Beyond Budgeting. Steuern ohne Budget


Diplomarbeit, 2005
99 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Ausgangslage
1.1 Situationsbeschreibung
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Notwendigkeit für Beyond Budgeting
2.1 Rolle der Budgetierung im Unternehmen
2.1.1 Funktionen des Budgets
2.1.2 Schwächen des Budgetierungsprozesses
2.2 Defizite budgetbasierter Unternehmenssteuerung
2.2.1 Strategisches Problem
2.2.2 Budgetmanipulationen
2.2.3 Illusion von Sicherheit
2.2.4 Kosten der Budgeterstellung

3 Beyond Budgeting Modell nach Hope/Fraser
3.1 Ursprung und konzeptionelle Grundlagen
3.2 Adaptive Prozesse
3.2.1 Zielsetzung
3.2.2 Leistungsbewertung und Vergütung
3.2.3 Maßnahmenplanung
3.2.4 Ressourcenbereitstellung
3.2.5 Kundenzufriedenheit
3.2.6 Leistungsmessung und Kontrolle
3.2.7 Fallbeispiele
3.3 Dezentralisierung
3.3.1 Steuerungsrahmen
3.3.2 Wettbewerbsorientierung
3.3.3 Kontrolle/Entscheidungsfreiheit
3.3.4 Netzwerkorganisation
3.3.5 Kundenerfolgsverantwortung
3.3.6 Informationssysteme
3.3.7 Fallbeispiele

4 Gestaltungsfelder
4.1 Zielsetzung, Leistungsbewertung und Vergütung
4.1.1 Zielsetzung
4.1.2 Leistungsbewertung und Vergütung
4.2 Rolling Forecasts
4.2.1 Probleme mit Forecasts
4.2.2 Rolling Forecasts und Beyond Budgeting
4.2.3 Langfristprognose und Risikomanagement
4.3 Strategiebasiertes Leistungsmanagement
4.3.1 Steuerung durch Kennzahlensysteme
4.3.2 Funkionen und Probleme der Balanced Scorecard
4.3.3 Balanced-Scorecard-Nutzung und Beyond Budgeting
4.4 Management der Gemeinkosten
4.4.1 Prinzip des Kostenmanagements ohne Budgets
4.4.2 Prozesskostenrechnung und ABC-Management
4.5 Ressourcenmanagement
4.5.1 Prinzipien des Ressourcenmanagements ohne Budgets
4.5.2 Shared Services
4.5.3 Finanz- und Investitionsmanagement ohne Budgets
4.6 Managementinformationssystem, Berichtswesen, Dialog
4.6.1 Managementinformationssystem
4.6.2 Berichtswesen und Kontrolle
4.6.3 Management-Dialog
4.7 Dezentralisierung
4.7.1 Prinzipien dezentraler Organisationen
4.7.2 Dezentralisierung organisatorisch umsetzen

5 Modellimplementierung und Auswirkungen auf die Arbeit des Controllers
5.1 Modellimplementierung
5.2 Auswirkung auf die Arbeit des Controllers

6 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der traditionelle Budgeterstellungsprozess (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.29)

Abbildung 2: Folge der Probleme der Budgetierung (Quelle: www.horvath- partners.com Vortrag SEM Walk-in Beyond Budgeting)

Abbildung 3: Beyond-Budgetin-Modell

Abbildung 4: Performance Management-Zyklen bei Rhodia (Quelle: Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 46)

Abbildung 5: Netzwerkstruktur (Quelle: Weber J./Linder S., Budgeting, 2003, S. 22)

Abbildung 6: Vergütungsprofil (Quelle: Pläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 325)

Abbildung 7: Leistungsverhalten (Quelle: Weber J./Linder S., Budgeting, 2003, S. 45)

Abbildung 8: Fixe und relative Zielvorgabe (Quelle: Gleich, R., Ideen und Konzepte zur Neugestaltung und Verbesserung der Planung und Budgetierung, Vortrag v. 13.11.2001, 3. Planungs-Fachkonferenz von Horváth & Partners)

Abbildung 9: Herzbergs Untersuchungsergebnisse (Quelle: Schmalen, H., Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 1999, S. 286)

Abbildung 10: Formular zur Leistungsbeurteilung (Quelle: Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 66)

Abbildung 11: Leistungsrankings bei Svenska Handelsbanken (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 303)

Abbildung 12: Prognoseeintrittswahrscheinlichkeit (Quelle: Weber J./Linder S., Budgeting, 2003, S. 32)

Abbildung 13: Forecastingprozess bei Volvo Cars (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 212)

Abbildung 14: Konzepte zum Leistungsmanagement (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 220)

Abbildung 15: Scorecardprozess (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 235)

Abbildung 16: Zuschlagskalkulation/Prozesskalkulation

Abbildung 17: OLAP-Würfel (Quelle: Nölken, D./Form, S., Implikation moderner Informations- und Kommunikationstechnologien für das Controlling am Beispiel des OLAP, in : Conrolling, Nr. 02/1999, S. 88)

Abbildung 18: Reporting bei Borealis (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 419)

Abbildung 19: Dialogischer Management-Review (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 430)

Abbildung 20: Formen der Dezentralisierung

Abbildung 21: Elemente zur Dezentralisierung (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 443)

Abbildung 22: Schwarmtheorie

Abbildung 23: Projektorganisation (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003,
S. 460)

Abbildung 24: Neue Karrierewege für Controller (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 521)

Abbildung 25: Konzeptionelle Entscheidungsmatrx (Quelle: Vgl. Weber J./Linder
S., Budgeting, 2003, S. 51f)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangslage

Einleitend wird zunächst auf die Ausgangslage eingegangen.

