Was macht eine gute Führungskraft aus? Die Auswirkungen effizienter Führung auf die Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele
1.3 Ablauf der Arbeit

2 Historische Entwicklung der Führung
2.1 Erste Führungsansätze
2.1.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze
2.1.2 Verhaltensorientierte Ansätze
2.1.3 Situative Ansätze
2.2 Modernere Führungsansätze
2.2.1 Führungsansatz der Soziokratie
2.2.2 Führungsansatz der Holokratie
2.2.3 Führungsansatz der Demokratie

3 Führungsansätze im 21. Jahrhundert
3.1 Emotionale Führung
3.2 Die vier Grundpfeiler der neuen Führung
3.3 Partizipative und geteilte Führung
3.4 Agile Führung
3.5 Symbolische Führung

4 Veränderte Anforderungen und Einflüsse an die effiziente Führungskraft
4.1 Einflüsse durch Digitalisierung und technologischer Wandel
4.2 Medien-Mix und die neuen Kommunikationsmöglichkeiten
4.3 Generationswechsel und hybride Arbeitskulturen
4.4 Führung auf Distanz
4.5 Einfluss durch Frauen in Führungspositionen

5 Neuheiten im Bereich der Führung: Leadership 4.0
5.1 Manager vs Leader
5.2 New Work
5.3 Selbststeuerung im Leadership

6 Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit
6.1 Mitarbeitermotivation
6.2 Mitarbeiterzufriedenheit

7 Forschungsfrage und Hypothesen

8 Empirische Forschung
8.1 Forschungsdesign
8.1.1 Methodik
8.1.2 Ablauf der Datenerhebung
8.2 Operationalisierung
8.3 Fragebogen und Pretest
8.4 Auswertungsverfahren

9 Ergebnisse der Forschung
9.1 Stichprobenbeschreibung
9.2 Datenauswertung und -analyse
9.2.1 Ergebnisse Hypothese 1
9.2.2 Ergebnisse Hypothese 2
9.2.3 Ergebnisse Hypothese 3
9.2.4 Ergebnisse Hypothese 4
9.2.5 Ergebnisse Hypothese 5
9.2.6 Ergebnisse Hypothese 6

10 Diskussion
10.1 Interpretation der Ergebnisse
10.2 Kritische Reflexion des Vorgehens

11 Handlungsempfehlung für eine effiziente Führungskraft in der heutigen Zeit

12 Fazit und Ausblick

13 Literaturverzeichnis

Anhang: Fragebogen

Anhang: Kodierleitfaden

Anhang: Tabelle „Zeit im Arbeitsverhältnis“

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontinuum der Führungsstile

Abbildung 2: Das Ohio-State-Leadership-Quadrant

Abbildung 3: Das Verhaltensgitter (GRID-System)

Abbildung 4: Soziokratie - lineare Struktur und Kreisstruktur

Abbildung 5: Holokratie - lineare Struktur und Kreisstrukturen

Abbildung 6: InLeaVe, New Leadership Modell

Abbildung 7: Altersklassen

Abbildung 8: Geschlechterverteilung, Kreisdiagramm

Abbildung 9: Korrelation Hypothese 1

Abbildung 10: Chi-Quadrat Test Hypothese 2

Abbildung 11: Korrelation Hypothese 3

Abbildung 12: Ordinale Regression Hypothese 4

Abbildung 13: Korrelation Hypothese 5

Abbildung 14: Chi Quadrat Test Hypothese 6

Abbildung 15: Abhängigkeit der Laune privat von der Arbeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Altersstruktur der Teilnehmer

Tabelle 2: Geschlechterverteilung

Tabelle 3: Betriebszugehörigkeit

Tabelle 4: Chi-Quadrat-Test Hypothese 2 nach Pearson

Tabelle 5: Chi-Quadrat-Test Hypothese 6 nach Pearson

1 Einleitung

In dieser Masterarbeit wird sich mit dem Thema der effizienten Führung und ihrem Ein­fluss auf die Mitarbeitermotivation sowie -zufriedenheit beschäftigt. ¹ Über Jahrzehnte hinweg wird schon in diesem Bereich geforscht. Diese Arbeit liefert Einblicke in den geschichtlichen Verlauf der Führung und enthält eine quantitative Forschung bezüglich den Anforderungen seitens der Arbeitnehmer an eine Führungskraft.

1.1 Problemstellung

Die Welt und die Menschen verändern sich tagtäglich und mit jeder neuen Generation kommen auch weitere Ansichten und Bedürfnisse dazu. Im Berufsleben sind deshalb stetig die Führungskräfte gefragt sich damit zu beschäftigen, wie möglichst jede berufs­tätige Generation bestmöglich bedient werden kann, ohne das die Bedürfnisse einer Gruppe hinten runter fallen. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz spricht in gewissen Bereichen, wie in der Informatik oder Mathematik, von einem Fachkräftemangel. Dieser kann sich jedoch noch weiter ausdehnen und auch andere Branchen noch treffen. 2010 haben noch 16 Prozent der Unternehmen angegeben, dass sie in dem Mangel an Fachkräften eine sehr große Gefahr sehen für die weitere Ge­schäftsentwicklung. Heutzutage sehen mehr als 50 Prozent der Unternehmen den Fach­kräftemangel als größte Bedrohung für die weitere Entwicklung der Geschäfte.² Darüberhinaus spielt auch das aufeinandertreffen der verschiedenen Generationen in den Unternehmen für neue Herausforderungen in der Führung. So bringt beispielsweise die jüngste Generation, die Generation Z, einen frischen Wind in die Personalpolitik. Für sie ist die Arbeitszeit beispielsweise nicht mehr so wichtig. Im Vordergrund stehen eher Werte wie Motivation und Zufriedenheit. In den Unternehmen befinden sich aber immer noch die so genannten Babyboomer, jene die in der Nachkriegszeit geboren sind und den Arbeitsplatz als eine Art Kampffeld sehen, dass außerhalb der normalen men­schlichen Werte stattfindet.³ Diese Art von Aufeinandertreffen sorgt für ein großes Spannungsfeld im Bereich der Führung. Die eiserne Faust der Babyboomer kommt bei der Generation Z überhaupt nicht gut an, die eher nach Empathie und Menschlichkeit sucht. Es bedarf einer guten und flexiblen Führung mit den verschiedenen Anforderun­gen umzugehen.

Ein weiterer Punkt der sich signifikant auf die Führung ausgewirkt hat, war die Corona- Pandemie. Diese hat das Führungsverhalten stark beeinflusst, in dem die Angestellten von heute auf morgen nicht mehr im Büro anzutreffen waren. Der Homeoffice-Anteil stieg von 4% vor der Krise auf 27% zu Beginn an. Im Januar 2021 waren es 24%.⁴ Das bedeutet, dass neue Führungsansätze nötig waren um die virtuelle Führung zu bewälti­gen. Die Führung auf Distanz erfordert neue Eigenschaften seitens der Führungskraft.

