Personalmanagement auf der internationalen Ebene

Inhaltsangabe

I. Einleitung

II. Grundlagen des internationalen Personalmanagements
A. Begrifflichkeiten
B. Abgrenzungsmerkmale

III.Personalbedarfsplanung in internationalen Unternehmen
A. Begrifflichkeit

IV. Personalbeschaffung mit grenzuberschreitendem Bezug
A. Begrifflichkeit
B. Internationale Personalstrategien
1. Ethnozentrische Personalstrategie
2. Polyzentrische Personalstrategie
3. Geozentrische Personalstrategie
4. Regiozentrische Personalstrategie
C. Unternehmensinterne Deckung des Bedarfs in internationalen Unternehmen
D. Unternehmensexterne Personalbeschaffung in internationalen Unternehmen

V. Internationale Personalentwicklung
A. Begrifflichkeit und Ziele
B. Instrumente der internationalen Personalentwicklung

VI. Grenzuberschreitender Personaleinsatz
A. Begrifflichkeiten
B. Entsendungsarten
C. Ziele
D. Betreuung wahrend der Auslandsentsendung
E. Mogliche Probleme im Rahmen eines Auslandseinsatzes

VII. Leistungsbeurteilung in internationalen Unternehmen
A. Begrifflichkeiten
B. Gestaltung von Leistungsbeurteilung im internationalen Kontext

VIII. Internationale Entgeltfindung
A. Einflussfaktoren
B. Modelle internationaler Entlohnungspolitik
1. Stammlandorientierte Entlohnung
2. Gastlandorientierte Entlohnung
3. Internationales Vergutungssystem
4. Erlauterungen

IX. Internationale Arbeitsbeziehungen
A. Begrifflichkeiten
B. Organe internationaler Gewerkschaften
C. Internationale Arbeitgeberorganisationen
D. Internationalisierung des Akteurs „Staat<

X. Internationales Personalcontrolling
A. Der Begriff des Personalcontrollings
B. Zustandigkeiten eines internationalen Personalcontrollings

XI. Fazit

Literaturverzeichnis

Internationale Entwicklung

I. Einleitung

Schon vor Jahrzehnten begann verstärkt der Einsatz von Mitarbeitern im Ausland. Die Bedeutung des internationalen Personalmanagements nimmt seitdem ständig zu. Durch die Entwicklung der Weltwirtschaft, wie z.B. die Zusammenschlüsse von strategische Allianzen, Fusionen und Kooperationen, wird der Konkurrenzdruck immer stärker und die Unternehmen sind gezwungen auch im Ausland präsent zu sein.

Durch den Internationalisierungs- bzw. Globalisierungstrend der Unternehmen erhält auch das Personalmanagement eine internationale Perspektive. Leider lässt sich in der Praxis ein Defizit in nahezu allen Bereichen des internationalen Personalmanagements, insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, feststellen. Es gilt für die Unternehmen, die auf der internationalen Ebene wachsen wollen, rechtzeitige Konzepte und langfristig ausgelegte Strategien zu entwickeln, um Mitarbeiter weltweit erfolgreich einsetzen zu können.

Bekannte Einflussfaktoren des nationalen Personalmanagements, wie z.B. der Wertewandel in der Gesellschaft, die demografische Entwicklung und die damit verbundene Arbeitsmarktsituation, der Einsatz neuer Technologien und die erhöhten Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter, werden durch die Internationalisierung komplexer. Außerdem kommen zusätzliche Aspekte, wie beispielsweise die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Umwelt- und Rahmenbedingungen und die unterschiedlichen Nationalitäten der Mitarbeiter hinzu.

II. Grundlagen des internationalen Personalmanagements

A. Begrifflichkeiten

Unter Personalmanagement wird ein Prozess verstanden, der die Festlegung der personalwirtschaftlichen Zielen, deren Realisierung sowie die Erfolgskontrolle umfasst. Daraus leitet sich ein Aufgabenspektrum ab, das von der Personalplanung, -bereitstellung, und –entwicklung bis hin zur Berücksichtigung von internen und externen Rahmenbedingungen und Kontextfaktoren reicht.

International bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Beziehungen zwischen Unternehmenseinheiten in unterschiedlichen Ländern bestehen.

Im Rahmen eines internationales Personalmanagements wird somit die grenzüberschreitende Orientierung der personalwirtschaftlichen Prozesse sowie bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben in den Vordergrund gestellt.

B. Abgrenzungsmerkmale

Das internationale Personalmanagement unterscheidet sich vom Personalmanagement auf nationaler Ebene im Einzelnen durch folgende Faktoren:

- Größeres Ausmaß an Aktivitäten (z.B. internationale Besteuerung, Auslandsentsendungen, administrative Dienste für die vom Stammhaus ins Ausland entsandten Mitarbeiter, Sprachübersetzungsdienste, etc.)
- Globale Perspektive
- Größere Risikohaftung
- Berücksichtigung unterschiedlicher wirtschaftlicher und soziokultureller Bedingungen und Faktoren
- Gleichbehandlung der unterschiedlichen Nationalitäten¹

III. Personalbedarfsplanung in internationalen Unternehmen

A. Begrifflichkeit

Bei der Personalbedarfsplanung (national wie auch international) wird der zur Erfüllung der Unternehmensaufgaben erforderlichen Personalbedarf ermittelt, sowie die zukünftig zu erwartende Überdeckung, Deckung bzw. Unterdeckung in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht festgestellt.

- Die qualitative Komponente beschreibt, welche Aufgaben sich in einem internationalen Unternehmen ergeben. Aus diesen verschiedenen Aufgaben ergeben sich auch unterschiedliche Anforderungen an die Arbeitnehmer, die mittels Anforderungsprofil ermittelt werden. Durch die Internationalisierung werden vor allem an Führungskräfte neue Anforderungen gestellt, da die Zahl der Einflussfaktoren auf eine Entscheidung zunimmt.
- Die Bestimmung der quantitativen Komponente eines Unternehmens knüpft an die qualitative Personalbedarfsplanung an. Hierbei muss im Wesentlichen die Arbeitsproduktivität, der Organisationsgrad, der Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad, der Grad der Kapazitätsausnutzung und die Arbeitszeitregelung beachtet werden. In Internationalen Unternehmen können die mitarbeiterbezogenen Variablen sowie die gesetzlichen und tariflichen Vorschriften stark variieren und somit bei vergleichbaren organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen einen unterschiedlichen quantitativen Personalbedarf zur Folge haben.
- Die zeitliche Komponente der Personalbedarfsplanung gibt darüber Auskunft, bis zu welchem Planungshorizont Bedarfsprognosen gemacht werden sollen.
- Die lokale Komponente der Personalbedarfsplanung wird im Arbeitsanfall vor Ort, am Arbeitsplatz, sichtbar. Je nach Umfang kann man für eine Abteilung, einen Unternehmensbereich, mehrere Unternehmensbereiche bzw. für das gesamte Unternehmen den Personalbedarf ermitteln.

IV. Personalbeschaffung mit grenziiberschreitendem Bezug

A. Begrifflichkeit

Grundsätzlich beschäftigt sich Personalbeschaffung mit der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte in quantitativer, qualitativer, örtlicher und räumlicher Hinsicht.

In einem internationalen Kontext wird die Personalbeschaffung um den grenzüberschreitenden Aspekt ergänzt, es nimmt die Heterogenität der Arbeitsmarktbedingungen zu, es müssen nationale Unterschiede von potentiellen Beschäftigten berücksichtigt werden und es werden Anforderungen an potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um interkulturelle Qualifikation erweitert.

B.Internationale Personalstrategien

Abgeleitet aus der Theorie von Perlmutter (1965) lassen sich drei Internationalisierungsmodelle (ethnozentrische, polyzentrische und geozentrische) identifizieren. Diese „Staffing Policies“ legen fest, wer für die Deckung eines Bedarfs an bestimmten Personalkategorien verantwortlich ist und welche Nationalitäten zur Bedarfsdeckung in Frage kommen.

