionen in Informationssysteme
4.7.1 IT-Investitionen und Beteiligte
4.7.2 Bewertungsansätze zur Rechtfertigung der IT

5 Wertorientierte Unternehmensführung
5.1 Wertbeitrag der Informationstechnologie
5.1.1 Wertmanagement
5.1.2 Bestimmung des Wertbeitrags der IT
5.1.3 Analyseebene der Wertbestimmung
5.2 Modell zum Wertbeitrag der IT
5.2.1 Ausgangslage
5.2.2 Fokales Unternehmen
5.2.3 Wettbewerbsumfeld
5.2.4 Makroökonomisches Umfeld
5.3 IT-Portfoliomanagement
5.3.1 Unternehmensziele und IT-Portfolio
5.3.2 Infrastrukturziele
5.3.3 Transaktionsziele
5.3.4 Informationsziele
5.3.5 Strategische Ziele
5.4 TOE-Ansatz zur Klassifizierung der IT-Kosten
5.4.1 Überblick zum TOE-Ansatz
5.4.2 Technologiekontext
5.4.3 Organisationskontext
5.4.4 Umfeldkontext
5.5 Kontingenztheorie
5.5.1 Überblick zur Kontingenztheorie
5.5.2 Rahmenwerke zur wertbasierten Unternehmenssteuerung
5.6 Wertorientierte Ergebniskennzahlen
5.6.1 Return on Investment
5.6.2 Economic Value Added
5.6.3 Cash Value Added
5.6.4 Ansatzpunkte für wertsteigernde Massnahmen

6 Konzeption von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen
6.1 Überblick zu den Strukturgleichungsmodellen
6.2 Ableitung der Hypothesen
6.3 Operationalisierung
6.4 Hypothetisches Modell

7 Studie zum Kostenmanagement und zur IT in der Schweiz
7.1 Untersuchungsdesign
7.1.1 Beschreibung der Stichprobe
7.1.2 Funktion der Antwortenden im Unternehmen
7.2 Deskriptive Auswertung des Kostenmanagements
7.2.1 Darstellung der Ergebnisse
7.2.2 Unternehmensstrategie
7.2.3 Wertorientierte Unternehmensführung
7.2.4 Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen
7.2.5 Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten
7.2.6 Ziele des Kostenmanagements
7.2.7 Eingesetzte Instrumente des Kostenmanagements
7.2.8 Prozesskostenrechnung
7.2.9 Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung im Unternehmen
7.2.10 Gründe für die Einführung der Prozesskostenrechnung
7.2.11 Probleme bei der Einführung der Prozesskostenrechnung
7.2.12 Probleme des Kostenmanagements
7.3 Deskriptive Auswertung zur Informationstechnologie
7.3.1 Anteil der IT-Kosten im Unternehmen
7.3.2 Bestimmung der IT-Kostenarten
7.3.3 Steuerung der IT-Kosten
7.3.4 Verrechnung der IT-Kosten
7.3.5 Instrumente bei IT-Investitionen
7.4 Zusammenhang zwischen Zielen und Kosten im IT-Kostenmanagement _
7.4.1 Ziele des Kostenmanagements und IT-Kostenarten
7.4.2 Regressionsanalyse
7.4.3 Vorgehensweise bei der Regressionsanalyse
7.4.4 Zusammenhang zwischen Zielen des Kostenmanagements und IT- Kostenarten
7.4.4.1 Zusammenhang zwischen Zielen und Hardwarekosten
7.4.4.2 Zusammenhang zwischen Zielen und Softwarekosten
7.4.4.3 Zusammenhang zwischen Zielen und Personalkosten
7.4.4.4 Zusammenhang zwischen Zielen und Kommunikationskosten_
7.4.4.5 Zusammenhang zwischen Zielen und Betriebskosten
7.4.5 Diskussion der Zusammenhänge
7.5 Überprüfung des Strukturgleichungsmodells
7.5.1 Vorläufige Modellstruktur
7.5.2 Modifiziertes Strukturgleichungsmodell
7.5.3 Beurteilung der Gesamtstruktur des modifizierten Modells
7.5.3.1 Kriterien zur Anpassungsgüte von SEM-Modellen
7.5.3.2 Beurteilung der Anpassungsgüte
7.5.4 Diskussion der Zusammenhänge

8 Fazit und Ausblick
8.1 Zusammenfassung der Arbeit
8.2 Diskussion der Ergebnisse
8.3 Weiterer Forschungsbedarf

Anhang A: Umfrage zum elektronischen Geschäftsverkehr

Anhang B: Umfrage zum Kostenmanagement

Anhang C: Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Forschungsprozess

Abbildung 2: Nachrichten im Verlaufe der Transaktion

Abbildung 3: Gründe für elektronische Beschaffung

Abbildung 4: Gründe für elektronischen Vertrieb

Abbildung 5: Einwände gegen die elektronische Beschaffung respektive gegen den elektronischen Vertrieb

Abbildung 6: Einsatz von Medien zum Austausch von Geschäftsdokumenten

Abbildung 7: Elektronischer Austausch von Dokumenten

Abbildung 8: Einkaufslösungen für Beschaffung und Vertrieb

Abbildung 9: Anzahl der Lieferanten pro Unternehmen

Abbildung 10: Anzahl der Lieferanten mit elektronischer Bestellmöglichkeit

Abbildung 11: Anzahl der Kunden pro Unternehmen

Abbildung 12: Anteil der Kunden mit elektronischer Geschäftsbeziehung

Abbildung 13: Anteil der B2B-Aufträge

Abbildung 14: Investitionen in elektronischen Geschäftsverkehr

Abbildung 15: Ermittlung der Bearbeitungskosten in Beschaffung und Vertrieb

Abbildung 16: Value-Map

Abbildung 17: Zusammenspiel zwischen IS, IT und IM

Abbildung 18: IT-Balanced Scorecard

Abbildung 19: Ablauf der Nutzwertanalyse

Abbildung 20: Zusammenfassung zu Hauptprozessen

Abbildung 21: Process approach to IT organizational impact

Abbildung 22: IT-Business-Value-Model

Abbildung 23: Unternehmensziele und IT-Portfolio

Abbildung 24: TOE-Modell

Abbildung 25: Grundlegendes Rahmenwerk zur Kontingenztheorie

Abbildung 26: Rahmenwerk zur wertbasierten Unternehmenssteuerung

Abbildung 27: Werttreiberhierarchie

Abbildung 28: Hypothetisches Modell zu den Relationen zwischen Wertbeitrag der IT und Instrumente

Abbildung 29: Funktion der Antwortenden im Unternehmen

Abbildung 30: Unternehmensstrategie

Abbildung 31: Wertorientierte Unternehmensführung

Abbildung 32: Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen

Abbildung 33: Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten

Abbildung 34: Ziele des Kostenmanagements

Abbildung 35: Eingesetzte Instrumente des Kostenmanagements

Abbildung 36: Einführungsjahr der Prozesskostenrechnung

Abbildung 37: Einsatz der Prozesskostenrechnung im Unternehmen

Abbildung 38: Gründe für die Einführung der Prozesskostenrechnung

Abbildung 39: Probleme bei der Implementierung und Pflege der Prozesskostenrechnung

Abbildung 40: Probleme des Kostenmanagements

Abbildung 41: IT-Kostenanteil nach Unternehmensgrösse

Abbildung 42: Anteil der IT-Kosten bei ausgewählten Branchen

Abbildung 43: IT-Kostenarten nach Unternehmensgrösse

Abbildung 44: Steuerung der IT-Kosten nach Unternehmensgrösse

Abbildung 45: Verrechnung der IT-Kosten nach Unternehmensgrösse

Abbildung 46: Instrumente zur Bewertung von IT-Investitionen nach Unternehmensgrösse