Nun gilt es die Anforderungen bestmöglich zu analysieren um zu verstehen was eine effiziente Führung in der heutigen Zeit ausmacht und wie sie sich auf die Mitarbeiter­motivation und -zufriedenheit auswirkt.

1.2 Ziele

Grundlegend ist das Ziel dieser Masterarbeit einen theoretischen Hintergrund über ver­schiedene Führungsstile und Anforderungen an eine Führungskraft zu geben. Darüber- hinaus sollen verschiedene Hypothesen in einer empirischen Forschung auf ihre Rich­tigkeit geprüft werden. Die Hypothesen beschäftigen sich mit verschiedenen Annahmen bezüglich dem Verhalten einer Führungskraft und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Damit soll festgestellt werden was von einem Vorgesetzten erwartet wird und wie sich eine Führungskraft in der heutigen Zeit verhalten soll. Führungsverantwortung bedeutet auch immer gleich Verantwortung für andere Menschen zu haben. Um Führungskräften der heutigen Zeit eine Hilfe zu bieten wurde in dem Themenbereich Führungsansätze geforscht, um eine Empfehlung für eine Führungskraft der heutigen Zeit geben zu kön­nen. Die Übersicht der einzelnen Elemente, die die Thematik der Leitung von Mitarbei­tern beeinflussen, werden als weiteres Ziel dieser Arbeit aufgeschlüsselt, damit ange­henden, als auch bereits bestehenden Führungskräften, die sich weiterbilden wollen, neues Wissen aneignen können. Mit der Forschung soll den Mitarbeitern nochmal im speziellen ein bildliches Sprachrohr gegeben werden, um die Sicht der Angestellten bes­ser spiegeln zu können. Da eine Führungskraft gerade auf die Arbeitnehmer einen gro­ßen Einfluss hat ist ein weiteres Ziel dieser Arbeit, die Reaktionen und Meinungen der Mitarbeiter bezüglich verschiedenen Führungsverhalten widerzuspiegeln, um eine wis- senschaftliche Bedeutsamkeit zu liefern welche Auswirkungen gewisse Aktionen der Personen mit Führungsverantwortung in Unternehmen haben.

1.3 Ablauf der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit der historischen Entwicklung der Führung. Dabei werden die ersten Führungsansätze die erforscht worden sind aufgeführt und näher erläutert. An­schließend werden modernere Führungsansätze die bereits in der Literatur zu finden sind vorgestellt. Darunter befindet sich zum Beispiel der Führungsansatz der Soziokra- tie. Danach werden jene Ansätze von Führungsverantwortung betrachtet die sich auf die moderne, digitalisierte und globalisierte Zeit richten. Darunter befindet sich beispiels­weise die agile oder die emotionale Führung. Nachdem insgesamt fünf neue Führungs­ansätze aus der heutigen Zeit vorgestellt worden sind werden die veränderten Anforde­rungen und Einflüsse an die effiziente Führungskraft aufgeschlüsselt. Das sind unter anderem Einflüsse, die auf Grund der Digitalisierung entstanden sind oder durch den Generationswechsel bei den Arbeitnehmern. Auch die Corona-Pandemie ist nicht spur­los an den Führungskräften vorbeigegangen und deshalb zählen auch Einflüsse wie die Führung auf Distanz zu den veränderten Anforderungen. Abschließend zu dem theoreti­schen Teil dieser Arbeit werden nochmal Neuheiten aus dem Bereich Leadership 4.0 beleuchtet. Zum Beispiel die New Work Ansätze der heutigen Zeit.

Da diese Arbeit einen Fokus auf die Auswirkungen von moderner und effizienter Füh­rung auf die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit hat, werden die Thematiken der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit separat vorgestellt.

Damit endet die theoretische Analyse und die empirische Forschung beginnt.

Zu erst werden die Forschungsfrage und die sechs Hypothesen vorgestellt. Anschlie­ßend werden das Forschungsdesign, die Operationalisierung und der Online-Fragebogen inklusive Pretest beschrieben. Nachdem das Auswertungsverfahren erklärt wurde, be­ginnt diese auch direkt. Beginnend mit der Stichprobenbeschreibung folgt daraufhin die genaue Datenauswertung der einzelnen Hypothesen. Nachfolgend an die Hypothesen geht es in eine Diskussion der Ergebnisse über. Dabei werden die Ergebnisse interpre­tiert und dann das gesamte Vorgehen kritisch reflektiert.

Die Forschungsfrage wird mit einer Handlungsempfehlung für eine effiziente Füh­rungskraft in der heutigen Zeit abgeschlossen. Abschließend kommt noch das Fazit und ein Ausblick.

2 Historische Entwicklung der Führung

Führung ist jedem ein Begriff und nichts Neues auf der Welt. Es ist selbstverständlich dass geführt wird und über Selbstverständliches wird oftmals nicht genau nachgedacht. Daher erscheint es sinnvoll den Begriff der Führung nochmal genauer zu erklären.

Im Grunde bedeutet Führung die zielgerichtete Einflussnahme auf andere. Um gewisse Ziele zu erreichen, die meist mit denen des Unternehmens im Einklang stehen, müssen die Geführten in eine bestimmte Richtung bewegt werden. So ein Ziel kann zum Bei­spiel die Erhöhung des Firmenumsatzes sein oder die Verbesserung des Betriebsklimas. Beide Ziele sind komplett unterschiedlich und dementsprechend sind auch die Wege der Einflussnahme jeweils ganz andere.⁵

Das nachfolgende Kapitel soll vor allem die Unterschiede zwischen den verschiedenen Führungsansätzen aufzeigen. Demzufolge werden verschiedenste Modelle aus dem Be­reich der Führung aus der Vergangenheit bis hin zu modernen Führungsansätzen be­trachtet, um abschließend über aufkommende Unterschiede, Gemeinsamkeiten und Tendenzen in der Entwicklung eingehen zu können.

2.1 Erste Führungsansätze

Bereits in der Vergangenheit haben sich verschiedene Theoretiker mit dem Thema der Führung beschäftigt und dabei wurden unterschiedliche Annahmen bezüglich der Art und Weise wie geführt werden soll, bzw. kann getroffen. Diese haben sich über die Zeit weiterentwickelt und manche wurde durch neuere, modernere Modelle ersetzt. So kann festgestellt werden, dass gerade bei den klassischen Führungsansätzen aus der Vergan­genheit die Person des Führenden im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit steht. Der Bezie­hung zwischen dem führenden Chef und den geführten Mitarbeitern wird hier kaum Be­achtung geschenkt. Die gängige Meinung war hier mehr darauf fokussiert, dass es sich um eine einseitige Einflussnahme handelt, die stets von Seiten der führenden Person ausgehend in Richtung der Geführten vollzogen wird.⁶ Führung wird hier eng mit hier­archischen Strukturen in Verbindung gebracht, bei denen dafür gesorgt wird, dass ein gewisses Ordnungsprinzip entsteht. Auf der beruflichen Ebene bedeutet, dass zum Bei­spiel dass entweder die Interessen der Geführten mit denen des Unternehmens in Ein­klang gebracht werden oder diese eben jenen des Unternehmens unterstellt werden müs­sen. Dies ist eine wichtige Aufgabe einer Führungskraft, diese Thematik erfolgreich zu bewältigen.⁷ Klassische Führungsansätze teilen oft die Gemeinsamkeit, dass sie die Ei­genschaften, das Verhalten und die verschiedenen Situationen von Führungskräften be­züglich Erfolg betrachtet wurden. Anhand dieser Betrachtungsweise wurden dann An­nahmen getroffen, welche menschliche und zwischenmenschliche Kenntnisse nötig sind, damit sich eine Führungskraft je nach Situation richtig und erfolgreich entscheidet. Jene Ansätze werden folgendermaßen kategorisiert:

- Eigenschaftsorientierte Ansätze
- Verhaltensorientierte Ansätze
- Situative Ansätze⁸

Zum besseren Überblick werden nachfolgend die einzelnen Ansätze genauer vorgestellt.

