Co-Branding als Internationalisierungsstrategie

Dargestellt am praktischen Beispiel von Milka in Spanien


Diplomarbeit, 2009

100 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Struktur
1.1 Einleitung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Co-Branding
2.1 Klassisches Wachstum durch Markenerweiterung
2.2 Kooperation als strategische Option im Unternehmen
2.3 Definition und Merkmale des Co-Branding
2.4 Abgrenzung von verwandten Begriffen
2.4.1 Co-Advertising
2.4.2 Co-Promotion
2.4.3 Ingredient Branding
2.4.4 Mega Brand
2.5 Einfluss der Marken auf die Urteilsbildung zum Co-Brand
2.6 Chancen von Co-Branding
2.6.1 Spill-Over‑Effekte
2.6.2 Co-Brand‑Effekte
2.7 Risiken von Co-Branding
2.7.1 Spill-Over‑Effekte
2.7.2 Co-Brand‑Effekte

3 Rahmenbedingungen und Umsetzung eines Co-Branding Projektes
3.1 Vorraussetzungen für ein erfolgreiches Co-Branding
3.1.1 Erfolgsfaktoren auf konzeptioneller Ebene
3.1.1.1 Markenfit
3.1.1.2 Produktkategorie- und Produktfit
3.1.1.3 Komplementarität
3.1.1.4 Markenstärke und Markenwissen
3.1.2 Erfolgsfaktoren auf operativer Ebene
3.1.2.1 Rollenverteilung
3.1.2.2 Namensstellung
3.1.2.3 Markenspezifische Merkmale
3.1.2.4 Verpackungsgestaltung
3.2 Prozess der Partnerwahl
3.2.1 Identifikation
3.2.2 Bewertung und Reduktion
3.2.3 Auswahl und Bindung
3.3 Co-Branding im Unternehmen
3.4 Umsetzungsprozess von Markenallianzen
3.4.1 Voranalyse und Zielkonkretisierung
3.4.2 Partnersuche
3.4.3 Partnerauswahl
3.4.4 Partnerbindung und Umsetzung
3.5 Zwischenfazit Co-Branding

4 Co-Branding als strategische Alternative zu klassischen Internationalisierungsformen
4.1 Klassische Markterschließungen
4.1.1 Export
4.1.2 Vertragliche Markteintrittsformen
4.1.2.1 Lizenzvergabe
4.1.2.2 Vertragsfertigung
4.1.3 Kooperationen
4.1.3.1 Strategische Allianz
4.1.3.2 Joint Venture
4.2 Länderauswahl
4.2.1 Erfahrungsbasierte Länderauswahl
4.2.2 Länderauswahl mittels Filterverfahren
4.2.2.1 Einleitende Überprüfung
4.2.2.2 Rahmenbedingungen und Makroumfeld
4.2.2.3 Mikroumfeld
4.2.2.4 Abschließende Auswahl
4.3 Generelle Zielsetzung von internationalen Markenallianzen
4.4 Anwendbarkeit des Co-Branding Prozesses zum Markteintritt
4.4.1 Analyse des Markenstatus
4.4.1.1 Notwendigkeit einer Analyse im Ausland
4.4.1.2 Markenstatus von Milka in Spanien
4.4.2 Darstellung der Ist-Situation
4.4.3 Formulierung von Zielen
4.4.3.1 Allgemeingültige Co-Branding Ziele im Ausland
4.4.3.2 Co-Branding Ziele für Milka
4.4.4 Ermittlung und Auswahl möglicher Produktkategorien
4.4.4.1 Der Einfluss des eigenen Produktes für die Auswahl möglicher Produktkategorien
4.4.4.2 Kooperationsmöglichkeiten für Milka
4.4.5 Ableitung eines Anforderungsprofils
4.4.5.1 Besondere Betrachtung des Aspekts Markenbekanntheit
4.4.5.2 Anforderungen an mögliche Allianzpartner für Milka
4.4.6 Identifikation möglicher Partnermarken
4.4.6.1 Vorgehensweise zur Identifikation
4.4.6.2 Mögliche Partnermarken für Milka
4.4.7 Bewertung der identifizierten Marken
4.4.7.1 Bewertungsmöglichkeiten der Fits bei unbekannten Marken
4.4.7.2 Bewertung der identifizierten Partner für Co-Brand mit Milka
4.4.8 Führen von Vertragsverhandlungen
4.4.8.1 Allgemeingültige Aspekte
4.4.8.2 Vertragsinhalte für Co-Brand mit Milka
4.4.9 Gestaltung der Leistung, Markteinführung und Kontrolle
4.4.9.1 Allgemeine Betrachtung
4.4.9.2 Co-Brand von Milka in Spanien

Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

In Zeiten hart umkämpfter Märkte und hohen Wettbewerbsdruck suchen Unter­nehmen nach neuen Möglichkeiten, um sich behaupten und weiterhin wachsen zu können. Kooperationen zwischen Unternehmen sowie der Eintritt in inter­nationale Märkte scheinen dabei eine mögliche Lösung zu sein.

Ziel dieser Arbeit ist es, diese beiden Aspekte miteinander zu vereinen. Dazu wird ein allgemeingültiger Prozess für die Kooperationsform eines „Co Branding“ Projekts entwickelt und dessen Einsatzmöglichkeit für den internationalen Markteintritt geprüft.

Im Rahmen einer deduktiven Vorgehensweise wird das Thema Co-Branding vom Allgemeinen zum Speziellen hin erschlossen. Dazu werden zunächst die Grundlagen und Erfolgsfaktoren des Co-Brandings dargestellt. Sie zeigen die Chancen und Risiken sowie die notwendigen Rahmenbedingungen für einen Erfolg einer solchen Kooperation auf. Dem Aspekt der Partnerwahl wird besondere Aufmerksamkeit geschenkt, da er den größten Einfluss auf die Umset­zung, Wahrnehmung und den Erfolg eines Co-Brandings hat. Die gewonnenen Erkenntnisse münden in der Darstellung eines ganzheitlichen Prozesses, dessen Stufen im Hinblick auf eine Internationalisierungsstrategie beleuchtet werden. Die Untersuchung und Bewertung der einzelnen Prozessstufen erfolgt durch die Bildung von Analogien zum nationalen Co‑ Branding Prozess, sowie unter Ein­bindung wissenschaftlicher Aspekte zur Internationalisierung. Das Beispiel des Markteintritts der Marke Milka in Spanien dient der praktischen Veran­schaulichung.

Als Ergebnis kann festgestellt werden, dass der Prozess grund­sätzlich auch für den internationalen Markteintritt einsetzbar ist, wenn ein Partner gefunden werden kann, der die Anforderungen in Bezug auf Zielgruppe, Image bei den Konsumenten, Produktkategorie und Produktart hat und zudem bereit ist im gemeinsamen Co‑Brand die Führungs­rolle abzugeben. Eine schnelle Etablierung im Markt ist unter gewissen Modifikationen möglich. Erfolgsfaktoren sind hier die Erkennbarkeit des eigenen Produktes im Co-Brand und, wie im nationalen Prozess auch, die passende Partnerwahl.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Urteilsbildung mit der Anchoring-and-Adjustment Theorie