Abbildung 47: Zusammenhang zwischen den Zielen des Kostenmanagements und Erfassung der IT-Kosten

Abbildung 48: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den Hardwarekosten als abhängige Variable und den Zielen des Kostenmanagements als unabhängige Variable

Abbildung 49: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den Softwarekosten als abhängige Variable und den Zielen des Kostenmanagements als unabhängige Variable

Abbildung 50: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den Kommunikationskosten als abhängige Variable und den Zielen des Kostenmanagements als unabhängige Variable

Abbildung 51: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den Betriebskosten als abhängige Variable und den Zielen des Kostenmanagements als unabhängige Variable

Abbildung 52: Vorläufiges standardisiertes Strukturgleichungsmodell mit allen Pfaden

Abbildung 53: Modifiziertes standardisiertes SEM nach entfernen der nicht signifikanten Pfade

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe

Tabelle 2: Anzahl der Transaktionen pro Jahr

Tabelle 3: Bearbeitungskosten pro Transaktion

Tabelle 4: Anzahl der Aufträge pro Jahr

Tabelle 5: Bearbeitungskosten pro Auftrag

Tabelle 6: Traditionelle Kostenrechnung vs. Kostenmanagement

Tabelle 7: Beteiligte an IT-Investitionen

Tabelle 8: Ex-ante-Evaluationstechniken

Tabelle 9: Beispiele für Erfolgskennzahlen

Tabelle 10: IT-Investitionsentscheidung

Tabelle 11: Beschreibung der Stichprobe

Tabelle 12: Varianzanalysen für die Kostenmanagementziele nach Unternehmensgrösse _

Tabelle 13: Varianzanalysen für die eingesetzten Instrumente nach Unternehmensgrösse _

Tabelle 14: Signifikanz der Zusammenhänge

Tabelle 15: Anforderung an globale Gütemasse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Einleitung

In Unternehmen werden Informationssysteme auf der Basis von Informationstechnologien (IT) mittlerweile weitgehend flächendeckend für die Unterstützung betrieblicher Funktionen und Prozesse eingesetzt. Die Verfügbarkeit und Funktionsfähigkeit einer leistungsfähigen IT- Infrastruktur hat damit für viele Unternehmen eine zentrale Bedeutung gewonnen. Ohne sie können viele betriebliche Tätigkeiten nicht oder nur eingeschränkt durchgeführt werden.

Trotz der prinzipiell unbestrittenen, hohen Abhängigkeit der Geschäftsabläufe vom IT- Einsatz, werden die Rolle der IT und insbesondere die mit ihr verbundenen Kosten vielfach kritisch gesehen. Infolge der hohen Verbreitung sind oftmals erhebliche finanzielle Mittel in der IT-Infrastruktur gebunden bzw. müssen für deren Betrieb aufgewendet werden. Auf der anderen Seite sind die durch den Einsatz der IT erzielten Nutzen zu einem Gutteil intangibel und intransparent. Zudem wird die Grundeinstellung zur strategischen Bedeutung der IT zu- nehmend hinterfragt, auch infolge wiederholter Enttäuschungen durch den mangelnden Erfolg bei der Umsetzung von IT-getriebenen Innovationen.

Angesichts der beschriebenen Spannungslage steht der IT-Bereich unter erheblichem Rechtfertigungsdruck. Der Einsatz von IT darf nicht (mehr) kosten, was er will, sondern muss seine Wirtschaftlichkeit im Dienste der unternehmerischen Zielerfüllung belegen können. Zudem wird erwartet, dass die IT ihre Leistungen wirtschaftlich erbringt. Das latente Miss- trauen bezüglich der Effizienz der IT ist der Nährboden für Forderungen nach einer ver- besserten Quantifizierung der Kosten des IT-Einsatzes. Bisher sind die IT-Bereiche oftmals eher schlecht darauf eingestellt, detaillierte Informationen bezüglich Kostenverursachung und Leistungsentstehung zu liefern. Offenbar ist in vielen Fällen das Kostenmanagement bezüg- lich der IT noch nicht in einer Weise entwickelt, wie es notwendig wäre, um eine differenzierte Steuerung des IT-Einsatzes nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu ermög- lichen. Die genutzten kostenrechnerischen Instrumente sind offenbar eher einfacher Natur. Dies soll durch die hier vorgestellte empirische Untersuchung zum IT-Kostenmanagement bei Schweizer Unternehmen näher untersucht werden.

1.2 Problemstellung

Die Motivation der Unternehmen zur Adoption der IT ist vielfältig und umfasst die Steigerung der Produktivität, die Verbesserung der Geschäftsprozesse, die Erhöhung der Servicequalität und damit die Steigerung der Unternehmensrentabilität.1 Dem grossen Interesse stehen Zweifel hinsichtlich des Mehrwerts der Informationstechnologie und deren Beitrag zum Unternehmenswert gegenüber. Die Rechtfertigung der Informationstechnologie leidet unter einem Produktivitätsparadoxon: Es gibt bisher keine ausreichenden empirischen Belege dafür, dass Unternehmen, die mit Nachdruck in die Informationstechnologie in- vestieren, ihre vermehrten Anstrengungen in Wettbewerbsvorteile oder höhere Unter- nehmenserträge umzuwandeln vermochten. Gäbe es entsprechende Korrelationen, bliebe zu- dem zu klären, ob die Informationstechnologie Ursache des Erfolges oder nur abhängige Variable erfolgreichen Handelns ist. Es bestehen mithin sowohl vonseiten der Wissenschaft als auch der betrieblichen Praxis deutliche Bedarfe nach leistungsfähigen Instrumenten, die es gestatten, das Potenzial und das Ergebnis der Informationstechnologie umfassend zu be- werten.2

Unternehmen haben Defizite, relevante Instrumente zur Evaluation der Informationstechno- logie einzusetzen.3 Eine Wirtschaftlichkeitsanalyse wie bei anderen Objekten ist nicht trivial. Erschwernisse ergeben sich aus Ungewissheits-, Quantifizierungs-, Systemabgrenzungs-, Zeitrestriktions- und Komplexitätsproblemen.4 So zeigt sich beispielsweise beim seit Langem eingesetzten elektronischen Geschäftsverkehr (EGV), dass Unternehmen die Wirtschaftlich- keit nur grob bestimmen können.5 Detaillierte Angaben über die Kostenstruktur, den Kosten- verlauf und die Kostenhöhe elektronischer Transaktionen sind in Theorie und Praxis selten vorzufinden. Die verfügbaren Angaben variieren stark oder es wird ganz allgemein auf die Potenziale verwiesen.6

Das Ziel von Kostensenkungsmassnahmen umfasst jedoch zunehmend die IT. Bislang jedoch scheinen im Rahmen der gezielten Planung, Steuerung und Kontrolle von IT-Kosten noch weitgehende Defizite vorzuherrschen. Aus diesem Grund wird über den Einsatz des Kosten- managements in der IT diskutiert. Unter Kostenmanagement definiert man Steuerungsmassnahmen zur frühzeitigen, antizipativen Beeinflussung von Kostenstruktur und Kostenverhalten und folglich zur Senkung des Kostenniveaus.7

Die Kostenentstehung wird insbesondere durch die Unternehmensstrategie begründet und ist deshalb durch kurzfristige Massnahmen nicht beeinflussbar. Gegenstand des Kosten- managements sind deshalb langfristige Massnahmen zur Kostenbeeinflussung.8 Von hohem Stellenwert sind im Kostenmanagement die Kosteninformationen aus den Querschnitts- funktionen. Über das Kostenmanagement bei Querschnittsfunktionen wurden bereits um- fassende theoretische Untersuchungen durchgeführt, wie beispielsweise im Kontext von Innovationskosten,9 Logistikkosten,10 Qualitätskosten11 oder zum interorganisationalen Kostenmanagement.12 Ausserdem sind zahlreiche branchenspezifische wissenschaftliche Ab- handlungen zum Kostenmanagement publiziert, beispielsweise zur Automobilindustrie,13 zur chemischen Industrie14 oder zum Bergbau.15