2.1.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze

Im Laufe der Jahrzehnte haben sich die Eigenschaften, die eine erfolgreiche Führungs­kraft mitbringen, bzw. beherrschen sollte immer wieder verändert. Dabei geht es unter anderem um Merkmale der Persönlichkeit wie Körpergröße, Gewicht, Alter, Dominanz, Beliebtheit und so weiter. Jedoch ist diese Theorie bereits seit vielen Jahren auch stark kritisiert, da viele sehr erfolgreiche Führungspersönlichkeiten aus der Vergangenheit eher sporadisch mit besonders positiven Eigenschaften glänzen konnten. So ist es nahe­zu absurd bekannten Anführern wie Hitler, Napoleon oder Mary Baker gute persönliche Eigenschaften zuzuschreiben. Die Geschichte zeigt, dass jene sehr erfolgreichen Anfüh­rer mehr mit Beschreibungen wie Geisteskranker, Neurotiker oder Epileptiker assoziiert werden anstatt mit Humor, innere Ausgeglichenheit oder Gerechtigkeitssinn.⁹

Die Eigenschaftstheorie, auch Trait Theory im englischen genannt, geht bereits viele Jahrzehnte in die Vergangenheit und ist die älteste Theorie im Bereich der Führungsan­sätze. Hier gibt es ingesamt vier verschiedene Modelle die darauf zielen, dass aktiv Füh­rende bestimmte Eigenschaften besitzen, um Einfluss auf die Geführten und deren Handlungen nehmen zu können. Diese Eigenschaften werden als zeitlich konstant und Situativ unabhängig angesehen.

Die vier verschiedenen Modelle sind:

- Great-Man-Theorie
- Theorie der charismatischen Führung
- Theorie der transformationalen / transaktionalen Führung
- DISG-Konzept¹⁰

Great-Man-Theorie

Die Quintessenz dieser Theorie ist, dass gute Führung nicht erlernbar sei, sondern dass es viel mehr darum geht, ob die Person zur jeweiligen Situation passt.¹¹

Die Forschung konzentrierte sich damals - bis Mitte des 20. Jahrhunderts, hauptsächlich auf die erfolgreichen Führungspersonen der damaligen Zeit. Der sogenannten great men. Dabei wurden Persönlichkeiten aus dem Bereich des Militärs, dem sozialen Be­reich und der Politik genauer unter Augenschein genommen. Die Grundannahme war, dass Führende über Fähigkeiten verfügen, die sie von anderen Menschen unterscheiden. Dabei geht es unter anderem um Charaktereigenschaften und Qualitäten die sie von Ge­burt an hatten und dadurch zum Führen bemächtigt wurden. Durch diese Charakterzüge haben besagte Führungspersönlichkeiten ihren Einfluss auf die Geschichte der Gesell­schaft genommen.¹²

Theorie der charismatischen Führung

Diese Theorie fokussiert sich auf den Einfluss von Charisma auf die geführten Mitarbei­ter. Dabei wird angenommen, dass die Ausstrahlung einer Führungskraft die zu führen­den Angestellten im hohen Maß beeinflussen kann. Charismatisch zu führen kann zu einer deutlichen Steigerung der Mitarbeitermotivation führen. Daraus ergibt sich meist auch eine überdurchschnittliche Leistungssteigerung der Arbeitnehmer.

Damit dieser Effekt eintritt ist es wichtig, dass die Führungsperson auch als charisma­tisch angesehen wird. Folgende positive Indikatoren können bei einer charismatischen Führung festgestellt werden:

- Auf die Mitarbeiter bezogen: Vertrauen, Akzeptanz, Bereitschaft zu folgen, Loyali­tät und Zuneigung wachsen gegenüber der Führungskraft
- Auf die Führungskraft bezogen: Ausgeprägtere Visionen, starker Wille, Dominanz, höheres Selbstbewusstsein, Glaube an den eigenen Wille und Stärke

Neben all den Vorteilen kommen mit einem charismatischen Auftreten auch gewisse Risiken einher. Dadurch, dass charismatische Führungspersönlichkeiten die Fähigkeit besitzen, etwas mit ihrem Willen und ihrer Dominanz fundamental zu verändern, kön­nen daraus sehr große Erfolge aber auch Misserfolge werden. Um diesem Risiko best­möglich entgegen zu treten ist es von großer Bedeutung, dass sich Führungskräfte re­gelmäßig bewusst selbst reflektieren und bewusst mit dem Charisma umgehen.¹³ Transformationale Führung

Diese Theorie wurde in den 1980er Jahren von Bernard Morris Bass entwickelt. Er be­zieht sich dabei auf die Erkenntnis, dass Mitarbeiter, die von ihrer Führungskraft ange­messen geführt werden, mit Respekt, Vertrauen und Loyalität die entsprechende Füh­rung zurück zahlen. Es werden die hohen Ansprüche einer Person mit Führungsverant­wortung an sich selber mit der Zukunftsversion in Einklang gebracht. Dabei liegt der Fokus nicht darauf, sich nur durch strategische Entscheidungen zu behaupten, sondern die eigene Positivität und Begeisterungsfähigkeit in die Visionen einfließen zu lassen und dadurch die Mitarbeiter nachhaltig bei der Durchsetzung der Visionen positiv be­einflussen zu können.¹⁴

Transaktionale Führung

Im Grunde basiert diese Theorie auf dem Prinzip des Geben und Nehmen. Sie besagt, dass zwischen der Führungsperson und den Mitarbeitern ein zweiseitiges Nutzenkalkül besteht. Führung wird hier als ein Prozess des Austausches gesehen. Auf der einen Seite steht die Führungskraft mit ihren Vorstellungen und Zielen die sie bezüglich dem Un­ternehmen verfolgt. Dem Gegenüber stehen die Mitarbeiter, die von jener leitenden Per­son abgeholt werden müssen um zu erläutern, welche Leistungen von Ihnen erwartet werden und welche Benefiz es dafür im Gegenzug gibt.¹⁵

