Durch die Einführung der Prozesskostenrechnung stellt sich die Frage, welchen
Einfluss diese Kalkulationsmethode auf die Aufbauorganisation eines Unternehmens
hat und ob durch ein verändertes Kalkulationsverfahren die Aufbauorganisation
angepasst werden muss. Vor dem Hintergrund dieser Problemstellung ist das Ziel der Arbeit, die Prozesskostenrechnung
als strategisches Instrument des Kostenmanagements
darzustellen. Um den Einfluss der Prozesskostenrechnung in diesem Rahmen
zu bestimmen, werden die Interdependenzen zwischen dem Kostenmanagement
und der Organisation untersucht. Für einen ganzheitlichen Ansatz zur Integration
von Kostenmanagement und Organisation werden Stellgrößen eines
aktiven Prozessmanagements aufgezeigt. Die Arbeit ist in fünf Blöcke gegliedert. Nach der Einführung folgt im zweiten
Block die theoretische Aufarbeitung der Problemstellung. Dabei wird zunächst
das Kostenmanagement allgemein vorgestellt. Wegen der Relevanz für diese
Arbeit findet die Systematisierung der Prozesskostenrechnung eine besondere
Berücksichtigung. Im Anschluss daran wird das Themengebiet der Organisation
behandelt, wobei der Schwerpunkt in der Aufarbeitung der Struktur der Unternehmensorganisation
liegt. Die Interdependenzen zwischen Kostenmanagement
und Organisation führen zum Prozessmanagement als Bindeglied zwischen
Kostenmanagement und Organisation, da das Prozessmanagement einen
ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Unternehmen liefert. Zur Steuerung
werden Kennzahlen benötigt, die aus den Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements
abgeleitet werden. Im Themenkomplex des Prozessmanagements
wird zusätzlich auf Widerstände bei Organisationsveränderungen eingegangen,
weil deren Überwindung ein elementarer Faktor für ein erfolgreiches
Implementieren des Geschäftsprozessmanagements ist. Ein kurzer Kriterienkatalog
für den praktischen Teil der Arbeit beschließt die theoretische Aufarbeitung
der Problemstellung. Im dritten Block werden das Unternehmen und die Beschaffung hinsichtlich des
Kostenmanagements und der Organisation beschrieben und analysiert. Mit der
Interdependenzanalyse endet der dritte Block. Die Analyseergebnisse münden in die Gestaltungsempfehlung, den vierten
Block. Dieser beinhaltet, neben den Schlussfolgerungen aus der Interdependenzanalyse,
Vorschläge für ein aktives Prozessmanagement in der Beschaffung.
In der Schlussbemerkung werden die Untersuchungsergebnisse zusammengefasst.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Abgrenzung des Themas
2 Theoretische Aufarbeitung der Problemstellung
2.1 Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung
2.1.1 Grundlagen des Kostenmanagements
2.1.2 Kostenermittlung und Kostenverteilung
2.1.2.1 Kostenermittlung mit der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung
2.1.2.2 Kostenverteilung in der Leistungskalkulation
2.1.2.3 Systematisierung der Prozesskostenrechnung
2.1.3 Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der Prozesskostenrechnung
2.2 Organisation
2.2.1 Aufbauorganisation - Gebildestruktur
2.2.1.1 Aufgabenanalyse
2.2.1.2 Aufgabensynthese
2.2.1.3 Organisationseinheiten
2.2.1.4 Organisationsformen
2.2.2 Ablauforganisation - Prozessstruktur
2.2.2.1 Arbeitsanalyse
2.2.2.2 Arbeitssynthese
2.2.2.3 Prozessorganisation
2.2.2.4 Organisationsformen
2.2.3 Zusammengefasste Darstellung der Organisationsformen der Aufbau- und Ablauforganisation
2.3 Interdependenzen zwischen Kostenmanagement und Organisation
2.3.1 Interdependenzen aus Sicht des Kostenmanagements