1.1 Situationsbeschreibung

Die Budgetierung wird in beinahe jedem größeren Unternehmen angewandt.[1] Ziel ist es mit Hilfe der Budgetierung das Unternehmen besser managen zu können. Auf diese Ziele und Budgetfunktionen wird im darauffolgenden Kapitel näher eingegangen.

1.2 Problemstellung

Die Problemstellung ergibt sich aus der veränderten Umweltsituation. Die Budgetierung wurde entwickelt, als der Taylorismus noch sehr ausgeprägt und die Unternehmenssteuerung nur dem obersten Führungskräften überlassen werden sollte. Im heutigen, vielfach dynamischen Umfeld sind diese Voraussetzungen allerdings nicht mehr gegeben. Der Faktor Mensch wird nun als Kapital des Unternehmens angesehen. Das Spezialwissen der Mitarbeiter stellt eine zentrale Ressource da, die auch genutzt werden sollte. Der traditionelle Budgetierungsprozess, mit seinen klaren und fixierten Vorgaben, verhindert die optimale Nutzung des Humankapitals. Zudem ist die Budgetierung zu teuer und unflexibel. Sie fördert Bereichsegoismen, ist vielfach nicht ausreichend strategiebezogen und Budgetmanipulationen sind keine Seltenheit. Diese Probleme werden im 2. Kapitel noch näher ausgeführt.

1.3 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit sollen Wege aufgezeigt werden, mit deren Hilfe der jährliche Budgetierungsprozess umgangen werden kann. Der dabei aufgezeigte Ansatz des Beyond Budgetings kann die Probleme der Budgetierung lösen. Dem Leser sollen anhand verschiedener Managementinstrumente gezeigt werden, dass eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung auch mit dem Verzicht auf Budgets möglich ist. Erst die Gesamtheit dieser Instrumente macht das Konzept des Beyond Budgetings aus. Gleichzeitig ist es aber auch das Ziel des Autors, den Beyond Budgeting Ansatz kritisch zu betrachten und auf Probleme bei der Umsetzung hinzuweisen.

Letztlich bleibt es dem Leser überlassen, sich sein eigenes Bild von diesem neuen Managementkonzept zu machen und zu entscheiden, welche Teile davon im Unternehmen umzusetzen sind. Ziel ist es aber in jedem Falle zu zeigen, wie Beyond Budgeting idealtypisch ein- und umzusetzen ist.

Die Vorstellung des Modells im 3. Kapitels ist bewusst sehr kurz gehalten. Dem Leser sollen so sehr schnell die Prinzipien des Beyond Budgeting Ansatzes näher gebracht werden. Bei den anschließenden Gestaltungsfeldern fällt die Einordnung in das Gesamtkonzept dann leichter.

1.4 Aufbau der Arbeit

Ausgehend von der Beschreibung der Ausgangslage wird im 2. Kapitel auf die Funktionen und Schwächen der Budgetierung näher eingegangen. Aus den Schwächen der Budgetierung wird auf Notwendigkeit des Beyond Budgetins geschlossen.

Im darauffolgenden Kapitel wird auf das Beyond Budgeting Modell nach Jeremy Hope und Robin Fraser eingegangen. Dabei sollen kurz der Ursprung und die konzeptionellen Grundlagen vorgestellt werden. Anschließend werden die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting Modells vorgestellt. Diese lassen sich in sechs adaptive Prozesse und in sechs Punkte unter dem Aspekt der Dezentralisierung unterteilen. Fallbeispiele verdeutlichen diese Prozesse am Ende der Unterteilung.

Nach der kurzgehaltenen Vorstellung des Beyond Budgeting Modells geht es im 4. Kapitel um die Ausgestaltung des Modells anhand ausgewählter Felder.

Zunächst wird ein sehr zentralen Punkt behandelt – der Zielsetzung, Leistungsbewertung und Vergütung. Bei der Zielsetzung wird zunächst auf die Probleme fixer Zielvereinbarungen eingegangen. Der optimalen Bestimmung der Zielhöhe und Zielsetzung schließt sich die Darstellung relativer Ziele an, welche im Idealfall durch interne oder externe Benchmarks definiert werden. Anschließend wird die Wirkung von Entgelt und Motivation dargelegt. Auf dieser Grundlage werden schließlich funktionierende Entgeltsysteme und Wege zur Leistungsbeurteilung aufgezeigt.

Der nächste Unterpunkt beschäftigt sich mit Rolling Forecasts. Nach dem Aufzeigen von Problemen mit Forecasts wird auf die Rolle des Rolling Forecast im Beyond Budgeting eingegangen. Die Elemente der Langfristprognose und des Risikomanagements beschließen diesen Unterpunkt.

Dem schließt sich die Vorstellung eines strategiebasierten Leistungsmanagements an. Dabei wird auf die Steuerung durch Kennzahlensysteme, deren Funktionen und die Probleme der Balanced Scorecard der traditionellen Budgetsteuerung eingegangen. Zudem wird die ideale Nutzung der Balanced Scorecard im Beyond Budgeting Modell beschrieben.

