Einführung einer Balanced Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit-Organisation

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Ehrenwörtliche Erklärung

Vorwort

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel / Zweck der Arbeit

2 Ausgangslage und Situationsanalyse
2.1 Vorstellung der Unternehmung
2.2 Strategische Ausrichtung
2.3 Controlling Anforderungen

3 Balanced Scorecard allgemein
3.1 Was die Balanced Scorecard ist
3.2 ... und was sie dem Unternehmen bringt
3.3 Die vier Bereiche der Balanced Scorecard
3.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive (Erträge steigern)
3.3.2 Die Kundenperspektive (König Kunde)
3.3.3 Die interne Prozessperspektive (Hort der Wertschöpfung)
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive (steter Verbesserungs-Prozess)
3.3.5 So geht’s: Die Perspektiven vernetzen und die Scorecard erstellen
3.4 Bedeutung der Balanced Scorecard in der Wirtschaft
3.5 Abgrenzung zwischen ISO 9001:2000, EFQM, BSC und Six Sigma
3.5.1 ISO 9001:2000
3.5.2 EFQM-Modell
3.5.3 Balanced Scorecard
3.5.4 Six Sigma
3.5.5 Fazit für das IWAZ

4 Balanced Scorecard Implementierung
4.1 Auftrag / Zielsetzung
4.2 Terminplan / Meilensteine
4.3 Betroffene zu Beteiligten machen
4.4 Einführung in die Methode der Balanced Scorecard sowie Strategische Ziele formulieren und den Perspektiven zuordnen
4.5 Strategische Ziele selektieren und diese Ziele vernetzen
4.6 Plausibilitätsprüfung der Ziele sowie deren Messgrössen definieren
4.7 Zielwerte und Etappierung festlegen
4.8 Überführung des strategischen Programms in Aktionen und Verbindung zum Prozessmanagement herstellen
4.9 Kommunikation der Strategie
4.10 Messorganisation und Berichtswesen

5 Schlussfolgerung / Empfehlung

6 Anhang
6.1 Abkürzungsverzeichnis
6.2 Abbildungsverzeichnis
6.3 Literaturverzeichnis
6.4 Beilagen

Executive Summary

Das IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte in Wetzikon ist eine private Stiftung unter Aufsicht des Eidgenössischen Depar- tementes des Innern. Es bezweckt, eigenständigen und arbeitsfähigen Körperbe- hinderten, welche in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, geeignete Arbeits- und Wohnmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Die Stiftung verfolgt drei Haupt- aufgaben:

1. Der Betrieb eines nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführten, marktorientierten Unternehmens, um sinnvolle Arbeit zu ermöglichen.
2. Das Anbieten einer gemeinsamen Infrastruktur mit entsprechenden Wohn-, Verpflegungs- und Freizeitmöglichkeiten.
3. Das Sicherstellen der erforderlichen medizinischen Pflege und menschli- chen Betreuung nach individuellen Bedürfnissen.

Gegenwärtig werden über 158 behinderte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so- wie rund 105 Angestellte beschäftigt. Das IWAZ bietet geschützte Ausbildungs- und Dauerarbeitsplätze in den Bereichen Zerspanung, Montage, Elektrotechnik und Verpackung sowie 63 Einzelwohnplätze an. Zudem besteht ein öffentliches Restaurant sowie ein Handelsbereich für Verkauf, Service und Reparaturen von Behindertenhilfsmitteln. Das IWAZ verfügt über ein, nach ISO 9001, EN 46002 sowie BSV-IV 2000 zertifiziertes Qualitäts- und Führungssystem.

Das Controlling im Sinne einer zielorientierten Steuerung hat in den letzten Jah- ren auch in NPO’s enorm an Bedeutung zugenommen. Das IWAZ steht zuneh- mend unter grösserem Druck. Leistungen müssen schneller erbracht und offener dargestellt werden. Mitarbeiter und Kunden verlangen – bedingt durch ihre Er- fahrungen mit anderen wirtschaftlichen Unternehmungen - auch von einem „Be- hindertenheim“ hohe Servicequalität, schnelle Erledigungszeiten und eine Recht- fertigung für die Verwendung der finanziellen Mittel.

Da ISO 9001:2000 auch den Managementprozess umfasst, muss jedes zertifi- ziertes Unternehmen über eine Systematik zur Strategieunterstützung verfügen. Mit der Balanced Scorecard steht dem IWAZ ein vielfach erprobtes Management- Instrument zur Verfügung, das es der Zentrumsleitung (Geschäftsleitung) er- laubt, die Umsetzung der Strategie zielgerichtet zu steuern und die Anforderun- gen eines modernen Qualitätsmanagement-Systems zu erfüllen.