DISG-Konzept

Das DISG-Konzept wurde entwickelt damit Führungskräfte Leistungsdefizite von Mit­arbeitern frühzeitig erkennen und dementsprechend handeln können, um diese zu über­winden. Mit Hilfe des DISG Persönlichkeitsmodell wurde ein Konzept zur Übersicht bezüglich dem Verhalten der Arbeitnehmer entwickelt, dass auch abseits eines Labors Aussagen über das Verhalten der Menschen treffen kann.¹⁶

Grundsätzlich stehen die vier Buchstaben des DISG-Modells für folgende Aussagen:

- Dominant

Dominante Verhaltensmuster haben als Ziel das Umfeld zu beeinflussen und zu formen. Dabei sollen aufkommende Wiederstände überwunden werden um somit am Ende die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Bei dominanten Merkmalen be­steht häufig die Angst bezwungen zu werden und somit nicht mehr unabhängig agieren zu können. Der Hauptantrieb hier ist die Chance sich behaupten zu können und dabei zu zeigen was man kann. Des Weiteren ist es eine gute Möglichkeit sich mit anderen zu messen und sich somit Respekt zu verschaffen. Letzten Endes wol­len dominante Personen erfolgreich sein, teilweise sogar gefürchtet.¹⁷

- Initiative

Bei dem Merkmal der Initiative besitzen Führungskräfte oftmals eine positive Wahrnehmung des äußeren Umfelds. Durch diesen positiven Charakterzug schafft es die Führungskraft die Angestellten zu motivieren und dafür Sorge zu tragen, dass sie sich für die Führungsperson einsetzen. Neben dem ganzen Optimismus beschäftigen sich initiativ veranlagte Menschen nicht so gern mit Fakten und De- tails.¹⁸

- Stetig

Vorgesetzte, die mit dem stetigen Charakterzug geprägt sind, arbeiten sehr gerne mit anderen zusammen. Getrieben von der Angst alleine sein zu müssen, verfolgen sie stets das Ziel mit anderen zusammenzuarbeiten. Das basiert auf ihren Grundbe­dürfnis nach Sicherheit. In dieser Verhaltensdimension erkennen Menschen die Chance, ihre Gefühle auszudrücken und von anderen wichtig genommen zu wer- den. Sie lehnen kategorisch alles ab was nicht ihren eigenen Vorstellungen ent­spricht und rechtfertigen sich gegenüber anderen bezüglich ihren Forderungen.¹⁹

- Gewissenhaftigkeit

Der drang zum Perfektionismus ist bei dieser Charaktereigenschaft stets vorhan­den. Führungskräfte die dieses Merkmal aufweisen sind gründlich, ausdauernd und analysieren Daten mit einer hohen Präzision. Dafür besitzen sie keine ausgeprägten Fähigkeiten zur Improvisation, sie sind teilweise langsam in der Umsetzung, da sie die Neigung haben alles perfekt machen zu wollen.²⁰

2.1.2 Verhaltensorientierte Ansätze

Bei diesem Führungsansatz werden verschiedene Eigenschaften des Führungsverhaltens einer Person analysiert, um besser verstehen zu können, inwiefern die Verbindung zwi­schen angeborenen Führungseigenschaften und Kriterien der Führungseffektivität genau ist. Um zu verstehen, welche verhaltensorientierte Ansätze bei Führungskräften sich po­sitiv auf die Führungsleistung auswirken, wurden im Rahmen einer empirischen For­schung verschiedene Theorien in Unternehmen überprüft.

Für möglichst präzise Ergebnisse wurden dafür Geführte und Führende eines Unter­nehmens befragt um anhand dieser Aussagen Ratings darüber zu erstellen inwieweit eine Aussage zutrifft oder entkräftet wurde.²¹

Dabei entstehen verschiedene Führungsstiltypen, die bestmöglich klassifiziert werden sollen. Es geht bei der Klassifikation darum, die Wichtigkeit der Erreichung von Zielen, Art und Weise der Willensbildung, sowie die zwischenmenschlichen Beziehungen in­nerhalb der Gruppe der Geführten in Beschreibungsmerkmale unterteilen zu können. Nachfolgend werden verschiedene Führungsstilkonzepte näher betrachtet:

-Autoritäre vs. Kooperative Führungsstil (Eindimensionale Führung)
- Ohio-State-Leadership-Quadrant (Zweidimensionale Führung)
- Verhaltensgitter-Modell (Zweidimensionale Führung)²²

Autoritäre vs. Kooperative Führungsstil

Bei diesen beiden Führungsstilen wird im Grunde unterschieden, wie viel Mitsprache- recht die Mitarbeiter tatsächlich haben. Beide stehen auf ihrer Seite und bilden die ex­tremen Endpunkte. Jetzt muss ein Führungsstil aber nicht direkt autoritär oder koopera­tiv sein. Es können je nach Gewichtung auch verschiedene Mischformen aus den beiden entstehen.

Bei dem autoritären Führungsstil entscheidet die Führungskraft und befiehlt die Umset­zung. Wer patriarchalisch führt entscheidet immer noch was gemacht wird, begründet diese Entscheidung aber. Partizipativ führen jene, die ihren Mitarbeitern die anstehen­den Probleme mitteilen und auch die Angestellten Lösungen vorschlagen können. Am Ende entscheidet sich die Führungskraft aus den vorgeschlagenen und eigenen Lö­sungswegen dann für eine Lösung. Delegativ sind die Vorgesetzten, die ihren Mitarbei­tern von dem Problem erzählen, einen Entscheidungsspielraum einräumen und die An­gestellten dann entscheiden können welche Lösung innerhalb dieses Entscheidungs­spielraums gewählt werden soll. Demokratisch führen bedeutet, gemeinsam die Proble­me zu analysieren, Entscheidungen zu bestimmen und der Vorgesetzte moderiert diesen Prozess.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuum der Führungsstile (in Anlehnung an Burr/Stephan/Werkmeister, 2012, S. 259)

Dieses Konzept wird auch als eindimensionale Führungsstiltheorie bezeichnet. Es wird davon ausgegangen, dass eine Führungskraft sich einen der oben gezeigten Führungssti­le aneignet und innerhalb diesem agiert. Entweder autoritär, was sich dann auf die Ar­beitszufriedenheit negativ auswirkt oder kooperativer Natur, um zu einer positiven Ar­beitseinstellung beizutragen.²⁴

Ohio-State-Leadership-Quadrant

Das Ohio-State-Leadership-Quadrant brachte eine neue Erkenntnis zum Thema Füh­rungsstile mit rein. Im Gegensatz zu der traditionellen, eindimensionalen Führungsstil­theorie, bei der sich Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung gegenseitig aus­schließen, wie bei der autoritären und kooperativen Führung, befindet der Ohio-State- Leadership-Quadrant beide als unabhängig voneinander. Ist eine Führungskraft bezie­hungsorientiert, so ist diese freundlich und die Mitarbeiter bekommen leicht Zugang zu ihr. Die Vorgesetzten sprechen bei guter Leistung auch Lob aus und tragen so zu einer besseren Beziehungsebene bei.²⁵ Bei der leistungsorientierten Führung fokussiert sich die Führung nur auf die sachliche Ebene und die Aufgaben. So werden hier die ange­strebten Ziele klar definiert und jene Ziele auch klar festgelegt an die Mitarbeiter wei­tergegeben. Es werden die verschiedenen Kompetenzen der Arbeitnehmer definiert und von einander abgegrenzt, um die anstehenden Aufgaben möglichst genau zu planen und somit das Ergebnis bestmöglich kontrollieren zu können.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Ohio-Stare-Leadership-Quadrant (in Anlehnung an Staehle, 1999, S. 343.)

