Digitalisierung in Banken. Online-Banking, Mobile Payment und FinTechs


Hausarbeit, 2022

18 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.3 Methodik der Seminararbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Hauptteil
2.1 Relevanz der Digitalisierung
2.2 Blick auf die Bankenbranche
2.3 Digitale Transformation
2.4 Online-Banking und Mobile Payment
2.5 FinTechs
2.6 Zusammenfassung

3. Fazit

4. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kondratieff-Zyklen

1. Einleitung

Diese Seminararbeit wird im Rahmen des Moduls Finanzmanagement verfasst. Die Ein­leitung umfasst mehrere Unterpunkte. Im ersten Unterpunkt wird in kurzem die Prob­lemstellung erläutert, in dem auf das Thema Digitalisierung in Banken eingegangen wird. Auf Basis der Problemstellung wird anschließend die Forschungsfrage formuliert. Danach wird die Zielsetzung dieser Seminararbeit vorgestellt. Im nächsten Unterpunkt wird erläutert, mit welcher Methodik die Seminararbeit verfasst wurde. Anschließend wird in „Aufbau der Arbeit“ dem Leser erklärt, wie die Gliederung im Gesamten gestal­tet wurde.

1.1 Problemstellung

Seit der Finanzkrise im Jahr 2008, stehen Kreditinstitute wie Banken und generelle Fi­nanzdienstleister vor vielen Schwierigkeiten. Künstliche Intelligenz, demographischer Wandel, herausfordernde Wettbewerber und Digitalisierung sind einige dieser. Der fort­schreitende Wandel mithilfe der Digitalisierung hat vor allem Konkurrenten wie Fin- Techs hervorgebracht. Diese veranlassen die Banken dazu, ihre Strategien neu auszu­richten und die Geschäftsabläufe zu optimieren. Geht man diesen Trend nicht mit, be­steht die Gefahr, dass man den Anschluss verliert. Ein Beispiel hierfür ist Nokia als ehemaliger Marktführer im Bereich Mobilfunk. Die Banken stehen somit vor den Her­ausforderungen Strategien anzupassen bzw. neue zu finden und die eigenen Geschäfts­modelle an die stetig ändernden/wachsenden Trends anzupassen.1 Die Banken stehen zusätzlich zu den immer strenger werdenden Anforderungen und der nicht-endenden Niedrigzinssituation auch aufgrund der wachsenden Digitalisierung unter Druck. Folg­lich ändern die Kunden ihre Anforderungen und ihr Verhalten. Für die Banken ist es somit unvermeidlich ihr Produktportfolio zu überdenken und ggf. den Zugang zu mehr Lieferanten suchen.2

1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung

Das Ziel dieser Seminararbeit ist die Beantwortung der Forschungsfrage. Diese wird mithilfe der zuvor genannten Problemstellung formuliert und lautet: Wie kann die Ban­kenbranche Digitalisierung gestalten und welche Chancen ergeben sich dadurch? Die Beantwortung der Forschungsfrage erfolgt auf Basis der theoretischen Grundlagen. Die­se werden im Hauptteil erarbeitet.

1.3 Methodik der Seminararbeit

Die theoretischen Grundlagen werden mithilfe des Online-Recherche-Tool EBSCO Discovery Service aus dem Online Campus der FOM erarbeitet, sodass die Forschungs­frage auf Basis dieser im Anschluss beantwortet werden kann.

1.4 Aufbau der Arbeit

Diese Seminararbeit ist in mehrere Punkte unterteilt. Der Leser wird durch die Einlei­tung in das Thema „Digitalisierung in Banken“ eingeführt. In dieser wird auf die Prob­lemstellung eingegangen, auf wessen Basis die Forschungsfrage formuliert werden kann. Ziel der Seminararbeit ist die Beantwortung dieser. Nach der Vorstellung der Me­thodik der Seminararbeit folgt der Hauptteil. in diesem werden mithilfe der Themen „Relevanz der Digitalisierung“, „Blick auf die Bankenbranche“, „Digitalisierung in Un­ternehmen“, „Digitale Transformation“, „Online-Banking und Mobile Payment“ sowie „FinTechs“ die theoretischen Grundlagen gebildet. Diese sind Voraussetzung für die Beantwortung der Forschungsfrage“. Anschließend werden in der Kurzzusammenfas­sung die wichtigsten Themen nochmal hervorgeheben. Im vorletzten Punkt wird ein Fazit gezogen und die Forschungsfrage beantwortet. Den letzten Punkt dieser Seminar­arbeit bildet das Literaturverzeichnis und die Ehrenwörtliche Erklärung.