Einen Überblick zur empirischen Controllingforschung im deutschsprachigen Raum geben Weissenberger/Löhr (2007). Sie untersuchen den Zusammenhang zwischen der Planung als wichtiger Controllingtätigkeit und dem Unternehmenserfolg.16 Es werden 15 Studien in die Untersuchung einbezogen, wobei der durchschnittliche Rücklauf 164 Unternehmen beträgt. Ein Grossteil der Studien wurde ab 2001 publiziert. Als Auswertungsmethodik sind vor- wiegend deskriptive Analysen verbreitet. Mehrere Kausalanalysen wurden auf der Basis einer Erhebung durchgeführt.17 Allerdings zeigt sich, dass die empirische Controllingforschung noch nicht den Stellenwert hat wie beispielsweise die empirische Forschung im Marketing. Auch sind bisher keine umfassenden Studien zu Schweizer Unternehmen verfügbar. Wagen- hofer (2006) identifiziert im Zeitraum von 1998 bis 2004 in deutschsprachigen Zeitschriften einen Anteil an empirischen Studien von 14 Prozent, davon stellt die Mehrheit Fallstudien dar. Nur zwei Beiträge beinhalten eine quantitative Befragung. Es besteht insbesondere ein Defizit an Studien mit einer grossen Stichprobe.18

Das Kostenmanagement in Verbindung mit der Informationstechnologie ist in der Literatur bislang kaum präsent. Einzelne Studien zu den IT-Kostenarten in der betrieblichen Praxis sind in der Literatur verfügbar.19 Es beschäftigen sich einige Arbeiten mit spezifischen Instrumenten des Kostenmanagements in der IT.20 Eine umfassende Analyse der Kosten- situation und Kostenbeeinflussung in der Informationstechnologie, insbesondere bei Schweizer Unternehmen, ist bisher nicht erfolgt. Diese Anforderungen sind in der Theorie noch nicht ausgeprägt diskutiert worden. Folglich soll mit dieser Arbeit ein Beitrag zur Schliessung dieser Forschungslücke geleistet werden. Die Informationstechnologie als klassische Querschnittsfunktion mit hohem Gemeinkostencharakter führt zu speziellen und komplexen Aufgaben an das Kostenmanagement.21 Kostenmanagement kann nur dann erfolg- reich eingesetzt werden, wenn die vorhandenen Kostenrechnungssysteme eine vollständige Analyse der Kosten und deren Beeinflussbarkeit erlauben.22 Für kostenstellenübergreifende Strukturen ist insbesondere der Einsatz der Prozesskostenrechnung zu prüfen.23 Allerdings weist Reichmann (2006) explizit darauf hin, dass sich die Literatur bis heute kaum mit der wirtschaftlichen Beurteilung von IT-Instrumenten und dem Einsatz des Kostenmanagements beschäftigt hat.24 Im Rahmen der Arbeit soll deshalb die Anwendung der Instrumente des Kostenmanagements zum Beitrag der Informationstechnologie zur wertorientierten Unter- nehmensführung untersucht werden. Daraus leitet sich folgende Forschungsfrage ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Zielsetzung

Das Kostenmanagement muss einerseits Lösungsansätze für neuartige Fragestellungen im Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung der Informationstechnologie entwickeln und anderseits die Angemessenheit der Instrumente aufgrund einer sich verändernden Realität prüfen. Grundsätzlich besteht der Anspruch, dass der Untersuchungsgegenstand nicht durch den Enthusiasmus der Wirtschaftspresse motiviert sein darf, sondern aufzeigen muss, warum die Problemstellung vom theoretischen Standpunkt aus interessant ist.25 Die Untersuchungs- methoden sind hierbei nicht beliebig, sondern sollten dem Status der wissenschaftlichen Frage Rechnung tragen. Die Wahl der Untersuchungsart richtet sich deshalb zunächst nach dem in der Literatur dokumentierten Kenntnisstand.26

Im Rahmen der empirisch verstandenen Arbeit sollen Aussagen über Zusammenhänge zwischen ausgewählten Instrumenten des IT-Kostenmanagements und der wertorientierten Unternehmensführung systematisch geprüft werden.27

1.4 Forschungsdesign

Auf die Problemstellung und das Forschungsziel ist die Forschungsmethodik abzustimmen. Die Beschreibung des methodischen Vorgehens ist ein zentraler Bestandteil empirischer Untersuchungen.28 Der Nachweis von theoretisch vermuteten Zusammenhängen erfolgt auf Ebene beobachtbarer Indikatoren. Dazu müssen Entscheidungen getroffen werden, deren Gesamtheit als Untersuchungsanordnung oder Forschungsdesign bezeichnet wird.29

Jeder Forschungsprozess beginnt damit, dass eine Untersuchungsfrage formuliert wird, die das weitere Vorgehen determiniert (vgl. Abbildung 1). Die Forschungsfrage muss in einen Untersuchungsplan übersetzt werden. Dazu muss der Stand der Forschung bekannt sein. Der Forschungsprozess verfolgt ein lineares Modell. Aus den Erkenntnissen einer explorativen Studie wird der Forschungsbedarf ermittelt. Es folgt die Aufarbeitung der Theorie, die Ab- leitung der Hypothesen, deren Operationalisierung sowie die Erhebung, Auswertung und Überprüfung der Stichprobe.30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Forschungsprozess

Die explorative Studie erfolgt durch eine quantitative Umfrage. Exploration umfasst die Erkundung, Erforschung oder das Auffinden von Sachverhalten und ist folglich durch eine grundlegende Auseinandersetzung mit der Problemstellung gekennzeichnet.31 Die Exploration spielt damit eine wichtige Rolle im Rahmen eines Theoriebildungsprozesses, dessen Ergebnis ein Bündel von Hypothesen und Konstrukten ist, das durch übergreifende Ideen und Annahmen zusammengehalten wird und im positiven Fall richtungsweisend für weitere Überlegungen, Explorationen und Hypothesenprüfungen ist.32

Das Ziel der explorativen Studie ist es, empirisch gesicherte, aktuelle Erkenntnisse über die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der IT im Rahmen des elektronischen Geschäftsverkehrs zu erhalten. Die erzielten Ergebnisse dienen als Entscheidungsvorbereitung für die Untersuchung des Kostenmanagements in der Informationstechnologie.33 Die Interpretation der gewonnenen Daten sollen den Untersuchungsgegenstand weiter einengen.

Nach der Auswahl des Forschungsproblems erfolgt die Phase der Theoriebildung.34 Die Phase der Theoriebildung ist durch eine umfassende Literaturanalyse geprägt, die mit einer Über- tragung von Theorien verwandter Gegenstandsbereiche schliesst.35 Die Literaturanalyse fokussiert sich dabei auf das Kostenmanagement, speziell auf die Informationstechnologie und die damit verbundenen IT-Kosten sowie auf adäquate Instrumente zur Messung und Ana- lyse dieser Kosten. Ein weiterer Schwerpunkt der Literaturanalyse zielt auf den Wertbeitrag der Informationstechnologie sowie relevante Rahmenwerke, Konzepte und Modelle zur Dar- stellung.