Nach dem Ohio-State-Leadership-Quadrant, kann eine Führungskraft sowohl bezie­hungsorientiert als auch aufgabenorientiert denken und genauso auch beides nicht so wirklich ausgeprägt haben. Ausprägungen in beide Richtungen sind komplett möglich, jedoch behauptet das Modell, dass eine Führungskraft dann als sehr gut wahrgenommen wird, wenn sie in beiden Bereichen Fähigkeiten aufweist. Schlussendlich können aber auch Kombinationen aus hoher Aufgabenorientierung und niedriger Beziehungsorientie­rung, genauso wie aus niedriger Aufgabenorientierung und hoher Beziehungsorientie­rung möglich sein.²⁷

Verhaltensgitter-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Verhaltensgitter (GRID-System) (in Anlehnung an Lippold, 2019a, S. 15.)

Das Verhaltensgitter-Modell baut auf dem Ohio-State-Leadership-Quadrant auf, aller­dings werden hier die Dimensionen nicht in zwei, sondern in neun Stufen unterteilt. Somit entstehen 81 verschiedene mögliche Führungsstile. Jedoch sollen sich in dieser Theorie nur auf fünf davon wirklich konzentriert werden: 1.1, 1.9, 5.5, 9.1 und 9.9.

Jeder dieser Zahlenkombinationen steht für einen Punkt in dem Verhaltensgitter (Siehe Abbildung 3). Die Entwickler des Modells Blake und Mouton halten den Führungsstil 9.1 als nicht sinnvoll, den 5.5 als unpraktisch, den 1.9 als idealistisch und den Füh­rungsstil 1.1 als unrealistisch. Lediglich den Stil 9.9 empfinden beide als erstrebenswert. Trotz aller Theorie verblieben in der Praxis Zweifel daran, ob eine zweidimensionale Betrachtung der Komplexität von Führungsprozessen gerecht werden kann.²⁸

2.1.3 Situative Ansätze

Nachdem sich die älteren Führungsstile eher damit beschäftigten, dass erfolgreiche Füh­rung zum Beispiel durch gewisse Verhaltensweisen oder Eigenschaften geprägt wird, gehen dreidimensionale Ansätze eher davon aus, dass der Erfolg bei Führungskräften davon Abhängt, wie die aktuelle Situation der Führungskraft und der jeweiligen Mitar­beiter ist.²⁹

Dreidimensionale Führung

Bei der dreidimensionalen Führung kommt zu den bereits bekannten Dimensionen der Aufgaben- und Beziehungsorientierung noch die Effektivität des Führungsstils hinzu. Basierend auf den bereits bekannten Dimensionen werden vier verschiedene Führungs­stile gebildet.

1. Heraushaltend sein
2. Sich Aufgaben annehmen
3. In Verbindung bleiben
4. Sich integrieren

Wenn zu den oben genanten Führungsstilen nun die Führungseffizienz als dritte Dimen­sion addiert wird, ergibt sich die Erkenntnis, dass der Führungserfolg nicht mehr nur noch von den Vorgesetzten per se abhängig ist. Je nach den verschiedenen situativen Bedingungen ist ein Stil unterschiedlich effizient. Beeinflussbare Bedingungen sind un­ter anderem die Anforderungen an die Arbeit, die Kollegen und Mitarbeiter, genauso wie die Unternehmensstruktur und der Führungsstil des nächst höheren Vorgesetzten. Somit kann je nach Situation ein Führungsstil entweder als effizient oder ineffizient wahrgenommen werden.³⁰

Zwei bekannte situative Ansätze sollen in diesem Kapitel näher vorgestellt werden.

Zum einen gibt es da die Weg-Ziel-Theorie und die Kontingenztheorie.³¹

Die Weg-Ziel-Theorie

Bei dieser Theorie von Evans in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts wird das erste mal auch die Motivation der Geführten berücksichtigt. Durch entsprechendes Führungsver­halten kann aktiv auf die Motivation der Mitarbeiter Einfluss genommen werden. Dass kann zum Beispiel funktionieren, wenn die Ziele der Geführten von den Vorgesetzten attraktiv und erreichbar gestaltet werden. Daher ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Ziele klar zu definieren, den Prozess zur Erreichung der Ziele offen zu kommunizie­ren, zu unterstützen und organisatorische Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Je nach­dem wie sich eine Führungskraft in den verschiedenen Situationen verhält, beeinflusst sie dadurch die Erwartungen der Mitarbeiter. Im Grunde soll die Führungskraft, je nach Situation den Mitarbeitern das geben was ihnen in der akuten Situation gerade fehlt um diese zu motivieren.³²

Kontingenztheorie

Die Kontingenztheorie gilt als eine der ersten Theorien, die basierend auf die situative Führung entwickelt wurden. Fred F. Fiedler hat 1967 als Grundannahme festgelegt, dass der Erfolg einer Führungskraft von dem Zusammenspiel des Führungsverhaltens in den jeweiligen Führungssituationen abhängt.³³ Eine gute Führung ist somit von verschiede­nen, situativen Rahmenbedingungen abhängig. Damit eine Führungskraft also den bestmöglichen Erfolg erzielen kann ist es wichtig, dass sie über analytische Fähigkeiten verfügt und je nach Situation mit einem entsprechenden Führungsverhalten auftrumpfen kann.³⁴ Bei der Kontingenztheorie werden dabei drei Kernvariablen in den Mittelpunkt gestellt.

- Führungsstil
- Führungserfolg
- Führungssituation

Um den Führungsstil bestmöglich zu messen, hat Fiedler einen LPC Test eingeführt. Je höher der Wert in diesem Test ausfällt, desto wohlgesonnener wird auch der am wenigs­ten geschätzte Mitarbeiter seitens der Führungskraft beurteilt.

Je produktiver, leistungsfähiger und zufriedener die Mitarbeiter sind, desto erfolgreicher wird die Effektivität der Führung betrachtet. In diesem Zusammenhang wird dann auch vom Führungserfolg gesprochen.

