Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einführung in das Thema Arbeitsmotivation

1 Erklärungen wesentlicher Begriffe
1.1 Bedürfnisse
1.2 Motivation
1.3 Intrinsische und extrinsische Motive
1.3.1 Intrinsische Arbeitsmotivation
1.3.2 Extrinsische Arbeitsmotivation
1.4 Arbeitsmotivation
1.5 Führung und Führungsstile
1.5.1 Autoritärer Führungsstil
1.5.2 Patriarchalischer Führungsstil
1.5.3 Partnerschaftlich sozialintegrativer Führungsstil

2 Motivationstheorien
2.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie von Maslow
2.2 E-R-G-Theorie von Alderfer
2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.4 X-Y-Theorie von MCGregor
2.5 VIE – Theorie nach Vroom

3 Instrumente zur Motivationssteigerung
3.1 Führung durch Zielvorgabe
3.2 Führung durch Delegation von Verantwortung
3.3 Führung durch Motivation

4 Praxisbeispiel
4.1 Ausgangsszenario (patriarchalisch fürsorglicher Führungsstil)
4.2 Analyse und Bewertung der bisherigen Situation
4.3 Fortsetzung (partnerschaftlich sozialintegrativer Führungsstil)
4.4 Analyse und Bewertung der Fortsetzung

5 Abschlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Bücher

Sonstige Beiträge

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedürfnispyramide von Maslow

Abb. 2: Einordnung der Faktoren nach Herzberg in die Bedürfnispyramide von Maslow

Abb. 3: Phasen des Delegationsprozesses

Abb. 4: Phasen des Motivationsprozesses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einführung in das Thema Arbeitsmotivation

Ziel dieser Hausarbeit ist es, mögliche Ursachen und Hintergründe für den Grad der Arbeitsmotivation einer Person aufzuzeigen. Dies geschieht anhand von ausgewählten wissenschaftlichen Theorien und Modellen. Im nächsten Schritt werden diese auf ein Praxisbeispiel übertragen. Dabei werden eigene theoretische Standpunkte erarbeitet und begründet.

Nach einer Erhebung des d&s Institutes für Markt- und Kommunikationsforschung prägt eine neue Arbeitnehmergeneration unseren Arbeitsmarkt. Während in den 80er Jahren die persönliche Arbeitsunzufriedenheit noch durch den zu geringen Salär bestimmt war, sind es heute fehlende Aufstiegschancen, sowie unzureichende Anerkennung und Unterstützung. Zufriedenheitsfaktoren wie fachkompetente Führung, eine gute Kommunikationskultur, Vertrauen und Anerkennung am Arbeitsplatz sind bereits in den Vordergrund gerückt und werden weiter an Bedeutung gewinnen. Dies wird besonders deutlich darin, dass sich Arbeitsfreude zu einem der wichtigsten Motivationsfaktoren entwickelt hat und der Ruf nach kürzerer Arbeitszeit immer weniger laut vernehmbar ist (vgl. d&S 2001).

Aktuell (2007) sind allerdings nur 12% der Arbeitnehmer in Deutschland besonders engagiert. 68% leisten Dienst nach Vorschrift und 20% haben bereits innerlich gekündigt (vgl. GALLUP 2007). Der betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Schaden ist erheblich: Fehlzeiten steigen, die Produktivität sinkt. Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung geben bei der Arbeit nur das Notwendigste oder leisten Dienst nach Vorschrift. Bei Mitarbeitern ohne emotionale Bindung zeigen sich gar Verhaltensweisen, die gegen die Interessen des Unternehmens laufen (vgl. Coffman, Gonzales-Molina 2003: 121).

Die alles entscheidende Grundlage für das erfolgreiche Wirtschaften eines Unternehmens sind seine Mitarbeiter. Sie stellen die wichtigste Ressource in unserem Land und ermöglichen es, durch eine qualifizierte Ausbildung und Spaß an der Arbeit eine solide Unternehmensentwicklung zu sichern.

„Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen,
Menschen muss man gewinnen.“

Hans Christoph von Rohr (1938),

dt. Topmanager, b.1995 Vorstandsvors. Klöckner Werke AG

1 Erklärungen wesentlicher Begriffe

1.1 Bedürfnisse

„Ein Bedürfnis ist ein innerer Zustand, der ein Ergebnis erstrebenswert erscheinen lässt. Durch ein unbefriedigtes Bedürfnis wird im Individuum eine Art Spannung aufgebaut. Diese Spannung wandelt das Bedürfnis bei ausreichender Intensität in einen Trieb um und regt das Individuum zu einer Handlung an“ (Strunz O. JG.: 41).

1.2 Motivation

Motivation „...kann allgemein als Bereitschaf]t oder der Willen zu einem bestimmten

Verhalten bzw. zur Erreichung eines Zieles definiert werden „ (Strunz O. JG.: 41).

Häufig verwendete begriffliche Erklärungen sind: Richtung und Ausdauer eines zielgerechten Verhaltens sowie Beweggründe des Handelns (vgl. Kirchler 2005: 320; Staehle 1994: 204).

1.3 Intrinsische und extrinsische Motive

Nach dem Motiv der Motivation unterscheidet man zwischen intrinsischer- und extrinsischer Arbeitsmotivation.

1.3.1 Intrinsische Arbeitsmotivation

Hier ist der Arbeitsinhalt an sich, das damit verbundene Wachstum sowie Leistung und Verantwortung der Anreiz (vgl. Rosenstiel 1980: 273).