2.3.1.1 Einfluss der Kostenermittlung auf die Organisation
2.3.1.2 Zusammenhang zwischen der Kostenverteilung mit der Zuschlagsrechnung und der Organisation
2.3.1.3 Zusammenhang zwischen der Kostenverteilung mit der Prozesskostenrechnung und der Organisation
2.3.1.4 Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der Prozesskostenrechnung in der Aufbauorganisation
2.3.2 Interdependenzen aus Sicht der Aufbauorganisation
2.3.2.1 Schnittstellenidentifikation mit dem Prozess-Organisations-Diagramm (PO-Diagramm)
2.3.2.2 Schnittstellenreduzierung mit dem Input-Process-Output-Diagramm (IPO-Diagramm)
2.3.3 Gegenüberstellung von Thesen zu den Interdependenzen aus der Literatur
2.3.4 Konsequenzen der Interdependenzen zwischen der Prozesskostenrechnung und der Aufbauorganisation
2.4 Prozessmanagement als Bindeglied zwischen Kostenrechnung und Organisation
2.4.1 Organisatorische Implementierung des Prozessmanagements
2.4.1.1 Organisationsformen im Prozessmanagement
2.4.1.2 Organisatorische Institutionen im Prozessmanagement
2.4.2 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements
2.4.2.1 Kundenzufriedenheit
2.4.2.2 Prozesszeit und Termine
2.4.2.3 Prozessqualität
2.4.2.4 Prozesskosten
2.4.3 Prozesssteuerung
2.4.4 Widerstände bei Reorganisationen
2.5 Kriterienkatalog für die Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands sowie die Gestaltungsempfehlung
2.5.1 Kriterien für die Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands
2.5.2 Kriterien für die Gestaltungsempfehlung
3 Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands
3.1 Vorstellung des Unternehmens Siemens Dematic AG
3.1.1 Kostenmanagement bei der SD EA
3.1.2 Organisation der SD EA
3.2 Die Beschaffung bei der SD EA
3.2.1 Kostenmanagement in der Beschaffung
3.2.1.1 Ermittlung und Verteilung der Beschaffungskosten
3.2.1.2 Analyse und Gestaltung der Beschaffungskosten
3.2.2 Organisation der Beschaffung
3.2.2.1 Die Gebildestruktur der Beschaffung
3.2.2.2 Die Prozessstruktur der Beschaffung
3.2.2.3 Zusammengefasste Darstellung der Organisation der Beschaffung
3.3 Analyse der Interdependenzen zwischen dem Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung und der Aufbauorganisation in der Beschaffung
3.3.1 Interdependenzen aus Sicht des Kostenmanagements in der Beschaffung
3.3.2 Interdependenzen aus Sicht der Aufbauorganisation in der Beschaffung
3.3.2.1 Anwendung des PO-Diagramms auf die Beschaffung
3.3.2.2 Anwendung des IPO-Diagramms auf die Beschaffung
4 Gestaltungsempfehlung - Prozessmanagement in der Beschaffung
4.1 Schlussfolgerungen aus der Analyse des Untersuchungsgegenstands
4.1.1 Anpassungen im Kostenmanagement
4.1.2 Anpassung der Aufbauorganisation
4.2 Stellgrößen im Beschaffungsprozess – Prozessmanagement mit der Balanced Scorecard
4.2.1 Kundenorientierung und Zufriedenheit
4.2.2 Prozesszeit und Termine in der Beschaffung
4.2.3 Prozessqualität in der Beschaffung
4.2.4 Prozesskosten in der Beschaffung
4.2.5 Implementierung zusätzlicher Kennzahlen
5 Schlussbemerkung
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die Arbeit untersucht den Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation in Unternehmen. Das primäre Ziel ist es, die Prozesskostenrechnung als strategisches Instrument des Kostenmanagements darzustellen und die Interdependenzen zwischen Kostenmanagement und Organisation zu analysieren, um für einen ganzheitlichen Steuerungsansatz relevante Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements abzuleiten.