Damit die Führungssituation möglichst präzise aufgeschlüsselt werden kann, wurden dafür drei Variablen aufgeführt. Zum einen die Positionsmacht, die mit stark und schwach bewertet wird, um zu analysieren wie hierarchisch die Führungskraft ist. Dann die Aufgabenstruktur, die in hoch und niedrig kategorisiert wird, damit erkennbar ist wie strukturiert die Aufgaben sind. Zuletzt wird die Beziehung zwischen den Mitarbei­tern und der Führungskraft in gut und schlecht bewertet.³⁵

2.2 Modernere Führungsansätze

Die Digitalisierung hat ihren Einfluss in ziemlich jeden geschäftlichen Bereich. Zwar werden auf der einen Seite neue Arbeitsplätze geschaffen, auf der anderen Seite jedoch auch einige abgebaut. Mit jeder Veränderung gehen auch Chancen und Risiken einher. Die digitale Transformation beeinflusst auch die Erwartungen und Fähigkeiten der Füh­rungskräfte. Das klassische Management der Mitarbeiter stößt immer mehr in die Gren­zen weil die Digitalisierung auch neue Grundsätze implementiert. So löst die Matrixor­ganisation bereits in vielen Unternehmen die klassische funktionsorientierte Organisati­on ab. Agiles agieren und mehr als Coach aufzutreten wird im modernen Personalma­nagement immer mehr von den Führungskräften verlangt, statt nur disziplinarisch zu führen. Unternehmen und Führungskräfte die sich dem Wandel nicht stellen agieren oftmals langsamer als der Wettbewerb.³⁶

Um eine fundierte Übersicht der neuen Führungsansätze zu geben werden in den nach­folgenden Kapiteln verschiedene modernere Möglichkeiten der Führung aufgeführt.

2.2.1 Führungsansatz der Soziokratie

Endenburg hat sich bereits Mitte des 20. Jahrhunderts mit dem Thema Führung genauer beschäftigt. Da er in seiner Führung weder hierarchische noch demokratische Entschei­dungen haben wollte entwickelte er die soziokratische Kreisstruktur. Damit wollte er erreichen, dass die Strukturen weiterhin sichergestellt sind, dabei jedoch die Bedürfnisse aller Mitglieder berücksichtigt werden. Darüberhinaus soll die gesamte Intelligenz des Unternehmens gebündelt und zur Entfaltung gebracht werden, wovon schlussendlich sowohl die gesamte Organisation als auch die einzelnen Mitglieder per se profitieren sollen.³⁷ Hierbei unterscheidet sich die Soziokratie auch von der Demokratie. Während bei der Demokratie die stimmliche Mehrheit zählt und dem Entscheidungsprozess somit in eine bestimmte Richtung lenkt, geht es bei der Soziokratie mehr darum, dass ein Be­schluss nur dann vollzogen werden kann, wenn niemand von seinem argumentativ logi­schem Vetorecht gebrauch macht. Somit haben die Individuen während dem Entschei­dungsprozess deutlich mehr Macht und Mitspracherecht. Demzufolge zählt bei der So- ziokratie nicht die Macht der Mehrheit sondern die Macht der Argumente der einzelnen Beteiligten einer Abstimmung.³⁸

Die Soziokratie hat allerdings nicht das Ziel verfolgt, die klassischen Strukturen eines Unternehmens aufzulösen oder komplett zu verändern. Vielmehr wird das schon beste­hende System erweitert. So gilt weiterhin grundsätzlich, dass die klassische Aufteilung über die operativen Maßnahmen und Aktivitäten entscheidet, jedoch durch ein Kreis­modell noch ergänzt wird, bei dem es um die Grundsatz- und Rahmenbedingungen für die betreffenden Teilorganisationen geht. Dies können zum Beispiel grundsätzliche stra­tegische Entscheidungen oder die Jahresziele sein. Jeder Kreis besteht aus dafür ausge­wählten Organisationsmitgliedern. Die sogenannten Kreismitglieder übernehmen dann die Organisation und Ausführung der Aufgaben des Kreises. Sie treffen alle Entschei­dungen in diesem Kreis autonom, müssen sich jedoch stets mit den Zielen des überge­ordneten Kreises abstimmen. Somit kann innerhalb eines Kreises ein kürzerer Weg ge­gangen werden, da diese, solange sie sich im Rahmen bewegen und alle Gegenargumen­te innerhalb des Kreises aus der Welt geschafft werden, selber Veränderungen vorantrei­ben können. Wichtig ist, dass alle Entscheidungen die innerhalb des Kreises getroffen werden, einem genau definierten Schema folgen und nach offener Aus- und Absprache getroffen werden. Ein ausgewählter Leiter sorgt dafür, dass der Rahmen und Ablauf stets eingehalten wird.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

BK - Betriebskrels

Abbildung 4: Soziokratie - lineare Struktur und Kreisstruktur (Eckert, 2018, S. 167)

2.2.2 Führungsansatz der Holokratie

Die Holokratie ist in ihrem Grundaufbau ähnlich zu der Soziokratie, jedoch stärker for­malisiert. Im Laufe der Vergangenheit kam es immer wieder vor, dass Unternehmen von der Holokratie wieder Abstand genommen haben und zurück zur Soziokratie gegangen sind. Eines der Argumente für den Wechsel war, dass die Holokratie als zu starr wahr­genommen wurde und daher nicht die hauptsächlichen Probleme lösen konnte, die meist zwischenmenschlicher Natur waren. Da jedoch unterschiedliche Unternehmen auch ver­schiedene Anforderungen und Herausforderungen haben ist keine Struktur automatisch passend für alle und so hat auch die Holokratie ihre Vorteile für gewisse Institutionen. Diese liegen zum Beispiel darin, dass es gerade bei dem holokratischen Ansatz viel um spannungsgetriebene Arbeiten geht. Die Spannung wird in diesem Fall so definiert, dass sie zwischen dem Ist-Zustand und dem Was-sein-könnte-Zustand steht. Mit Hilfe der Spannung kann Energie freigesetzt werden und somit zu einer treibenden Kraft bezüg­lich der Organisation und des Teams werden kann.⁴⁰ Die Holokratie wird auch des öfte­ren als eine modifizierte Form der Soziokratie beschrieben, die sich dem Thema ge­widmet hat, eine möglichst transparente Entscheidungsfindung in großen und mehr­schichtigen Unternehmen zu ermöglichen. Ziel ist es dabei, dass die Organisationen eine agilere Form einnehmen und somit möglichst wandlungs- und anpassungsfähig sein können. Auf Grund der teilweise unvorhersehbaren Anforderungen und Verände­rungen, mit denen sich Unternehmen beschäftigen und auseinandersetzen müssen, setzt die Holokratie genau da an, wo die klassischen Führungsansätze versagen.⁴¹

Auch hier werden zu den klassischen Strukturen Kreismodelle hinzugefügt. Ein Kreis wird mit selbstorganisierten Teams gleichgesetzt. Jeder dieser Kreise hat und erfüllt ei­nen bestimmten Zweck und hat die Freiheit die nötigen Entscheidungen autonom zu treffen und die Zuständigkeiten in den jeweiligen Kreisen selber zu verteilen. Die Krei­se können jeweils unterschiedliche Zwecke innerhalb eines Unternehmens haben. Da gibt es zum Beispiel die Abteilungs- Projekt oder Geschäftskreise. Jeder Kreis per se gehört jedoch wieder zu einem größeren, umfassenderen Kreis, dessen Anforderungen ebenfalls nachgekommen werden muss. Somit wird beim holokratischen Führungsan­satz auch des öfteren nur von einer Teilautonomie gesprochen, da eben diese Kreise nochmal einen übergeordneten Kreis haben. In der Holokratie steht ein Kreis somit stets für einer Ansammlung von Rollen, die nötig sind, damit der festgelegte Zweck des Kreises erfüllt wird. Man spricht hier auch von der Doppelverbindung. Diese ist wich­tig, da die Entscheidungen in einem Kreis nicht gänzlich autonom stattfinden können weil jeder Kreis nochmal abhängig ist von den Entscheidungen eines anderen Kreises.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Holokratie - lineare Struktur und Kreisstrukturen (Eckert, 2018, S. 171)