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich bestätige hiermit, dass:

1. die vorliegende Diplomarbeit selbstständig durch den Verfasser und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefer- tigt wurde
2. die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich, als solche kenntlich ge- macht wurden
3. diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommis- sion vorgelegt wurde.

Hinteregg, 15. Februar 2003 Christoph Reis

Vorwort

Diese Diplomarbeit entstand im Rahmen des Nachdiplomstudiums Controlling FH an der Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung / Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie (SIB).

Mit dem ausgewählten Thema:

„Einführung einer Balance Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit Organisation“

will ich ganz bewusst aufzeigen, dass auch zunehmend Behinderteninstitutionen eben NPO’s heute die gleichen Managementinstrumente anwenden wie privat- wirtschaftlich geführte „Rendite-Unternehmungen“.

Auch ohne Druck seitens der Shareholder ist es eine grosse Herausforderung die Wirtschaftlichkeit zu fördern und dabei möglichst unabhängig gegenüber den Subventionsgebern zu bleiben.

Die nachfolgende Arbeit soll aufzeigen, dass auch den NPO-Managern mittels den vier Perspektiven Wirtschaftlichkeit – Markt/Kunden – Prozesse – Potenti- al/Ressourcen ein taugliches System für die Strategiefindung, Strategieumset- zung sowie dem Strategiecontrolling zur Verfügung steht.

An dieser Stelle ist es mir auch ein Bedürfnis, folgenden Personen die mich bei dieser Arbeit moralisch oder fachlich unterstützt haben zu danken.

Es sind dies:

Meine Familie, die auch für diese Ausbildung und Arbeit mir das notwendige Verständnis und den nötigen Freiraum gaben um mich in der knappen Freizeit auch noch mit einem solchen Thema zu beschäftigen.

Meinem Vorgesetzten Herrn Fritz Bächi, der mich fachlich steht’s unterstützte und mir ganz gezielt Inputs gab um das Projekt auch im Unternehmen (IWAZ) erfolgreich umzusetzen.

Herr Max Dändliker, welcher als Lektor dafür verantwortlich zeichnet, dass diese Arbeit „Duden-Konform“ daher kommt.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Schweizerische Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte (IWAZ) hat sich je länger je mehr in einem härteren wirtschaftlichen Umfeld zu behaupten. Der Bereich Produktion z.B. erhält heute nur noch Aufträge, wenn Preis, Qualität und Termintreue stimmen. Nicht anders ergeht es auch den übrigen Bereichen (Pflegedienst, Wohnbereich, Ausbildung, Gast- ronomie). Nur eine hohe Qualität zu einem äusserst fairen Preis bringt die für das IWAZ notwendige Auslastung. Schon vor längerer Zeit haben Stif- tungsrat und Geschäftsleitung erkannt, dass die Institution sich nur mittels modernen und auf die Zukunft ausgerichteten Managementinstrumentarien am Markt behaupten kann. So ist z.B. die ganze Institution bereits seit 19. Dezember 1997 nach ISO 9001 zertifiziert. Der Bereich Behindertenhilfs- mittel ist zusätzlich nach EN 46002 zertifiziert und die Anforderungen der Subventionsbehörde gem. IV-BSV-Norm 2000 sind ebenfalls erfüllt.

Die Leitung hat aufgrund ihrer Erfahrung mit den ISO-Normen erkannt, dass nicht nur Prozesse definiert und eingehalten werden müssen, sondern, dass dazu abgeleitet von Visionen, Leitbild und Strategie operative Ziele zu defi- nieren und verknüpfen sind. Doch wie werden nun die Ziele gemessen und in Einklang mit dem gesamten Unternehmen gebracht? Gibt es allenfalls Ziele, welche „verpuffen“ und daher keine Auswirkungen für das Gesamt- unternehmen haben? Sind die Ziele auf die Strategie ausgerichtet? Wie verhalten sich die verschiedensten Ziele untereinander? Kannibalisieren sich die Ziele möglicherweise?

Um auf all diese Fragen eine Antwort zu finden, suchte man nach einem geeigneten Managementinstrument und fand dieses in der Form der „Ba- lanced Scorecard“.

Man erhofft sich, ein Instrumentarium zu erhalten, mit dem die strategi- schen Zielvorgaben in den Dimensionen

- Wirtschaftlichkeit
- Markt/Kunden
- Innovationen
- interne Prozesse

messbar gemacht werden. Dadurch soll die Lücke zwischen Strategie und Operation wirksam geschlossen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Balanced Scorecard-Konzept in Anlehnung an Kaplan/Norton; Quelle Verbin- dung von Strategie und Prozessmanagement von Horvàth & Partners, Management Consul- tants, Deutschland

1.2 Ziel / Zweck der Arbeit

Diese Arbeit soll aufzeigen, wie eine “Balanced Scorecard“ in einer NonPro- fit-Organisation als Teil des Controllings eingeführt wird und ob allenfalls spezielle Probleme bei einem NPO-Unternehmen zu beachten sind. Denn es ist die ehrenswerte Aufgabe des Controllers – unterstützend zum Manager