- Wechselwirkung zwischen Prozesskostenrechnung und Aufbauorganisation
- Methoden der Analyse von Geschäftsprozessen und Schnittstellen
- Prozessmanagement als Bindeglied zwischen Kostenrechnung und Organisation
- Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements (Qualität, Zeit, Kosten, Kundenzufriedenheit)
- Gestaltungsempfehlungen für den Beschaffungsprozess mittels Balanced Scorecard
Auszug aus dem Buch
2.3.2.1 Schnittstellenidentifikation mit dem Prozess-Organisations-Diagramm (PO-Diagramm)
Eine Methode zur Analyse von Schnittstellen zwischen dem Aufbau und dem Prozessablauf in Organisationen, ist die Darstellung mittels dem PO-Diagramm. Das Diagramm zeigt alle am Prozess beteiligten Organisationseinheiten und stellt diese als interne und externe Kunden dar. Die Knotenpunkte, also Schnittstellen zwischen dem Prozess und der beteiligten Abteilung, werden durch leere bzw. ausgefüllte Kreise gekennzeichnet. Die leeren Kreise zeigen eine Beteiligung, die gefüllten Knotenpunkte die Verantwortung für den jeweiligen Teilprozess an. Mit dieser Matrix kann festgestellt werden, wie häufig die Verantwortung innerhalb eines gesamten Prozesses wechselt. In dem dargestellten Beispiel findet sich zusätzlich noch ein Teilprozess („Produktkonzept definieren“), für den zwei Abteilungen verantwortlich sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Diese Einleitung beleuchtet die steigende Dynamik der Umwelt und den Wettbewerbsdruck, die Unternehmen zu einer effizienteren Gemeinkostenverrechnung mittels Prozesskostenrechnung zwingen.
2 Theoretische Aufarbeitung der Problemstellung: Dieses Kapitel erörtert die Grundlagen des Kostenmanagements, der Aufbau- und Ablauforganisation sowie deren komplexe Interdependenzen und die Rolle des Prozessmanagements als Bindeglied.
3 Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands: Hier wird das Unternehmen Siemens Dematic AG vorgestellt und die bestehende Kostenrechnung sowie die Aufbauorganisation in der Beschaffung detailliert analysiert.
4 Gestaltungsempfehlung - Prozessmanagement in der Beschaffung: Basierend auf den Analysen werden konkrete Anpassungen vorgeschlagen und ein Konzept zur Steuerung der Beschaffung durch eine Balanced Scorecard präsentiert.
5 Schlussbemerkung: Der Ausblick fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen und betont, dass eine prozessorientierte Ausrichtung der Aufbauorganisation für den Unternehmenserfolg entscheidend ist.
Schlüsselwörter
Prozesskostenrechnung, Aufbauorganisation, Kostenmanagement, Prozessmanagement, Beschaffung, Siemens Dematic AG, Balanced Scorecard, Schnittstellenidentifikation, Gemeinkosten, Prozessoptimierung, Unternehmensorganisation, Prozesssteuerung, Stellgrößen, Geschäftsprozesse
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, welchen Einfluss die Einführung der Prozesskostenrechnung als Kalkulationsmethode auf die Aufbauorganisation eines Unternehmens hat und wie diese Struktur gegebenenfalls angepasst werden muss.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Schnittmenge von Kostenrechnung (Prozesskostenrechnung), Organisationslehre (Aufbau- und Ablauforganisation) und Controlling (Prozessmanagement/Kennzahlen).
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Darstellung der Prozesskostenrechnung als strategisches Instrument sowie die Aufzeigung ganzheitlicher Stellgrößen für ein aktives Prozessmanagement zur Überwindung funktionaler Silostrukturen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es werden methodische Instrumente wie das Analyse-Synthese-Konzept, das Prozess-Organisations-Diagramm (PO-Diagramm) zur Schnittstellenanalyse und das Input-Process-Output-Diagramm (IPO-Diagramm) zur Prozessoptimierung angewendet.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die theoretischen Zusammenhänge, beschreibt die Unternehmenssituation bei der Siemens Dematic AG und entwickelt daraus Gestaltungsempfehlungen für die Beschaffung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Prozesskostenrechnung, Aufbauorganisation, Prozessmanagement, Balanced Scorecard, Gemeinkosten und Prozessoptimierung.
Wie bewertet die Arbeit die Rolle der Product Boards bei Siemens Dematic?
Sie werden als notwendige erste Maßnahme zur Überwindung von Barrieren gesehen, wobei jedoch kritisch auf die entstehenden Interessenskollisionen durch die Matrixstruktur hingewiesen wird.
Warum reicht eine rein monetäre Betrachtung in der Beschaffung nicht aus?
Die Arbeit zeigt, dass rein monetäre Ziele (wie Stückkostensenkung im Einkauf) oft zu negativen Effekten in anderen Prozessbereichen (wie erhöhten Kapitalkosten im Lager) führen, weshalb zusätzlich Zeit- und Qualitätskennzahlen benötigt werden.
- Quote paper
- Tobias Tissberger (Author), 2002, Einfluß der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12610