2.2.3 Führungsansatz der Demokratie

Ein demokratischer Führungsansatz fördert grundsätzlich die Motivation der Mitarbei­ter. Gerade wenn es das Ziel ist, die Geführten zu mehr Selbstverantwortung zu führen, hilft der demokratische Stil weiter. Die Interaktion, so wie der Austausch zwischen den Menschen wird gefördert und ist daher eine gute Wahl gerade im Hinblick darauf, dass verschiedene Erfahrungen, Perspektiven und unterschiedliches Wissen aufeinander tref­fen und somit in Austausch gehen sollen.⁴³

Schlussendlich geht es bei dem demokratischen Ansatz darum, den Mitarbeitern mehr Mitspracherecht zu geben und mithilfe von demokratischen Dimensionen wie zum Bei­spiel Mitarbeiteraktien oder anderen sozialen Beteiligungen die Geführten besser zu motivieren und einzubinden. Mit Hilfe der Mitarbeiterbeteiligungen können die Arbeit­nehmer selber aktiv Einfluss auf Entscheidungen bezüglich Arbeitszeiten, Arbeitsinhalte oder Arbeitsort nehmen. Ein weiteres Beispiel im Bezug auf eine gesteigerte Beteili­gung der Geführten ist es, die Führungskräfte nur für eine bestimmte zeitliche Periode zu wählen, mit einer Option darauf, diese sogar wieder abwählen zu können. Genauso kann den Mitarbeitern eine gewisse Beteiligung am Entscheidungsprozess eingeräumt werden, welche Projekte akquiriert werden sollen. Schlussendlich kann bei dem demo­kratischen Führungsansatz gesagt werden, dass es sehr viele Möglichkeiten gibt den Mitarbeitern mehr Freiheiten und Mitspracherecht zu ermöglichen.⁴⁴

3 Führungsansätze im 21. Jahrhundert

Die Welt verändert sich und mit ihr auch die Werte innerhalb einer Gesellschaft. Da­durch entstehen veränderte Erwartungen seitens der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber. Dies zeigt sich unter anderem an dem Wunsch der Arbeitnehmer, stärker am Geschehen partizipieren zu dürfen und dadurch mehr Mitbestimmung in die Prozesse zu erhalten. Ebenfalls fällt, wie in dem vorherigen Kapitel bereits erläutert, immer mehr der Fokus weg von dem klassischen, heroisierenden Führungsverständnis und vermehrt hin zu ver­teilten, kooperativen, kollektiven Führungsansätzen. Zentrale Führung wird immer mehr als praxisfern in der heutigen Zeit betrachtet. Die klassischen Ansätze sind nicht mehr in der Lage die modernen Anforderungen an eine Führungskraft in geeigneten Führungs­prozessen darzustellen.⁴⁵

Nachfolgend werden nun fünf Führungsansätze der heutigen Zeit genauer vorgestellt und erläutert. Als erstes geht es um die emotionale Führung, dann die vier Grundpfeiler der neuen Führung, danach um die partizipative und geteilte Führung, anschließend folgt die agile Führung und zuletzt die symbolische Führung.

3.1 Emotionale Führung

Grundsätzlich sind Emotionen etwas spontanes und wenig planbar, können jedoch mit etwas Mühe und Hilfe der eigenen Willenskraft erzeugt werden. Durch Gedanken kön- nen Gefühle somit in den verschiedenen Situationen abgeschwächt oder verstärkt wer­den. Trotz allem ist zum Beispiel in einer ruhigen Situation nicht gänzlich möglich, die Angst einer Prüfung nachvollziehen zu können wenn man nicht aktiv in der Situation ist. Auch im beruflichen Umfeld unterscheiden wir Menschen wann, wo und wem ge­genüber Emotionen gezeigt werden und wann nicht.⁴⁶

Emotionale Führung wurde über die Zeit immer wichtiger, da es in den zu führenden Teams um Menschen und nicht Maschinen geht. Dementsprechend haben alle einen un­terschiedlichen Background, verschiedene Persönlichkeiten und vertreten verschiedens­te Werte und Bedürfnisse. Genau deshalb, weil nicht alle Menschen gleich sind, bedarf es seitens der Führungskraft Fähigkeiten die unterschiedlichen Gruppierungen erfolg­reich zu führen. Dafür muss sie sich stetig weiterentwickeln. Es können trotzdem Grundregeln eingeführt werden, die für alle gelten. Für die weitere Gesprächskultur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist es wichtig, dass darüber hinaus auch die einzelnen Gespräche individuell, je nach Situation und Hintergrund, gestaltet werden. Dies ist genau die Herausforderung, die auf eine Führungskraft zu kommt, da so ein Verhalten eine hohe emotionale Intelligenz voraussetzt und dafür ein gewisses Einfüh­lungsvermögen wichtig ist.⁴⁷

So können auch heute noch verschiedenste Führungsansätze gefunden werden. Es geht auch gar nicht darum zu behaupten, dass der eine Führungsstil erfolgreicher ist als der andere. Es wurde jedoch festgestellt, dass Teams länger zusammen arbeiten wenn inner­halb des Teams eine gute emotionale Verbindung herrscht. So kann auch beobachtet werden, das Mitarbeiter vermehrt den Arbeitgeber wechseln wenn nur auf Sachebene und mit Strenge geführt wird. Durch eine hohe Fluktuation verliert ein Unternehmen auf Dauer Qualität und auch das Leistungsvermögen wird dadurch mit der Zeit geschmälert. Mit Hilfe einer emotionalen Führung kann dem entgegen gewirkt werden. Emotionen können grundsätzlich zeigen ob etwas richtig oder falsch abläuft und helfen gerade Füh­rungskräften helfen nicht nur als Fassade wahrgenommen zu werden. Fassaden sind nur für Einzelne hilfreich, jedoch nie für die Gesamtheit.⁴⁸

Die wichtige emotionale Intelligenz kann auf fünf Teilbereiche aufgeteilt werden:

- Selbstbewusstsein: Dabei geht es vor allem darum sich den eigenen Gefühlen, Be­dürfnissen und Stimmungen bewusst zu sein, diese zu akzeptieren und einzuschät­zen wie sie auf andere wirken.
- Selbstmotivation: Bedeutet, sich selbst motivieren zu können ohne dabei nur auf äußere Faktoren wie Status oder Geld zu achten, besonders in schwierigen Situatio­nen.
- Selbststeuerung: Die Fähigkeit, Zeit und Ressourcen sinnvoll einzusetzen und dabei auch die eigenen Grenzen und Fähigkeiten unter Kontrolle zu haben und bei Bedarf auch nach Hilfe zu fragen.
- Soziale Kompetenz: Ist wichtig um Beziehungen aufbauen zu können, das Netzwerk zu pflegen und zu wissen, wann sich zurückgenommen und wann sich proaktiv ein­gemischt werden sollte.
- Empathie: Fähigkeiten in Empathie helfen dabei Mitgefühl zu haben und emotiona­le Befindlichkeiten von den Mitmenschen zu verstehen, um darauf dann auch an­gemessen reagieren zu können.⁴⁹