Abbildung 2: Wirkung von Markenallianzen

Abbildung 3: Wichtige Chancen durch Co-Branding

Abbildung 4: Wichtige Risiken durch Co-Branding

Abbildung 5: Mögliche Marktabgrenzung eines Saftherstellers

Abbildung 6: unterschiedliche Dominanzen in der Verpackungsgestaltung

Abbildung 7: Beispielhaftes Scoring‑Modell

Abbildung 8: Co-Branding Prozess

Abbildung 9: Systematisierung der Markteintrittsformen

Abbildung 10: Varianten von Joint Venture

Abbildung 11: Länder-Cluster ausgewählter Märkte

Abbildung 12: Länderauswahl mittels Filterverfahren

Abbildung 13: Milka Alpenmilch Schokolade

Abbildung 14: Betätigungsfelder möglicher Kooperationspartner

Abbildung 15: Goodyear Street

Abbildung 16: Marktabgrenzung für Milka

Abbildung 17: Milka Schoko und Keks

Abbildung 18: Cremissimo Milka Kuhflecken Eis

Abbildung 19: Kombinationsmöglichkeit Schwerpunkt Bekanntheit

1 Problemstellung, Zielsetzung und Struktur

1.1 Einleitung

Das Deutsche Patent- und Markenamt verzeichnete im Jahr 2007 knapp 55.000 neue Markeneintragungen.[1] Die hohe Anzahl an neuen Marken und die Reiz­überflutung durch zahlreiche Medien, stellen eine große Herausforderung für Unternehmen dar, sich die Gunst der Konsumenten zu sichern.[2] Gleichzeitig sehen sich die Inhaber von Herstellermarken dem wachsenden Wettbewerbs­druck von Handelsmarken gegenüber. Diese werden zunehmend stärker und sind bei gleicher oder ähnlicher Qualität generell preisgünstiger.[3] Sie verfügen daher über einen doppelten Wettbewerbsvorteil[4]. Eine Studie von SEMPORA Management Consulting hat gezeigt, dass 80 Prozent der befragten Unter­nehmen einen zunehmenden Preiskampf als größte Herausforderung für das Marketing ansehen.[5] Wer in ihm nicht untergehen möchte, muss sich mit seinen Produkten von der Konkurrenz abheben, sein Image stärken oder verbessern und den Kunden so einen hohen Zusatznutzen mit dem Produkt verkaufen.[6] Darüber hinaus ist in vielen Branchen eine Entwicklung zu kürzeren Produkt­lebenszyklen bei gleichzeitig steigenden Entwicklungsaufwendungen zu er­kennen.[7]

Aus diesen Veränderungen ergibt sich für die Unternehmen die Notwendigkeit nach neuen Optionen zu suchen, um sich aus dem Feld konkurrierender Produktkonzepte und steigender Kosten herauszuheben.[8]

Die Beispiele mehren sich, in denen Unternehmen mit ihren Marken Kooperationen eingehen, um sich den Herausforderungen vereint zu stellen.[9] Durch gemeinsam erstellte, markierte und vermarktete so genannte Co‑Branding Produkte, können sie, trotz Konzentration auf ihre Kernkompetenzen, mit innovativen Produkten am Markt auffallen, Kundenwünsche befriedigen und gemeinsam Kostenvorteile generieren.

In ihren Heimatmärkten stoßen auch erfolgreiche Unternehmen zunehmend an Wachstumsgrenzen. Ein Vordringen auf internationale Märkte ist daher für viele Unternehmen eine Notwendigkeit, um weiter wachsen zu können. Aber auch auf internationaler Ebene müssen sich die Unternehmen der hohen Zahl an Konkurrenten und finanziellen Herausforderungen stellen. Es stellt sich daher die Frage, ob auch auf internationaler Ebene nach einem Co-Branding Partner gesucht werden sollte, um die geschilderten Herausforderungen zu überwinden und insbesondere, ob dies eine erfolgsversprechende Möglichkeit ist den Eintritt in einen internationalen Markt zu vollziehen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, einen allgemeingültigen Prozess für ein auf dem Heimatmarkt durchgeführtes Co‑Branding Projekt darzustellen und diesen auf seine Anwendbarkeit als Internationalisierungsstrategie zu überprüfen. Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede sollen herausgearbeitet und daraus Handlungsempfehlungen für einen Markteintritt von Milka in Spanien abgeleitet werden.

In Kapitel 2 werden zunächst Grundlagen des Co-Brandings aufgezeigt, die die Basis bilden, um in Kapitel 3 unter Berücksichtigung der aufgeführten Rahmenbedingungen, Erfolgsfaktoren und Vorgehensweisen einen idealtypischen Prozess für einen nationalen Einsatz dieser Strategie zu erarbeiten. Eine Einordnung des Co‑Brandings in die Systematisierung der klassischen Internationalisierungs­formen erfolgt in Kapitel 4, in dem ebenfalls ein grober Überblick über die Methoden der Länderauswahl für eine Internationalisierung gegeben wird. Die einzelnen Stufen des in Kapitel 3 erarbeiteten Co-Branding Prozesses werden daraufhin in Kapitel 4.4 auf ihre Wirksamkeit bzw. Einsatzfähigkeit als inter­nationale Markteintrittsstrategie überprüft. Am Beispiel der Marke Milka und ihrem Markteintritt in Spanien wird der modifizierte Co-Branding Prozess noch einmal praxisorientiert angewendet. Anhand dieses Prozesses sowie der zuvor theoretisch gewonnenen Kenntnisse werden Handlungsempfehlungen für den Fall „Milka in Spanien“ abgeleitet.

2 Grundlagen des Co-Branding

Im Folgenden wird die Strategie des Co-Brandings definiert und eine Ab­grenzung von verwandten und oft synonym genutzten Begriffen vorgenommen. Eine Einführung in die Anchoring‑and‑Adjustment Theorie, die als Erklärungs­ansatz zur Urteilsbildung für Co-Branding Produkte dient, wird gegeben bevor generelle Chancen und Risiken aufgezeigt werden. Vorweg wird auf die Möglichkeiten des Wachstums einer Marke durch Markenerweiterungen ein­gegangen, die als klassische Wachstumsstrategien im Heimatmarkt verstanden werden können.

2.1 Klassisches Wachstum durch Markenerweiterung

Markenerweiterungen können in Form von Line Extension oder Category Extension erfolgen. Beide Möglichkeiten werden im Folgenden kurz skizziert und dazu Vor- und Nachteile aufgezeigt.

Unter der Markenerweiterung durch Line Extension, auch Markenausdehnung genannt, wird die Expansion einer Marke in gleiche oder verwandte Produkt­kategorien verstanden.[10] Als Beispiel hierfür kann die Anzahl an verschiedenen Geschmacksrichtungen oder Flaschengrößen von einem Getränkehersteller wie etwa Coca Cola angeführt werden.[11] Durch die Einführung neuer Varianten können Kundenbedürfnisse befriedigt und neue Kunden gewonnen werden. Eine zu hohe Anzahl an Produktvarianten unter einer Marke kann zu aus­ufernden Sortimenten, Selbstkannibalismus[12] und einer Steigerung der Stück­kosten führen. Aus diesem Grund werden inzwischen auch Bereinigungen von Line Extensions durchgeführt.[13] Bei einer Bereinigung werden wenig erfolg­reiche Produkte aus der Produktlinie eliminiert um blockierte Kapazitäten frei­zusetzen.[14]

Bei der Category Extension, auch Brand Extension genannt, wird eine Aus­dehnung in eine völlig neue Kategorie durchgeführt. Hierdurch kann das Unter­nehmen auch in neuen Marktsegmenten fern ihrer üblichen Produktkategorie handeln. Dabei mit neuen Wettbewerbern konfrontiert zu werden ist eine Herausforderung und gleichzeitig eine große Chance. Bei der Category Extension kann echtes Wachstum generiert werden, da nicht gegen eigene Produkte konkurriert wird.[15] Ein Beispiel hierfür ist die Bekleidung von Camel Active. Hierbei handelt es sich um eine Ausdehnung des Produktsortiments eines Zigarettenherstellers von Zigaretten auf den Bereich Bekleidung.[16]

Markenerweiterungen bergen gegenüber der Produkteinführung unter einem neuen Namen vielfältige Chancen, aber auch Risiken, von denen einige exemplarisch aufgeführt werden.