- in Perspektiven zu denken, damit die Strategie in ein ausgewogenes Ziel- system überführt werden kann

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Denken in Perspektiven; Quelle: Horvàth & Partners, Management Consul- tants, Deutschland

2 Ausgangslage und Situationsanalyse

2.1 Vorstellung der Unternehmung

Firma:

IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte¹

Rechtsform:

Stiftung, gegründet am 27. November 1967

Aufsichtsbehörde:

Eidgenössisches Departement des Innern

Gründerorganisationen:

Schweizerische Vereinigung der Gelähmten, SVG/ASPr Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Körperbehinderte, SAK

Stiftungszweck:

Die Stiftung bezweckt, eigenständigen und arbeitsfähigen Körperbehinder- ten, welche in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, geeignete Arbeits- und Wohnmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen.

Hauptaufgaben:

Betrieb eines nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführten, markt- orientierten Unternehmens, um sinnvolle, produktive Arbeit zu ermögli- chen.

Anbieten einer gemeinsamen Infrastruktur mit entsprechenden Wohn-, Verpflegungs- und Freizeitmöglichkeiten.

Sicherstellen der erforderlichen medizinischen Pflege und menschlichen Betreuung nach individuellen Bedürfnissen.

Qualitätsmanagement:

Zertifiziert nach ISO 9001 / EN 46002. Die „Qualitativen Bedingungen“ gem. BSV-IV 2000 sind erfüllt.

Angebot:

Pro dukt i on / Dienstleistungen:

Spangebende und spanlose Teilefertigung; mechanische, elektrotechnische und elektronische Montage- und Prüfarbeiten; Baugruppenfertigung unter Einbezug von eigenen Einkaufs- und Lagermöglichkeiten; Entwicklungs- und Fertigungsberatung sowie Prototypenfertigung; Versandarbeiten; Ver- packungsarbeiten; industrielle Klebearbeiten

Aus- und Weiterbildung:

Berufsabklärungen, Arbeitstrainings, Anlehren und Lehren nach BSV- und BBT-Richtlinien in verschiedenen mechanischen und elektrotechnischen Be- rufen sowie als Betriebspraktiker/in und Koch/Köchin

Restaurant / Konferenzräume:

Öffentliches Restaurant mit 54 Plätzen, Schulungs- und Konferenzräume für 12 bis 50 Personen, Bankettmöglichkeit bis 180 Personen. Mittag- und Abendessen; Bankette; Firmen-, Familien- und Vereinsanlässe, Seminare, Sitzungen

Einzelzimmer / Wohnungen:

Behindertengerechte Ausstattung; Mahlzeiten und pflegerische Betreuung nach Bedarf

Pflege- und Altersheim (vom Kanton Zürich als Pflegeheim anerkannt) : Betreuung von pensionierten IWAZ-Angehörigen; Ferien- und Entlastungs- aufenthalte für Externe

Verkauf / Service / Reparaturen von Behindertenhilfsmitteln:

Neutrale, herstellerunabhängige Beratung; individuelle Anpassungen; Spe- zialanfertigungen

Öffentliches Schwimmbad / Gymnastikhalle:

Hallenbad 12,5m mit einer Wassertemperatur von 32°C, Gymnastikhalle stundenweise Vermietung im Quartalsabonnement

Arbeitsplätze:

124 Dauerarbeitsplätze für Behinderte

16 Abklärungs- und Ausbildungsplätze für Behinderte 86 Angestellte (Stand 1. 1. 2003)

Wohnplätze:

63 Einzelzimmer, 6 behindertengerechte Wohnungen

Organe:

Stiftungsrat mit 7 Mitgliedern, beratend unterstützt von Aufnahme-, Bau-, Haus- und Werkstattkommission

Revisionsstelle

Zentrumsleitung (Geschäftsleitung):

Die Leitung des Zentrums wird wahrgenommen durch den Gesamtleiter, den Bereichsleiter Produktion und Dienstleistungen, die Bereichsleitung Hauswirtschaft, die Bereichsleiterin Pflegedienst, den Bereichsleiter Cont- rolling und Finanzen, den Leiter Aus- und Weiterbildung, die Leiterin Perso-

nal und Sekretariat, den Personalleiter für behinderte Angestellte, den Qua- litätsleiter sowie den Sicherheitsbeauftragten.