Die nächsten beiden Punkte sind das Management der Gemeinkosten und das Ressourcenmanagement. Hier werden die Prinzipien des Kostenmanagements ohne Budgets aufgezeigt. Das Prozesskostenmanagement und das Acitivity Based Costing Management stellen die zentralen Punkte des Managements der Gemeinkosten dar. Eng damit verbunden ist das Ressourcenmanagement. Nach der Vorstellung des Ressourcenmanagements ohne Budgets wird auf die flexible Ressourcennutzung durch Shared Services eingegangen. Dieser Unterpunkt wird durch die Vorstellung eines idealen Finanz- und Investitionsmanagements abgeschlossen.

Dem folgt die Betrachtung des Managementinformationssystems, des Berichtswesens und des Managementdialogs im Beyond Budgeting Modell. Hier wird das Zusammenspiel dieser Managementinstrumente dargestellt und der Aufbau eines Managementinformationssystems kurz beschrieben.

Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit dem Gestaltungsfeld der Dezentralisierung. Dabei wird die Funktionsweise dezentraler Organisationen aufgezeigt. Zudem wird auf die organisatorische Umsetzung eingegangen.

Im 5. Kapitel wird die konkrete Implementierung und die Auswirkungen des Beyond Budgeting Modells auf die Arbeit des Controllers aufgezeigt.

Im letzten Kapitel wird das Vorangegangene nochmals kurz resümiert und ein Fazit gegeben.

2 Notwendigkeit für Beyond Budgeting

Die Budgetierungsprozess ist im Laufe der Zeit zunehmend in die Kritik geraten. Die Unternehmen suchen deshalb nach Möglichkeiten, den jährlichen Budgetierungsprozess durch einen neue Managementmethode zu ersetzen. Beyond Budgeting könnte diese Probleme lösen. Dazu ist es notwendig, zunächst einmal den Budgetierungsprozess etwas näher zu betrachten.

2.1 Rolle der Budgetierung im Unternehmen

Die Budgetierung wurde in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts entwickelt. Ziel war es, große Unternehmen wie General Motors, Du Pont de Nemours oder Siemens managebar zu halten.[2] Nach jüngsten Schätzungen verwenden 90-99% der Unternehmen in Europa und den USA zur Unternehmenssteuerung weitgehend oder ausschließlich traditionelle Budgetierungsverfahren.[3]

2.1.1 Funktionen des Budgets

Fasst man die Budgetierung als formalzielorientierte Planung auf, so ergeben sich die Funktionen des Budgets zunächst generell aus den Funktionen der Planung. Die Budgetierung nimmt hierbei die koordinative Ausrichtung auf die wertmäßigen Organisationsziele, wie die Erreichung eines bestimmten ROI´s, oder einem Umsatzwachstums von 10 %, war. Die dabei verwendeten Größen des Rechnungswesens ermöglichen Zielfestlegungen, Performancemessungen und Koordinationsrechnungen im Hinblick auf das wertmäßige Unternehmensziel.[4]

Einzelne Funktionen werden im Folgendem näher betrachtet:

Orientierungsfunktion[5]: Eine entscheidende Aufgabe der Budgetierung ist die Verpflichtung der Entscheidungsträger auf bestimmte Ziele und die Verdeutlichung ihrer Ergebnisverantwortung.[6]

Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung von wertmäßigen Budgetzielen auf Basis einer koordinierten Gesamtplanung soll zu einem abgestimmten Verhalten mit der Unternehmenszielsetzung führen.[7]

Motivationsfunktion: Budgets dienen zur Ausrichtung des Leistungsverhaltens der Führungskräfte im Sinne des Unternehmens und somit deren Motivation.[8]

Kontrollfunktion: Durch genau definierte Plangrößen für eine bestimmte Planperiode dienen Budgets zur Leistungsmessung und somit zur Kontrolle und Überwachung.[9]

2.1.2 Schwächen des Budgetierungsprozesses

Eine Schwäche liegt im Budgetierungsprozesses begründet. Durch die Vermischung des Top-Down- und Bottom-Up-Ansatzes sind oftmals mehrere Planungsschleifen erforderlich, um die häufig entgegengesetzten Ziele vom Unternehmensführung und operativen Teams in Einklang zu bringen. Abb.1 verdeutlicht die Dauer dieses Prozesses.[10]

Eine weitere Schwäche der Budgetierung ist die Gefahr des Etatdenkens. Noch nicht ganz verbrauchte Budgets werden am Ende des Jahres noch ausgegeben, obwohl dies nicht notwendig wäre. Dieses als „budget wasting“ bezeichnete Verhalten ist deshalb zu beobachten, weil ein verbrauchtes Budget häufig für die Folgeperiode als genehmigtes Budget festgesetzt wird.[11]

Eng damit zusammen hängt das Problem des „budgetary slacks“. Bei Budgetverhandlungen versuchen die Betroffenen höhere Kosten anzugeben um trotz eines Abschlags seitens der Geschäftsleitung ihr tatsächlich benötigtes Budget zu erhalten.[12]

Zudem werden Bestand und Entwicklung der Intangible Assets[13] durch ein Budget nicht dargestellt. Die Bedeutung der Intangible Assets ist allerdings in den letzten Jahren sehr gestiegen.[14] Es ist davon auszugehen, dass sich der Wert eines Unternehmens nicht nach dem Gewinn oder Umsatz der letzten Jahre bestimmt, sondern nach den Zukunftsaussichten, letztlich also aus dem intellektuellen Kapital.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der traditionelle Budgeterstellungsprozess (Quelle: Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.29)

2.2 Defizite budgetbasierter Unternehmenssteuerung

Im folgenden werden die Defizite der budgetbasierten Unternehmenssteuerung näher betrachtet.