Viele Kunden sind generell eher bereit das neue Produkt zu kaufen, wenn sie der Stammmarke vertrauen und positive Erfahrungen gemacht haben. Außer­dem kann das Unternehmen durch Markenerweiterungen neue Zielgruppen erschließen und gleichzeitig von Synergien im Marketing-Mix profitieren. Auch kann die Stammmarke revitalisiert und somit ihr Lebenszyklus verlängert werden.[17]

Als mögliches Risiko gilt die Ablehnung der Markenerweiterung durch die Konsumenten, weil die Stammmarke für die Erweiterung nicht stark genug ist, das Produkt nicht zur Marke passt, es den Wünschen der Konsumenten nicht entspricht oder Synergieeffekte überschätzt wurden und das Erweiterungs­produkt Promotion- und Werbedefizite erleidet.[18]

Eine zu starke Markenerweiterung kann auch zu einer Verwässerung der Marke führen. Darunter wird verstanden, dass das unverwechselbare Vorstellungsbild, das die Konsumenten von einer Marke haben, langsam und ungewollt ver­ändert wird. Dies kann dazu führen, dass die Konsumenten die Marke nicht mehr in gleicher Weise wertschätzen.[19]

Zudem muss sich das Unternehmen bei Markenerweiterungen meist mit neuen Märkten und hohen Investitionen auseinandersetzen. Das gilt sowohl für die Category Extension, als auch für die Line Extension, etwa wenn der Getränke­hersteller neben dem bisherigen Sortiment an Softdrinks beispielsweise Gesundheits- oder alkoholische Getränke anbietet. Die für ein erfolgreiches Wachstum nötige, jedoch begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Nicht genügend finanzielle Mittel, Managementkapazitäten, Fertigungsressourcen oder nicht ausreichendes Know-how sind häufig Ursachen für scheiternde Markenerweiterungen.[20]

2.2 Kooperation als strategische Option im Unternehmen

Die fehlenden Ressourcen, die das Unternehmen für strategisches Wachstum benötigt, können extern ausgeglichen werden. Dies ist beispielsweise möglich, wenn Unternehmen miteinander kooperieren und die von den beteiligten Unter­nehmen eingebrachten Mittel gemeinsam nutzen.[21] Diese Kooperationen und Mittelnutzungen können in unterschiedlichen Bereichen vorgenommen werden, wie etwa für Vertriebs- oder Forschungs- und Entwicklungsprojekte.

Wenn Unternehmen speziell ihre Marken für eine Kooperation einsetzen, wird von einer Markenkooperation gesprochen. Zweck ist es, eine Win‑win‑Situation zu erzeugen. Sowohl Marke A, als auch Marke B sollen von der Kooperation profitieren und die entstehenden Synergieeffekte von beiden Unternehmen gemeinsam genutzt werden.[22] Eine Form dieser Markenkooperation ist das Co‑Branding, bei dem Unternehmen ihre Marken zusammenführen, um gemeinsam eine neue Leistung zu schaffen.

2.3 Definition und Merkmale des Co-Branding

Bei Co-Branding handelt es sich um eine vergleichsweise junge Strategie. Der Begriff ist zwar in der aktuellen Literatur immer häufiger anzutreffen, wird jedoch von den Autoren nicht einheitlich genutzt.[23] Einigkeit unter den Autoren scheint bisher lediglich darüber zu herrschen, dass es sich beim Co-Branding um eine Kooperation von mindestens zwei Unternehmen handelt.[24]

Dieser Arbeit liegt die Definition des Co-Branding nach Baumgarth zugrunde. Es handelt sich demnach um die „systematische Markierung einer Leistung durch mindestens zwei Marken, wobei alle sowohl für Dritte wahrnehmbar sein, als auch weiterhin eigenständig auftreten müssen“[25].

Diese Definition soll durch folgende Merkmale und Merkmalsausprägung weiter verdeutlicht bzw. ergänzt werden:

- Anzahl der beteiligten Marken: Mindestens zwei
- Zusammenarbeit der Marken: Für Dritte erkennbar
- Dauer der Kooperation: Mittel- bis langfristig[26]
- Zusammenarbeit: Freiwillig
- Gemeinsam erstellte Leistung
- Gemeinsame Markenpolitik[27]
- Kooperation erfolgt auf gleicher Wirtschaftsstufe[28]
- Leistung wird von beiden Marken markiert.[29]

Die gemeinsam erstellte Leistung wird in dieser Arbeit als „Co-Brand“ und die beteiligten Marken als „Stammmarken“ bezeichnet. Der Begriff Markenallianz wird synonym mit dem Begriff Co-Branding verwendet. Die folgenden Aussagen richten sich generell auch an Kooperationen von mehr als zwei Marken, jedoch wird zum Leseverständnis in dieser Arbeit von lediglich zwei Marken gesprochen. Des Weitern ist anzumerken, dass in dieser Arbeit ein Co‑Branding lediglich auf Produkt- und nicht auf Dienstleistungsebene unter­sucht wird.

2.4 Abgrenzung von verwandten Begriffen

Einige der aufgeführten Merkmale des Co-Brandings werden auch von anderen Markenkooperationen erfüllt. Durch die uneinheitliche Nutzung der Termini und Ähnlichkeiten zum Co-Branding kann es daher zu Begriffsverwirrungen kommen. Eine Abgrenzung einiger verwandter Begriffe soll Abhilfe schaffen.

2.4.1 Co-Advertising

Beim Co-Advertising handelt es sich um gemeinschaftlich umgesetzte Kommunikationsmaßnahmen mehrerer Marken, wobei jede Marke einzeln erkennbar bleibt.[30] Die Kosten für die gemeinsamen Werbemaßnahmen werden unter den beteiligten Partnern aufgeteilt.[31] Das Co-Advertising ist eine auch auf kürzere Zeit angelegte Partnerschaft, bei der kein neues gemeinsames Produkt vermarktet wird.[32] Ein Beispiel für Co-Advertising ist die Empfehlung von Calgonit Reiniger durch den Spülmaschinenhersteller AEG.[33]

2.4.2 Co-Promotion

Im Vergleich dazu wird von Co-Promotion gesprochen, wenn es sich um (PoS[34] -) Maßnahmen handelt, die oftmals auf einmalige Aktionen beschränkt sind.[35] Zwar handelt es sich hierbei ebenfalls um einen gemeinsamen kommunikativen Auftritt von Marken, jedoch geht das gemeinschaftliche Engagement über das Schalten von Werbung hinaus und beinhaltet weiter­führende, imagefördernde Maßnahmen.[36] Beispiel hierfür sind Promotions, die gemeinschaftlich von McDonalds und Disney durchgeführt werden[37] oder das Reisegewinnspiel von „Danke“ Haushaltstücher und Toilettenpapier und der Deutschen Bahn.[38]

2.4.3 Ingredient Branding

Ein vertikaler Zusammenschluss von Marken wird als Ingredient Branding bezeichnet.[39] Hierbei vollzieht sich die Kooperation auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen. Das bedeutet, dass ein Produkt einer Marke als Vorprodukt oder Komponente in das Produkt einer anderen Marke eingeht. Diese Art der Kooperation wird in der Praxis eher als langfristige Strategie verfolgt.[40] Bekannte Beispiele für erfolgreiches Ingredient Branding sind die PTFE[41] ‑Membran von Gore­‑Tex in Outdoorbekleidung, sowie die Verwendung von Intel Prozessoren in gängigen Computern.[42]

2.4.4 Mega Brand

Mega-Brands entstehen, wenn sich eine Reihe von Marken zu einer Super­marke zusammenschließen.[43] Für diese neu geschaffene Marke durch die Allianz, wird ein neuer Markenname kreiert. Die einzelnen Mitglieder der Mega-Brand treten auch weiterhin als souveräne Marken auf und agieren selbständig. Das vermutlich bekannteste Beispiel hierfür ist die Star-Alliance, eine Kooperation von großen internationalen Fluggesellschaften, der beispielsweise Lufthansa und United Airlines angehören.[44]

2.5 Einfluss der Marken auf die Urteilsbildung zum Co-Brand

Die Wirkung von Markenallianzen auf die Konsumenten, bzw. deren Urteil über die gemeinsam geschaffene Leistung, entscheidet über Kauf- oder Nichtkauf der Leistung. Ebenso sind das Erreichen verhaltenswissenschaftlicher Ziele (beispielsweise Imageverbesserung, Aufbau der Markenstärke oder Ansprache neuer Zielgruppen, dazu mehr in Kapitel 2.6) von den Konsumenten und deren Urteil und Einstellung zum Co-Brand, abhängig. Ein Ansatzpunkt, die Wirkungs­weise von Co-Branding zu erklären, ist die Urteilsheuristik[45] Anchoring‑and‑Adjustment[46] Theorie. Bei Heuristiken handelt es sich um einfache Faustregeln, die „ein hinreichend genaues Urteil bei geringem Verarbeitungsaufwand ermöglichen“[47]. Dies soll im Folgenden verdeutlicht werden.

In allen Bereichen des Lebens müssen Menschen Urteile bilden. Dies erfolgt generell „unter Unsicherheit“. Darunter wird verstanden, dass der Mensch üblicherweise nicht alle zur Urteilsbildung bedeutsamen Informationen heran­ziehen kann oder will. Oft können die Informationen zwar beschafft werden, der für die Beschaffung notwendige Einsatz von Zeit und Energie ist jedoch für die Person zu hoch. Ein Beispiel hierzu: Um in einer fremden Stadt ein Restaurant für einen besonderen Anlass zu finden, ist es möglich in allen Restaurants vorab ein Probeessen stattfinden zu lassen und diese nach persönlich wichtigen Merkmalen zu beurteilen, um dann das beste Restaurant auszu­wählen. Auf diese Weise ist es möglich eine sehr sichere Entscheidung zu treffen, die jedoch mit hohen Kosten und einem hohen Zeitaufwand einhergeht. Üblicherweise würde man in einem solchen Fall eher ein Restaurant aus einem Restaurantführer der Stadt auswählen. Die Entscheidung wäre dadurch sehr viel leichter zu fällen, jedoch unter Unsicherheit getroffen worden, da die Bewertung des Testers durch bestimmte Faktoren (beispielsweise Stimmung des Testers, Auswahlbeschränkungen, anderer Geschmack, Tageszeitpunkt usw.) verzerrt sein könnte.[48]

Von der Vielzahl der existierenden Heuristiken[49] eignet sich die so genannte Anchoring-Heuristik (Anchoring = Ankern) besonders, um die Urteilsbildung gegenüber einem Co-Branding Produkt zu erklären, da in ihr explizit zwei Werte (ein Wert zu je einer der zwei beteiligten Marken) zu einem Urteil (gegenüber dem gesamten Co-Branding Produkt) integriert werden.[50] Bei dieser Heuristik werden „Urteile unter Unsicherheit gebildet, indem ein Hinweisreiz als Ausgangspunkt für das Urteil herangezogen und dieses dann (...) adjustiert wird“[51]. Dieser Ausgangswert wird als Anker bezeichnet. Das Urteil über das gesamte Co-Brand wird verzerrt in Richtung des Ankers gebildet.[52]

Auf eine Darstellung der dahinterstehenden und vollautomatisch ablaufenden Verarbeitungsprozesse wird in dieser Arbeit bewusst verzichtet, da sie zum Verständnis dieser Arbeit nicht notwendig sind. Es sei nur erwähnt, dass durch Abrufhinweise (cues) Informationen aus dem Langzeitgedächtnis (images) abgerufen werden. Welche Informationen dies sind, ist abhängig von den mit dem Abrufhinweis assoziierten Informationen. Diese wiederum sind Ergebnisse von Lern- und Vergessensprozessen. Die Verzerrung in Richtung der Anker­marke ist auf eine selektive Aktivierung bestimmter Informationen zurück­zuschließen, die zur Urteilsbildung beitragen.[53] Je bekannter eine Marke für den Konsumenten ist, desto eher wird sie die Rolle der Ankermarke für die Urteilsbildung übernehmen.[54] Dies kann jedoch auch wesentlich durch die kommunikative Gestaltung beeinflusst werden (in Kapitel 3.1.2 „Erfolgsfaktoren auf operativer Ebene“ wird auf diese Aspekte noch näher eingegangen).[55]

Abbildung 1 stellt die Urteilsbildung anhand der Anchoring-and-Adjustment Theorie grafisch dar. Die Beurteilung eines Co‑Brands wird in diesem Beispiel in Form von Schulnoten durchgeführt. Dies dient lediglich des besseren Verständnisses. Die Urteilsbildung über eine Marke erfolgt tatsächlich vielmehr anhand persönlich gewählter Kriterien und Assoziationen.

Abbildung 1: Urteilsbildung mit der Anchoring-and-Adjustment Theorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Zur Beurteilung eines Co-Brands wird demnach zunächst ein Urteil zu einer der beteiligten Marken gebildet und als vorläufiger Ankerwert übernommen (im Beispiel Marke A). Das Urteil zur Ankermarke (A) wird kurzzeitig für das gesamte Co-Brand übernommen. Das Urteil zur zweiten Marke (B) wird anschließend berücksichtigt. Es hat Einfluss auf die Beurteilung des gesamten Co-Brands, jedoch hat der Ankerwert (A) ein stärkeres Gewicht, was zu einer Verzerrung des Co-Brand Urteils in Richtung des Ankerwertes führt. Das endgültige Urteil über das Co-Brand stellt dementsprechend ein Integrationsergebnis aus den Urteilen der beteiligten Marken dar.[56] Genauer handelt es sich um einen gewichteten Durchschnitt aus den Bewertungen der beteiligten Marken, wobei dieses Urteil in die Richtung der Ankermarke verzerrt ist.[57]

Die Ergebnisse einer Untersuchung, in der ein fiktives Co-Brand zwischen einer starken und einer schwachen Marke geschaffen wurde, lassen sich mit dieser Theorie erklären. Die Untersuchung ergab, dass das Co-Brand, im Vergleich zu den Einzelbewertungen der Marken, von den Probanden als stärker als die schwache Marke und gleichzeitig schwächer als die starke Marke bewertet wurde.[58] Die Gestaltung der Markenallianz kann mit diesem Wissen zielge­richtet beeinflusst werden. So sollte eine Partnerschaft mit einer bekannteren Marke als der eigenen eingegangen werden, wenn sich das Urteil zum Co-Brand am Urteil zur Partnermarke ausrichten soll. Analog gilt das Gleiche, wenn das Urteil zum Co-Brand in die Richtung der eigenen Marke gewünscht ist. Ebenso kann das Urteil in Richtung der Partnermarke verzerrt werden, wenn das Betätigungsfeld des Co-Brands einen höheren Fit zum Betätigungsfeld der Partnermarke aufweist, als zum Eigenen.[59] In Kapitel 3 wird näher auf den Aspekt „Fit“ eingegangen

Sofern keine kommunikative Einflussnahme stattfindet, ist es ebenfalls möglich, dass bei zwei gleich starken Marken beide Marken als Anker für die Beurteilung einer Markenallianz dienen. Das Co-Brand wir dann von den Eigenschaften beider beteiligten Marken beeinflusst.[60] In der erwähnten Untersuchung wurde neben der Kombination einer starken und einer schwachen Marke das technisch identische Co-Brand mit zwei starken Marken geschaffen. Das Urteil zum Co-Brand lag in dieser Konstellation sogar über den Urteilen der beiden einzelnen Marken.[61]

2.6 Chancen von Co-Branding

Unternehmen gehen Markenallianzen generell nicht ein, um lediglich ein weiteres Produkt vermarkten zu können. Sie möchten darüber hinaus die Chancen nutzen, die sich durch das Co-Branding, eine positive Beurteilung vorausgesetzt, auftun. Diese lassen sich in Co-Brand- und Spill-Over‑Effekte („Ausstrahlungseffekte“) unterteilen, die jedoch auch miteinander verflochten sind.

2.6.1 Spill-Over‑Effekte

Bei Spill-Over‑Effekten handelt es sich um Auswirkungen, die über den abgesteckten segmentbezogenen oder zeitlichen Zielbereich hinaus gehen, also nach Beendigung der Co-Brand Partnerschaft weiter auf die Stammmarken wirken.[62] Dadurch können sich Chancen auftun, wenn die Assoziationen zum Co-Brand auch nachhaltig positive Reaktionen auf die Stammmarken bewirken.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Abbildung 2 stellt die Wirkung von Markenallianzen grafisch dar. Es ist zu erkennen, dass sich Assoziationen der Marken A und B auf das Co‑Brand übertragen und diese auf die Stammmarken zurückwirken. So kann Marke A von Assoziationen gegenüber Marke B profitieren und Marke B von denen der Marke A.

Abbildung 2: Wirkung von Markenallianzen

Quelle: Esch / Redler 2006, S. 179.

Eine Chance ist die Stärkung des eigenen Markenimages durch das Co-Brand. Dies ist ein generell von den Unternehmen angestrebter Effekt. Wenn die Partner­marke Positionierungsmängel im Co-Brand ausgleicht und sich dies auch nachhaltig auf die Stammmarke auswirkt, ist auch eine Umpositionierung durch die Allianz mit der Partnermarke möglich.[63] Beide Folgen sind grund­sätzlich denkbar, denn die Bekanntheits- und Imageelemente der beteiligten Marken werden auf das gemeinsam erstellte Co-Brand übertragen. Da Image und Bekanntheit des Co-Brands auf die Stammmarken zurückwirken, kann es so auch zwischen den beteiligten Marken zu einem Imagetransfer kommen.[64]

Eine Ausweitung der Zielgruppe durch die Ausstrahlungseffekte ist ebenfalls möglich, wenn über den Zwischenschritt „Kauf des Co-Brands“ die Unter­nehmen auch Kunden ihrer Partnermarken für die eigene Stammmarke gewinnen.[65] Mit der Generierung neuer Käufergruppen besteht die Chance auch Cross‑Selling[66] Effekte zu realisieren.[67]

Eine weitere wichtige und erstrebenswerte Chance von Co-Branding für die Stammmarken ist die Erhöhung von Markenwert und Markenstärke. Der Wert einer Marke kann sowohl als ökonomische als auch als konsumentenorientierte Größe gesehen werden. Der ökonomische Markenwert wird als „Barwert aller zukünftigen markenspezifischen Einzahlungsüberschüsse“[68] aufgefasst. Durch höhere Absatzmengen, höhere Preise u. ä. kann er, als Folge des Konsumenten­verhaltens, auch nach Beendigung der Kooperation gesteigert werden.[69] Der konsumentenorientierte Markenwert wird auch verhaltens­wissenschaftliche Markenstärke[70] genannt. Hier steht die Wahrnehmung der Marke durch den Nachfrager im Mittelpunkt der Analyse.[71] Einfluss auf die Marken­stärke haben beispielsweise Markenimage, Markentreue oder Marken­bekanntheit.[72] Die Verbesserung des Images, wie oben erwähnt, kann sich daher auch auf eine Erhöhung der Markenstärke auswirken. Ein innovatives Produkt kann darüber hinaus nicht nur revitalisierend auf die Stammmarke wirken, sondern ebenfalls ihren Lebenszyklus verlängern.[73]

2.6.2 Co-Brand‑Effekte

Co-Brand‑Effekte sind direkte Effekte. Sie beziehen sich unmittelbar auf die gemeinsam erstellte Leistung. Darunter fallen die Beurteilung des Co-Brands und das Käuferverhalten.

Eine der wichtigsten Chancen, die durch die Kooperation mit einer anderen Marke genutzt werden soll, ist Markteintrittsbarrieren zu überwinden und neue Märkte zu erschließen.[74] Mit einem Co-Branding Partner, der den Markt kennt und dort bekannt ist, ist es leichter einen Zugang zu neuen Marktsegmenten zu erhalten. Zudem lassen sich gemeinsam neue Verwendungsmöglichkeiten[75] für die Produkte der Marken leichter generieren.[76] Neben einem günstigeren Markteintritt, können auch andere Kostenersparnisse realisiert werden. Die gemeinsame Kommunikation, Distribution, Einkaufsmacht und Produkt­entwicklung bzw. –erstellung ermöglichen es beiden Unternehmen, günstiger als im Alleingang ein neues Produkt auf den Markt zu bringen.[77]

Die Konsumenten beurteilen die gemeinsam erstellte Leistung zweier starker Marken oftmals besser, als die Leistung einer einzelnen. Dies ist dann möglich, wenn die zusätzliche Marke als Qualitätssignal fungiert und das ihr entgegen­gebrachte Vertrauen auf das Co-Brand übertragen wird. Als Beispiel kann eine Untersuchung der American Marketing Association genannt werden. Sie befragte Konsumenten nach ihrer Kaufbereitschaft für ein digitales Bildverarbeitungsprogramm. Wurde dieses Programm ausschließlich durch Kodak oder ausschließlich durch Sony markiert, waren lediglich 20 Prozent der Befragten bereit das Produkt zu kaufen. Ein Programm, das gemeinsam von Kodak und Sony markiert wurde, hat hingegen großes Kaufinteresse hervor­gerufen. 80 Prozent der Befragten äußerten sich positiv zu einem Kauf.[78] Ein erfolgreicher Imagetransfer der beiden Marken auf das Co-Brand kann somit das wahrgenommene Preis-/Leistungsverhältnis erhöhen.[79] Ein höherer Preis für das Produkt der Markenallianz kann daher oft durchgesetzt werden.[80] Neben der nur wahrgenommenen Verbesserung der Qualität kann jedoch auch die tatsächliche Qualität gesteigert und der Kundennutzen dadurch erhöht werden.[81] Dies kann durch besseres Know-how des Partners in einem bestimmten Bereich möglich sein.

Durch die Zusammenarbeit von zwei Marken ist es auch möglich, zusätzliche Umsatzpotenziale zu generieren.[82] Dies geht auch mit der Erreichung neuer Zielgruppen bzw. der Erschließung des Kundenstammes des beteiligten Partnerunternehmens einher.[83]

Abbildung 3 fasst die wichtigsten markenstrategischen Ziele für die Stamm­marke noch einmal tabellarisch zusammen.

Abbildung 3: Wichtige Chancen durch Co-Branding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.7 Risiken von Co-Branding

Den aufgezeigten Chancen von erfolgreichen Markenallianzen stehen gleich­zeitig Problemfelder gegenüber. Neben einem „einfachen“ Flop des Co-Brands, im Sinne von geringeren Verkaufszahlen als geplant, kann eine Allianz auch fatale Auswirkungen auf die Stammmarken haben. Auch hier kann wieder zwischen Spill-Over- und Co-Brand-Effekten unterschieden werden.

2.7.1 Spill-Over‑Effekte

Die Stammmarken können unter einer Verwässerung des Markenimages leiden.[84] Dies kann geschehen, wenn beispielsweise zu viele Marken­partnerschaften eingegangen werden. Wenn die Kunden mit dem Produkt der Markenallianz nicht zufrieden sind, kann dies ebenfalls die Wettbewerbsposition der Stammmarke gefährden.[85] Neben einer allgemein schlechten Beurteilung des Co-Brands kann es, insbesondere wenn die Einzelimages der beteiligten Marken nicht gut genug zusammenpassen, also einen mangelnden Fit aufweisen und widersprüchliche Assoziationen hervorrufen, zu Image­schädigungen der Stammmarken kommen.[86] Aber auch die Gefahr von Negativ­schlagzeilen oder eine vom Partnerunternehmen vorgenommene Umpositionierung, die nicht mit der eigenen Marke vereinbar ist, kann sich negativ auf das eigene Image auswirken.[87]

Zudem besteht die Gefahr, dass die eigene Marke in eine Abhängigkeit von anderen Marken gelangt. Dies ist dann möglich, wenn eine Marke aus­schließlich auf den verhaltenswissenschaftlichen Wert der Partnermarke baut (sich den Markenwert so zu sagen „leiht“) und nicht in der Lage ist, durch das Co-Brand den eigenen Markenwert zu erhöhen. Abschließend soll ebenfalls auf die Gefahr aufmerksam gemacht werden, dass es bei Co-Brands, die nahe an den Leistungen einer Stammmarke liegen, zu einer Kannibalisierung[88] der eigenen Produkte kommen kann.[89] Diesem Risiko kann durch eine angemessene Komplementarität der beteiligten Marken und Produkte entgegen­gewirkt werden. Auf diesen Aspekt wird in Kapitel 3.1.1.3 (Komplementarität) näher eingegangen.

2.7.2 Co-Brand‑Effekte

Der durch die Markenallianz hervorgerufene Koordinationsaufwand kann ebenfalls zu einem Risiko für das Co-Brand werden. Dieser ist nicht zu unter­schätzen, denn beim Co-Branding müssen zwischen den beteiligten unabhängigen Unternehmen die Organisations-, Produktions- und Marketing­prozesse aufeinander abgestimmt werden.[90] Damit geht auch eine einge­schränkte Handlungsflexibilität einher, da „sämtliche strategischen und operati­ven Maßnahmen im Hinblick auf die eingegangene Markenallianz mit dem jeweiligen Partner koordiniert werden müssen“[91]. Um einer Marken­verwässerung entgegenzuwirken, müssen die kommunikativen Maßnahmen für das Co-Brand den Images der beteiligten Stammmarken entsprechen und mit ihnen harmonieren. Darin liegt ein erhöhtes Konfliktpotenzial bei der Führung von Co-Brands, besonders dann, wenn trotz Zusammenarbeit eine Konkurrenzmentalität unter den Partnern existiert.[92]

Abbildung 4 zeigt mögliche Gefahren durch das Co-Branding noch einmal auf.

Abbildung 4: Wichtige Risiken durch Co-Branding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

3 Rahmenbedingungen und Umsetzung eines Co-Branding Projektes

In diesem Kapitel werden Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für ein erfolgreiches Co‑Branding Projekt aufgezeigt und der Prozess der Partnerwahl genauer betrachtet. Die einzelnen Aspekt werden abschließend in Form eines idealtypischen Co‑Branding Prozesses zusammengeführt und grafisch dargestellt.

3.1 Vorraussetzungen für ein erfolgreiches Co-Branding

Empirische Studien[93] haben gezeigt, dass der Erfolg von Markenallianzen von diversen konzeptionellen und operativen Faktoren abhängt, die im Folgenden beschrieben werden.

3.1.1 Erfolgsfaktoren auf konzeptioneller Ebene

Auf konzeptioneller Ebene müssen Faktoren beachtet werden, die sich mit der Frage beschäftigen, mit welcher Marke generell eine Kooperation eingegangen werden kann, um die aufgezeigten Chancen eines Co-Brandings zu nutzen.[94] Marken- und Produktfit spielen dabei genauso eine Rolle, wie die Markenstärke und Komplementarität, die gegenseitige Ergänzung der beteiligten Marken.

3.1.1.1 Markenfit

Dass eine positive Beziehung zwischen dem Markenfit und der Beurteilung der Markenallianz existiert, konnte in empirischen Studien belegt werden.[95]

Unter einem Fit wird „das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen zwei Konstrukten durch ein Individuum, welches bewertet, wie gut die Konstrukte zusammenpassen“[96] verstanden. Die Konstrukte passen dann gut zusammen, wenn sie sich nicht widersprechen.[97] Auch wird in diesem Zusammenhang von einer Ähnlichkeit, die zwischen den beteiligten Marken in verschiedenen Bereichen (Marke, Produkt, Kultur) vorliegen soll, gesprochen.[98]

In Bezug auf den Markenfit bedeutet dies, dass die Einstellungen der Konsumenten gegenüber den beiden Marken, die so genannten Markenimages, sich nicht widersprechen und zusammenpassen.[99]

Unter einem Image wird die „Gesamtheit aller subjektiven Ansichten und Vorstellungen einer Person von einem Gegenstand“[100] verstanden. Dabei handelt es sich um eine mehrdimensionale Größe aller Assoziationen, die das Individuum mit dem jeweiligen Gegenstand verknüpft. Mehrdimensional in dem Sinne, dass es sich sowohl um kognitive als auch um emotionale Assoziationen bzw. Vorstellungen handelt.[101]

Wie in Kapitel 2.5 bereits dargestellt, schließt das Urteil und die neu gebildete Einstellung zum Co-Brand immer auch die bereits Existierenden zu den beteiligten Ausgangsmarken ein.[102] Das Wissen um die Einstellungen einer Person zu einer Marke, ist die Voraussetzung zur Sicherstellung eines Markenfits für das Co-Brand. Daher wird im Folgenden auf die Erklärung von Vogel / Huber zurückgegriffen, die die einzelnen Aspekte der Einstellung zu einer Marke in einer empirischen Studie auf ihre Auswirkung auf den Markenfit untersucht haben und einen guten Überblick über die Einflussfaktoren darstellen.

Die Einstellung zu einer Marke beinhaltet die Dimensionen

- Funktionaler Nutzen
- Ästhetik
- Selbstkongruenz und
- Markenbeziehungsqualität.[103]

Bei der Beurteilung der Einstellung zur Ausgangsmarke werden diese vier Dimensionen jedoch nicht getrennt, sondern als Ganzes abgerufen und bewertet.[104]

Der funktionale Nutzen beschreibt die individuelle Bedürfnisbefriedigung durch das Produkt, die der Konsument durch die Verwendung bzw. den Konsum erlebt. Dabei wird der Nutzen auf die funktionale Qualität beschränkt, folglich auf handfeste und konkrete Eigenschaften, die physikalischer, chemischer oder technischer Natur sind.[105]

Unter Ästhetik wird das Produktdesign oder Aussehen verstanden. Design ist eine der wichtigsten Leistungsdeterminanten eines neuen Produktes. Es hat sich gezeigt, dass der Markterfolg in den modernen Gesellschaften in allen Produktkategorien immer mehr von einem guten Design abhängig ist.[106]

Eine Selbstkongruenz stellt sich dann ein, wenn eine zunehmende Ähnlichkeit zwischen Markenpersönlichkeit und Persönlichkeit des Konsumenten besteht. Dies ist dadurch erklärbar, dass der Mensch auch nicht-lebenden Objekten menschliche Eigenschaften zuordnet, was ihm die Interaktion mit den Objekten erleichtert. Die Eigenschaften, die der Konsument einem Produkt zuordnet, lassen sich in die Dimensionen Aufrichtigkeit, Erregung/Spannung, Kompetenz, Kultiviertheit und Robustheit unterteilen. Je mehr Eigenschaften der Konsument dem Produkt zuordnet, die er auch für sich selbst in Anspruch nimmt, desto höher ist die Identifikation mit der Marke, also die Selbstkongruenz.[107]

Sozialpsychologische Untersuchungen haben gezeigt, dass sich zwischen Marke und Konsument eine Beziehung aufbauen kann, die der einer Beziehung zwischen zwei Menschen sehr ähnlich ist. Die Dimensionen der Marken­beziehungsqualität sind affektiver und kognitiver Natur.[108] Markentreue und Zufriedenheit können als Beispielindikatoren für eine Markenbeziehungsqualität genutzt werden.[109]

Funktionaler Nutzen und Ästhetik sind produktbezogene Dimensionen. In wie weit sie für die Beurteilung der Ausgangsmarke wichtig sind, ist vom jeweiligen Produkt bzw. seiner Positionierung abhängig. Selbstkongruenz und Marken­beziehungsqualität sind markenbezogene Dimensionen. Sie werden weitest­gehend unabhängig von der Art des Produktes für jede Marke beurteilt.[110]

Der Fit zwischen den beteiligten Marken des Co-Brands wird dann als hoch bezeichnet, wenn sich die jeweiligen Markenkonzepte (Funktionaler Nutzen, Ästhetik, Selbstkongruenz und Markenbeziehungsqualität) ineinander einfügen lassen und vom Konsumenten als widerspruchsfrei und zusammenpassend wahrgenommen werden.[111] In diesem Zusammenhang wird in der Literatur auch der Begriff Konsistenz genutzt.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass „die durch die Kooperation hervorgerufenen Assoziationen (...) inhaltlich zu einander passen und die eigene Marke stärken bzw. eine (gewünschte) neue Dimension hinzufügen“[112] müssen. Die Assoziationen können kognitiv wie beispielsweise Preis‑/Leistungsverhältnis, Qualität, Verpackung oder Sicherheit sein.[113] Als Beispiele für emotionale Assoziationen können Freude, im Trend liegen, Akzeptanz, Überraschung genannt werden.[114]

Ein niedriger Markenfit kann zur Folge haben, dass sich durch die Allianz negative Rückkopplungen ergeben und das Image der jeweiligen Stamm­marken verschlechtert wird.[115] Eine Kooperation zwischen einer Luxus‑ und einer Billigmarke wie beispielsweise zwischen dem Luxusuhrenmarke Rolex und der Modeschmuckmarke Bijou Brigitte wäre demnach nicht geeignet.[116]

An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass der wahrgenommene Markenfit stark durch die Umsetzung der Markenallianz determiniert wird und durch entsprechende Kommunikation auch zunächst wenig zusammenpassenden Marken ein Fit bestätigt werden kann.[117]

3.1.1.2 Produktkategorie- und Produktfit

Als weiteres Kriterium für den Erfolg eines Co-Brandings ist der Produktfit zwischen den beteiligten Marken zu nennen. Einige Autoren weiten diesen Aspekt auf die Ebene der Produktkategorie aus. Um ein eindeutiges Verständnis auch für die nachfolgenden Kapitel sicher zu stellen, werden Erläuterungen vorangestellt, die die Begriffsverwendungen in der vorliegenden Arbeit erläutern. Die Erklärungen stützen sich auf die Ausführungen von Steffenhagen, wodurch ein weiterer Begriff, das Produktsegment, eingeführt wird.

Der Bestimmung von Produktkategorien geht eine Marktabgrenzung voraus. Durch sie können Schlüsselfragen, wie Anzahl und Marktanteil der Konkurrenten, Anzahl der Nachfrager und Höhe des durch sie erzielbaren Umsatzes etc. beantwortet werden.[118] Eine Festlegung eindeutiger Kriterien ist für diese gedankliche Grenzziehung des Marktes und der darin befindlichen Teilmärkten vorzunehmen. Diese kann nach Anbietern, angebotenen Gütern oder Dienstleistungen sowie nach Nachfragern vorgenommen werden[119] ; dabei ist es abhängig vom Betrachtungszweck bzw. von persönlichen Entschei­dungen, wie weit oder eng ein Markt abgegrenzt wird, also wie viele eingren­zende Kriterien gewählt werden. Verbindliche Normen existieren dafür nicht. Der abgegrenzte Markt kann weiter in Marktsegmente unterteilt werden. Bei dieser Marktsegmentierung werden homogene Teilmärkte innerhalb des abge­grenzten Gesamtmarktes identifiziert.[120]

Abbildung 5 zeigt eine beispielhafte Marktabgrenzung. Zur Veranschaulichung wurde die Abgrenzung aus Sicht eines Saftherstellers vorgenommen.[121] Diese Abgrenzung wird ebenfalls für den weiteren Verlauf in dieser Arbeit heran­gezogen.

Abbildung 5: Mögliche Marktabgrenzung eines Saftherstellers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Der Safthersteller befindet sich gemäß der getätigten Abgrenzung im Güter­sektor Lebensmittel in der Produktkategorie Getränke. Das Produktsegment umfasst „Säfte“ und die in diesem Segment angebotenen Produkte sind Apfel­saft, Orangensaft, Multivitaminsaft etc. Eine engere Fassung des Marktes könnte beispielsweise durch die Abgrenzung „alkoholfreie Getränke“ auf der Stufe Produktkategorie vorgenommen werden. Jede darauf folgende Stufe wäre dann spezifischer und damit enger abgegrenzt.

Die nachfolgenden Erläuterungen des Produktfits werden gemäß der dargestellten Abgrenzung gegeben.

Der Produktfit gibt Aufschluss darüber, wie hoch die Konsumenten die Ähnlich­keit zwischen dem Co-Brand und den bisher von den Allianzpartnern auf den Markt gebrachten Produkten einschätzen.[122] „Nur wenn der Markenkooperation das kompetente Anbieten des Co-Brands aufgrund der Ähnlichkeit zu bisher angebotenen Produkten zugetraut wird, kann die Zusammenarbeit zu einem Erfolg der Beteiligten werden“[123]. Dabei kann die Ähnlichkeit, bzw. die Nicht- Widersprüchlichkeit, auch über das einzelne Produkt hinaus, im Produkt­segment oder der Produktkategorie, gesehen werden.[124] In wie weit eine hohe Ähnlichkeit / geringe Widersprüchlichkeit vorhanden ist, ist dabei wiederum von der Abgrenzung abhängig.

[...]


[1] Vgl. Deutsches Patent- und Markenamt 2008, S.115, online.

[2] Vgl. Binder 1996, S. 55.

[3] Vgl. Kaapke 2005, S. 144.

[4] Leistungsmerkmale eines Anbieters, die bedeutsam und wahrnehmbar für den Nachfrager sind sowie dauerhaft und effizient gegenüber der Konkurrenz verteidigt werden können. Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 57.

[5] Vgl. Sempora Management Consulting 2007, S. 8, online.

[6] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 530.

[7] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 453.

[8] Vgl. Ohlwein / Schiele 1994, S. 577.

[9] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 453.

[10] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 379.

[11] Vgl. http://www.coca-cola-gmbh.de/markenvielfalt/index.do [12.01.2009].

[12] Kannibalisierungseffekte treten auf, wenn eine interne Konkurrenz der Produkte zu beobach­ten ist. Das heiß, wenn Kunden innerhalb eines Unternehmens von einem Produkt zur neuen Produktvariante wechseln. Vgl. Meffert u. a. 2008, S.464.

[13] Vgl. Binder 1996, S. 56.

[14] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 405.

[15] Vgl. Binder 1996, S. 56.

[16] Vgl. http://www.camelactive.de/home.php [12.01.2009].

[17] Vgl. Esch u. a. 2005a, S. 914 f.

[18] Vgl. Esch u. a. 2005a, S. 916.

[19] Vgl. Kirchgeorg / Klante 2005, S. 331 f.

[20] Vgl. Binder 1996, S. 56.

[21] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 61.

[22] Vgl. Vilmar 2006, S. 40.

[23] Vgl. Huber 2005, S. 21.

[24] Darstellung unterschiedlicher Definitionsansätze siehe beispielsweise Huber 2005, S. 21 oder Vogel / Huber 2007, S. 10.

