Balanced-Scorecard als Mangementinstrument auch in NPO’s unabdingbar
Das IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte in Wetzikon ist eine private Stiftung unter Aufsicht des Eidgenössischen Departementes des Innern. Es bezweckt, eigenständigen und arbeitsfähigen Körperbehinderten, welche in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, geeignete Arbeits- und Wohnmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Die Stiftung verfolgt dabei drei Hauptaufgaben:
1. Der Betrieb eines nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführten, marktorientierten Unternehmens, um sinnvolle Arbeit zu ermöglichen.
2. Das Anbieten einer gemeinsamen Infrastruktur mit entsprechenden Wohn-, Verpflegungs- und Freizeitmöglichkeiten.
3. Das Sicherstellen der erforderlichen medizinischen Pflege und menschlichen Betreuung nach individuellen Bedürfnissen.
Über 160 mobilitätsbehinderte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie rund 105 Angestellte sind im IWAZ beschäftigt. Die Stiftung bietet geschützte Ausbildungs- und Dauerarbeitsplätze in den Bereichen Zerspanung, Montage, Elektrotechnik und Verpackung sowie 63 Einzelwohnplätze an. Zudem bestehen ein öffentliches Restaurant sowie ein Handelsbereich für Verkauf, Service und Reparaturen von Behindertenhilfsmitteln. Das IWAZ verfügt über ein, nach ISO 9001, EN 46002 sowie BSV-IV 2000 zertifiziertes Qualitäts- und Führungssystem.
Das Controlling im Sinne einer zielorientierten Steuerung hat in den letzten Jahren auch in NPO’s enorm an Bedeutung zugenommen. Das IWAZ steht zunehmend unter grösserem Druck. Leistungen müssen schneller erbracht und offener dargestellt werden. Mitarbeiter und Kunden verlangen – bedingt durch ihre Erfahrungen mit anderen wirtschaftlichen Unternehmungen - auch von einem „Behindertenheim“ hohe Servicequalität, schnelle Erledigungszeiten und eine Rechtfertigung für die Verwendung der finanziellen Mittel.
Da ISO 9001:2000 auch den Managementprozess umfasst, muss jedes zertifiziertes Unternehmen über eine Systematik zur Strategieunterstützung verfügen. Mit der Balanced-Scorecard steht dem IWAZ ein vielfach erprobtes Management-Instrument zur Verfügung, das es der Zentrumsleitung (Geschäftsleitung) erlaubt, die Umsetzung der Strategie zielgerichtet zu steuern und die Anforderungen eines modernen Qualitätsmanagement-Systems zu erfüllen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel / Zweck der Arbeit
2 Ausgangslage und Situationsanalyse
2.1 Vorstellung der Unternehmung
2.2 Strategische Ausrichtung
2.3 Controlling Anforderungen
3 Balanced Scorecard allgemein
3.1 Was die Balanced Scorecard ist…
3.2 ... und was sie dem Unternehmen bringt
3.3 Die vier Bereiche der Balanced Scorecard
3.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive (Erträge steigern)
3.3.2 Die Kundenperspektive (König Kunde)
3.3.3 Die interne Prozessperspektive (Hort der Wertschöpfung)
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive (steter Verbesserungs-Prozess)
3.3.5 So geht’s: Die Perspektiven vernetzen und die Scorecard erstellen
3.4 Bedeutung der Balanced Scorecard in der Wirtschaft
3.5 Abgrenzung zwischen ISO 9001:2000, EFQM, BSC und Six Sigma
3.5.1 ISO 9001:2000
3.5.2 EFQM-Modell
3.5.3 Balanced Scorecard
3.5.4 Six Sigma
3.5.5 Fazit für das IWAZ
4 Balanced Scorecard Implementierung
4.1 Auftrag / Zielsetzung
4.2 Terminplan / Meilensteine
4.3 Betroffene zu Beteiligten machen
4.4 Einführung in die Methode der Balanced Scorecard sowie Strategische Ziele formulieren und den Perspektiven zuordnen
4.5 Strategische Ziele selektieren und diese Ziele vernetzen
4.6 Plausibilitätsprüfung der Ziele sowie deren Messgrössen definieren
4.7 Zielwerte und Etappierung festlegen
4.8 Überführung des strategischen Programms in Aktionen und Verbindung zum Prozessmanagement herstellen
4.9 Kommunikation der Strategie
4.10 Messorganisation und Berichtswesen
5 Schlussfolgerung / Empfehlung
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht die Einführung und Anwendung der Balanced Scorecard als strategisches Controlling-Instrument in der NonProfit-Organisation IWAZ. Das Hauptziel besteht darin, aufzuzeigen, wie komplexe strategische Ziele in einem NPO-Umfeld messbar gemacht und zielgerichtet gesteuert werden können, um die Verbindung zwischen Strategie und operativen Prozessen zu stärken.
- Adaption des Balanced Scorecard-Konzepts für NonProfit-Organisationen.
- Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in den vier BSC-Perspektiven.
- Integration von Qualitätsmanagement (ISO 9001:2000) und Controlling.
- Praktische Implementierungsschritte inklusive Messgrößen-Definition.
- Kommunikation der Strategie und Aufbau eines BSC-Monitorings.