2.2.1 Strategisches Problem

Das Budget ist theoretisch der finanzielle Ausdruck eines Plans und damit einer Strategie. In der Praxis fehlt diese Verknüpfung jedoch meistens. Budgets[16]

- konzentrieren sich auf kurzfristige, betriebliche oder bürokratische Details, wie etwa Ressourceninputs statt auf die Implementierung von Strategie.
- fokussieren sich auf isolierte, einjährige Geschäftsperioden.
- sind innen- und nicht außengerichtet.
- fokussieren sich auf funktionelle Silos, also Funktionen und Organisationseinheiten.
- verschließen aufgrund ihrer finanziellen Orientierung den Blick auf nicht-monetäre Variablen und Maßnahmen.[17]
- sind Ergebnis von Verhandlungen die nichts mit Strategie sondern mit taktischen und politischen Motiven der Budgetverantwortlichen zu tun haben.[18]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kopplung an andere strategische Steuerungsinstrumente mangelhaft oder nicht vorhanden ist.[19] Budgets werden nicht aus der Strategie abgeleitet, ihr Strategiebezug ist nicht erkennbar. Zudem fehlt oft eine Anbindung an Vergütungssystemen.[20]

2.2.2 Budgetmanipulationen

Budgetvorgaben sind häufig mit Zielvereinbarungen und somit mit Leistungsbewertung verbunden. Zu hohe Erwartungen seitens der Geschäftsleitung, wie etwa die Vorgabe des ehemaligen Worldcom CEOs Bernard Ebbers, grundsätzlich 2% unter der Budgetvorgabe zu bleiben, führen deshalb häufig zur Manipulation der Zahlen. Das Hinauszögern von notwendigen Ausgaben in die nächste Periode oder das Umbuchen von Mitteln zwischen verschiedenen Budgets zählen ebenfalls zu den häufigsten Budgetmanipulationen.[21]

Dies und die bereits erwähnte Praxis, die niedrigsten Ziele auszuhandeln und Budgets immer voll auszuschöpfen, führen jedoch zu einer Verfälschung des Budgets und somit zum Verlust steuerungsrelevanter Daten hinsichtlich der Erreichung von Unternehmenszielen.

2.2.3 Illusion von Sicherheit

Budgets machen uns glaubhaft, dass zumindest bis zu einem gewissen Grad finanzielle Ergebnisse und realisierte Kosten als solche „administriert“ oder „gemanagt“ werden können. Vergangenheitsorientierung und die Bindung an Vergütung und Beförderung führt zu einem nicht oder zu spätem Erkennen von Abweichungen gegenüber Budgetprämissen bei gleichzeitiger Illusion von Sicherheit.[22]

Die Fortschreibungsorientierung der Budgetierung führt in dynamischen Umfeldern zu einer geringen Zuverlässigkeit der Prognose. Zudem bedeutet die Einhaltung der Budgets in der Vergangenheit keineswegs eine Garantie für die Richtigkeit der Budgethöhe. Diese war nämlich aufgrund von Budgetmanipulationen eventuell falsch.[23]

Eine Analytische Neuplanung, wie von Konzept des Better Budgeting, also der Verbesserung der Budgetierung, gefordert wird, könnte die Zuverlässigkeit der Prognose allerdings erhöhen.[24]

2.2.4 Kosten der Budgeterstellung

In vielen Unternehmen hat sich die Budgetplanung und budgetbasierte Steuerung zu einem sehr aufwändigen und bürokratischen Prozess entwickelt, der in den meisten fällen zwischen vier und fünf Monate in Anspruch nimmt.[25] Nach einer Studie der amerikanischen Benchmarkspezialisten von Hacket Benchmark entfallen pro 1 Mrd. Dollar Umsatz etwa 25.000 Mitarbeitertage für Planung und Performance Measurement an[26]. KPMG schätzt, dass der Budgetierungsprozess 20-30% der Zeit von Senior Executives und Financial Managern beansprucht.[27] Horváth & Partner kommen schließlich zu dem Ergebnis, dass bis zu 50% der Controller-Kapazitäten für Planung und Budgetierung verbraucht wird.[28] Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage nach der Kosten-Nutzen-Relation der Budgetierung.[29]

Insgesamt lässt sich festhalten, dass der existierende Budgetierungsprozess in einer dynamischen Umwelt als Steuerungsmittel ungeeignet ist und einer Neugestaltung bedarf. Eines der vielversprechendsten Konzepte stellt hierbei sicherlich das Beyond Budgeting Modell dar.