Adresse:

IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte Neugrundstrasse 4

8620 Wetzikon

Telefon:

Wohn- und Arbeitszentrum 01 933 23 23

Restaurant 01 933 23 66

Fax:

Alle Bereiche 01 933 23 32

Internet: http://www.iwaz.ch

E-M ail: admin@iwaz.ch

Postkonti:

Stiftung 80-36863-3

Betrieb 80-47788-8

Organigramm: siehe nächste Seite

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gesamtansicht IWAZ

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Organigramm IWAZ

2.2 Strategische Ausrichtung

Das IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum² für Mobilitätsbehin- derte in Wetzikon, gehört gesamtschweizerisch zu den führenden stationä- ren Einrichtungen für mobilitätsbehinderte, eigenständige Menschen.

Um den Auftrag der Unterstützung und Begleitung von Mobilitätsbehinder- ten längerfristig erfüllen zu können, betreiben wir unser Wohn- und Ar- beitszentrum auf der Grundlage einer soliden Geschäftspolitik nach wirt- schaftlichen Gesichtspunkten.

Wir verpflichten uns zu qualifizierten Dienstleistungen und hoher Produkt- qualität mit dem Ziel, die Qualitätsanforderungen von Bund, Kanton sowie allen unseren Marktpartnern zu erfüllen.

Unser Qualitäts- und Führungssystem richtet sich nach den Bedürfnissen unserer Märkte und Kunden. Als Kunden verstehen wir alle Empfän- ger/innen von Produkten, Dienstleistungen, Informationen etc. innerhalb und ausserhalb unserer Institution.

Im Rahmen der wirtschaftlichen Möglichkeiten hat eine sinnvolle, produkti- ve Beschäftigung der Behinderten, welche sich nach deren Fähigkeiten und Neigungen richtet, Priorität vor betriebswirtschaftlichen Zielen.

Unser Umgang mit den behinderten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern be- ruht auf dem Grundprinzip der Normalisierung, also der Behandlung der Be- hinderten nach Normen und Gewohnheiten, die auch im Umgang unter Menschen, die nicht der Pflege bedürfen, eine Bedeutung haben. Soweit möglich und sinnvoll gelten bei uns die selben Rechte und Pflichten für Be- hinderte und Nichtbehinderte.

Die enge Verbundenheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unse- rer Institution zeigt sich in deren Übereinstimmung mit den Unternehmens- zielen und -grundsätzen, durch aktives, kreatives Handeln im Sinne unseres Leitbildes, der Betriebskonzepte und unseres Qualitäts- und Führungssys- tems sowie durch Initiative und ein hohes Mass an Selbstverantwortung.

Wir pflegen ein Klima des gegenseitigen Verstehens und Vertrauens als Grundlage für eine überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft und Leis- tungsfähigkeit.

Bei unseren Tätigkeiten in allen Bereichen legen wir auf umweltgerechtes Verhalten besonderen Wert.

Die „Qualitativen Bedingungen des BSV (Abteilung Invalidenversicherung) für Wohnheime und Werkstätten gemäss Art. 73 IVG“ werden erfüllt.

2.3 Controlling Anforderungen

Das Controlling im Sinne einer zielorientierten Steuerung hat in den letzten Jahren auch in NPO’s enorm an Bedeutung zugenommen. Das IWAZ steht zunehmend unter grösserem Druck. Leistungen müssen schneller erbracht und offener dargestellt werden. Mitarbeiter und Kunden verlangen – be- dingt durch ihre Erfahrungen mit anderen wirtschaftlichen Unternehmungen

- auch von einem „Behindertenzentrum“ hohe Servicequalität, schnelle Er- ledigungszeiten und eine Rechtfertigung für die Verwendung der finanziel- len Mittel.

Gesetzliche Regelungen (z.B. Arbeitszeitordnung, Arbeitssicherheits- Vorschriften, Hygienevorschriften uvm.) greifen mehr und mehr auch in die Arbeit von gemeinnützigen Organisationen ein. Zudem werden die Finanz- mittel angesichts der Sparmassnahmen des Bundes und der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung immer knapper bzw. stagnieren im besten Falle.

Die zunehmende finanzielle Ressourcenverknappung zwingt zu einer exak- teren Planung und zielorientierten Steuerung der Ressourcen. Um den An- sprüchen der Kunden zu genügen, müssen die geforderten Qualitätsstan- dards regelmässig bezüglich der Erreichung einem Soll-Ist-Vergleich unter- zogen werden.

Der Bedarf an betriebswirtschaftlichen und steuerungsrelevanten Informa- tionen steigt ständig an und sollten zeitnah vorhanden sein.

Die Grundidee und die Aufgabenstellung des Controllings sind in NPO’s mit denen im privatwirtschaftlichen Bereich vergleichbar: Auf Ziele hin steuern, Versorgen der Führungskräfte mit Informationen, Koordination der wesent- lichen Führungsprozesse, etc.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Controlling – gestern, heute, morgen; Quelle: Prof. Dr. Martin Hauser, Control- ler Akademie Gauting/München, Deutschland

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¹ vgl.: IWAZ QF-Handbuch

² vgl.: IWAZ QF-Handbuch