Nach Aussagen über die Merkmalsausprägung in der Literatur erfolgt die Aufstellung der Hypothesen und deren Operationalisierung zu einem hypothetischen Modell. Die theoretische Fragestellung umfasst einige nicht beobachtbare Variablen (hypothetische Konstrukte oder latente Variablen). Daraus leitet sich die Möglichkeit ab, die Analyse von Strukturgleichungsmodellen anzuwenden.36 Lineare Strukturgleichungsmodelle stellen Weiterentwicklungen der Pfadanalyse dar.37 Es werden nicht nur Annahmen hinsichtlich der wechselseitigen Kausalbeziehungen der untersuchten Merkmale überprüft, sondern zusätzlich Hypothesen, die sich auf latente, nicht direkt beobachtbare Merkmale respektive deren Beziehungen untereinander und zu den untersuchten Merkmalen beziehen.38

Auf Basis einer repräsentativen Stichprobe bei Schweizer Unternehmen erfolgt die de- skriptive Auswertung der Daten. Es folgt die Annahme oder Verwerfung der Hypothesen im Rahmen des Strukturgleichungsmodells. Die kausalen Abhängigkeiten umfassen den Einfluss der Instrumente des IT-Kostenmanagements zur Unterstützung der wertorientierten Unternehmensführung. Sachlogische Überlegungen aus der Theorie zum Wertbeitrag der IT und dem Kostenmanagement sowie den Ergebnissen der explorativen Studie bilden die Grundlage, um Beziehungen zwischen den Variablen aufzustellen. Auf Basis eines theoretisch fundierten Hypothesensystems wird mit Unterstützung der Kausalanalyse überprüft, ob die theoretisch aufgestellten Beziehungen mit dem empirisch gewonnenen Datenmaterial übereinstimmen. Die Kausalanalyse hat damit einen konfirmatorischen Charakter.39

2 Studie zum elektronischen Geschäftsverkehr bei Schweizer KMU

2.1 Motivation zur Durchführung der Studie

Durch die starke Exportorientierung der Schweizer Wirtschaft und die zunehmende inter- nationale Vernetzung der Geschäftstätigkeit sind auch Schweizer Unternehmen verstärktem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Deshalb sind zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbs- fähigkeit Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen unerlässlich. Ein zentraler Ansatz ist die Optimierung von intra- und interorganisationalen Geschäftsprozessen. Während in den letzten Jahren der Fokus auf den innerbetrieblichen Prozessen lag, verlagern sich die An- strengungen zur Effizienzsteigerung immer stärker auf zwischenbetriebliche Abläufe. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Automatisierung von Geschäftsprozessen zwischen Unter- nehmen.

Im Oktober 2004 wurden 1'213 Schweizer Unternehmen zum elektronischen Geschäftsver- kehr allgemein sowie zur Nutzung von Informationstechnologie in der Beschaffung respektive im Vertrieb schriftlich befragt. Die vorliegende Studie mit explorativem Charakter gibt einen Überblick über die Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs in Schweizer KMU.40 Es soll mit einer deskriptiven Bestandsaufnahme die aktuelle Situation wieder- gegeben und weiterer Forschungsbedarf identifiziert werden.

2.2 Elektronischer Geschäftsverkehr

2.2.1 Einordnung des elektronischen Geschäftsverkehrs

Die Informationstechnologie wird bereits über einen längeren Zeitraum zur Unterstützung von Beschaffung und Vertrieb von Gütern und Dienstleistungen sowie zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb und zwischen Organisationen eingesetzt. Die Informationstechno- logie hat damit einen weitreichenden Einfluss auf die effiziente inner- und zwischenbetrieb- liche Abwicklung von elektronischen Geschäftsprozessen. Entsprechend der Typologie von Burton Swanson (2002) können IT-Innovationen in drei Kategorien eingeteilt werden:41

- Type I: IT-Innovationen, die auf den funktionalen Einsatz der IT begrenzt sind.
- Type II: IT-Innovationen zur Unterstützung administrativer Prozesse im Unternehmen.
- Type III: IT-Innovationen zur Integration der IT in das Kerngeschäft, wodurch das ganze Geschäftsmodell betroffen ist und die IT strategische Bedeutung für das Unternehmen er- langt.

Anhand dieser Typologie lässt sich der elektronische Geschäftsverkehr als Typ II klassi- fizieren, da der EGV in die gesamte Wertschöpfung vom Lieferanten bis zum Kunden ein- gebettet ist. Der elektronische Geschäftsverkehr hat seinen Ursprung im Electronic Data Interchange (EDI). Durch hohe Investitionen und hohe Unterhaltskosten blieb EDI häufig grossen Unternehmen innerhalb einer Branche vorbehalten.42

2.2.2 Umfang des elektronischen Geschäftsverkehrs

Eine Geschäftstransaktion umfasst den Prozess, welcher der Herbeiführung und Abwicklung eines Leistungsaustausches zwischen (mindestens) zwei Geschäftspartnern dient. In den Unternehmen gehören Beschaffungs- und Verkaufsprozesse zu den Geschäftstransaktionen. Ein zentrales Element ihrer Durchführung ist die Kommunikation, die im zwischenbetrieb- lichen Bereich überwiegend auf Basis formalisierter Dokumente erfolgt. Der Austausch dieser Dokumente bildet den Geschäftsverkehr zwischen den Unternehmen ab. Für die ablaufenden Teilprozesse hat der elektronische Geschäftsverkehr eine koordinierende Funktion. Traditionell erfolgt der Austausch von Geschäftsdokumenten auf gedrucktem Papier, welches postalisch oder via Fax an den Geschäftspartner übermittelt wird. Beim elektronischen Ge- schäftsverkehr werden die Dokumente, typischerweise in Form von Daten, über ein Computernetz ausgetauscht.43 Abbildung 2 zeigt die einzelnen Nachrichten im Verlauf der Transaktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Nachrichten im Verlaufe der Transaktion

Die Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs zwischen Unternehmen beginnt ge- wöhnlich mit der Ausführung einzelner Teilprozesse, womit allerdings nicht die gesamten Potenziale des elektronischen Geschäftsverkehrs ausgeschöpft werden. Durch eine zu- nehmende Vertrautheit mit der Technologie werden aufbauend weitere Transaktionen in den elektronischen Geschäftsverkehr konvertiert. Dies wird auch als Skaleneffekt der Diffusion bezeichnet.44

2.2.3 Kosten und Nutzen des elektronischen Geschäftsverkehrs

Unternehmen müssen permanent die Investitionen in die IT überprüfen. Erschwerend wirken sich insbesondere der schnelle Technologiewechsel und die damit verbundene Unsicherheit aus.45 Damit gewinnt insbesondere die Informationstechnologie an Bedeutung, die komplexi- tätstreibend einen internen und externen Fokus besitzt. Neben der Optimierung interner Prozesse müssen im Rahmen einer unternehmensübergreifenden Prozessoptimierung auch Lieferanten und Kunden einbezogen werden.46 Massgeblich beeinflusst durch den zu- nehmenden Einsatz von E-Business-Technologien zur effizienten Transaktionsabwicklung von zwischenbetrieblichen Prozessen ist es von zentraler Bedeutung, die Kosten und Nutzen detailliert zu bestimmen, um sie als Grundlage für strategische Entscheidungen einsetzen zu können.47

Durch die Einführung des elektronischen Geschäftsverkehrs sollen vor allem die Koordinations-, Kommunikations- und Administrationskosten reduziert werden. Die Kosten des elektronischen Geschäftsverkehrs können dabei auf der Transaktions-, Kanal- und Kundenebene bestimmt werden.48 Zusätzlich gewinnt die unternehmensübergreifende Kostenanalyse der Lieferanten und Kunden an Bedeutung, da aus der engen Verzahnung zwischen Unternehmen der Wertschöpfungskette oft bedeutende Kostensenkungspotenziale resultieren. Kostenanalysen entlang der Wertschöpfungskette setzen jedoch eine kooperative Beziehung zwischen den Unternehmen voraus, um die Erhebung und den Austausch von Kosteninformationen zu ermöglichen.49 Wesentlichen Einfluss auf die Kosten haben dabei insbesondere die Anzahl der Transaktionen und Transaktionstypen.