In Abb. 2 sind die zentralen Probleme der Budgetierung zusammenfassend dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Folge der Probleme der Budgetierung (Quelle: www.horvath-partners.com Vortrag SEM Walk-in Beyond Budgeting)

3 Beyond Budgeting Modell nach Hope/Fraser

In diesem Kapitel wird das Beyond Budgeting Modell kurz vorgestellt. Eine ausführlichere Ausführung mit Gestaltungsfeldern schließt sich an dieses Kapitel an.

3.1 Ursprung und konzeptionelle Grundlagen

Der Begriff Beyond Budgeting kann übersetzt werden mit Jenseits der Budgetierung.

Im Jahre 1997 wurde vom „Consortium for Advanced Manufacturing International“ (CAM-I) eine Initiative namens „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) gegründet.[30] Das Beyond-Budgeting-Modell hat seinen Ursprung in Fallstudien skandinavischer und europäischer Unternehmen. Später flossen auch Ergebnisse amerikanischer Unternehmen ein. In einem von den Forschungsleitern des BBRT, Jeremy Hope und Robin Fraser, veröffentlichten Artikel „Who needs Budgets“ in der Zeitschrift Harvard Business Review[31], gehen 12 Prinzipien des Beyond-Budgeting-Modells hervor[32] (siehe Abb. 3).

Diese setzen jedoch ein dynamisches Marktumfeld voraus, sind also universell nicht für alle Unternehmen geeignet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beyond-Budgetin-Modell

3.2 Adaptive Prozesse

Adaptive Prozesse bedeuten angepasste Managementprozesse.

3.2.1 Zielsetzung

Die Zielsetzung sollte herausfordernd und gleichzeitig von der Leistungsbeurteilung unabhängig sein. Jede Geschäftseinheit soll seine eigenen, anspruchsvollen Ziele formulieren. Es handelt sich dabei um die Prognose des Bestmöglichen. Die Absicht ist, den Manager den unerreichbaren Traum träumen zu lassen und somit seine Motivation zu steigern und Entscheidungen zu treffen, die sich möglicherweise erst in den Folgeperioden positiv auswirken. Deshalb ist es allerdings notwendig die Vergütung vom diesem Ziel zu trennen.[33] Woran die Vergütung zu koppeln ist, wird im nächsten adaptiven Prozess erläutert.

Die Ziele müssen sich zudem flexibel an Veränderungen anpassen und sich als Relativwert auf Konkurrenten oder interne Kunden beziehen. Dies erfordert ein Benchmarking mit einem Konkurrenten oder einer internen Gruppen.[34]

Allerdings sind nicht alle Mitarbeiter bereit, von selbst Höchstleistungen zu bringen, viele brauchen eine gewisse Zielvorgabe. Und für ein Benchmarking müssen natürlich geeignete Partner vorhanden sein, sonst vergleicht man sich mit einem weniger erfolgreichen Konkurrenten etc. Der Vergleich mit den Besten stellt zwar ein Ziel dar, die genaue Höhe ist aber erst im Nachhinein ersichtlich.

3.2.2 Leistungsbewertung und Vergütung

Statt einer Einzelbewertung wird die Leistung einer Gruppe beurteilt. Diese Leistungsbeurteilung erfolgt im Nachhinein. Der Maßstab für die Höhe der Vergütung ist die Erreichung vorher bestimmter Schlüsselkennzahlen in Relation zu Wettbewerbern oder internen Benchmarkinggruppen. Der Vorteil ist, dass auch in wirtschaftlich schlechteren Phasen bei außergewöhnlichen Leistungen eine hohe Vergütung erzielt werden kann.[35]

Bei Svenska Handelsbanken gibt es im Erfolgsfall sogar eine Vergütung auf unternehmensweiter Basis, d.h. jeder Mitarbeiter bekommt die selbe Zusatzvergütung.[36] Ob eine Prämie, die für jeden gleich hoch ist, von Führungskräften und Mitarbeitern mit Schlüsselqualifikationen akzeptiert wird bleibt zu bezweifeln. Vielleicht hängt dies mit der skandinavischen Mentalität zusammen.

Es ist allerdings zu bezweifeln ob bei guter Leistung in einem mit einer Rezession verbundenen Geschäftsjahr die Prämie genauso hoch ausfallen wird wie in der Boomphase. Bei unterdurchschnittlicher Leistung trotz hoher Gewinnbeisteuerung ist andererseits mit Widerständen aus der Belegschaft zu rechnen.

3.2.3 Maßnahmenplanung

Die ständige Maßnahmenplanung soll als ganzheitliches und regelmäßiges Hinterfragen der Planung verstanden werden.[37] Dabei widmet die Organisation ihr Hauptaugenmerk auf die langfristige Wertschöpfung. Durch die mehrmals im Jahr stattfindende Maßnahmenplanung sind die Mitarbeiter nicht auf am Anfang des Jahres festgelegten Ziele fixiert. Sie haben ständig die Möglichkeit, verbesserte Strategien in ihrem Geschäftsbereich zu finden.[38]

Damit einher geht die Übertragung der Strategie an die Teams der Geschäftseinheiten. Die Geschäftsleitung gibt selbstverständlich zentrale Größen wie die Unternehmenswerte, Grenzen oder die Stoßrichtung vor. Die detaillierten Strategievorschläge kommen allerdings von den Fachmanagern der Geschäftseinheiten. Der Grad der Dezentralisierung der Planung hängt im übrigen von den Fähigkeiten der Teams ab.[39]