2. Hauptteil

Auf die Relevanz der Digitalisierung und der damit verbundenen Rolle von Computern wird im Hauptteil als erstes eingegangen. Im Folgenden wird sich mit der der Banken- branche an sich auseinandergesetzt um anschließend einen Blick auf die Digitalisierung in Unternehmen zu werfen. Danach wird sich mit der digitalen Transformation, moder­nen Zahlungsmethoden und FinTechs beschäftigt.

2.1 Relevanz der Digitalisierung

Die Digitalisierung kann als nicht aufhaltbarer Megatrend bezeichnet werden. Seinen Ursprung hat die Digitalisierung in der Transformation von analogen Informationen in digitale Werte. Heutzutage macht Digitalisierung vor allem durch neu entstehende Technologien mit immer stärker werdender Soft- und Hardware große Schritte nach vorne. Nach Dampfmaschine, Eisenbahn, elektrischer Energie und petrochemischer Industrie, hat mit der Digitalisierung der fünfte Kondratieff-Zyklus (siehe Abbildung) begonnen.3

Abbildung 1: Kondratieff Zyklen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: https://sevix- group.com/?mailpoet router&endpoint=view in browser&action=view&data=WzQxLCI3YzF mMjZhMTQxNWIiLDAsMCwzNSwxXQ (Stand: 26.03.2022, 14:09)

Neben Geschäftsleben, Gesellschaft und Politik findet die Digitalisierung immer öfter Eingang in Geschäftsmodelle. Airbnb nutzt ein digitales Online-Reservierungssystem, welches die Kommunikation zwischen Mieter und Vermieter von Übernachtungsmög­lichkeiten unterstützt. Als weiteres Beispiel lässt sich der Transportdienstleister Uber nennen. Dieser verfügt nicht über einen eigenen Fuhrpark. An stattdessen vermittelt Uber die Fahrgäste an Fahrer mit eigenem Fahrzeug.4 Das man sich vor der Digitalisie­rung nicht verstecken kann, lässt sich zeigen, indem man mehrere Jahrzehnte zurück­blickt. In den 1980er-Jahren beginn das Zeitalter der Computer. Da es bei diesen aber noch um die ersten Anfänge handelte, war die Kritik anfangs sehr groß. Die Implemen­tierung von Computern in das Tagesgeschäft fand keine großen Befürworter, Grundlage hierfür waren unter anderem Vergleichstest mit damals üblichen Arbeitsmethoden. Bei- spielswurde wurde die Suche nach einem klar definierten Vorgang untersucht. Der Computer trat an gegen eine Art Hängeordnerstruktur und hatte am Ende das Nachse­hen. Die noch fehlende Leistungsfähigkeit der Desktop-Computern war hier einer der Gründe. Trotz dessen haben sich die Computer durchgesetzt und sich aus dem Alltag heute nicht mehr wegzudenken. Wie kam es dazu? Einen Aspekt, welchen die Kritiker nicht bedacht hatten, war der technologische Fortschritt. Würde ein Unternehmen heut­zutage zu vorher erwähnten Hängeordnerstruktur zurückkehren, würde es den An­schluss verlieren, da die Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr gegeben ist.5 Einen nicht un­bedeutenden Anteil an der Digitalisierung hat die Künstliche Intelligenz. Der Anfang der Künstliche Intelligenz beginnt dort, wo Automatisierungsprozesse ihr Limit errei­chen. Dieses Limit ist dann erreicht, wenn der Automatisierungsprozess von seinen Vorgaben abweicht und der Eingriff eines Menschen von Nöten ist. Würde man nun Künstliche Intelligenz einsetzen, kann diese selbst entscheiden, welche Lösung zur Zie­lerreichung die beste ist. Zudem kann sie eventuell auftretende Nebeneffekte berück- sichtigen.6