Die Adoption und Implementierung des elektronischen Geschäftsverkehrs ist mit einem ent- sprechenden Kapitalaufwand verbunden. Um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu gewähr- leisten, muss deshalb die Ex-ante-Evaluation des elektronischen Geschäftsverkehrs ein integraler Bestandteil der IT-Strategie sein.50 Im Zentrum der Evaluation steht die Be- stimmung der Nutzen für das Unternehmen. Realisiert ein Unternehmen nicht den erhofften Nutzen, ist der Prozess für die Rechtfertigung der Investition inadäquat und/oder das Unter- nehmen muss den Ansatz zur IT-Adoption überdenken, möglicherweise durch ein Re- engineering der Geschäftsprozesse.

Der Nutzen durch den elektronischen Geschäftsverkehr lässt sich in operativen und strategischen Nutzen einteilen. Der operative Nutzen entsteht durch niedrigere Transaktions- und Produktionskosten, beispielsweise durch schnellere Rechnungserstellung und Zahlungs- vereinbarungen, effizienteres Lagermanagement sowie Automatisierung und Rationalisierung von Geschäftsprozessen. Strategischer Nutzen lässt sich durch engere Kundenbeziehungen, die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zwischen den Unternehmen realisieren.51 Eine zunehmende Standardisierung und Modularisierung von Geschäfts- prozessen im Kontext der IT erfordert zeit- und ressourcenintensive Anpassungen an die Organisation. Die Analyse der zu erwartenden Kosteneinsparungen kann einen ent- scheidenden Einfluss auf die Systemadoption haben. Die Verfügbarkeit eines umfassenden Kostenmanagements, das die Kosteneinsparungen durch die IT mehrdimensional erfasst, ist deshalb entscheidend für die Validierung der Kostenrechtfertigung von IT-Projekten auf dieser Ebene.52

2.3 Eckdaten zur Methodik der vorliegenden Studie

Für die vorliegende Untersuchung zog das Bundesamt für Statistik (BfS) aus dem Betriebs- und Unternehmensregister eine Zufallsstichprobe von 1'500 Schweizer Unternehmen. Berücksichtigt wurden alle Unternehmen mit 10 bis 250 Mitarbeitern53 aus der Deutsch- schweiz und der Romandie.54 Je nach Sprachregion wurde der Fragebogen auf Deutsch oder auf Französisch verschickt. In der bereinigten Grundgesamtheit sind 1'213 Unternehmen ent- halten. Der Rücklauf beträgt 12 Prozent. Tabelle 1 beschreibt detailliert die Zusammen- setzung der Stichprobe der Studie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe

Beim Vergleich des Rücklaufs mit der Grundgesamtheit ist festzustellen, dass Unternehmen des zweiten Sektors überproportional oft geantwortet haben. Je nach Fragestellung kann dies zu einer leichten Verzerrung der Antworten führen. Das wurde in der vorliegenden Studie berücksichtigt und im Folgenden klar gekennzeichnet.

Zunächst werden Motive und Barrieren zum Einsatz des elektronischen Geschäftsverkehrs näher analysiert. Die zu erzielenden Vorteile sowie allfällige Hinderungsgründe stellen zentrale Einflussfaktoren auf die Diffusion des elektronischen Geschäftsverkehrs dar. Der folgende Abschnitt beschäftigt sich dann mit der Intensität des Datenaustauschs mit Ge- schäftspartnern. Es folgen Auswertungen zur elektronischen Unterstützung von Geschäfts- prozessen und der Rahmenbedingungen in der Beschaffung und im Vertrieb. Abschliessend wird der zentralen Frage bezüglich der Wirtschaftlichkeit des elektronischen Geschäftsver- kehrs nachgegangen.

2.4 Einflussfaktoren auf die Diffusion des elektronischen Geschäftsverkehrs

2.4.1 Gründe für den Einsatz des elektronischen Geschäftsverkehrs

Ein bedeutendes Motiv für die Einführung des elektronischen Geschäftsverkehrs stellen öko- nomische Aspekte dar, speziell in der Beschaffung. Die Verbesserung der operativen Effizienz wird in diesem Bereich als wichtigstes Argument genannt (vgl. Abbildung 3); dies gilt besonders für Unternehmen des dritten Sektors.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gründe für elektronische Beschaffung

Hingegen werden beim Vertrieb der operativen Effizienz, der Servicequalität sowie den Kundenforderungen gleiche Bedeutung beigemessen (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gründe für elektronischen Vertrieb

Die unterschiedlichen Prozentzahlen bei der operativen Effizienz in der Beschaffung und im Vertrieb deuten auf eine stärkere Beachtung der Beschaffungskosten in den Unternehmen hin. Effiziente Beschaffungsprozesse führen zu niedrigen Herstellungskosten und damit zu einem Wettbewerbsvorteil. Andererseits zeigt sich, dass die Anforderungen und Ansprüche der Ge- schäftspartner im Vertriebsbereich offenbar eine höhere Bedeutung haben als im Be- schaffungsbereich.

Viele Unternehmen haben die elektronische Beschaffung ohne Druck von aussen eingeführt. Doch es gibt auch einige Unternehmen, die sich gezwungen sehen, den Forderungen der Lieferanten nachzukommen.55 Vermutlich bieten vor allem grosse Unternehmen elektronische Bestellmöglichkeiten an und die Kunden sind oft Klein- und Mittelunternehmen. Da ein KMU in der Regel im Verhältnis zu einem Grossunternehmen einen eher marginalen Umsatz auf- weist, kann es sich der umsatzstarke Partner leisten, die Bedingungen zu diktieren. Die Marktmacht liegt in diesem speziellen Fall klar beim Anbieter. Aber es gibt auch Unter- nehmen, die (noch) keine stichhaltigen Argumente gefunden haben, sich mit Lieferanten und Kunden zu vernetzen.

2.4.2 Gründe für den Verzicht auf den elektronischen Geschäftsverkehr

Bei den Gründen für den Verzicht auf den elektronischen Geschäftsverkehr bestehen Unter- schiede zwischen Beschaffung und Vertrieb. Gut die Hälfte der Unternehmen, die auf den Einsatz der elektronischen Beschaffung verzichten, geben an, sich damit noch nicht be- schäftigt zu haben. Ein weiter Grund ist, dass Geschäftspartner dazu nicht in der Lage sind (vgl. Abbildung 5).

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Abbildung 5: Einwände gegen die elektronische Beschaffung respektive gegen den elektronischen Vertrieb

Daneben werden aber auch die fehlende Wirtschaftlichkeit und der zu hohe Investitionsauf- wand als Argumente angeführt. Anders im Vertrieb: Dort werden diese beiden Gründe für einen Verzicht am häufigsten genannt. Das kann darauf zurückgeführt werden, dass sich der elektronische Vertrieb in Schweizer KMU noch nicht etabliert hat und die Mengengerüste entsprechend gering ausfallen. Wahrscheinlich ist es noch nicht wirtschaftlich, Produkte und Dienstleistungen über das Internet zu vertreiben.