3.2.4 Ressourcenbereitstellung

Die flexible Ressourcenbereitstellung in einem flexiblen Umfeld stärkt die Hand-lungsfähigkeit des Managements und erfolgt auf Basis von kennzahlengestützten Handlungsspielräumen und autonomer dezentraler Entscheidungen.[40] Für größere Projekte ist jedoch weiterhin die Genehmigung der Geschäftsleitung sinnvoll.[41]

Ein anderer Ansatz zur bedarfsorientierten Ressourcenbereitstellung ist die Schaffung eines internen Marktes. Das operative Management kann hier über zentrale Dienstleistungen entscheiden und Vertragsregelungen vereinbaren.[42]

Neben dem Vertrauen in die Qualifikationen der regionalen Manager bzw. des mittleren Managements, birgt die dezentrale Ressourcenkompetenz auch die Gefahr des Missbrauchs in sich. Ob tatsächlich nur benötige Ressourcen angefordert werden, bleibt zumindest zweifelhaft.

3.2.5 Kundenzufriedenheit

Die am Markt agierenden Geschäftseinheiten werden zu Kunden der vorgelagerten Prozesse. Gleichzeitig sind die Geschäftseinheiten im Front Office Lieferanten für externe Kunden. Die Koordination dieser Aktivitäten ist so flexibel wie möglich zu halten. Ziel ist letztendlich die optimale Abstimmung der Ressourcen mit den Kundennachfragen.

Um Entscheidungen hinsichtlich der Kundenanforderungen treffen zu können, benötigen die Vertriebsmitarbeiter Zugang zu Informationssystemen. Diese ermöglichen ihnen, die Profitabilität eines Auftrages zu erkennen und verlustbringende Geschäfte abzulehnen.[43]

Solche Informationssysteme bereitzustellen, dürfte jedoch nicht immer möglich, oder mit unverhältnismäßigen Kosten verbunden sein. Die Annahme eines unprofitablen Auftrags ist, bei einem ansonsten profitablen Kunden, im Sinne der weiteren Geschäftsbeziehung sinnvoll.

3.2.6 Leistungsmessung und Kontrolle

Der zentrale Kerngedanke ist die Selbstkontrolle. Aktuelle Zahlen werden für jeden frei zugänglich in Echtzeit zur Verfügung gestellt. Wenn jeder die Informationen zur selben Zeit bekommt, besteht kein Anlass an den Zahlen zu manipulieren. Zudem erfolgt die Leistungsbewertung nicht anhand fixierter Ziele. Ein Eingreifen seitens der Geschäftsleitung erfolgt nur, wenn das Ergebnis einer Geschäftseinheit aus dem Ruder läuft oder bei einer gewünschten Unterstützung seitens der Geschäftseinheiten.[44]

Bei langfristigen Misserfolg der Geschäftsleitung wird der zuständige Manager sicherlich Probleme bekommen oder entlassen werden. Wieso sollte er also die Zahlen nicht dennoch manipulieren?

3.2.7 Fallbeispiele

Svenska Handelsbanken gilt als das Vorzeigeunternehmen im Hinblick auf Beyond Budgeting. Handelsbanken ist die zweitgrößte Bank in Schweden. Ihr damaliger CEO Dr. Jan Wallander hat 1970 begonnen die Budgetierung abzuschaffen.

Die Geschäftsverantwortung wurde in hohem Maße an die Filialen dezentralisiert, so sind beispielsweise 50% der Mitarbeiter zur selbständigen Kreditvergabe autorisiert. Die Filialen werden als Profit Center geführt und die Ziele anhand einiger Key Performance Indicators (KPI), wie Eigenkapitalrendite, Kosten in Relation zum Umsatz, Gewinn pro Mitarbeiter in Relation zu Mitbewerbern bewertet. Der wichtigste dieser Schlüsselindikatoren ist dabei die Eigenkapitalrendite.[45]

Die Bank stellt die relevanten Daten aller Profit Center in Echtzeit zur Verfügung. Monatlich findet ein Meeting der Manager statt, die zum engeren Führungskreis gehören. Das Ergebnis dieser Meetings wird vom CEO als offener Brief an die Profit Center verteilt. Die Filialmanager diskutieren dann mit ihren Mitarbeiten wie man lokal mit diesen Informationen umgeht. Die Geschäftsleitung mischt sich in diesen Prozess nur in Ausnahmefällen ein.

Die Prämienausschüttung ist für alle Mitarbeiter gleich hoch. Dazu wird die Hälfte des Überschusses über den Wettbewerber-Benchmark an einen eigenen Fonds ausgeschüttet. Die Mitarbeiter haben bei ihrer Pension ein Recht auf ihren Anteil, der im Laufe ihrer Betriebszugehörigkeit ausgeschüttet wurde. Damit erreicht Handelsbanken einen starke Mitarbeiteridentifikation und reduziert die natürliche Fluktuationsrate.