2.2 Blick auf die Bankenbranche

Neue Wettbewerber, steigende regulatorische Anforderungen, digitale Revolution in allen Bereichen und Niedrigzinsen spiegeln das gegenwärtige Markt- und Wettbe­werbsumfeld in der Bankenbranche wider. Die genannten Punkte zeigen die hohen Strukturkosten vieler Banken. Im Bereich Kosten sind hohe Fixkosten eine häufig auf­tretende Herausforderung. Hohe Cost-Income-Ratios und Front-to-Backoffice­Relationen kommen hierbei zum Ausdruck. In der Folge versuchen die Kreditinstitute durch Digitalisierung diesem entgegenzuwirken. Dies wird als End-to-End- Digitalisie­rung bezeichnet. Dabei kommt immer wieder die Hürde veralteter IT-Infrastruktur zum Vorschein. Ein Großteil der Banken hat eine IT-Infrastruktur, welche aus einer komple­xen Kombination von monolithischen Kernbanksystemen, einzelnen Modulen von Standard-ERP-Systemen und einer großen Anzahl von prozess- und produktspezifi­schen Front- und Backoffice-Systemen besteht. Geht man nun in die Praxis über, ist eine Neugestaltung der Kernprozesse nur mit einem großen Umbau dieser veralteten Banksystemen und einem hohen Kostenaufwand verbunden. In vielen Fällen gehen die Banken daher dazu über, nur kurzfristige Optimierung durchzuführen, um so die veral­teten Systeme beibehalten zu können und folglich auch den hohen Kosten aus dem Weg zu gehen. Langfristig bedeutet dies aber auch eine eingeschränkte Anpassungsfähigkeit der Geschäftsmodelle der Banken sowie, um noch weiter in die Zukunft zu blicken, die Gefahr zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Infolgedessen ist eine Anpassung dieser Alt-Systeme unausweichlich. Dies bedeutet, dass die Banken die Kernprozesse im Front- und Backoffice-Bereich in den Punkten Standardisierung und Automatisierung ersetzen müssen. Zudem müssen die Banken die Möglichkeit schaffen, die Entwicklung einer digitalen Plattformstrategie voranzutreiben, um so interne Systeme mit simplen Schnittstellen und nutzerbezogene Apps an das eigene Kernbankensystem anzuknüpfen. Hier werden vor allem Lösungen aus der Cloud eine wichtige Rolle spielen. Die zuvor angesprochenen Prozesse im Front- und Backoffice-Bereich, spiegeln den aktuell zu beobachtenden Transformationsprozess wider. Wichtig zu erwähnen ist, dass dieser auf jeden Fall notwendig ist aber nicht ausreichend ist, um die Wettbewerbsfähigkeit wieder zurückzugewinnen oder auszubauen. Vorausgesagt in ungefähr zehn Jahren wird man im Finanzsektor einen großen Effizienzschub durch die immer stärker werdende Digita- lisierung der Wertschöpfungsprozesse beobachten können. Dieser wird es weiterhin erschweren, ein Alleinstellungsmerkmal durch Kostenvorteile im Banking zu erreichen.7