Sowohl weibliche als auch männliche Führungskräfte wissen heutzutage in der Regel ziemlich gut wann ihre Mitarbeiter wütend oder neidisch sind und ihre Emotionen je­doch gar nicht zeigen wollen. Gesellschaftlich sollen diese Emotionen aber gar nicht gezeigt werden. Von einer Führungskraft wird verlangt die eigenen Emotionen der Sa­che unterzuordnen aber auf der anderen Seite die Angestellten mit einer positiven Emo­tionalität zu motivieren und zu inspirieren. Das Ziel ist es, dadurch ein Wir-Gefühl zu entwickeln und gleichzeitig die ungewollten Gefühle aller Beteiligten auszuschließen. Nun geht es heutzutage jedoch nicht mehr darum Gefühle wie Aggression, Angst oder Neid zu unterdrücken, sondern damit umzugehen. Schließlich helfen diese Emotionen auch die eigene Leistung zu steigern oder durchzuhalten wenn es gerade nicht rund läuft. Der Führungserfolg hängt also direkt davon ab, die Emotionen zu erkennen und daraus die richtigen Strategien zu entwickeln, die Energie daraus richtig zu nutzen. Füh­rung ist somit unumstritten mit Gefühlen verbunden.⁵⁰ Wer also im Besitz der Fähigkeit ist, Emotionen um sich herum wahrnehmen zu können, diese zu interpretieren und dar­aus die richtigen Schlüsse zu ziehen hilft sowohl privaten als auch beruflichen Bezie- hungen, sich zu verbessern, Teams erfolgreicher zu gestallten und dabei die Zusammen­arbeit in einem Unternehmen erfolgreicher zu gestalten.⁵¹ Eine situationsbezogene und agile Führung kann nur dann entstehen wenn Emotionen zugelassen werden. So kann es zu einem demotivierten Verhalten führen, wenn sich die Führungskräfte nicht aktiv mit den Mitarbeitern auseinandersetzen. Dabei geht es nicht darum den sachlichen Teil komplett außen vor zu lassen, jedoch hilft es für eine gute Grundlage der Zusammenar­beit, Emotionen zuzulassen und gemeinsame Entscheidungen zu fällen. Es kann ab­schließend zusammengefasst werden, dass durch die Führungsverantwortung immer ein gewisser Teil der Mitarbeiter automatisch vom Verhalten der Führungskraft geprägt ist. Dementsprechend resultiert ein Teil des Verhaltens eines Mitarbeiters auch daraus, wie er behandelt wird. Um also bestmöglich zu verstehen was in den Angestellten vor sich geht und wie am besten sinnvoll auf die Mitarbeiter eingegangen werden kann ist es wichtig, sich auch mit deren Gefühlseben auseinanderzusetzen. Denn nur so kann ver­standen werden warum gewisse Handlungen seitens der Mitarbeiter gemacht wurden.⁵²

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¹ Gender Disclaimer Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen und personenbezogene Hauptwörter gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz, o.J., S. 1.

³ Vgl. Prüfer, 2021, S. 1.

⁴ Vgl. Statista, 2021, S. 1.

⁵ Vgl. Rosenstiel/Regnet/Domsch, 2014, S. 3.

⁶ Vgl. von Au, 2016, S. 8.

⁷ Vgl. Steinkamp, 1996, S. 1.

⁸ Vgl. Lippold, 2019a, S. 3,4.

⁹ Vgl. Berger, 2017, S. 31,32.

¹⁰ Vgl. Lippold, 2019a, S. 4,5.

¹¹ Vgl. Hofert, 2017, S. 45.

¹² Vgl. Stippler et al., 2011, S. 16.

¹³ Vgl. Lippold, 2019a, S. 6,7.

¹⁴ Vgl. Gasche, 2021, S. 169.

¹⁵ Vgl. Hungenberg/Wulf, 2021, S. 345.

¹⁶ Vgl. Erpenbeck/Rosenstiel, 2007, S. 636.

¹⁷ Vgl. Landes/Steiner, 2013, S. 144.

¹⁸ Vgl. Lippold, 2019a, S. 9.

¹⁹ Vgl. Landes/Steiner, 2013, S. 144.

²⁰ Vgl. Lippold, 2019a, S. 10.

²¹ Vgl. Brodbeck/Kirchler/Woschée, 2015, S. 10.

²² Vgl. Lippold, 2019a, S. 11.

²³ Vgl. Burr/Stephan/Werkmeister, 2012, S. 259.

²⁴ Vgl. Von Au, 2016, S. 9.

²⁵ Vgl. Staehle, 1999, S. 342,343.

²⁶ Vgl. Lippold, 2019a, S. 13.

²⁷ Vgl. Staehle, 1999, S. 343.

²⁸ Vgl. Lippold, 2019a, S. 14,15.

²⁹ Vgl. Fieger/Fieger, 2018, S. 24.

³⁰ Vgl. Von Au, 2016, S. 10.

³¹ Vgl. Lippold, 2019a, S. 16.

³² Vgl. Von Au, 2016, S. 12,13.

³³ Vgl. Lippold, 2019a, S. 16.

³⁴ Vgl. Holtbrügge, 2010, S. 222.

³⁵ Vgl. Lippold, 2019a, S. 17.

³⁶ Vgl. Harwardt, 2022, S. 166,167.

³⁷ Vgl. Pircher, 2018, S. 30.

³⁸ Vgl. Enderle, 2019, S. 108.

³⁹ Vgl. Eckert, 2018, S. 166-168.

⁴⁰ Vgl. Hofert, 2021, S. 64.

⁴¹ Vgl. Enderle, 2019, S. 115.

⁴² Vgl. Eckert, 2018, S. 170,171.

⁴³ Vgl. Hofert, 2021, S. 52.

⁴⁴ Vgl. Eckert, 2018, S. 175,176.

⁴⁵ Vgl. Rybnikova/Lang, 2021, S. 4,5.

⁴⁶ Vgl. Bosley/Kasten, 2018, S. 14.

⁴⁷ Vgl. Michopoulos, 2019, S. 2.

⁴⁸ Vgl. Hennerfeind/Hennerfeind/Swoboda, 2020, S. 112.

⁴⁹ Vgl. Aron-Weidlich, 2013, S. 88,89.

⁵⁰ Vgl. Neukom/Lewkowicz/West-Leuer, 2021, S. 1,2.

⁵¹ Vgl. Meyer/Gölzner, 2018, S. 19.

⁵² Vgl. Hennerfeind/Hennerfeind/Swoboda, 2020, S. 114,115.