2.5 Intensität des Datenaustausches mit Geschäftspartnern

2.5.1 Durchdringung der Informationstechnologie

Ein weiterer Aspekt des elektronischen Geschäftsverkehrs – neben der Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs bei Schweizer KMU – betrifft die Durchdringung der Informationstechnologie zur Unterstützung von Geschäftsprozessen sowie die entsprechende Nutzungsintensität. Als mögliche Indikatoren können hier die verwendeten Kommunikations- medien, die Vielfalt und Häufigkeit elektronisch ausgetauschter Dokumente sowie die realisierten Beschaffungs- und Vertriebslösungen herangezogen werden.

2.5.2 Kommunikationsmittel zum Dokumentenaustausch

Fax und Brief sind noch immer häufig verwendete Kommunikationsmittel (vgl. Abbildung 6). Ebenso oft wird das Internet eingesetzt und es hat damit den gleichen Stellenwert wie die beiden traditionellen Kanäle. Dennoch kann auf die beiden Kommunikationsmittel Fax und Brief – trotz höheren Transaktionskosten – nicht verzichtet werden, da dies einen empfind- lichen Verlust von Kunden zur Folge haben könnte oder ein Wettbewerbsnachteil entstehen könnte. Wie in Abschnitt 2.4.2 aufgezeigt, sind noch nicht alle Unternehmen von den Vor- teilen des elektronischen Geschäftsverkehrs überzeugt.

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Abbildung 6: Einsatz von Medien zum Austausch von Geschäftsdokumenten

EDI sowie Datenträger, z. B. CD-ROMs, werden in Schweizer KMU nur selten zum inter- organisationalen Datenaustausch eingesetzt. Die geringe Verbreitung von EDI lässt sich durch McAfee/Oliveau (2002) erklären:56

Da EDI voraussetzt, dass sowohl Sender als auch Empfänger Teilnehmer des EDI-Netzes sind, macht es eine Mindestanzahl an Nutzern erforderlich, denn der Wert des Netzes wächst überproportional zur Anzahl der Teilnehmer: Je weniger Unternehmen EDI einsetzen, desto unattraktiver wird der Einstieg für andere Unternehmen; zumal relativ hohe Anfangs- investitionen notwendig sind.

2.5.3 Elektronischer Austausch von Dokumenten

Als ein weiterer aussagekräftiger Indikator zur Penetration der IT im Unternehmen kann die Anzahl respektive Häufigkeit ausgetauschter Dokumenttypen genannt werden. Allerdings ist das Spektrum elektronisch ausgetauschter Dokumente noch relativ schmal, so werden haupt- sächlich Bestellungen und Offerten elektronisch übertragen (vgl. Abbildung 7).

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Abbildung 7: Elektronischer Austausch von Dokumenten

Unternehmen, die das Internet häufig nutzen, um Dokumente auszutauschen, übertragen Offerten und Bestellungen deutlich häufiger elektronisch als sporadische Internetnutzer. Hingegen ist bei Katalogdaten und Rechnungen kein Unterschied bei der Nutzungsintensität festzustellen. Das mag daran liegen, dass nur sehr wenige der befragten Unternehmen Rechnungen und Katalogdaten auf elektronischem Wege verschicken. Die geringe Nutzung der elektronischen Rechnung widerspricht der Erfahrung vieler Unternehmen, dass die Kosten der elektronischen Rechnung deutlich niedriger sind als die der postalischen Rechnung. Ein möglicher Hinderungsgrund könnte die Angst der Unternehmen vor schlechter Zahlungsmoral bei elektronischen Rechnungen sein.57 Weitere Gegenargumente betreffen finanzielle, gesetz- liche und technologische Rahmenbedingungen. So verlangen die vielen Vorgaben des Gesetzgebers bei der elektronischen Rechnung (Mehrwertsteuer-Abzugsfähigkeit) erhebliche Investitionsmassnahmen und es fehlen weitverbreitete Standards zur elektronischen Rechnungsstellung.58

2.5.4 Elektronische Beschaffungs- und Vertriebslösungen

Auch bei den gängigen Einkaufslösungen werden die Potenziale des elektronischen Ge- schäftsverkehrs bei Weitem nicht ausgeschöpft. So wird für die Beschaffung am häufigsten der Online-Shop des Lieferanten genutzt (vgl. Abbildung 8). Besonders Unternehmen des dritten Sektors schätzen diese Art der Beschaffung. Elektronische Marktplätze sowie eine eigene Beschaffungslösung spielen hingegen nur eine sekundäre Rolle.

Da die Schweiz ein Land von Klein- und Mittelunternehmen ist, darf auch nicht erwartet werden, dass eine eigene Beschaffungslösung häufig eingesetzt wird. Denn hier sind In- vestitionen notwendig, die sich in der Regel erst für Grossunternehmen mit hohem Trans- aktionsvolumen rentieren.

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Abbildung 8: Einkaufslösungen für Beschaffung und Vertrieb

Im Vertrieb bieten Schweizer KMU ihren Kunden am häufigsten einen Online-Shop als Ein- kaufsmöglichkeit an. Aber ebenso oft stehen elektronische Marktplätze zur Verfügung. Hier ist sicherlich die Dominanz des zweiten Sektors in der Studie zu berücksichtigen, da auf elektronischen Märkten vor allem im B2B-Bereich eingekauft wird.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die meisten Schweizer KMU Informationstechno- logien nutzen. Allerdings täuscht die hohe Penetrationsrate. So ist die Nutzungsintensität relativ gering und der Integrationsgrad der Prozesse eher niedrig. Es gilt hier noch ein erheb- liches Potenzial auszuschöpfen. Daher sollen im Folgenden die zentralen Aspekte in den Ge- schäftsprozessen Beschaffung und Vertrieb detaillierter untersucht werden.

2.6 Elektronische Unterstützung von Geschäftsprozessen

2.6.1 Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs

Der elektronische Geschäftsverkehr ist je nach Geschäftsbereich unterschiedlich stark ver- breitet. In der Beschaffung sind es 62 Prozent, im Vertrieb hingegen nur 26 Prozent der Unternehmen, die den elektronischen Geschäftsverkehr nutzen. Im Vergleich zu den Daten aus dem Jahr 2002 (Beschaffung 44 Prozent, Vertrieb 16 Prozent) hat die Durchdringung beim elektronischen Geschäftsverkehr relativ stark zugenommen.59 Die Einführung von Informationstechnologie im Unternehmen weckte grosse Hoffnungen, Kosten einzusparen, Durchlaufzeiten zu reduzieren sowie die Produktivität zu steigern. Gerade in den Bereichen Beschaffung und Vertrieb wären durch den Einsatz von Informations- und Kommunikations- technologie bei der Geschäftsprozessoptimierung signifikante Verbesserungen zu erwarten.

2.6.2 Elektronischer Geschäftsverkehr in der Beschaffung

Die Optimierung der Abläufe in der Beschaffung ist für Unternehmen von zentraler Be- deutung, weil sich ineffiziente Beschaffungsvorgänge nachteilig auf die Zahlungsströme und damit auf den Unternehmenserfolg auswirken.60 Ein äusserst wirkungsvoller Ansatz, Trans- aktionskosten zu senken, ist die elektronische Bestellung von Gütern und Dienstleistungen. Einschränkend gilt es, darauf hinzuweisen, dass zahlreiche Einflussfaktoren die Nutzen- potenziale der elektronischen Beschaffung limitieren können, wenn beispielsweise Kunden und Lieferanten nicht bereit sind, Geschäftsprozesse elektronisch zu unterstützen. Deshalb ist es unerlässlich, die Struktur der Lieferanten zu kennen.