[25] Baumgarth 2003, S. 30.

[26] Dies Umfasst eine Dauer von wenigen Monaten bis mehreren Jahren.

[27] Die Markenpolitik umfasst die Gestaltung von Marken durch einen Markenartikelhersteller oder ein Handelsunternehmen. Dazu gehören die Positionierung, Strategie, Branding der Marke als Aspekte der Markenführung genauso, wie die ökonomischen und verhaltens­wissenschaftlichen Markenwirkungen und das Markencontrolling. Vgl. Baumgarth 2008, S. 30.

[28] In der Literatur wird daher auch von „horizontaler Kooperation“ gesprochen.

[29] Vgl. Baumgarth 2003, S.22 ff.

[30] Vgl. Willhardt 2007, S.12.

[31] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 17.

[32] Vgl. Vilmar 2006, S. 42.

[33] Vgl. http://www.calgonit.de/dishwashers.php [28.01.2009].

[34] PoS = Point of Sale. Der Ort, an dem es zum Verkauf kommt.

[35] Vgl. Willhardt 2007, S. 12.

[36] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 17.

[37] Vgl. Esch 2008, S. 442.

[38] Vgl. http://www2.danke.de/504000_danke_interaktiv_bahn.php [28.01.2009].

[39] Kiesow 2006, S. 67.

[40] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 18.

[41] PTFE= Polytetraflourethylen. Die PTFE-Membran zeichnet sich durch Wasserdichte, Wind­dichte und Wärmebeständigkeit aus. Vgl. W. L. Gore & Associates, Inc. o. J., online.

[42] Vgl. Esch 2008, S. 442.

[43] Vgl. Esch 2008, S. 442.

[44] Vgl. Esch / Redler 2006, S. 185.

[45] für weitere Informationen siehe beispielsweise Esch / Redler 2005.

[46] zu deutsch: Ankern und Angleichen.

[47] Esch / Redler 2005, S. 82.

[48] Redler 2003, S. 86 f.

[49] Verfügbarkeitsheuristik, Repräsentativitätsheuristik, Simulationsheuristik, Anchoring-Heuristik oder Affekt-Heuristik. Vgl. Esch / Redler 2005, S. 83.

[50] Vgl. Redler 2003, S. 90.

[51] Esch / Redler 2005, S. 83.

[52] Vgl. Redler 2003, S. 91.

[53] Vgl. Esch / Redler 2005, S. 84.

[54] Vgl. Esch / Redler 2005, S. 89.

[55] Vgl. Esch u. a. 2006, S. 11.

[56] Vgl. Redler 2003, S. 90.

[57] Vgl. Esch u. a. 2005b, S. 489.

[58] Vgl. Ueltschy / Laroche 2004, S. 95 ff.

[59] Vgl. Esch / Redler 2005, S. 95.

[60] Vgl. Esch u. a. 2006, S. 14.

[61] Vgl. Ueltschy / Laroche 2004, S. 97.

[62] Vgl. Diller 2001a, S. 95.

[63] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 22.

[64] Vgl. Esch / Redler 2006, S. 179.

[65] Vgl. Feige / Brockdorff 2006, S. 40.

[66] Der Gesamtumsatz mit einem Kunden steigt, weil er weitere Leistungen aus dem gesamten Programm des Anbieters nachfragt. Vgl. Weber 2001, S. 248.

[67] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 22.

[68] Sabel 2001, S. 952.

[69] Vgl. Marketingverein TU Dresden o. J., online.

[70] Markenstärke wird unterschiedlich definiert. Die Aspekte Bekanntheit, Image und Treue werden jedoch von einer Vielzahl an Autoren als Indikatoren für Markenstärke genannt.
Vgl. Andres 2003, S. 19

[71] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 807.

[72] Vgl. Sabel 2001, S. 952.

[73] Vgl. Kiesow 2006, S. 83.

[74] Vgl. Kiesow 2006, S. 74.

[75] als Beispiel kann der Schuh Goodyear Street von Adidas und Goodyear genannt werden, für den Goodyear seine Kompetenz in Form einer Schuhsohle eingebracht hat.

[76] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 21.

[77] Vgl. Esch 2008, S. 392.

[78] Vgl. Esch u. a. 2005b, S. 483.

[79] Vgl. Ohlwein /Schiele 1994, S. 577.

[80] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 21.

[81] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 21.

[82] Vgl. Kiesow 2006, S. 77.

[83] Vgl. Ohlwein / Schiele 1994, S. 577.

[84] Vgl. Kirchgeorg / Klante 2005, S. 331 f.

[85] Vgl. Esch 2008, S. 393.

[86] Vgl. Sattler / Völckner 2007, S. 135.

[87] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 24 f.

[88] Ein Kannibalisierungseffekt tritt auf, wenn ein Produkt den Ge- oder Verbrauch eines anderen im gleichen Zeitraum überflüssig macht, bzw. einschränkt. Vgl. Diller 2001b, S. 1573.

[89] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 24 f.

[90] Vgl. Sattler / Völckner 2007, S. 135.

[91] Sattler / Völckner 2007, S. 135.

[92] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 23.

[93] Vgl. beispielsweise Park u. a. 1995, Vogel / Huber 2007, Esch / Redler 2006.

[94] Vgl. Esch 2008, S. 447.

[95] Vgl. Esch 2008, S. 447.

[96] Vogel / Huber 2007, S. 63.

[97] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 63.

[98] Vgl. beispielsweise Andres 2003, Esch 2008, Jenewein u. a. 2007.

[99] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 63.

[100] Knoblich / Esch 2001, S. 627.

[101] Vgl. Baumgarth 2008, S. 49.

[102] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 136.

[103] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 65.

[104] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 136.

[105] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 33.

[106] Vgl. Vogel / Huber 2007. S. 34 f.

[107] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 36 ff.

[108] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 39 ff.

[109] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 106. Weitere Differenzierungen von Selbstkongruenz sind an angegebener Stelle zu finden.

[110] Vgl. Vogel / Huber 2007, S. 136 f.

[111] Vgl. Andres 2003, S. 85.

[112] Jenewein u. a. 2007, S. 37.

[113] Vgl. Baumgarth 2008, S. 49.

[114] Vgl. Baumgarth 2008, S. 50.

[115] Vgl. Esch 2008, S. 449.

[116] Vgl. Esch u. a. 2005b, S. 491.

[117] Vgl. Redler 2003, S. 64.

[118] Vgl. Meffert u. a. 2008, S. 51.

[119] auf diese Aspekte wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Meffert u. a. 2008, S.51 ff; Steffenhagen 2004, S. 46 ff; Becker 2002, S. 246 ff. werden als vertiefende Literatur vor­geschlagen

[120] Vgl. Steffenhagen 2005, S. 46 f.

[121] Das Beispiel dient lediglich der Verdeutlichung. Es werden bewusst keine Abgrenzungs­kriterien genannt, sondern lediglich das Endergebnis dargestellt.

[122] Vgl. Andres 2003, S. 82.

[123] Jenewein u. a. 2007, S. 38.

[124] Vgl. Andres 2003, S. 82.

Ende der Leseprobe aus 100 Seiten

Details

Titel
Co-Branding als Internationalisierungsstrategie
Untertitel
Dargestellt am praktischen Beispiel von Milka in Spanien
Hochschule
Fachhochschule Aachen
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
100
Katalognummer
V127459
ISBN (eBook)
9783640341696
ISBN (Buch)
9783640341672
Dateigröße
980 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Co-Branding, Internationalisierung, Markenallianz, Prozess, Anchoring-and-Adjustment, Wachstum, Milka, Spill-over Effekt, Co-Branding Effekt, international
Arbeit zitieren
Ulrike Paul (Autor), 2009, Co-Branding als Internationalisierungsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/127459

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