Dienstleistungsfranchising, gesehen als strategisches Netzwerk, steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Das Ziel ist die Ermittlung von Erfolgsfaktoren zum Aufbau einer Franchise-Organisation.
Zum erreichen dieses Ziels, werden drei Theorien analysiert, Erfolgsfaktoren abgeleitet und am Beispiel einer Unternehmensberatung dargestellt. Die Erfolgsfaktoren tragen zu einer Gewinnmaximierung bei, zeigen Möglichkeiten auf wie die Qualitätsunsicherheit der Beratungsnachfrager reduziert und die Umweltunsicherheit, Umweltkomplexität eingegrenzt werden kann.
Um die theoretischen Ergebnisse mit der Praxis zu verbinden, wird eine qualitative Befragung mit Franchise Experten im Dienstleistungsbereich durchgeführt. Schlussendlich werden die theoretischen Ergebnisse mit der Praxis abgeglichen und graphisch dargestellt.
Eine kritische Betrachtung der Ergebnisse schließt diese Diplomarbeit ab.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Dienstleistungen
2.1 Dienstleistungen versus Sachleistungen
2.2 Definition Dienstleistung
2.3 Merkmale von Dienstleistungen
2.4 Dienstleistungsunternehmen
3 Franchising
3.1 Geschichte des Franchising
3.2 Abgrenzung des Franchising zu anderen Vertriebsarten
3.2.1 Das Vertragshändler-System
3.2.2 Handelsvertreterverträge und Agentur-Systeme, Kommissionsvertrieb
3.2.3 Lizenzverträge
3.2.4 Das Filial-System
3.2.5 Genossenschaften
3.2.6 Alleinvertriebssystem
3.2.7 Selektivvertrieb
3.2.8 Depot-System
3.2.9 Strukturvertrieb
3.3 Begriffsverwendung
3.3.1 Franchising
3.3.2 Strategische Netzwerke
3.3.3 Erfolgsfaktoren
3.4 Merkmale des Franchising
3.5 Typologie des Franchising
3.5.1 Produktfranchising
3.5.2 Vertriebsfranchising
3.5.3 Dienstleistungsfranchising
3.5.4 Mischformen der Franchise-Typen
3.6 Anwendungsbereiche des Franchising
3.6.1 Anwendungsbereich nach Marktstufen
3.6.2 Anwendungsbereich nach Branchen
3.7 Franchising im Dienstleistungsbereich
3.7.1 Das Besondere am Dienstleistungsfranchising
3.7.2 Franchising in der Unternehmensberatung
3.7.2.1 Definition Unternehmensberatung
3.7.2.2 Merkmale der Unternehmensberatung
3.7.2.3 Franchisierbarkeit der Unternehmensberatung
4 Vertiefung in die Franchise-Theorie
4.1 Die Franchise-Organisation aus Sicht des Franchise-Gebers
4.1.1 Vorteile des Franchising für den Franchise-Geber
4.1.1.1 Rasche Expansion
4.1.1.2 Verringerung der Personalkosten
4.1.1.3 Erleichterte Finanzierung
4.1.1.4 Kundennähe
4.1.1.5 Risikobegrenzung durch straffe Organisation
4.1.1.6 Optimales Marketingwerkzeug
4.1.2 Nachteile des Franchising für den Franchise-Geber
4.1.2.1 Weniger Gewinn durch franchisierte Niederlassungen
4.1.2.2 Durchsetzung von geschäftlichen Intentionen
4.1.2.3 Beendigung des Franchisevertrages
4.1.2.4 Auswahl von Franchise-Nehmern
4.1.2.5 Selbstüberschätzung der Franchise-Nehmer
4.1.2.6 Vertrauensverhältnis der Partner
4.2 Die Franchise-Organisation aus Sicht des Franchise-Nehmers
4.2.1 Vorteile des Franchising für den Franchise-Nehmer
4.2.1.1 Selbstständigkeit
4.2.1.2 Risikoabsicherung
4.2.1.3 Ausbildung
4.2.1.4 Marketing
4.2.1.5 Entlastung durch zentrale Dienste
4.2.1.6 Unterstützung bei der Finanzierung
4.2.2 Nachteile des Franchising für den Franchise-Nehmer
4.2.2.1 Eingeschränkte Unternehmensfreiheit
4.2.2.2 Abhängigkeit von der vorgegebenen Qualität
4.2.2.3 Einschränkungen beim Verkauf
4.3 Betriebshandbuch
4.4 Franchise-Zentrale
4.5 Franchise-Paket
4.6 Franchise-Gebühren
4.7 Das Konzept von Netzwerken
4.7.1 Unternehmensnetzwerke
4.7.2 Strategische Netzwerke
4.7.3 Strategische Franchise-Netzwerke
5 Gesetzliche und vertragliche Regelungen
5.1 Grundlegendes über Franchise-Verträge
5.1.1 Vertragsbeendigung nach Zeitablauf
5.1.2 Ordentliche Kündigung
5.1.3 Vorzeitige Beendigung
5.1.4 Folgen
5.2 Rechtlicher Rahmen des Franchising in Österreich
5.3 Scheinselbstständigkeit
6 Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsfranchising
6.1 Franchise-Systeme aus der Perspektive der Neuen Institutionenökonomie
6.1.1 Transaktionskostentheorie
6.1.1.1 Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz
6.1.1.2 Transaktionskostentheorie in Franchise-Systemen
6.1.1.3 Resultierende Erfolgsfaktoren aus der Transaktionskostentheorie
6.1.2 Principal-Agent-Theorie
6.1.2.1 Principal-Agent-Theorie als Erklärungsansatz
6.1.2.2 Principal-Agent-Theorie in Franchise-Systemen
6.1.2.3 Resultierende Erfolgsfaktoren aus der Principal-Agent-Theorie
6.2 Interaktionstheorie
6.2.1 Interaktionstheorie als Erklärungsansatz
6.2.2 Interaktionstheorie in Franchise-Systemen
6.2.3 Resultierende Erfolgsfaktoren aus der Interaktionstheorie
6.2.3.1 Endogenes Verhalten der Franchise-Nehmer
6.2.3.2 „Linking pins“ Qualitätsausschuss mit Paten
7 Qualitative Befragung
7.1 Das Leitfadeninterview als Experteninterview
7.2 Ergebnis der qualitativen Befragung
7.3 Theoretische Ergebnisse mit praktischer Relevanz
8 Resümee
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit zielt darauf ab, kritische Erfolgsfaktoren für den Aufbau eines Dienstleistungsfranchise-Systems zu identifizieren. Dabei wird eine Unternehmensberatung als konkretes Beispiel herangezogen, um zu untersuchen, wie durch die theoretischen Ansätze der Neuen Institutionenökonomie (Transaktionskostentheorie, Principal-Agent-Theorie) und der Interaktionstheorie eine stabile und effiziente Franchise-Organisation konzipiert werden kann.
- Analyse der theoretischen Grundlagen von Dienstleistungen und Franchising
- Ermittlung von Erfolgsfaktoren durch die Transaktionskostentheorie und Principal-Agent-Theorie
- Untersuchung der Netzwerkstruktur und Interaktionsmechanismen (Interaktionstheorie)
- Verbindung theoretischer Ergebnisse mit der Praxis durch Experteninterviews
- Entwicklung von Denkanstößen und Lösungsansätzen für franchisierte Unternehmensberatungen
Auszug aus dem Buch
3.7.2.3 Franchisierbarkeit der Unternehmensberatung
Eine wesentliche Voraussetzung zur Einführung einer Franchise-Organisation sind die Standardisierung von Leistungen und ein festgelegtes Qualitätsniveau. Jedoch wurde der Begriff Standardisierung in der Unternehmensberatungsliteratur kaum behandelt. Unter Standardisierung versteht sich der Know-how-Transfer vom Franchise-Geber an die Franchise-Nehmer. So können beispielsweise Richtlinien für das Vorgehen bei Akquisitionen standardisiert werden. Diese Grundsätze zum Verhalten werden vom Franchise-Geber entwickelt und könnten an die Franchise-Nehmer übergeben werden (vgl. Däfler 1998, S. 239 f.).
Problematischer ist die Standardisierung von Prozessen. Im Idealfall entwickelt der Franchise-Geber für alle denkbaren Fälle Konzepte und übergibt sie an die Franchise-Nehmer. Von den Franchise-Nehmern müssten diese Konzepte anerkannt, verstanden und umgesetzt werden. Eine Standardisierung ist nur bei häufig wiederkehrenden Beratungsleistungen sinnvoll. Wiederkehrende Beratungsleistungen sind realistisch, wenn die zugrunde liegenden Probleme bei einer großen Anzahl von Klienten anzutreffen sind. Probleme bzw. Prozesse mit den gleichen Merkmalen werden unter ähnlichen Umweltbedingungen auftreten. Ähnliche Umweltbedingungen sind u.a. dann zu finden, wenn sich Unternehmen in der gleichen Branche befinden, bei ungefähr gleichen Unternehmensgrößen, ähnliche Produktionsmittel einsetzen, gleiche Märkte bewirtschaften oder identische Gesetze vorliegen. Ähnliche Probleme treten weiters bei Prozessen innerhalb von Unternehmen auf. So können Prozesse zur Personalauswahl oder zur Rechnungsstellung standardisiert und einheitlich in einer Franchise-Organisation verwendet werden (vgl. Däfler 1998, S. 240 f.).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel präsentiert die Problemstellung und die Forschungsfrage, welche sich mit kritischen Erfolgsfaktoren beim Aufbau eines Dienstleistungsfranchisings am Beispiel der Unternehmensberatung beschäftigt.
2 Dienstleistungen: Es werden die Grundlagen von Dienstleistungen, deren Abgrenzung zu Sachleistungen sowie die spezifischen Merkmale und die Bedeutung von Dienstleistungsunternehmen dargelegt.
3 Franchising: Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Geschichte, die Merkmale und die Typologie des Franchising sowie eine Abgrenzung zu anderen Vertriebsformen.
4 Vertiefung in die Franchise-Theorie: Hier werden die Rollen und Vorteile/Nachteile von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer vertieft sowie zentrale Elemente wie das Betriebshandbuch und Franchise-Konzepte erläutert.
5 Gesetzliche und vertragliche Regelungen: Dieser Abschnitt behandelt die rechtlichen Grundlagen von Franchise-Verträgen und die Thematik der Scheinselbstständigkeit in Österreich.
6 Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsfranchising: Dies ist der Hauptteil der Arbeit, in dem Erfolgsfaktoren mithilfe der Transaktionskostentheorie, Principal-Agent-Theorie und Interaktionstheorie erarbeitet werden.
7 Qualitative Befragung: Hier wird das Experteninterview als Methode vorgestellt und die Ergebnisse der Befragung mit den theoretischen Vorstudien in Beziehung gesetzt.
8 Resümee: Dieses Kapitel fasst die gewonnenen Ergebnisse zusammen und reflektiert die Grenzen der verwendeten Theorien.
Schlüsselwörter
Franchising, Dienstleistungsfranchising, Unternehmensberatung, Erfolgsfaktoren, Neue Institutionenökonomie, Transaktionskostentheorie, Principal-Agent-Theorie, Interaktionstheorie, Strategische Netzwerke, Standardisierung, Qualitätsunsicherheit, Opportunismus, Franchise-Geber, Franchise-Nehmer, Experteninterview.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Identifizierung von Erfolgsfaktoren für den Aufbau eines Dienstleistungsfranchise-Systems, wobei eine Unternehmensberatung als Anwendungsbeispiel dient.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind Dienstleistungsmanagement, Franchise-Systeme als strategische Netzwerke, institutionenökonomische Theorien und deren Anwendung auf die Unternehmensberatung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist die Beantwortung der Forschungsfrage: "Welches sind kritische Erfolgsfaktoren zum Aufbau eines Dienstleistungsfranchising? Dargestellt am Beispiel einer Unternehmensberatung."
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit kombiniert eine tiefgehende Literaturrecherche zur theoretischen Herleitung der Erfolgsfaktoren mit einer qualitativen empirischen Forschungsmethode, konkret Experteninterviews mittels Leitfaden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert das Dienstleistungsfranchising anhand der Transaktionskostentheorie, der Principal-Agent-Theorie und der Interaktionstheorie, um daraus konkrete Erfolgsfaktoren abzuleiten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Franchising, Dienstleistungsfranchising, Neue Institutionenökonomie, Erfolgsfaktoren, strategische Netzwerke und Unternehmensberatung.
Warum wird die Principal-Agent-Theorie auf die Unternehmensberatung angewendet?
Sie eignet sich, um die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Berater und Klient sowie zwischen Franchise-Geber und -Nehmer zu analysieren und Möglichkeiten der Qualitätskontrolle und Anreizgestaltung aufzuzeigen.
Welche Rolle spielen "linking pins" in der vorgeschlagenen Organisationsstruktur?
"Linking pins" dienen als Gremienmitglieder oder Ausschussvertreter der Franchise-Nehmer, um eine vertikale Interaktion mit dem Franchise-Geber zu gewährleisten und die Partizipation sowie Motivation zu steigern.
Warum ist Standardisierung in der Unternehmensberatung problematisch?
Da Beratungsleistungen oft personenzentriert und stark von externen Faktoren abhängig sind, lässt sich der Beratungsprozess nicht in allen Fällen vollständig standardisieren, ohne die Qualität oder individuelle Lösungskompetenz zu gefährden.
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- Mag. (FH), MIB Gerald Boss (Author), 2005, Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsfranchising, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/126101