Die Profit Center haben freien Zugriff auf die Ressourcen, und zwar dann, wenn diese benötigt werden. Die Filialmanager entscheiden eigenverantwortlich über angebotene Produkte, Kunden und Preise. Interne Servicebereiche müssen ihre Leistungen zu Marktbedingungen an die operativen Einheiten verkaufen. Ist ein externer Anbieter günstiger, bekommt dieser den Auftrag.[46]

Rhodia ist eines der weltgrößten Unternehmen der Spezialchemie mit Sitz in Paris. Bei Rhodia gibt es zwei Performance Management Zyklen (siehe Abb. 4). Der erste betrachtet die mittelfristige Strategie und Ziele und der zweite die kurzfristige Performance.

Im Rahmen der mittelfristigen Strategie werden zunächst Fünfjahresziele definiert. In nächsten Schritt wird die Performance-Prognose beurteilt und über weitere Aktionen entschieden. Danach wird die Strategie überprüft und Werttreiber identifiziert, welche in einem weiteren Schritt in implementierbare strategische Aktionen umgesetzt werden.

Im kurzfristigen Performance Management Zyklus werden bestehende Initiativen aufgrund von Umsatzkennzahlen und den Cash Flows überprüft. Mögliche Aktionen werden im Einklang mit den rollenden Prognosen vierteljährig überprüft. Der dritte und vierte Schritt umfassen kurzfristig erforderliche, strategische Entscheidungen wie Preisänderungen oder den Start von Webemaßnahmen.[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Performance Management-Zyklen bei Rhodia (Quelle: Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 46)

3.3 Dezentralisierung

Im folgenden wird auf die sechs Prinzipien, die auf eine Dezentralisierung beruhen kurz eingegangen.

3.3.1 Steuerungsrahmen

Der Steuerungsrahmen der dezentralen Einheiten basiert auf klare Richtlinien und Grenzen. Unentbehrliche Begrenzungen beziehen sich auf die Strategie, den Verhaltenskodex, auf moralische Überlegungen innerhalb derer das Management agieren kann, auf Reporting-Intervalle oder auf den Ermessensspielraum des Managements. Eine weiters Beispiel ist die klare Zuordnung von Kunden zu einem bestimmten Geschäftsbereich um Abwerbungsversuche innerhalb der Organisation zu verhindern.[48]

Die Übertragung der Verantwortung funktioniert nur, wenn Führungskräfte wie Trainer und Mentoren agieren. Ein „Coach and Support“-Führungsstil ist daher unabdingbar. Auch wenn die Führungskraft ein Problem erkennt und lösen könnte, so ist es zunächst erforderlich, dass dem dezentralen Manager die Möglichkeit eingeräumt wird, das Problem selbständig zu lösen. Nur so lässt sich ein solcher Führungsstil glaubhaft umsetzen. Der Aufbau von Vertrauen und Sicherheit erfordert natürlich Zeit.[49]

Hier stellt sich natürlich die Frage, ob dies dem Unternehmen nicht unter Umständen mehr Schaden zufügt, als Nutzen entsteht. Nicht sofort einzugreifen, und dem dezentralen Manager erst die Möglichkeit der Eigenlösung zu geben, verursacht unter Umständen erhebliche Kosten. Wettbewerber die schneller reagieren, könnten zudem Marktanteile hinzugewinnen.

3.3.2 Wettbewerbsorientierung

Die Wettbewerbsorientierung, und damit verbunden das Setzen von relativen Zielen, ist einer der Entscheidenden Faktoren im Beyond-Budgeting-Modell.[50] Svenska Handelsbanken delegieren ihr gesamtes Ertragsmanagement auf die einzelnen Filialen. Sie verlassen sich somit auf die Ergebnisverantwortung des Filialleiters. Deshalb ist es so wichtig für Handelsbanken die Filialen untereinander mittels Benchmarking vergleichen zu können.[51]

Wettbewerbsorientierung fördert den Ehrgeiz der Mitarbeiter. Bestärkt die Mitarbeiter Produkte, Strategien und Geschäftskonzepte ständig zu hinterfragen.[52]

3.3.3 Kontrolle/Entscheidungsfreiheit

Je spezialisierter die Arbeitsabläufe einer Organisation sind, desto mehr muss das vorhandene bereichsspezifische Expertenwissen der Mitarbeiter in Handlungen umgesetzt werden. Statt der Fremdkontrolle wird die effiziente Eigenkontrolle eine notwendige Effizienzbedingung für das Unternehmen.[53]

[...]


[1] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.17

[2] Vgl. Weber J./Linder S., Budgeting, 2003, S. 8; Fraser, R./Hope, J., Beyond Budgeting, in: Controlling, Nr. 8/9/2001, S. 438

[3] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.17

[4] Vgl. Horváth, P., Hat die Budgetierung noch Zukunft?, in: Controlling & Management, Sonderheft Nr.1/2003,

S. 4

[5] In der Literatur findet man häufig auch die Begriffe Prognosefunktion und Planungsfunktion

[6] Vgl. Steinmann, H./Schreyögg G., Management, 2000, S. 357

[7] Vgl. Horváth, P., Hat die Budgetierung noch Zukunft?, in: Controlling & Management, Sonderheft Nr.1/2003,

S. 5

[8] Vgl. Weber J./Linder S., Budgeting, 2003, S. 9

[9] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.27f

[10] Vgl. Gleich, R./Kopp, J., Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung, in: Controlling, Nr. 8/9/2001, S. 430

[11] Vgl. Steinmann, H./Schreyögg G., Management, 2000, S. 358

[12] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S.13

[13] Intangible Asset oder inellektuelles Kapital ist die Differenz zwischen dem Markt- und Buchwert des Eigenkapitals.