2.6.3 Elektronischer Geschäftsverkehr im Vertrieb

Beim Vertrieb steht die Beziehung zwischen Produzent und Konsument im Mittelpunkt, wobei zwischen Geschäftskunden (B2B) und Privatkunden (B2C) differenziert wird. Die elektronische Unterstützung des Kaufprozesses ermöglicht schnelle und umfangreiche Informationen für den Kunden. Durch die kundenspezifische Ausgestaltung der Geschäfts- prozesse lässt sich zudem die Kundenzufriedenheit steigern. Daneben wird die Innovations- freudigkeit und Fortschrittlichkeit des Anbieters dokumentiert.

Um nachhaltige Entscheidungen über den Einsatz von Informations- und Kommunikations- technologie treffen zu können, müssen die Lieferanten- und Kundenstruktur sowie das Mengengerüst der Transaktionen und Aufträge bekannt sein. Diese zentralen Einflussgrössen für Beschaffung und Vertrieb werden in den folgenden Abschnitten detailliert analysiert.

2.7 Rahmenbedingungen in der Beschaffung

2.7.1 Lieferantenstruktur

Die Transaktionskosten variieren in Abhängigkeit vom Beschaffungsvolumen und der Anzahl unterschiedlicher Lieferanten. Eine grosse Zahl von Lieferantenbeziehungen erfordert einen grossen Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Die Einführung des elektronischen Geschäftsverkehrs wird daher auch häufig zum Anlass genommen, um die Lieferantenstruktur zu bereinigen. Es ist folglich von grossem Interesse, welche Lieferantenstruktur bei den be- fragten Schweizer KMU anzutreffen ist. Dies ist allerdings von Unternehmen zu Unter- nehmen sehr unterschiedlich; so beschränken sich knapp ein Drittel der Unternehmen auf 1 bis 24 Lieferanten (vgl. Abbildung 9). Andererseits hat auch gut ein Drittel der Unternehmen 100 oder mehr Lieferanten.

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Abbildung 9: Anzahl der Lieferanten pro Unternehmen

Generell ist die Möglichkeit, elektronisch zu bestellen, nur relativ eingeschränkt verfügbar (vgl. Abbildung 10).

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Abbildung 10: Anzahl der Lieferanten mit elektronischer Bestellmöglichkeit

Knapp 50 Prozent der Unternehmen geben an, dass sie bei einem Viertel der Lieferanten elektronische Bestellmöglichkeiten nutzen können. Speziell im dritten Sektor bieten relativ wenig Lieferanten eine elektronische Auftragsabwicklung an.

2.7.2 Transaktionen

Ein wesentlicher Bestimmungsfaktor für die Bearbeitungskosten des elektronischen Ge- schäftsverkehrs stellt die Anzahl der Transaktionen und die Art der ausgetauschten Güter zwischen den Unternehmen dar. Im Durchschnitt führt ein Unternehmen für direkte Güter 2'167 Transaktionen pro Jahr durch, davon 706 elektronisch (vgl. Tabelle 2).61 Diese Kenn- zahlen sind stark von Ausreissern geprägt. Der Median liegt bei 1'008 Bestellungen pro Jahr für direkte Güter.62 Davon werden lediglich 180 elektronisch abgewickelt.

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Tabelle 2: Anzahl der Transaktionen pro Jahr

Zur Bestellung indirekter Güter werden im Durchschnitt nur 1'377 Transaktionen ausgelöst, davon 773 elektronisch.63 Auch hier ist zu beobachten, dass die Mittelwerte stark durch Extremwerte geprägt sind. Die Hälfte der Unternehmen führt mit indirekten Gütern 120 Transaktionen aus, davon sind 24 elektronisch. Auffallend ist, dass indirekte Güter relativ gesehen wesentlich öfter online bestellt werden als direkte Güter. Ein möglicher Erklärungs- ansatz sind die Produkteigenschaften. Indirekte Güter haben typischerweise einen tiefen Preis und werden in grösseren Mengen benötigt. Daher muss häufiger für einen relativ geringen Bestellwert Ware bezogen werden. Dieser Sachverhalt wird dadurch begünstigt, dass viele Bedarfsträger im Unternehmen Beschaffungsprozesse initiieren können und bei vielen in- direkten Gütern eine grosse Auswahl an möglichen Herstellern – und somit Lieferanten – be- steht.

2.7.3 Bearbeitungskosten pro Transaktion

Ein entscheidendes Argument für den elektronischen Geschäftsverkehr stellen die, gegenüber der manuellen Transaktion, deutlich geringeren Kosten dar. Über 50 Prozent der Unter- nehmen geben an, dass die Bearbeitungskosten einer manuellen Transaktion zwischen CHF 10 und CHF 50 liegen. Der Median liegt bei CHF 32, der Mittelwert beträgt CHF 75. Bei der elektronischen Bestellung liegt der Mittelwert wesentlich tiefer, nämlich bei CHF 32. Der Median liegt bei CHF 10 und damit erwartungsgemäss deutlich tiefer als bei der manuellen Abwicklung (vgl. Tabelle 3).

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Tabelle 3: Bearbeitungskosten pro Transaktion

Damit resultiert eine durchschnittliche Kosteneinsparung von CHF 22 pro Transaktion, was eine nicht unerhebliche Grössenordnung darstellt. Unter Berücksichtigung der oben er- mittelten niedrigen Anteile elektronischer Transaktionen werden die Einsparpotenziale bei der Beschaffung nur marginal ausgeschöpft. Dabei würde ein Vergleich der Bearbeitungskosten für Bestellungen ein deutliches Einsparpotenzial aufzeigen. Dieses Einsparpotenzial lässt sich, gerade bei verwaltungsintensiven Prozessen, mit niedrigen Kommunikations- und Ko- ordinationskosten sowie geringeren Personalkosten begründen.

Einschränkend muss darauf hingewiesen werden, dass nur sehr wenige Unternehmen die Fragen zu den Bearbeitungskosten beantwortet haben. Daher kann die Repräsentativität nicht gewährleistet werden. Dennoch geben die Zahlen wertvolle Hinweise auf Einsparpotenziale bei der elektronischen Beschaffung.

[...]


1 Vgl. Love/Irani (2004), S. 236.

2 Vgl. Als Folge davon wird die Thematik unter dem Begriff „IT-Produktivitätsparadoxon“ diskutiert, z. B. Brynjolfsson (1993), S. 67; Hitt/Brynjolfsson (1996), S. 121. Stratopoulos/Dehning (2000), S. 103, schlussfolgern, dass weniger die Höhe der IT-Investitionen entscheidend ist, als vielmehr das Management der IT- Ressourcen. Dehning et al. (2005), S. 989, entwickeln ein Modell, um die multiplen Effekte der Informationstechnologie auf den Unternehmenswert transparent zu machen.

3 Vgl. Ross et al. (1999), S. 215. Diese kommen zum Ergebnis, dass nur bei vier von zehn untersuchten Unternehmen IT-Chargeback einen signifikanten Einfluss auf IT-Investitionsentscheidungen hat.

4 Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1988), S., 42.

5 Vgl. Buxmann et al. (2005), S. 419; Egle et al. (2005), S. 80 ff., zu den Kosten und Nutzen bei EBPP. Im Rahmen einer qualitativen Untersuchung bei sieben Schweizer Finanzinstituten zur Einführung von EBPP wurde aufgezeigt, dass überwiegend keine Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt werden, höchstens grobe Kalkulationen.

6 Vgl. Helmke (2001), S. 203.

7 Dellmann/Franz (1994), S. 17. Definition und Abgrenzung von Kostenmanagement erfolgt ausführlich im Abschnitt 3.1.

8 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2005), S. 255.

9 Vgl. Coenenberg et al. (1992), S. 767 ff.

10 Vgl. z. B. Weber (1995); Weber (2002).

11 Vgl. Wildemann (1992), Kandaouroff (1994), S. 765 ff.; Tomy (1995), S. 31 ff., und Sasse (2000), S. 43. ff.

12 Vgl. Schoppmann (2005).

13 Vgl. Kajüter (2000).

14 Vgl. Murjahn (2005).

15 Vgl. Weiss (2005).

16 Vgl. Basis dieser Untersuchung stellen Sammelbänder, Monografien und Fachzeitschriften dar.

16 Vgl. Weissenberger/Löhr (2007), S. 11. In englischsprachigen Beiträgen sind Kausalanalysen stärker ver- breitet. Vgl. z. B. Bisbe et al. (2007), zur Definition von Konstrukten im Management Accounting. Vgl. z. B. Anderson et al. (2002), zur Untersuchung der Einflussgrössen auf die Performance von ABC-Teams,

17 Vgl. Weiþenberger/Löhr (2007), S. 11.

18 Vgl. Wagenhofer (2006), S. 16.

19 Vgl. Love/Irani (2004), S. 238, untersuchen in einer explorativen Studie bei Australischen KMU im Bau- gewerbe die direkten und indirekten IT-Kosten. Wendler (2004) entwickelt ein Kostenmodell am Beispiel des Server-based Computing, um Investitionen und Kosten für Installation und Betrieb analysieren und be- werten zu können. Love et al. (2006) untersuchen die indirekten Informations- und Kommunikationskosten durch strukturiere Interviews bei australischen Bauunternehmen.

20 Vgl. Baumöl (1998). Er stellt ein Instrumentarium zur effizienten Softwareentwicklung vor. Als übergreifendes betriebswirtschaftliches Verfahren wird das Target Costing gewählt und zu einem Software Target Costing erweitert. Neumann et al. (2004) analysieren den Einsatz der Prozesskostenrechnung in der Informationstechnologie. Schmid-Kleemann (2004) untersucht den Einsatz der Balanced Scorecard systematisch auf den IT-Bereich zu übertragen. Auch befassen sich einige Sammelbände mit dem Einsatz der Instrumente in der Informationstechnologie (vgl. z. B. Krcmar et al. (2000), von Dobschütz et al. (2000)).

21 Vgl. Reichmann (2006), S. 699.

22 Vgl. Maltry/Strehlau-Schwoll (1997), S. 553.

23 Vgl. Kilger et al. (2002), S. 20.

24 Vgl. Reichmann (2006), S. 703.

25 Vgl. Ittner/Larcker (2001), S. 395. Dabei wird auf den Forschungshype zum E-Commerce Bezug genommen. Solange die Theorie nicht überzeugend artikulieren kann, wie E-Commerce zur Theorieentwicklung oder Theorieprüfung beiträgt, ist es eher unwahrscheinlich, dass Studien zum E-Commerce einen dauerhaften Ein- fluss auf die Kostenrechnung haben.

26 Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 53.

27 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 7, zu den Zielen der empirischen Sozialforschung.

28 Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 91.

29 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 203.

30 Vgl. Flick (2004), S. 68.

31 Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 355.

32 Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 359. Grundsätzlich lassen sich die vier Explorationsstrategien theoriebasierte Exploration, methodenbasierte Exploration, empirisch-quantitaitve und empirisch-qualitative Exploration unterscheiden.

33 Vgl. Kromrey (2002), S. 104, zu den Zielen deskriptiver Untersuchungen.

34 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 9. Einen Überblick über die Vorgehensweise bei der Literaturrecherche gibt Saunders et al. (2003), S. 50 ff., und Cooper (1998), S. 40 ff.

35 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 9.

36 Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 11.

37 Die Pfadanalyse ist ein Verfahren zur Prüfung oder Widerlegung komplexer Kausalmodelle und basiert auf Arbeiten von Wright (1923), S. 239 ff.

38 Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 523.

39 Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 338.

40 Unter KMU werden im Folgenden Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern verstanden.

41 Vgl. Burton Swanson (1994), S. 1076.

42 Vgl. Tumolo (2001), S. 56. Hier ist insbesondere die Automobilindustrie, Luftfahrtindustrie und chemische Industrie zu nennen.

43 Vgl. Myrach/Egle (2005), S. 1184. Im weiteren Verlauf wird der Begriff „Elektronischer Geschäftsverkehr“ verwendet, der synonym für die Begriffe EDI, IOS und B2B-E-Commerce steht.

44 Vgl. Ramamurthy et al. (1999), S. 256 f.

45 Vgl. Peacock/Tanniru (2005), S. 416.

46 Vgl. Kajüter (2002), S. 262.

47 Vgl. Bertleff (2001), S. 57 ff.

48 Vgl. Kulmala et al. (2002), S. 39.

49 Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 14 f.

50 Vgl. Love/Irani (2004), S. 234.

51 Vgl. Subramaniam/Shaw (2004), S. 53.

52 Vgl. Kaefer/Bendoly (2004), S. 530 f.

53 Mitarbeiter bezeichnet im Folgenden immer ein Vollzeitäquivalent.

54 In den folgenden Auswertungen werden – wenn nichts anderes vermerkt ist – nur der zweite und der dritte Sektor berücksichtigt. Wie in den Sozialwissenschaften üblich, wird das Signifikanzniveau auf 5 Prozent gesetzt, d. h. die getroffenen Aussagen stimmen mit 95-prozentiger Wahrscheinlichkeit. Wird nichts anderes erwähnt, sind die beschriebenen Zusammenhänge signifikant.

55 Vgl. Williams (1994), S. 180 f.; Iacovou et al. (1995), S. 465, und Soliman/Janz (2004), S. 703.

56 Vgl. McAfee/Oliveau (2002), S. 85.

57 Skiera et al. (2003), S. 66 f.

58 Die Initiative swissDIGIN (swiss Digital Invoice) verfolgt das Ziel, den elektronischen Rechnungsaustausch zwischen Unternehmen in der Schweiz zu fördern. Ihren Ursprung hat die Initiative im Projekt zur Ent- wicklung des swissDIGIN-Inhaltsstandards. Dieser Standard ist das Resultat einer Harmonisierung der Inhaltsanforderungen unter Grossunternehmen (als Rechnungsempfänger) aus diversen Industrien an eine branchenunabhängige elektronische Rechnung (www.swissdigin.ch).

59 Bundesamt für Statistik (2004), o. S.

60 Möhrstädt et al. (2001), S. 7.

61 Direkte Güter gehen in die Leistungserstellung des Unternehmens ein, z. B. Rohstoffe, Halb- und Fertig- fabrikate.

62 Beim Mittelwert werden alle Beobachtungen zusammengezählt und durch die Anzahl der Beobachtungen dividiert (vgl. Jann (2002), S. 37). Dieses Mass ist sehr anfällig für Extremwerte. Hingegen ist der Median robust gegen Extremwerte (vgl. Jann (2002), S. 33). Der Median teilt die Menge der Beobachtungen in zwei Teile: 50 Prozent sind grösser, 50 Prozent sind kleiner als der Median.

63 Indirekte Güter dienen der Aufrechterhaltung der Produktion, z. B. Betriebsstoffe oder Büromaterial.

Ende der Leseprobe aus 200 Seiten

Details

Titel
IT-Kostenmanagement. Studie zum Kostenmanagement und zur IT bei Schweizer Unternehmen
Hochschule
Universität Bern  (Institut für Wirtschaftsinformatik)
Note
magna cum laude
Autor
Jahr
2008
Seiten
200
Katalognummer
V125217
ISBN (eBook)
9783640300495
ISBN (Buch)
9783640305322
Dateigröße
5745 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
IT-Kostenmanagement, Studie, Kostenmanagement, Schweizer, Unternehmen
Arbeit zitieren
Ulrich Egle (Autor), 2008, IT-Kostenmanagement. Studie zum Kostenmanagement und zur IT bei Schweizer Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/125217

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