Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Welche Dilemmata können sich in der Praxis zwischen der personalen und der strukturellen Führung ergeben? Welche Konsequenzen resultieren eventuell daraus für die Gesundheit der Mitarbeiter? Warum ist die Transformationale Führung in Sachen Gesundheitsförderung der Transaktionalen Führung überlegen?
Inhaltsverzeichnis
(Alternative C)
Abkürzungsverzeichnis
Aufgabe 1
A 1.1 Der Unterschied zwischen Personaler Führung und Struktureller Führung
A 1.2 Beispiele für die Personale und die Strukturelle Führung (Führungsinstrumente)
Aufgabe 2
Welche Dilemmata können sich in der Praxis zwischen der Personalen und der Strukturellen Führung ergeben und welche Konsequenzen resultieren eventuell daraus für die Gesundheit der Mitarbeiter?
Aufgabe 3
A 3.1 Die Transaktionale Führung
A 3.2 Die Transformationale Führung
A 3.3 Warum ist die Transformationale Führung in Sachen Gesundheitsförderung der Transaktionalen Führung überlegen?
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
o. A. ohne Angabe
o. ä. oder ähnlich
o. J. ohne Jahr
Vgl. Vergleich
vs. versus
z. B. zum Beispiel
Aufgabe 1
A 1.1 Der Unterschied zwischen Personaler Führung und Struktureller Führung
Für die Führungskräfte von heute gibt es mittlerweile eine Vielzahl an Verhaltensweisen, wie man seine Mitarbeiter führen kann. Im Folgenden wird sowohl die Personale Führung näher erläutert, bei der die Mitarbeiter vom Vorgesetzten direkt geführt werden, als auch die Strukturelle Führung, die die Belegschaft mittels eines Führungssystems lenkt.1
Bei der Personalen Führung tritt der Vorgesetzte in direkten Kontakt zu seinen Mitarbeitern, weshalb diese Form auch häufig „Interaktionale Führung“ genannt wird. Das Verhalten der Führungskraft, wie z. B. Anweisungen oder die Vorbildwirkung, bewirkt demnach, dass sich die Mitarbeiter so verhalten, wie dies vom Führenden vorgesehen ist.2
Die Personale Führung bewegt sich somit zwischen zwei Polen: der Führung durch die Position (der Vorgesetzte) und die Führung durch die soziale Beziehung. Da sich Menschen üblicherweise nicht einfach so Regeln oder Prozessen unterwerfen wollen, versuchen die Führungskräfte die Mitarbeiter auf der Beziehungsebene dazu zu bringen ihre Arbeit zu ihrem eigenen Anliegen zu machen. Die Arbeitskräfte erlangen dadurch Orientierung und werden zusätzlich sowohl gefordert wie auch gefördert ihren Beitrag an der gemeinsamen Sache zu leisten.3
Der personale Führungsstil zeichnet sich daher durch eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme bestimmter Personen (in diesem Fall die Führungskraft) auf andere Personen bzw. Untergebene (hier die Mitarbeiter) aus.4
Außerdem lebt die Personale Führung von der Face‑to‑Face‑Beziehung zwischen dem Führenden und dem Geführten, die sich durch einen direkten und regelmäßigen Kontakt auszeichnet. Face-to-Face-Beziehung bedeutet hier jedoch nicht, dass der Kontakt ausschließlich persönlich stattfinden muss. Auch über E-Mails, Telefonate, Videokonferenzen o. ä. lässt sich der Effekt übertragen.5
Bei der Strukturellen Führung hingegen werden die Mitarbeiter nicht nur mittels eines direkten und persönlichen Kontakts geführt, sondern auch Strukturen und Bedingungen geschaffen, die die Belegschaft leiten sollen.6
Konkret bedeutet dies, dass Normen, Regeln, Arbeitsprozesse sowie ungeschriebene Regeln der Unternehmenskultur aufgestellt werden, die als ganzheitliches Führungssystem den Rahmen für die Umsetzung der Personalen Führung stellen. Aus diesem Grund ergänzen sich die beiden Führungsweisen in der Praxis häufig.7
Hintergrund ist, dass die Mitarbeiter nicht nur durch das Verhalten des Vorgesetzten gezielt beeinflusst werden können, sondern auch indirekt durch umfeldbezogene Größen, die die Aktivitäten der Mitarbeiter entweder behindern, unterstützen oder gar erst ermöglichen können.8
Die Verhaltensbeeinflussung findet somit durch das geschaffene Umfeld und die gegebenen Voraussetzungen statt, weshalb beispielsweise ein Mitarbeiter auch nur dann Verantwortung übernehmen kann oder bei seiner täglichen Arbeit nur dann flexibel agieren kann, wenn ihm ein entsprechender Handlungsspielraum eingeräumt wird. Der Rahmen für die Strukturelle Führung wird in der Regel von den Mitarbeitern auf der Topmanagementebene eines Unternehmens festgelegt, wobei hier dann auch die Verantwortung liegt.9
Im Gegensatz zur Personalen Führung erfolgt die Strukturelle Führung demnach indirekt und verläuft wesentlich anonymer und unmerklicher ab. Ein weiterer Unterschied besteht im Kontext und in den Führungsmedien, die bei der Strukturellen Führung eine sehr viel größere Rolle spielen. Denn die strukturelle Führungsweise zeichnet aus, dass Medien die Arbeitssituation zum einen gestalten und sie zum anderen auch kontrollieren, ohne dass dabei eine Führungskraft anwesend sein muss.10
Aus diesem Grund bezeichnet man die Strukturelle Führung auch als “entpersonalisiert“ oder “apersonal“. Zu den genutzten Medien zählen Technologien (maschinell geregelte Arbeitsprozesse, Arbeitszeiterfassung, computerisierte Abläufe), Bürokratie (Regeln, Formulare, vorstrukturierte Verfahren), Differenzierung (Unterscheidung der Mitarbeiter z. B. hinsichtlich der hierarchischen Stellung) und die Unternehmenskultur (Werte, Haltungen und die daraus abgeleiteten Handlungsweisen).11
A 1.2 Beispiele für die Personale und die Strukturelle Führung (Führungsinstrumente)
Ein angewandtes Instrument der Personalen Führung ist die Personal-beurteilung, mit Hilfe derer die Leistung, das Potenzial und das Verhalten eines Mitarbeiters bewertet werden.12
Die Ergebnisse geben darüber Aufschluss, welche Entscheidungen hinsichtlich Personalentwicklung, -platzierung und -vergütung zu treffen sind. Ziel dabei ist es anhand der Beurteilungen die Zuteilung von Ressourcen plausibel und transparent begründen zu können, um beispielsweise eine leistungsgerechte Entlohnung zu gewährleisten.13
Personalbeurteilungen bilden vor allem aber auch die Grundlage für Personal-entscheidungen, wodurch verdeutlicht wird, dass es für die Unternehmen nicht um die Frage geht, ob Personalbeurteilungen durchgeführt werden sollen, sondern auf welche Art und Weise sie zu realisieren sind.14
Ein weiteres Instrument der Personalen Führung sind Anreizsysteme. Häufig werden sie auch als “Personalmotivationsinstrumente“ bezeichnet, da sie die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter bewusst so gestalten, dass bestimmte Verhaltensweisen gezielt verstärkt werden und die Auftrittswahrscheinlichkeit nicht gewünschter Verhaltensweisen vermindert wird.15
Die Vielfalt an positiven und negativen Anreizsystemen (Belohnungs- und Bestrafungssysteme) erfordert zum besseren Verständnis eine Kategorisierung. Dieses Führungsinstrument kann man beispielsweise in materielle Anreize (Motivation durch finanzielle Mittel, Gutscheine, Freizeitmöglichkeiten o. ä.) und immaterielle Anreize (z. B. Freiraum bei der Aufgabengestaltung, Lob, Anerkennung) unterteilen. Zudem kann die Anreizquelle in intrinsisch, also vom Mitarbeiter selbst gefunden, und extrinsisch, von außen bzw. von der Führungskraft vorgegeben, gegliedert werden.16
Somit stellt das ganze Unternehmen ein Anreizsystem dar, das darauf abzielt die Mitarbeiter zu einem bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten anzuspornen. Ein Unternehmen hat als Anreizsystem letztlich folgende Funktionen:17
- Aktivierungsfunktion: Aktivierung und Motivation der Mitarbeiter für eine bessere Nutzung der Qualifikationen.
- Steuerungsfunktion: Nachhaltige Beeinflussung der Mitarbeit durch positive und negative Sanktionen.
- Informationsfunktion: Die Mitarbeiter erfahren durch Informationen über die Strategie, die Organisationskultur o. ä. was im Unternehmen gerade angesagt ist.
- Veränderungsfunktion: Verdeutlichen und publik machen, welche Anforderungen an die Mitarbeiter sich verändert haben.
Ein angewandtes Instrument der Strukturellen Führung ist die Stellen-beschreibung, die für die Personalplanung unentbehrlich ist und daher ein gut organisiertes Unternehmen ausmacht. Allerdings muss man festhalten, dass eine Stellenbeschreibung erst in Kombination mit anderen Führungsinstrumenten ihre volle Wirkung erlangen kann.18
Ein Stellenprofil beinhaltet für gewöhnlich die Aufgaben des Mitarbeiters, den Zweck der Stelle und die damit verbundenen Anforderungen wie Aus- und Weiterbildung, zusätzlich geforderte Qualifikationen, die gewünschten Sozial-kompetenzen sowie eine ungefähre Gehaltsangabe.19
Die Stellenbeschreibung dient als Orientierungsstütze, sowohl für den Vorgesetzten als auch für den Mitarbeiter, und erleichtert deshalb das Führen und Arbeiten in immer komplexer werdenden Arbeitsprozessen. Auf der Grundlage einer Stellenbeschreibung können daher Prozesse gestaltet und aufeinander abgestimmt werden, Meinungsverschiedenheiten ausgeräumt werden und Maßnahmen getroffen werden, um den Mitarbeiter in puncto Personalentwicklung oder Weiterbildung zu fördern.20
Ein weiteres Instrument der Strukturellen Führung sind die sogenannten Management‑by‑Techniken. Hierbei handelt es sich um verschiedene Verfahren und Verhaltensweisen, die ein Unternehmen nutzen kann, um Führungsaufgaben zu bewältigen.21
Nachfolgend werden einige Konzepte kurz erläutert. Es ist jedoch anzumerken, dass es sich hier lediglich um Teilaspekte eines ganzen Führungssystems handelt22:
- Management-by-Delegation: 23
Die Führungskraft delegiert Aufgaben und Verantwortung an einzelne Mitarbeiter oder Gruppen, um sich selbst zu entlasten. Bei den Aufgaben handelt es sich meist um Routineaufgaben. Sowohl Führungsaufgaben als auch Aufgaben mit weitreichenden Konsequenzen gehören nicht dazu.
- Management-by-Objectives: 24
Dieses Konzept bedeutet so viel wie “Führung durch Ziele“. In diesem Fall geht es um die Vereinbarung von Zielen für die delegierten Aufgaben. Die Aufgabe der Führungskraft besteht dann nur noch in der Kontrolle der besprochenen Ziele.
- Management-by-Results: 25
Auch hier werden, ähnlich wie bei Management-by-Objectives, den Mitarbeitern Ziele und erwartete Ergebnisse vorgegeben. Dieses Führungskonzept ist allerdings sehr viel autoritärer, da die Mitarbeiter nur wenig Mitspracherecht haben.
- Management-by-Participation: 26
Der Vorgesetzte lässt die Mitarbeiter an wichtigen Entscheidungs-prozessen teilhaben. Dies führt zu einer stärkeren Identifikation mit dem eigenen Unternehmen, was wiederum die Arbeitsleistung steigert.
- Management-by-Motivation: 27
Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen hierbei im Mittelpunkt. Da Maßnahmen materieller Art nur eine kurzfristige Anreizfunktion zugeschrieben wird, konzentriert man sich eher auf Maßnahmen, die die Mitarbeiter anhaltend motivieren. Dazu gehören z. B. mehr Verantwortung, Beteiligung an der Zielerreichung sowie der Wandel von der Fremd- zur Selbstkontrolle.
Aufgabe 2
Welche Dilemmata können sich in der Praxis zwischen der Personalen und der Strukturellen Führung ergeben und welche Konsequenzen resultieren eventuell daraus für die Gesundheit der Mitarbeiter?
Die Mitarbeiter gehören zu den bedeutungsvollsten Faktoren in einem Betrieb, da letztlich von ihnen der Erfolg eines jeden Unternehmens abhängig ist. Dementsprechend ist die Gesundheit der Mitarbeiter ein hohes Gut, dass präventiv behandelt werden muss, denn vor allem in Krisenzeiten, in denen die Angestellten zusätzlichen Belastungen ausgesetzt sind, kommt dem Erhalt der Leistungsfähigkeit eine wichtige Bedeutung zu.28
Die Aufgabe der Unternehmen besteht somit darin, gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaffen, die dem Erhalt der Gesundheit dienen. Insbesondere das Führungsverhalten eines Vorgesetzten, egal ob bewusst oder unbewusst, kann auf sehr vielfältige Weise Einfluss auf die Mitarbeiter, und damit deren Gesundheit und Wohlbefinden, haben. In der Praxis heißt es deshalb oft “Gute Chefs haben gesunde Mitarbeiter“, denn wer in der Lage ist sich selbst gut zu führen, der bringt auch die nötigen Voraussetzungen mit, andere Personen gut führen zu können und folglich ein empathisches, motivierendes und wegweisendes Vorbild zu sein.29
Im Berufsleben sind die Vorgesetzten jedoch häufig sowohl internen als auch externen Zwängen und Beeinflussungen ausgesetzt und erhalten somit Druck von oben wie von unten. Nimmt ein Vorgesetzter solch einen Zwang als Widerspruch zu persönlichen Motiven und Werten wahr, da er nicht nur Führungskraft ist, sondern selbst auch Mitarbeiter, entsteht ein Dilemma in Form eines Intrarollenkonflikts. Solche Widersprüche gehören aber zum Alltag einer Führungskraft. Notgedrungen müssen sie lernen damit klar zu kommen. In der Regel können die Vorgesetzten über ihr Führungsverhalten nicht frei entscheiden, sondern werden dazu angehalten zwischen den möglichen Folgen abzuwägen und dementsprechend ihre Entscheidungen zu treffen.30
In Aufgabe 1.1 wurde bereits der personale sowie der strukturelle Führungsstil beschrieben. Nachfolgend werden nun einige Dilemmata erläutert, die sich zwischen diesen beiden Führungsstilen ergeben können:
- Mittel (strukturell) vs. Zweck (personal): 31
Bei der Strukturellen Führung wird der Mitarbeiter eher als Instrument oder Kostenfaktor im ganzen System betrachtet, wohingegen bei der Personalen Führung die Motivbefriedigung und die Selbstverwirklichung des Angestellten mehr im Vordergrund stehen.
- Bewahrung (strukturell) vs. Veränderung (personal): 32
Durch die vorgegebenen Strukturen in Form von Normen, Regeln und Arbeitsprozessen ist der strukturelle Führungsstil stark von Stabilität geprägt und braucht daher etwas länger, um Veränderungen durch- zuführen. Die Personale Führung ist dagegen sehr viel flexibler und somit weitaus schneller in der Umsetzung von Veränderungen.
- Zurückhaltung (strukturell) vs. Aktivierung (personal): 33
Bei der Strukturellen Führung wartet die Führungskraft ab, was passiert und mischt sich nicht sofort in das Geschehen der Mitarbeiter mit ein. Bei der Personalen Führung findet allerdings ein sehr direkter Austausch mit dem Mitarbeiter statt. Die Angestellten werden hier stark motiviert, z. B. durch Anreizsysteme, um ihre Begeisterung für die gemeinsame Sache hervorzurufen.
[...]
1 Vgl. Berger (2018), S. 77
2 Vgl. Berger (2018), S. 79; Vgl. Mikisek (2017), S. 57
3 Vgl. Berger (2018), S. 341-342
4 Vgl. Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH (o. J.)
5 Vgl. Mikisek (2017), S. 57
6 Vgl. Mikisek (2017), S. 61
7 Vgl. Berger (2018), S. 79, 341
8 Vgl. Kira Volgmann (2017); Vgl. Mikisek (2017), S. 61
9 Vgl. Mikisek (2017), S. 61
10 Vgl. Mikisek (2017), S. 62
11 Vgl. Mikisek (2017), S. 62-63
12 Vgl. Fegert et al. (2018), S. 496; Vgl. Mikisek (2017), S. 60; Vgl. Treier (2019), S. 214
13 Vgl. Fegert et al. (2018), S. 154, 496; Vgl. Treier (2019), S. 216-217
14 Vgl. Treier (2019), S. 217-218
15 Vgl. Mikisek (2017), S. 60; Vgl. Treier (2019), S. 308
16 Vgl. Mikisek (2017), S. 60; Vgl. Treier (2019), S. 308, 324; Vgl. Von Au (2018), S. 80-81, 85
17 Vgl. Mikisek (2017), S. 60-61
18 Vgl. b-wise GmbH (2019); Vgl. Mikisek (2017), S. 67; Vgl. Ulmer (2019), S. 30, 36
19 Vgl. b-wise GmbH (2019); Vgl. Lippmann/Pfister/Jörg (2019), S. 490; Vgl. Ulmer (2019), S. 47
20 Vgl. b-wise GmbH (2019); Vgl. Ulmer (2019), S. 59
21 Vgl. Lernkarten Verlag (o. J.)
22 Vgl. Mikisek (2017), S. 65
23 Vgl. Lernkarten Verlag (o. J.); Vgl. Mikisek (2017), S. 65; Vgl. Von Känel (2018), S. 322
24 Vgl. Lernkarten Verlag (o. J.); Vgl. Von Känel (2018), S. 322
25 Vgl. Mikisek (2017), S. 65; Vgl. Wirtschaftslexikon24.com (o. J.)
26 Vgl. Mikisek (2017), S. 65; Vgl. Von Känel (2018), S. 322
27 Vgl. Mikisek (2017), S. 65; Vgl. Von Känel (2018), S. 322; Vgl. Wirtschaftslexikon24.com (o. J.)
28 Vgl. b -wise GmbH (2010)
29 Vgl. b -wise GmbH (2010); Vgl. Mikisek (2017), S. 56-57; Vgl. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG (2017)
30 Vgl. Mikisek (2017), S. 114; Vgl. novo per motio KG (2012)
31 Vgl. Mikisek (2017), S. 114
32 Vgl. Mikisek (2017), S. 114
33 Vgl. Mikisek (2017), S. 114
- Arbeit zitieren
- Saskia Haschke (Autor:in), 2019, Gesundheit als Führungsaufgabe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1278620