[14] Vgl. Oehler, K., Beyond Budgeting, was steckt dahinger und was kann Software dazu beitragen?, in: Kostenrechnungspraxis, Nr. 3/2002, S. 152

[15] Vgl. Müller A., Controlling von Intangible Assets, in: Controlling & Management, Nr. 06/2004, S. 396f

[16] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.34

[17] Vgl. Schäffer, U./Zyder, M., Beyond Budgeting – Ein neuer Management Hype?, in: Controlling & Management, Sonderheft Nr.1/2003, S. 101

[18] Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.34

[19] Vgl. www.balanced-scorecard.de/intern/docs/Beyondbudgeting7.pdf

[20] Vgl. Rieg, R., Beyond Budgeting – Ende oder Neubeginn der Budgetierung, in: Controlling, Nr. 11/2001, S. 572

[21] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S.11f

[22] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.41f

[23] Vgl. Weber J./Linder S., Budgeting, 2003, S. 12f

[24] Vgl. Weber J./Linder S., Budgeting, 2003, S. 14f

[25] Vgl. Hope, J./Fraser, R., The time has come to abandon the budget, in: Controlling & Management, Sonderheft Nr.1/2003, S. 71; Hope, J./Fraser, R., Mehr Erfolg ohne Budgets, in : Havard Business Manager, Nr. 5/2003, S. 77

[26] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 4f

[27] Vgl. KPMG Consulting AG (Hrsg.), Unternehmensplanung – Wertschöpfung oder Pflichtübung, 2001,

[28] Vgl. Gleich, R./Kopp, J./Leyk, J., Ansätze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, in: Finanzbetrieb Nr. 7-8/2003, S.461

[29] Vgl. www.juergendaum.de, Artikel: „Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling-Modell für

nachhaltigen Unternehmenserfolg“, S. 3

[30] Vgl. www.juergendaum.de, Artikel: „Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling-Modell für

nachhaltigen Unternehmenserfolg“, S. 10

[31] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Who needs Budgets, in: Harvard Business Review, Nr. 2/2003, S.108ff

[32] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S.83f

[33] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 63f

[34] Vgl. www.balanced-scorecard.de/intern/docs/Beyondbudgeting7.pdf ; Gleich, R./Kopp, J., Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung, in: Controlling, Nr. 8/9/2001, S. 432; Daum, J./Gunz, R./Luthi, J./Morlidge S., Auf dem Weg zu Beyond Budgeting, in: Controlling, Nr. 3/2004, S. 168

[35] Vgl. Hope, J./Fraser, R., The time has come to abandon the budget, in: Controlling & Management, Sonderheft Nr.1/2003, S. 71

[36] Vgl. Grevelius, Sven, Svenska Handelsbanken, Vortrag v. 28.09.2002, BBRT – North Amerika; Hope, J./Fraser, R. Mehr Erfolg ohne Budgets, in: Harvard Business Manager, Nr. 5/2003, S. 81f

[37] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, in: Controlling, Nr. 8/9/2001, S. 440

[38] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 95f.; Oehler, K., Beyond Budgeting, was steckt dahinter und was kann Software dazu beitragen?, in: Kostenrechnungspraxis, Nr. 3/2002, S. 153f

[39] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 68f

[40] Vgl. Weber, J/Linder, S./Spillecke, D., Beyond Budgeting bei Verbundeffekten?, in :Controlling &

Management, Sonderheft Nr.1/2003, S. 111

[41] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 73

[42] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 73

[43] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 74f

[44] Vgl. Hope, J./Fraser, R., The time has come to abandon the budget, in: Controlling & Management, Sonderheft Nr.1/2003, S. 73

[45] Vgl. Grevelius, S., Thirty successful years without budget, in: Controlling, Nr. 8/8/2001, S. 445f

[46] Vgl. www.juergendaum.de, Artikel: „Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling-Modell für

nachhaltigen Unternehmenserfolg“, S. 18ff

[47] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 45ff

[48] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 127

[49] Vgl. ebenda, S. 128f.

[50] Vgl. Oehler, K., Beyond Budgeting, was steckt dahinter und was kann Software dazu beitragen?, in: Kostenrechnungspraxis, Nr. 3/2002, S. 153

[51] Vgl. Francke, L., Managen ohne Budgets bei Svenska Handelsbanken, in: Controlling & Management,

Sonderheft Nr. 1/2003, S. 92

[52] Vgl. Hope, J./Fraser, R., Beyond Budgeting, 2003, S. 128f

[53] Vgl. Pfläging, N., Beyond Budgeting, 2003, S. 97

Ende der Leseprobe aus 99 Seiten

Details

Titel
Beyond Budgeting. Steuern ohne Budget
Hochschule
Fachhochschule Regensburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
99
Katalognummer
V125817
ISBN (eBook)
9783640313488
ISBN (Buch)
9783640317257
Dateigröße
16635 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beyond, Budgeting, Steuern, Budget
Arbeit zitieren
Peter Schmaußer (Autor), 2005, Beyond Budgeting. Steuern ohne Budget, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/125817

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Beyond Budgeting. Steuern ohne Budget


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden