Arbeitgeberimage. Förderung durch Bewerbermanagement und Feedbackkultur


Diplomarbeit, 2009

86 Seiten, Note: 2.0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Personalbeschaffung
2.1.1 Interne und externe Personalbeschaffung
2.1.2 Klassische und moderne Personalbeschaffung
2.1.3 Der klassische Personalbeschaffungsprozess
2.2 E-Recruiting
2.2.1 Definition und Ziele des E-Recruitings
2.2.2 E-Recruiting aus Sicht des Bewerbers
2.2.3 E-Recruiting aus Sicht des Unternehmens
2.2.4 Vor- und Nachteile des E-Recruitings

3 Feedback
3.1 Definition von Feedback
3.2 Feedbackkultur im Bewerbungsprozess

4 Instrumente zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
4.1 Arbeitgeberimage
4.1.1 Definition von Arbeitgeberimage
4.1.2 Funktionen des Arbeitgeberimages
4.1.2.1 Funktionen aus Sicht des Bewerbers
4.1.2.2 Funktionen aus Sicht des Unternehmens
4.1.3 Bedeutung des Arbeitgeberimages
4.1.4 Einflussfaktoren des Arbeitgeberimages
4.1.4.1 Branchenimage
4.1.4.2 Standortimage
4.1.4.3 Produktimage
4.2 Personalmarketing
4.2.1 Abgrenzung von Personalbeschaffung und Personalmarketing
4.2.2 Definition und Ziele von Personalmarketing
4.2.3 Personalmarketing-Mix
4.2.4 Instrumente des Personalmarketings
4.2.4.1 Stellenanzeigen
4.2.4.2 Personalmarketingbroschüren und Imageanzeigen
4.2.4.3 Bewerbermessen
4.2.5 Personalmarketing im Internet
4.2.5.1 Online-Jobbörsen
4.2.5.2 Unternehmenseigene Website
4.2.5.3 Recruiting-Videos
4.2.5.4 Arbeitgeberbewertungsportale
4.3 Employer Branding als Personalmarketinginstrument
4.3.1 Definition und Ziele von Employer Branding
4.3.2 Abgrenzung der Arbeitgebermarke
4.3.3 Aufbau der Employer Brand
4.3.4 Funktionen der Employer Brand
4.3.4.1 Funktionen aus Sicht des Arbeitgebers
4.3.4.2 Funktionen aus Sicht des Bewerbers

5 Studie im personalwirtschaftlichem Umfeld
5.1 Fragebogenaufbau
5.2 Inhalt des Fragebogens
5.3 Auswertung der Ergebnisse
5.3.1 Unternehmensgröße
5.3.2 Ansprache der Zielgruppen
5.3.3 Rückmeldung auf eingehende Bewerbungen
5.3.4 Optimierung des Rekrutierungsprozesses
5.3.5 Ansehen des Unternehmens
5.3.6 Web 2.0 im Unternehmen
5.3.7 Stärkung der Arbeitgebermarke

6 Kritische Würdigung
6.1 Bedeutung eines optimalen Bewerbermanagements
6.2 Empfehlungen für ein optimales Bewerbermanagement

7 Zusammenfassung

Anhang
Anhang I: Studie zum Bewerbermanagement
Anhang II: Präsentation der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalbeschaffung

Abbildung 2: Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 3: Vollständig internetbasierter Bewerbungsprozess

Abbildung 4: Pro und Contra E-Recruiting

Abbildung 5: Bewerbungsprozess aus Sicht des Bewerbers

Abbildung 6: Wechselwirkungen des Arbeitgeberimages

Abbildung 7: Positions-Image-Portfolio

Abbildung 8: Personalmarketing

Abbildung 9: Personalmarketing-Mix

Abbildung 10: Maßnahmen des Personalmarketings

Abbildung 11: Tipps für die Formulierung von Stellenanzeigen

Abbildung 12: Zu beachtende Faktoren beim Aufbau einer Employer Brand

Abbildung 13: Funktionen einer Employer Brand

Abbildung 14: Ansprache der Zielgruppen

Abbildung 15: Dauer des Bewerbungsprozesses

Abbildung 16: Verbesserung und Beschleunigung des Bewerbungsprozesses

Abbildung 17: Überprüfung des Unternehmensimages

Abbildung 18: Nutzung des Web 2.0 im Unternehmen

Abbildung 19: Methoden des Web 2.0 zur Stärkung der Arbeitgebermarke

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein effektives Recruiting, insbesondere ein effizientes Bewerbermanagement (BM), ist heute für alle Unternehmen zwingend, da Fehler im Personalbeschaf- fungsprozess bei den Unternehmen gleichermaßen wie bei den Bewerbern zu Frustrationen führen kann. Der gute Umgang mit einem Kandidaten ist daher die Grundlage für ein erfolgreiches Arbeitgeberimage, denn der Bewerbungsprozess hat Auswirkungen auf das Ansehen des jeweiligen Unternehmens. Bei vielen Firmen besteht aber noch großer Handlungsbedarf im Umgang mit den Kandida- ten, denn häufig ist die Kommunikation zu zögerlich. Der Ablauf des Personalbe- schaffungsprozesses von der Anzeige bis zur Zusage bzw. zur Vorlage des Arbeitsvertrags muss beschleunigt werden. Andernfalls verschenkt das Unter- nehmen einen wertvollen Zeitvorsprung vor Mitbewerbern und möglicherweise nimmt ein potenzieller Arbeitnehmer ein Angebot eines im Recruitingprozess schnelleren Unternehmens an. Denn ein guter Bewerber hat meist nach nur weni- gen Tagen erste Einladungen zu einem Gespräch mit seinem potenziellen Arbeit- geber vorliegen. Bedeutsam ist, dass sich die Stellung der Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt vermehrt in Richtung einer „Verkäuferposition“[1] verschoben hat.

Dies bedeutet, dass sich ein Unternehmen zunehmend mehr um einen Kandida- ten bemühen muss und nicht nur mehr den Eingang von Bewerbungen potenziel- ler Mitarbeiter abwarten darf.[2] Mit Hilfe von PM-Aktivitäten und dem Aufbau einer Arbeitgebermarke, sind eine Differenzierung und ein damit verbundener Wettbe- werbsvorteil von hoher Bedeutung für ein Unternehmen.[3] Ähnlich wie im gewöhn- lichen Marketing zielt auch das PM darauf ab, das Produkt Arbeitsplatz wirksam zu kommunizieren. Der Aufbau einer starken und einheitlichen Arbeitgebermarke (dt. für Employer Brand)[4] kann dazu beitragen, am Arbeitsmarkt ein unverwech- selbares und jederzeit wieder erkennbares Bild zu schaffen. Ebenso wie die Employer Brand kann das Image eines Unternehmens einen besonderen Beitrag für die Personalarbeit leisten. Durch die Stärkung und die Verbesserung des Images werden Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden. Darüber hinaus fällt es einem Arbeitgeber mit einem positiven Image leichter, geeignete Kandidaten für offene Positionen zu finden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der Arbeit ist es deutlich zu machen, wie sehr ein guter Umgang mit einem Kandidaten das Arbeitgeberimage eines Unternehmens positiv beeinflussen kann. Zusätzlich soll ein Überblick gegeben werden, welche Möglichkeiten ein Unter- nehmen hat, den Bedürfnissen und Vorstellungen eines potenziellen Mitarbeiters gerecht zu werden. Dabei werden abschließend Vorschläge präsentiert, wie ein Unternehmen das PM zur Attraktivitätsgestaltung nutzen kann. Diese Empfehlun- gen sollen einem Unternehmen als Hilfestellung dienen, eine hohe Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt auszustrahlen.

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Bereiche untergliedert. Zunächst stellt der erste Gliederungspunkt die Einleitung in das Thema dar und befasst sich mit der Zielsetzung und der Vorgehensweise. Inhalt von Kapitel 2 sind Grundlagen, die zur Einordnung in das Thema notwendig sind. Nach der Erläuterung des Per- sonalbeschaffungsprozesses werden einzelne Teilbereiche der Personalbeschaf- fung näher betrachtet. Dazu zählen die interne und externe, sowie die klassische und moderne Personalbeschaffung. Den Abschluss des zweiten Kapitels bildet eine exemplarische Darstellung des E-Recruitings als externe moderne Personal- beschaffungsmaßnahme. Inhalt des dritten Kapitels ist das Feedback. Nach der Klärung des Begriffs, erfolgt eine Darstellung der Feedbackkultur im Bewerbungs- prozess. In Kapitel 4 werden beispielhaft zwei Instrumente zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität behandelt. Zunächst wird das Arbeitgeberimage ausführ- lich dargestellt. Nach einer Definition erfolgt ein Überblick über die Funktionen des Arbeitgeberimages aus Sicht des Bewerbers und aus Sicht des Unternehmens. Im Anschluss daran wird die Bedeutung des Ansehens eines Arbeitgebers verdeut- licht. Die Einflussfaktoren dieses Arbeitgeberimages, zu denen das Image der Branche, des Standorts und des Produkts zählen, beenden diese detaillierte Dar- stellung. Das zweite in dieser Arbeit behandelte Instrument zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ist das PM. Nach einer Abgrenzung und einer Definition des Begriffs, werden die Ziele des PM aufgeführt. Im Anschluss daran werden der PM-Mix sowie einige Instrumente des PM vorgestellt. Ein besonders wichtiges PM-Instrument ist das Employer Branding, welches aufgrund seiner Aktualität ausführlich betrachtet wird. Das fünfte Kapitel widmet sich einer empirischen Un- tersuchung im personalwirtschaftlichen Umfeld. Zunächst werden der Ablauf und die Inhalte der Befragung vorgestellt, bevor die Ergebnisse ausführlich präsentiert werden. Kapitel 6 dient einer kritischen Würdigung des Themas der Arbeit und erläutert die Bedeutung eines optimalen BM. Zudem werden Empfehlungen für die Realisierung eines optimalen BM gegeben. Kapitel 7 stellt letztendlich die Ergeb- nisse der Diplomarbeit zusammengefasst dar.

2 Grundlagen

2.1 Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung wird auch Mitarbeiterakquisition oder Recruiting ge- nannt.[5] Die Aufgaben der Personalbeschaffung liegen in der Planung, Organisati- on, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten, die dazu dienen, eine Position durch Einstellung externer Arbeitnehmer „oder durch Umsetzung vorhandener Arbeitnehmer bestmöglich zu besetzen“[6]. Die Personalbeschaffung befasst sich folglich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer sowie Einsatzort.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalbeschaffung

(Quelle: In Anlehnung an Bröckermann/Pepels 2002a, S. 29.)

Die Darstellung verdeutlicht die Unterteilung der Personalbeschaffung, die sich in einen internen und einen externen Bereich gliedert. Bei der externen Personalbe- schaffung wird zwischen der klassischen und der modernen Personalbeschaffung unterschieden.[8] In den Kapiteln 2.1.1 und 2.1.2 werden diese Teilbereiche näher dargestellt.

2.1.1 Interne und externe Personalbeschaffung

Unter interner Personalbeschaffung versteht man die Besetzung eines freien Arbeitsplatzes durch einen geeigneten Bewerber aus dem eigenen betrieblichen Umfeld.[9] Vorteile liegen im geringen Zeitverlust und den niedrigeren Informations- , Verhandlungs-, Einarbeitungs-, und Fluktuationskosten. Aber auch die Entgelt- erwartung und die Frustrationsgefahr des aktuellen Arbeitnehmers sind geringer, da die interne Personalbeschaffung ein allgemeines Signal für Aufstiegschancen ist. Des Weiteren bleibt dem Unternehmen die betriebsspezifische Qualifikation der Mitarbeiter erhalten. Nachteile der internen Personalbeschaffung sind der mögliche Rückgang der Leistungsbereitschaft der aktuellen Angestellten durch die geringe externe Konkurrenz, die Gefahr der Veralterung fachspezifischer Qualifi- kationen durch fehlende Anreize zur Weiterqualifizierung sowie die Förderung von Betriebsblindheit.[10]

Bei der externen Personalbeschaffung werden Bewerber aus dem externen Ar- beitsmarkt rekrutiert.[11] Von großem Vorteil sind die größeren Auswahlmöglichkei- ten und geringeren Personalabbaukosten. Weiterhin erwirbt das Unternehmen neuartige Qualifikationspotentiale, Betriebsblindheit wird verhindert und für den Arbeitgeber besteht zudem die Chance, an Informationen der direkten Konkurren- ten zu gelangen. Gegen die externe Personalbeschaffung spricht, dass es zu einer Demotivierung des internen Personals durch fehlende Aufstiegsperspektiven kommen kann. Auch eine höhere Fluktuation verbunden mit der Abwanderung aufgebauter Qualifikationen ist daher vorstellbar.[12]

2.1.2 Klassische und moderne Personalbeschaffung

Die klassische Personalbeschaffung widmet sich den konventionellen Methoden der Personalansprache.[13] Klassische Wege stellen Stellenanzeigen, Kontakte zur Bundesagentur für Arbeit und Kooperationen mit Bildungsinstituten dar. Dem Unternehmen bietet sich zudem noch die Möglichkeit, eine Personalberatung zur Rekrutierung neuer Arbeitnehmer zu beauftragen.[14] Gegenstand der modernen Personalbeschaffung sind die neueren Wege der Personalansprache,[15] zu denen Jobbörsen im Internet, Karriereportale und Human-Resources-Websites zählen.[16]

Bei den Online-Jobbörsen wird zwischen Jobbörsen, die in die Website eines Unternehmens integriert sind und Online-Jobbörsen bzw. -Jobsuchmaschinen differenziert.[17]

2.1.3 Der klassische Personalbeschaffungsprozess

Der klassische Personalbeschaffungsprozess setzt sich nach Jetter aus fünf Pha- sen zusammen.[18] Abbildung 2 veranschaulicht den idealtypischen Personalbe- schaffungsprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Personalbeschaffungsprozess

(Quelle: In Anlehnung an Jetter 2003, S. 21.)

Die erste Phase (Plannning) umfasst die Planung des Personalbedarfs in qualita- tiver und quantitativer Hinsicht. Weiterhin erfolgt eine Festlegung der Stellenaus- schreibung und der einzusetzenden Kanäle.[19]

Hauptbestandteil der Attracting-Phase ist die Imagewerbung des Unternehmens. In diesem Abschnitt kommen alle Maßnahmen zum Einsatz, die dem Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages dienen, um somit Kontakte zu potenziellen Bewer- bern herzustellen. Hierfür wird auch der Begriff Personalmarketing verwendet,[20] der im Gliederungspunkt 4.2 näher thematisiert wird.

Das Scouting in der dritten Phase beschreibt die Bewerbersuche und -gewinnung. Darin eingeschlossen sind die Mediaplanung, die Anzeigenschaltung in regionalen oder überregionalen Printmedien, das Einsetzen von Vermittlern wie der Bundes- agentur für Arbeit oder privaten Arbeitsvermittlungen sowie die Beauftragung von Personalberatungen. Zudem besteht für das Unternehmen die Möglichkeit einer Direktsuche. Nach der Anzeigenschaltung erfolgt im Unternehmen der Bewer- bungseingang in Papierform.[21]

In Phase 4 (Selection) werden die eingegangenen Bewerbungen manuell gesich- tet und beurteilt. Es erfolgt eine Vorauswahl.[22] Die Angaben der Bewerber werden in die Stammdaten aufgenommen und jeder Kandidat erhält einen Eingangsbe- scheid auf seine Bewerbung. Die Kandidaten, die für die ausgeschrieben Position nicht in Frage kommen, erhalten eine Absage. Ein Zwischenbescheid mit einer Einladung zu einem persönlichen oder telefonischen Gespräch erhalten die Be- werber, die dem Anforderungsprofil der Stelle eher entsprechen. Im Anschluss an das Interview wird den Kandidaten abgesagt, die sich nicht für die Stelle qualifizie- ren konnten. Ein Bewerber, der in die engere Auswahl kommt, wird erneut zu einem Gespräch eingeladen.[23] Um die Entscheidungsfindung seitens des Unter- nehmens zu vereinfachen, werden Auswahlverfahren, wie z. B. das Assessment Center eingesetzt.

Die fünfte Phase (Closing) beschreibt die Einstellung eines Kandidaten und ist somit die letzte Phase im klassischen Personalbeschaffungsprozess, da dem Bewerber ein Arbeitsvertrag vorgelegt wird. Sobald der Kandidat das Angebot angenommen hat, beginnt der Einstellungsvorgang und die anderen Bewerber, die in die engere Auswahl gekommen sind, erhalten eine Absage.[24]

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die klassische Personalbeschaffung zwar sehr persönlich, aber dennoch zu zeitintensiv ist.[25] Der moderne Personalbe- schaffungsprozess wird nachfolgend im Rahmen des E-Recruitings detailliert beschrieben.

2.2 E-Recruiting

2.2.1 Definition und Ziele des E-Recruitings

Das E-Recruiting ist eine externe und moderne Personalbeschaffungsmaßnahme. Dieser Begriff umfasst alle Methoden und Prozesse, die sich auf die internetba- sierte Verwaltung und Steuerung des BM sowie auf die gezielte Bewerbersuche und -gewinnung über das Internet beziehen.[26]

2.2.2 E-Recruiting aus Sicht des Bewerbers

Bei der Nutzung des Internets als Bewerbungsinstrument stehen dem Kandidaten zwei Bewerbungswege bei einem Unternehmen zur Verfügung. Zum einen be- steht für den Bewerber die Möglichkeit, ein Unternehmen durch die Veröffentli- chung eines Stellengesuchs bei einer Online-Jobbörse auf sich aufmerksam zu machen. Eine Website, die diesen Dienst anbietet ist bspw. Absolventa.de[27], deren Prinzip „gefunden werden statt bewerben“[28] lautet. Der zweite Weg einer Online-Bewerbung ist die Bewerbung des Kandidaten auf eine konkret ausge- schriebene Stelle eines Unternehmens. Die Stelle kann entweder auf der Website des Unternehmens oder in einer Online-Jobbörse ausgeschrieben sein.

Vielfältige Such- und Filtermöglichkeiten erleichtern dem Bewerber das Finden von passenden Angeboten. Dem Kandidaten werden nach der Eingabe bestimm- ter Suchkriterien, die für ihn geeigneten Stellenangebote aufgelistet. Die am häu- figsten in Jobbörsen verwendeten eingrenzenden Suchkriterien sind Region, Branche, Berufsfeld und das Alter der Stellenanzeige. Manche Anbieter bieten zudem noch weitere Selektionsmöglichkeiten an. Der Bewerber hat die Möglich- keit mehrere Einstellungen vorzunehmen, bspw. welchen Einstieg er in einem Unternehmen anstrebt, welche Berufserfahrung er mitbringt oder auch in welcher Sprache die Stellenanzeigen dargestellt werden sollen.[29]

Nach der Auswahl der Selektionskriterien durch den Bewerber, werden ihm ge- mäß seiner Eingabe ausgewählte Positionen aufgelistet. Angezeigt wird der Name des suchenden Unternehmens, der genaue Positionstitel, der Standort sowie das Ausschreibungsdatum der Stelle.[30] Der interessierte Kandidat bewirbt sich nun per E-Mail oder über ein Online-Bewerbungs-Formular bei dem Unternehmen. Diese Formulare befinden sich auf dem Internetauftritt des Unternehmens, die der

Bewerber ausfüllen muss. Dort werden die persönlichen Daten und Qualifikatio- nen des Bewerbers Schritt für Schritt abgefragt.[31] Der Lebenslauf und die Zeug- nisse des Bewerbers sind als digitale Dokumente für den Upload bereit zu halten. Mehrheitlich ist eine pdf-Datei gefragt, hin und wieder auch das doc-/docx-Format. Eine pdf-Datei bietet den Vorteil, dass alle Dokumente wie Anschreiben, Lebens- lauf und Zeugnisse in einer Datei gespeichert werden können und es auf dem Bildschirm des Betrachters nicht zu Formatierungsfehlern kommen kann. Selbst- verständlich müssen Orthografie und Grammatik im Online-Formular ebenso per- fekt sein wie in jeder anderen Bewerbung.[32] Das gilt auch für E-Mail- Bewerbungen, die sich kaum von einer Bewerbung per Post unterscheiden. Ei- gentlich stellt dies nur ein technischer Unterschied dar. E-Mail-Bewerbungen sind die einfachste Möglichkeit, sich im Zeitalter des E-Recruitings zu bewerben. Der Bewerber muss lediglich seine Unterlagen als digitalen Anhang an das Unterneh- men senden. Nachdem der Interessent nun seine Bewerbung versendet hat, muss er meistens nur wenige Stunden auf eine Empfangsbestätigung warten.[33]

2.2.3 E-Recruiting aus Sicht des Unternehmens

Ein vollständig internetbasierter Personalbeschaffungsprozess könnte für die Unternehmen wie in Abbildung 3 dargestellt, folgendermaßen aussehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vollständig internetbasierter Bewerbungsprozess

(Quelle: Vgl. Clermont/Schmeisser 2001, S. 440.)

Zunächst veröffentlicht das Unternehmen eine Stellenanzeige im Internet. Die Stelle kann entweder auf dessen eigener Website oder in Online-Jobbörsen aus- geschrieben werden. Wenn die Online-Bewerbung des Kandidaten im Unterneh- men eingegangen ist, besteht die Möglichkeit, eine elektronische Empfangsbestä- tigung an den Bewerber zu senden. Mit Hilfe von Online-Tests oder Online- Assessment-Centern, findet eine Vorauswahl von mehreren qualifizierten Kandi- daten statt. Im weiteren Verlauf des E-Recruitings können Vorstellungsgespräche per E-Mail vereinbart, bestätigt und sogar ohne persönliche Anwesenheit des Kandidaten im Unternehmen durchgeführt werden, bspw. mit einer Webcam. Sinnvoll ist diese Maßnahme besonders dann, wenn zwischen dem Wohnort des Bewerbers und dem Standort des Unternehmens eine große räumliche Entfer- nung herrscht. Selbst der Versand und die Unterzeichnung des Arbeitsvertrags sind aufgrund von digitalen Signaturen per Internet möglich.[34] Es wird deutlich, dass die moderne Akquisition von Personal enorme Vorteile hinsichtlich Zeit und Flexibilität bietet, und dass sie sowohl persönlich als auch unpersönlich erfolgen kann.[35]

2.2.4 Vor- und Nachteile des E-Recruitings

Das E-Recruiting bietet den beiden beteiligten Parteien im Bewerbungsprozess erhebliche Vorteile, doch es sind auch Nachteile festzustellen. Diese werden nachfolgend sowohl aus Sicht des Bewerbers als auch aus dem Blickwinkel des Unternehmens betrachtet.

Durch die Nutzung von E-Recruiting, spart der Bewerber erhebliche Kosten ein. Mit Ausnahme der Internetnutzungsgebühren, fallen sämtliche anderen Ausgaben weg. Denn eine Bewerbungsmappe mit Foto, Kopien und beglaubigten Zeugnis- sen sowie der Umschläge mit Porto ist beim E-Recruiting nicht mehr nötig. Ein weiterer wesentlicher Vorteil des zügigen E-Recruitings für den Bewerber ist, dass er im Fall einer Absage wesentlich schneller seine Suche fortsetzen oder sogar bereits angebotene Stellen anderer Unternehmen akzeptieren kann.[36] Nachteile aus Bewerbersicht sind, dass für manche Berufsgruppen nur ein eingeschränktes Online-Angebot besteht und durch die zunehmend größere Anzahl an Jobbörsen der Überblick verloren gehen kann.[37] Ein weiterer Nachteil ist, dass einige Unter- nehmen ihre veröffentlichten Stellenangebote zu selten aktualisieren und E-Mail- Anfragen gar nicht oder sehr verspätet beantworten.[38]

Welche Vor- und Nachteile Personalverantwortliche bei der Nutzung des Internets im Rahmen der Personalbeschaffung sehen, sieht man deutlich in der nachfol- genden Abbildung 4, die aus einer Erhebung mit 500 Teilnehmern aus mittleren und großen deutschen sowie österreichischen Unternehmen stammen.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Pro und Contra E-Recruiting [40]

(Quelle: In Anlehnung an Lohberg)

Einen Vorteil stellt laut dieser Studie die erweiterte Möglichkeit der Zielgruppen- ansprache aufgrund des E-Recruitings dar. An neuen Kanälen, im Vergleich zur klassischen Personalbeschaffung, kommen bspw. Newsgroups, Virtual Communi- ties, Online-Stellenmärkte und -Jobbörsen sowie die unternehmenseigene Websi- te hinzu.[41] Lediglich 16 % der teilnehmenden Personalverantwortlichen sind ande- rer Meinung. Zudem sehen die Teilnehmer dieser Umfrage einen Nutzen bei der Stellenausschreibung. Eine Online-Stellenanzeige zeichnet sich durch eine be- sonders hohe Reichweite und Flexibilität aus. Sie kann ständig aktualisiert und

über einen längeren Zeitraum geschaltet werden. Ein Unternehmen kann oftmals aus Platz- und Kostengründen nicht alle offenen Stellen in den Printmedien aus- schreiben. Das Internet hingegen kennt keine Platzbeschränkungen, so dass die Schaltung einer größeren Anzahl von Stellenanzeigen möglich ist.[42] Weiterhin wird aus dieser Umfrage ersichtlich, dass die Abwicklung von Bewerbungen durch das E-Recruiting als schneller und unkomplizierter angesehen wird. Dies ist kan- didatenfreundlich und hat somit positive Auswirkungen auf das Arbeitgeber- image.[43] In der Gewährleistung einer sicheren Datenübertragung der Bewer- bungsunterlagen, damit unbefugte Dritte keine Möglichkeit haben, die Unterlagen des Bewerbers zu sichten, sieht die Mehrheit der Personalverantwortlichen kein Problem. Doch das E-Recruiting weist aus Unternehmenssicht auch Schwachstel- len auf. Ein großer Kritikpunkt seitens der Befragten ist die große Anzahl an Job- börsen, die dem Bewerber ein einfaches Finden bestimmter Stellenanzeigen fast unmöglich machen. Nach Knabenreich ist ein zusätzlicher Nachteil des E- Recruitings, dass die Kandidaten allgemein immer mehr Bewerbungen per E-Mail versenden. Die Unternehmen können diese Masse an Unterlagen jedoch meis- tens nur mit Hilfe elektronischer Filter bewältigen. Diese Datenfilter sind allerdings noch nicht vollständig ausgereift, was daran ersichtlich ist, dass in seltenen Fällen auch interessante Kandidaten aussortiert werden.[44]

Das Internet wird den klassischen Rekrutierungsprozess nicht vollständig erset- zen können, da persönliche Gespräche immer noch entscheidend bei der letzt- endlichen Auswahl eines Kandidaten sind. Dennoch erweitert das Internet die Möglichkeiten der Bewerberansprache und vereinfacht dadurch den Kontakt zwi- schen einem Arbeitgeber und einem potenziellen Kandidaten.

3 Feedback

3.1 Definition von Feedback

Allgemein definiert, dient das Feedback der Beurteilung des Verhaltens oder der Leistungen von Personen und der Vermeidung sowie Behebung von Fehlern.[45] Das Feedback im bzw. nach dem Bewerbungsprozess soll dazu beitragen, die unabsichtlich oder unbewusst aufgetretenen Störungen zwischen dem Unterneh- men und dem Bewerber, zu beseitigen. Ein Feedback, unabhängig davon, ob es vom Bewerber oder vom Unternehmen kommt, sollte nach Kriesmer folgende Eigenschaften besitzen. Die Rückmeldung soll weder verallgemeinert bewerten noch interpretieren, sie muss stattdessen realistisch beschreiben. Das Feedback sollte unmittelbar nach der entsprechenden Situation erfolgen und freiwillig abge- geben werden.[46] Gelegenheit dafür bieten Arbeitgeberbewertungsplattformen, die im Kapitel 4.2.5.4 näher thematisiert werden.

3.2 Feedbackkultur im Bewerbungsprozess

Bei vielen Firmen ist die Feedbackkultur äußerst ungenügend. Ist die Bewerbung per E-Mail oder Online-Maske einmal versandt, dauert es oft recht lange bis ein Unternehmen reagiert. Ob Einladung oder Absage, teilweise vergehen viele Tage bis der Bewerber eine Rückmeldung erhält.[47] Eine erheblich verspätete Ein- gangsbestätigung auf eine Bewerbung, teilweise mit darin enthaltenen kleinen Unachtsamkeiten, können negative Konsequenzen nach sich ziehen. Aber auch während des Vorstellungsgesprächs oder der Entscheidungsphase können Be- werber schnell abgeschreckt werden.[48] Der Bewerber erwartet innerhalb kürzester Zeit einen Eingangsbescheid auf seine Bewerbung, aber auch eine zu zeitnahe Absage kränkt den Kandidaten.[49] Eine optimale Betreuung des potenziellen Ar- beitnehmers während des gesamten Bewerbungsprozesses ist daher entschei- dend. Ein abgelehnter Kandidat oder aber auch ein Bewerber, der selbst abgesagt hat, kommt als Empfehlungsgeber in Frage, denn beide haben bereits den Rekru- tierungsprozess durchlaufen.[50] Einem Unternehmen muss sein Verhalten immer voll bewusst sein und wissen, was seine Handlungen beim Bewerber auslösen können.

Eine der neuesten Entwicklungen im Bereich eines öffentlichen Feedbacks sind Arbeitgeberbewertungsplattformen im Internet wie bspw. Kununu.com[51] und Job- voting.de[52]. Das Prinzip dieser Portale ähnelt den schon länger existierenden Communities, auf denen Produkte oder auch Dienstleistungen bewertet werden, wie bspw. bei Ciao.de[53] oder Holidaycheck.de[54]. Zielgruppe sind vor allem Be- werber, die sich auf diesen Plattformen über die Arbeitsbedingungen und das Arbeitsklima ihres potenziellen Arbeitgebers informieren können. Der Bewerber kann sich daher zusätzlich zur Website des Unternehmens vorab ein (fast) au- thentisches Bild von seinem möglichen zukünftigen Arbeitgeber machen (Vgl. 4.2.5.4). Dennoch erkennen einige Unternehmen nicht, welchen Schaden und welchen Imageverlust unzufriedene Kandidaten anrichten können, wenn sie ihre Verärgerung durch negative Arbeitgeberbewertungen im Internet zum Ausdruck bringen. Soziale Netzwerke, Videoportale oder Online-Foren eignen sich für sol- che Meinungsäußerungen der Kandidaten hervorragend. Doch die meisten Fir- men erachten eine Gefahr für ihr Image lediglich durch negative Berichterstattun- gen in den klassischen Medien. Dabei ist das Internet inzwischen auch zu einer großen Gefahr herangewachsen, die kaum zu kontrollieren ist.

4 Instrumente zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

Attraktive Arbeitgeber haben eine hohe Anziehungskraft auf Bewerber und besit- zen zudem eine erhebliche Bindungskraft für ihre gegenwärtigen Mitarbeiter. Demzufolge sagt die Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens aus, wie wün- schenswert die Mitarbeit des Bewerbers in diesem Unternehmen ist. Nachfolgend werden zwei Instrumente dargestellt, die zur Erhöhung der Attraktivität eines Ar- beitgebers führen, zunächst das Arbeitgeberimage, anschließend das PM.

4.1 Arbeitgeberimage

4.1.1 Definition von Arbeitgeberimage

Das Image des Arbeitgebers wird als „arbeitgeberbezogenes Vorstellungsbild“[55] definiert. Es ist insofern eine wichtige Determinante, dass es oftmals der Auslöser zu einer ersten Kontaktaufnahme des Bewerbers mit dem Unternehmen ist. Als Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberimage müssen stets das Image der Branche, des Standorts und des Produkts berücksichtigt werden. Diese Teilimages, die überwiegend von Faktoren gebildet werden, die von einem Unternehmen nur schwer beeinflusst werden können, bilden das Arbeitgeberimage.[56]

4.1.2 Funktionen des Arbeitgeberimages

Da ein Bewerber als Außenstehender häufig nicht genügend Informationen über ein für ihn interessantes Unternehmen bekommt, dient ein positives Arbeitgeber- image als Kommunikationsmittel, um die herausragenden Eigenschaften des Unternehmens bereitzustellen.[57] Das Arbeitgeberimage erfüllt dabei sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht des Bewerbers bestimmte Funktio- nen, die nachfolgend kurz vorgestellt werden.

4.1.2.1 Funktionen aus Sicht des Bewerbers

Durch die veröffentlichten Informationen des Unternehmens kann sich ein Bewer- ber schneller und einfacher ein Bild über den potenziellen Arbeitgeber machen. Der häufig langwierige Entscheidungsprozess eines Bewerbers für oder gegen ein Unternehmen wird daher beschleunigt. Das Arbeitgeberimage hilft zudem, mögli- che Risiken, die mit der Bewerbung eines Kandidaten bei einem Unternehmen verbunden sind, zu senken. Ein positives Arbeitgeberimage trägt somit unterstüt- zend zu einer Entscheidungsfindung bei.[58]

4.1.2.2 Funktionen aus Sicht des Unternehmens

Mit Hilfe des Arbeitgeberimages wird eine individuelle Stellung am Arbeitsmarkt geschaffen, welche das Unternehmen von der Konkurrenz differenziert. Dies gilt sowohl für aktuelle Mitarbeiter als auch für potenzielle Bewerber. Weiterhin kann ein ausgeprägtes und positives Arbeitgeberimage leicht auf das Image der einzel- nen Mitarbeiter übertragen werden. Dies führt dazu, dass Arbeitnehmer gerne bei dem Unternehmen tätig sind, wodurch einem möglichen Wissensabgang entge- gen gewirkt wird. Auch kann die Stellung des Unternehmens am Markt dadurch gefestigt werden.[59]

4.1.3 Bedeutung des Arbeitgeberimages

Die Gründe für die Wichtigkeit des Arbeitgeberimages werden deutlich, wenn man die Entscheidung eines Kandidaten, einen Arbeitsplatz in einem Unternehmen anzutreten, als Prozess betrachtet.[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bewerbungsprozess aus Sicht des Bewerbers

(Quelle: Vgl. Simon/Wiltinger/Sebastian/Tacke 1995, S. 55.)