Auszug aus dem Buch
3.3.5 So geht’s: Die Perspektiven vernetzen und die Scorecard erstellen
Es ist sehr wichtig, dass die eingesetzten Kennzahlen in gegenseitigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen stehen. Denn: Eine Strategie ist definiert als ein Bündel von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen. Einzelne Kennzahlen, die untereinander nicht verknüpft sind, bringen nichts. Nur mit Hilfe von Kausalbeziehungen kann die Scorecard als strategisches Instrument verwendet werden. Wird z. B. die Kapitalrendite als finanzwirtschaftliche Messgrösse herangezogen, so kann ein wiederholter Verkauf von Produkten an Stammkunden darauf einen positiven Einfluss haben (Kundenperspektive). Eine Analyse der Kundenwünsche führt zu der Erkenntnis, dass v. a. die pünktliche Lieferung wichtig für die Zufriedenheit der Kunden ist. Pünktliche Lieferungen werden also als messbare und damit quantifizierbare Grössen genauso wie die subjektive Kundenzufriedenheit in die Scorecard aufgenommen. Wenn der Fokus auf die internen Prozesse kommt, muss sich das Unternehmen die Frage stellen, welche Prozesse verbessert werden müssen, um immer pünktlich liefern zu können. Dabei könnte sich herausstellen, dass für eine pünktliche Lieferung v. a. kürzere Durchlaufzeiten wichtig sind. Eine Messgrösse wie „Effektivität des Fertigungszyklus" liesse sich nahtlos in die Kausalbeziehung integrieren. Doch wie kann diese Effektivität gesteigert und somit bessere Durchlaufzeit erreicht werden? Das ist durch die Weiterbildung der Mitarbeiter möglich, deren Fachwissen einen unmittelbaren Einfluss auf die Fertigungseffektivität hat (Lern- und Entwicklungsperspektive). Die Kausalbeziehungen über alle vier Ebenen der Balanced Scorecard liessen sich also auf die Kurzformel bringen: „Fachwissen der Mitarbeiter" beschleunigt „Prozessdurchlaufzeit" ermöglicht „Pünktliche Lieferung" erhöht „Kundentreue" steigert „Kapitalrendite".
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung definiert die Problemstellung der Arbeit, den Bedarf für moderne Controlling-Instrumente im IWAZ und den Zweck der Untersuchung.
2 Ausgangslage und Situationsanalyse: Dieses Kapitel stellt das Unternehmen IWAZ, seine strategische Ausrichtung sowie die speziellen Anforderungen an das Controlling in einer NonProfit-Organisation vor.
3 Balanced Scorecard allgemein: Hier werden theoretische Grundlagen zur Balanced Scorecard, ihre Funktionen und ihre Bedeutung im wirtschaftlichen Kontext sowie ihre Abgrenzung zu anderen Modellen erläutert.
4 Balanced Scorecard Implementierung: Das Hauptkapitel beschreibt detailliert den praktischen Einführungsprozess der Balanced Scorecard im IWAZ, von der Zielformulierung bis zur Messorganisation.
5 Schlussfolgerung / Empfehlung: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und gibt Empfehlungen zur langfristigen Verankerung des BSC-Controllings.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, NonProfit-Organisation, Controlling, IWAZ, Strategieimplementierung, Kennzahlen, Qualitätsmanagement, ISO 9001, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Prozessmanagement, Mitarbeiterzufriedenheit, Strategische Ziele, Monitoring, Messgrößen, NPO-Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung der Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Steuerung einer NonProfit-Organisation, am Beispiel des IWAZ.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen Controlling, Strategieentwicklung, Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen und die spezifische Anpassung der Balanced Scorecard an NonProfit-Strukturen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den Einführungsprozess der Balanced Scorecard zu beschreiben und aufzuzeigen, wie Strategien durch messbare Ziele in einer NPO erfolgreich umgesetzt werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein anwendungsorientierter Ansatz gewählt, der theoretische Grundlagen des strategischen Controllings (Kaplan/Norton) mit praxisbezogenen Analysen und einem konkreten Implementierungsleitfaden für das IWAZ verknüpft.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung der Balanced Scorecard und den detaillierten, chronologischen Ablauf der Implementierung im IWAZ, inklusive der Vernetzung von Zielen und der Definition von Kennzahlen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen zählen Balanced Scorecard, NonProfit-Organisation, strategisches Controlling, Kennzahlensysteme und Prozessmanagement.
Warum wurde die Finanzperspektive im Fall des IWAZ angepasst?
Da in einer NonProfit-Organisation Gewinnmaximierung nicht das primäre Ziel ist, wurde die klassische Finanzperspektive durch eine Perspektive der "Wirtschaftlichkeit" ersetzt, um die Vorgaben des Subventionsgebers besser abzubilden.
Welche Rolle spielt die Kommunikation in diesem Implementierungsprozess?
Die Kommunikation wird als kritischer Erfolgsfaktor eingestuft, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken und sicherzustellen, dass die Strategie nicht nur von der Führung, sondern von allen Ebenen verstanden und gelebt wird.
- Quote paper
- Christoph Reis (Author), 2003, Einführung einer Balanced Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit-Organisation, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12565