1. Ethnozentrische Personalstrategie

Hierbei werden Mitarbeiter und Managementkonzepte von Stammhaus an das Tochterunternehmen im Gastland transferiert. Das Ziel dieser Strategie ist es, eine einheitliche Unternehmenspolitik aufzubauen. Die Vorteile dieser Strategie liegen in einer einheitlichen Personalpolitik, welche eine gute Steuerung der Belegschaft ermöglicht. Ein grol3er Nachteil besteht dagegen darin, dass diese Sichtweise erhebliche Kosten (Vorbereitung, Entlohnung, Betreuung, Wiedereingliederung, etc.) verursacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Polyzentrische Personalstrategie

Dieser Ansatz geht davon aus, dass man die Mitarbeiter direkt am Einsatzort rekrutiert und einsetzt. Dabei werden die kulturellen Eigenheiten des Gastlandes berücksichtigt. Die Vorteile dieses Konzepts liegen darin, dass die Kommunikationsprobleme mit Gastlandsmitarbeitern nicht vorhanden sind. Ein Nachteil wäre die auftretenden Kommunikationsprobleme bei Interaktionen mit dem Hauptquartier.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Geozentrische Personalstrategie

Bei dieser Personalstrategie wird auf die Nationalität der Mitarbeiter nicht eingegangen. Viel entscheidender sind die Qualifikationen und Fähigkeiten der Belegschaft für die Besetzung der jeweiligen Position. Der Vorteil bei diesem Ansatz besteht darin, dass man bei der Stellenbesetzung eine größere Auswahl hat, da man sowohl auf das Personal des Heimat- als auch des Gastlandes zurückgreifen kann. Eines der Nachteile dieser Strategie liegt hauptsächlich darin, dass durch den Personaltransfer hohe Kosten entstehen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Regiozentrische Personalstrategie

Die Klassifikation von Perlmutter wurde später durch Heenan und Perlmutter (1979) um eine vierte Form ergänzt, auf der die regiozentrische Personalstrategie basiert. Dies ist eine Mischform der drei oben genannten Ansätze. Dabei wird versucht die Vorteile einer kulturorientierten mit einer einheitlichen Personalpolitik zu verbinden. Der Vorteil wäre die flexible Personalpolitik. Als Nachteil wird kein zusätzlicher Informationsgewinn aus den kulturellen Gegebenheiten gesehen. Obwohl die regiozentrische häufig als vierte Form genannt wird, fehlen überzeugende Beweise für ihre empirische Relevanz.²

C. Unternehmensinterne Deckung des Bedarfs in internationalen Unternehmen

Dabei unterscheidet man drei Quellen und zwei Wege. Die Wahl der Quelle hängt unter anderem vom Internationalisierungsmodell ab.

Quellen: Mitarbeiter aus dem Stammhaus

Mitarbeiter aus der Auslandsgesellschaft, in der Bedarf besteht

Mitarbeiter aus einer der übrigen Gesellschaften (Drittländer)

Wege: horizontal in Form einer Versetzung -ertikal in Form einer Beförderung

D. Unternehmensexterne Personalbeschaffung in internationalen Unternehmen

In internationalen Unternehmen gestaltet sich die externe Rekrutierung deutlich komplexer als im nationalen Kontext:

- Gleiche oder ähnliche formale Qualifikationen sind nicht zwangsläufig vergleichbar
- Bestimmte formale Qualifikationen bzw. Abschlüsse fehlen nicht selten im Ausland
- Arbeitsmarktbedingungen weisen erhebliche Unterschiede auf
- Beschaffungspraktiken sind von Land zu Land verschieden

[...]

¹ Vgl. Weber, W. / Festing, M. / Dowling, P. / Schuler, R. (1998), S. 12 ff.

² Vgl. Scholz, C. (2000), S.95ff.