Insbesondere werden Motive wie Selbstverwirklichungsbedürfnisse und Tätigkeitsbedürfnisse befriedigt. Durch mehr Selbständigkeit in der Tätigkeit sowie Einfluss auf die eigene Aufgabe kann so die Leistungsmotivation gesteigert werden (vgl. Haberleitner et al. 2001: 227f.).

1.3.2 Extrinsische Arbeitsmotivation

Bei den extrinsischen Motiven sind die äußeren Begleitumstände maßgeblich, die den Menschen zur Arbeit bewegen. Diese spiegeln sich beispielsweise wider in Gehalt, Status, Arbeitsplatzsicherheit und Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen (vgl. Rosenstiel 1980: 273).

Ein Nachteil der extrinsischen Anreize ist, dass sich die Arbeitsmotivation mit o.g. Mitteln nur kurzfristig steigern lässt (vgl. Haberleitner et al. 2001: 227f.).

1.4 Arbeitsmotivation

Im Rahmen der Arbeitsmotivation kann Motivation zur Erklärung folgender Verhaltensweisen herangezogen werden:

- die inhaltliche Ausrichtung des arbeitsbezogenen Verhaltens, sowie - die Intensität und
- die Zeitdauer dieses Verhaltens (vgl. Gebert, Rosenstiel 1981: 35).

Man versteht unter Arbeitsmotivation die innere Bereitschaft des Individuums, durch ein bestimmtes Arbeitsverhalten zur unternehmerischen Zielerreichung beizutragen.

„Bezüglich des Organisationsverhaltens sollte die Definition [Motivation] erweitert werden: Motivation ist die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht“ (Strunz O. JG. : 41).

Laut Stroebe sind Mitarbeiter dann motiviert, „wenn die Zielerreichung nicht nur den Interessen der Unternehmung, sondern auch ihren eigenen Interessen dient...“ (Stroebe 1999: 53).

Die psychologische Forschung zeigt, dass Motivationssteigerung aus vier Motivationssystemen resultiert, die beim Einzelnen in unterschiedlicher Ausprägung nebeneinander wirken:

- Wunsch nach Anerkennung (z.B. in Form einer sozial geachteten Person).
- Wunsch nach Befugnissen (z.B. selbständiges Arbeiten, selbständiges Ausarbeiten von Lösungen, Möglichkeit der Fortbildung).
- Wunsch nach Leistung (z.B. anspruchsvolle Aufgaben, Erreichen selbstgesetzter Ziele).
- Wunsch nach Selbstbestimmung (z.B. durch Entfaltung der eigenen Persönlichkeit im Arbeitsvollzug) (vgl. Hofmann et al. O. JG. : 34f.).

Diese Ausprägungen bei den einzelnen Mitarbeitern zu erkennen, um somit motivationsfördernd wirken zu können, erfordert die im nachfolgenden Kapitel vorgestellte Führungskompetenz.

1.5 Führung und Führungsstile

Zu den Schlüsselqualifikationen einer Führungskraft gehört zweifellos die Führungskompetenz. Sie ist in nahezu jeder Stellenanzeige für Führungskräfte eine der wichtigsten Anforderungsmerkmale.

„Führungskompetenz ist immer dann unabdingbar, wenn eine leitende Tätigkeit ausgeübt wird, d.h. Mitarbeiter unterstellt sind“ (Karbach O. JG : 5).

„Eine Führungskraft muß ...fähig sein, Teams zu bilden und zu entwickeln, sich Konflikten zu stellen und sie auszutragen. Und sie muß schließlich in der Lage sein, sich selbst einzuschätzen und, wenn notwendig, positive Verhaltensänderungen herbeizuführen“ (Karbach O. JG.: 5).

Diese Fähigkeiten zeigen sich auch in der personenbezogenen Führung. Diese zielt auf die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen, wie z.B. Stimulierung, Motivation, Beurteilung ab. Dafür ist Sozialkompetenz unabdingbar (vgl. Hofmann et al. O. JG.: 10f.).

1.5.1 Autoritärer Führungsstil

Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen, ohne seine Untergebenen einzubeziehen. Er erwartet bedingungslosen Gehorsam, bei Fehlern erfolgt Bestrafung.

Als Nachteile dieses Führungsstils sind eine mögliche mangelnde Motivation der Mitarbeiter und die Gefahr, dass überforderte Vorgesetzte Fehlentscheidungen treffen, zu sehen (vgl. Blankmann 2005: 17 ; vgl. Bestmann et al. 2001: 149-150).

1.5.2 Patriarchalischer Führungsstil

Dieser kombiniert Autorität und Güte. Auch hier beschränkt sich die Verpflichtung der Mitarbeiter auf ein uneingeschränkt gehorsames Verhalten. Allerdings haben die Untergebenen einen direkten uneingeschränkten Zugang zum Patriarchen. Das Unternehmen wird als eine große Familie betrachtet (vgl. Blankmann 2005: 17 ; vgl. Bestmann et al. 2001: 149-150).

1.5.3 Partnerschaftlich sozialintegrativer Führungsstil

Der Vorgesetzte bezieht die Untergebenen in seine Entscheidungsprozesse ein. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung werden delegiert. Selbstkontrolle und Hilfe überwiegen, eine Bestrafung erfolgt normalerweise nicht. Führungskräfte legen Wert auf ein gutes Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Der Führende hat sich loyal und jederzeit zugänglich zu zeigen. Bestandteile des partnerschaftlich sozialintegrativen Führungsstils sind außerdem:

- Anspornende Führungsstile
- Personenorientierte Führungsstile
- Gruppenorientierte Führungsstile
- Fördernde Führungsstile
- Integrierte Führungsstile
- Wertschätzende Führungsstile

(vgl. Blankmann 2005: 18f. ; vgl. Bestmann et al. 2001: 149-150)

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