2.3 Digitale Transformation

Ein Beispiel für digitale Transformation liefert Mercedes Benz aus der LKW-Branche. Dort hat man gemerkt, dass die Kunden nicht nur am Kauf von LKWs interessiert sind, sondern auch ihr Flottenmanagement optimieren und ausbauen möchten. Diesem Wunsch nahm sich Mercedes an und entwickelte die Telematik-Lösung „Fleetboard“. Damit entwickelte man sich vom LKW-Hersteller zu einem Wissens- und Software­Lieferanten. Die Unternehmensführung hat damit die Chance zur digitalen Transforma­tion genutzt und Mercedes-Benz ein Stück weit zukunftsfähiger gemacht.8 Nicht wenige Vorgesetzte verstehen unter Digitalisierung nur den Begriff Vernetzung. Hierbei muss aber angemerkt werden, dass Vernetzung kein Indikator für Wirksamkeit oder Erfolg ist. Ein unternehmerischer Fortschritt kann mithilfe von Systemen oder gut vernetzten Daten erzielt werden. Beweist sich die Vernetzung aber als schlecht, bleibt der ge­wünschte Erfolg aus. Daher sollte man neben der Vernetzung auch Aspekte wie Zu­nahme an Geschwindigkeit, Dezentralisierung oder Faktoren zur Individualisierung nicht außer Acht lassen. Sobald sich ein Unternehmen Gedanken über Digitalisierung macht, muss in der Führungsetage als erstes ein gemeinsames Digitalisierungverständ­nis aufgebaut werden. Dazu gehören Aspekte wie Ausgangslage und Herausforderun­gen. Die Führungsetage muss sich auf die relevantesten Kernthemen fokussieren und kann sich so eine einheitliche Meinung bilden. Infolgedessen entstehen Überblick, Ori­entierung und Basis für die Schwerpunkte in einer digitalen Gesellschaft. Wichtig zu erwähnen ist, dass alle Führungskräfte nach diesen Überlegungen ihren Mitarbeiter ge­genüber kommunizieren könne, wie das Unternehmen zu Digitalisierung steht. Ein ge­meinsames Digitalisierungverständnis bildet die Grundlage zur Zielerreichung.9 Bei der digitalen Transformation kann man von insgesamt 5 Orientierungsgrößen sprechen. Die erste bilden Kundennutzen und Marktposition, man betrachtet das heutige Geschäft. Der Fokus liegt hierbei frühzeitig zu erkennen, dass sich die Rahmenbedingungen und Spielregeln im Wettbewerb verändern. Man betrachtet also Wettbewerber, Lieferanten und Kunden. Aber auch Veränderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft dürfen nicht untergehen. Bei der zweiten Orientierungsgröße geht es um die Beobachtung der Erfolgspotentiale. Den Schlüssel zum Erfolg bilden dabei das Geschäftsmodell und die Innovationsleistung. Im Kern geht es um neue Lösung für Disruption und Substitution. Kostenposition und Produktivität sind Bestandteile der dritten Orientierungsgröße. Hierbei wird die relative Kostenposition hinterfragt, also jegliche Kostenarten bezogen auf die Konkurrenz. Daraus leitet sich die Frage ab, inwiefern die Wertschöpfungskette anzupassen ist, um eine Steigerung der Produktivität zu erreichen. Bei der vierten Ori­entierungsgröße stehen die Mitarbeiter und Führungskräfte im Fokus. Hier spielen die Kompetenzen, die Attraktivität und Entwicklung eine entscheidende Rolle. Eventuell kann es auch dazu kommen, dass Änderungen in den Systemen von Human Resources stattfinden müssen. Zur letzten Orientierungsgröße zählen die Profitabilität und die Li­quidität. Verschuldungsgrad, finanzielle Stabilität und Zahlungsbereitschaft werden von der Digitalisierung enorm beeinflusst.10 Die Digitale Transformation wird u. a. durch Treiber wie Cloud-Angebote, Social Media, Apps und Share Economy nach verstärkt. Ein weiteres Beispiel ist die RPA, die Robotic Process Automation. Diese lässt sich mehreren Jahren im Geschäftsumfeld wiederfinden und ist für seine simple Anwend­barkeit im Frontend bekannt. Das eigenständige Ausführen von regelbasierten, sich wiederholende strukturierter Daten mit Prozessketten- und schritten durch spezifisch programmierte Softwareroboter ist das Markenzeichen der Robotic Process Automation. Mithilfe von vorgegebenen Entscheidungsregeln ahmen die Roboter die menschlichen Arbeitsschritte nach und können so mit sehr geringem Aufwand agieren. Die Roboter können aufgrund ihrer Eigenschaften in verschiedenen Systemen und Prozessen einge­setzt werden. Voraussetzung dafür sollten aber Aufgaben sein, die sehr häufig und in sehr großen Mengen anfallen und zudem von Systembrüchen betroffen sind. Nur so kann das volle Potential der Robotic Process Automation ausgenutzt werden. Zu den großen Vorteilen der Robotic Process Automation zählen das Transaktionsvolumen und die Unabhängigkeit von Mitarbeiterkapazitäten. Der Einsatz der Roboter empfiehlt sich daher zum Beispiel dann, wenn die Auftragszahlen gerade sehr hoch sind und ein Ein­satz von 24h stattfinden kann. So kann die Spitzenbelastung deutlich reduziert werden. Nicht zu vergessen ist, dass die Roboter den Menschen in bei den Aspekten Schnellig­keit, Genauigkeit und Qualität überlegen sind, die Fehlerraten fallen geringer aus. Wei­terhin können die freigewordenen Mitarbeiterkapazitäten auf andere Aufgaben verlagert werden. Die durch die Roboter entstehenden Arbeitserleichterungen führen zu einer schnellen Akzeptanz bei den Mitarbeitern und werden dadurch ermutigt neue Einsatz­ziele für die Robotic Process Automation zu finden.11

[...]


1 Vgl. Joas et al. (2019), S. 104.

2 Vgl. Jonietz et al. (2020), S. 397.

3 Vgl. Jonietz et al. (2020), S. 398.

4 Vgl. Jonietz et al. (2020), S. 398f.

5 Vgl. Göbel, R., Wolff, D. (2018), S. 3.

6 Vgl. Göbel, R., Wolff, D. (2018), S. 11.

7 Vgl. Brühl, V., Dorschel, J. (2018), S. 5ff.

8 Vgl. Stöger, R. (2019), S. 46f.

9 Vgl. ebd., S. 39f.

10 Vgl. Stöger, R. (2019), S. 46f.

11 Vgl. Fink, C., Kunath, O. (2019), S. 284f.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Digitalisierung in Banken. Online-Banking, Mobile Payment und FinTechs
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Dortmund früher Fachhochschule
Note
2,7
Autor
Jahr
2022
Seiten
18
Katalognummer
V1263344
ISBN (Buch)
9783346703750
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitalisierung, Banken, Finanzmanagement, FinTech, Digitale Transformation, Online Banking, Mobile Payment
Arbeit zitieren
Thorben Lennermann (Autor:in), 2022, Digitalisierung in Banken. Online-Banking, Mobile Payment und FinTechs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1263344

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