Nach Simon/Wiltinger/Sebastian/Tacke besteht der idealtypische Bewerbungspro- zess aus Sicht des Kandidaten aus fünf aufeinanderfolgenden Phasen (Vgl. Abbildung 5), die aber in Wirklichkeit bei einem Bewerber teilweise auch parallel und unbewusst ablaufen können. Beantwortet ein Bewerber für sich alle Fragen mit „Ja“, tritt er die Arbeitsstelle an. Bei nur einer Ablehnung wird der Bewer- bungsprozess beendet.[61]

[...]


[1] Vgl. Wiese 2005, S. 18.

[2] Vgl. Simon/Wiltinger/Sebastian/Tacke 1995, S. 12.

[3] Vgl. Wiese 2005, S. 18-19.

[4] Vgl. <http://www.top-arbeitgebermarke.de/index.php?id=105&bs=A> 20.12.2008.

[5] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 15.

[6] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 17.

[7] Vgl. Jung 2005, S. 5.

[8] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 27.

[9] Vgl. Böck 2002, S. 55.

[10] Vgl. Lohberg 2006, S. 14.

[11] Vgl. Böck 2002, S. 55.

[12] Vgl. Lohberg 2006, S. 14.

[13] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 27.

[14] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 387.

[15] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 27.

[16] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 387.

[17] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002b, S. 290.

[18] Vgl. Jetter 2003, S. 20.

[19] Vgl. Jetter 2003, S. 20.

[20] Vgl. Jetter 2003, S. 20.

[21] Vgl. Jetter 2003, S. 21.

[22] Vgl. Jetter 2003, S. 21.

[23] Vgl. Beck 2002, S. 19.

[24] Vgl. Jetter 2003, S. 21.

[25] Vgl. Beck 2002, S. 22.

[26] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002a, S. 137.

[27] Vgl. <http://www.absolventa.de>

[28] Vgl. <http://www.absolventa.de> 05.01.2009.

[29] Vgl. Maier 2002, S. 19.

[30] Vgl. Beck 2002, S. 138.

[31] Vgl. Konradt/Sarges 2003, S. 90.

[32] Vgl. Clermont/Schmeisser 2001, S. 442.

[33] Vgl. Jetter 2003, S. 67.

[34] Vgl. Clermont/Schmeisser 2001, S. 439-440.

[35] Vgl. Beck 2002, S. 20-21.

[36] Vgl. Golembowski 2002, S. 56-57.

[37] Vgl. Jung 2005, S. 149.

[38] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002b, S. 73.

[39] Vgl. Lohberg 2006, S. 93.

[40] Vgl. Lohberg 2006, S. 93.

[41] Vgl. Knabenreich 2006, S. 46.

[42] Vgl. Bauer/Leach/Sandner 2000, S. 4.

[43] Vgl. Bröckermann/Pepels 2002b, S. 72-73.

[44] Vgl. Knabenreich 2006, S. 44.

[45] Vgl. Gmür/Thommen 2007, S. 159.

[46] Vgl. Kriesmer 2006, S. 182.

[47] Vgl. Konradt/Sarges 2003, S. 91.

[48] Vgl. Göritz 2003, S. 6.

[49] Vgl. Werner 2005, S. 89.

[50] Vgl. Werner 2005, S. 79.

[51] Vgl. <http://www.kununu.com>

[52] Vgl. <http://www.jobvoting.de>

[53] Vgl. <http://www.ciao.de>

[54] Vgl. <http://www.holidaycheck.de>

[55] Vgl. Petkovic 2008, S. 75.

[56] Vgl. Simon/Wiltinger/Sebastian/Tacke 1995, S. 108-110.

[57] Vgl. Teufer 1999, S. 133.

[58] Vgl. Teufer 1999, S. 135.

[59] Vgl. Teufer 1999, S. 136.

[60] Vgl. Simon/Wiltinger/Sebastian/Tacke 1995, S. 55.

[61] Vgl. Simon/Wiltinger/Sebastian/Tacke 1995, S. 55.

Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Arbeitgeberimage. Förderung durch Bewerbermanagement und Feedbackkultur
Hochschule
Hochschule Schmalkalden, ehem. Fachhochschule Schmalkalden
Note
2.0
Autor
Jahr
2009
Seiten
86
Katalognummer
V126961
ISBN (eBook)
9783640329861
ISBN (Buch)
9783640331673
Dateigröße
998 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bewerbermanagement, Kandidaten, Bewerbungsprozess, Feedback, Personalmarketing, Arbeitgeberimage, Employer Branding, Personalbeschaffung, E-Recruiting
Arbeit zitieren
Anika Rabe (Autor), 2009, Arbeitgeberimage. Förderung durch Bewerbermanagement und Feedbackkultur, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/126961

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