Einflussfaktoren und Interessenkonflikte bei der Steuerung von öffentlichen Unternehmen

Handlungsfelder am Beispiel einer kommunalen GmbH


Masterarbeit, 2009

104 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Hinweis auf Sprachform

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Inhalte und Zielsetzungen
1.3 Methodik und Verfahrensweise

2 Rechts- und Organisationsformen öffentlicher Unternehmen
2.1 Öffentlich-rechtliche kommunale Betriebe
2.1.1 Regiebetrieb
2.1.2 Eigenbetrieb
2.1.3 Anstalt des öffentlichen Rechts
2.1.4 Zweckverband
2.1.5 Öffentlich rechtliche Stiftungen
2.2 Privatrechtliche kommunale Betriebe
2.2.1 Aktiengesellschaft
2.2.2 Gesellschaft mit beschränkter Haftung
2.2.3 Sonstige privatrechtliche Rechtsformen
2.3 Fazit

3 Die Landeshauptstadt Potsdam als Stakeholder der PRO POTSDAM GmbH
3.1 Landeshauptstadt Potsdam im Überblick
3.2 Die PRO POTSDAM GmbH
3.2.1 Tochterunternehmen der PRO POTSDAM GmbH
3.2.2 Gesellschafterversammlung
3.2.3 Aufsichtsrat
3.2.4 Geschäftsführung
3.2.5 Mitarbeiter und Betriebsrat
3.3 Kommunale politische Gremien in Potsdam
3.3.1 Die Stadtverordnetenversammlung
3.3.2 Stadtverordnete/Fraktionen
3.3.3 Ausschüsse
3.3.4 Ortsbeiräte
3.4 Stadtverwaltung der Landeshauptstadt Potsdam
3.4.1 Geschäftsbereich Oberbürgermeister
3.4.2 Geschäftsbereich 1: Zentrale Steuerung und Service (inkl. Beteiligungsmanagement)
3.4.3 Geschäftsbereich 2: Bildung, Kultur und Sport
3.4.4 Geschäftsbereich 3: Soziales, Jugend, Gesundheit, Ordnung und Umweltschutz
3.4.5 Geschäftsbereich 4: Stadtentwicklung und Bauen
3.5 Zusammenfassung

4 Handlungsfelder im Spannungsfeld zwischen Gemeinwohl und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit
4.1 Handlungsfeld 1: Mietenpolitik
4.1.1 Die Landeshauptstadt Potsdam als Träger für die Kosten der Unterkunft
4.1.2 Mietpreisentwicklung in Potsdam
4.1.3 Mieterhöhungen im Rahmen des Mietspiegels
4.1.4 Wohnraumversorgungsverträge
4.1.5 Mögliche Folgen hoher Mietpreise
4.2 Handlungsfeld 2: Neubautätigkeit
4.2.1 Potsdam als wachsende Stadt mit hohem Bedarf an neuen Wohnungen
4.2.2 Anforderungen an die PRO POTSDAM GmbH in Verbindung mit einem strategischen Portfoliomanagement
4.2.3 Hohe Kosten bei Wohnungsneubau
4.2.4 Mechanismen des Wohnungsmarktes bei Wohnungsneubau
4.2.5 Neubau und Liquiditätsplanung der PRO POTSDAM GmbH
4.3 Handlungsfeld 3: Sanierung im Bestand
4.3.1 Instandhaltung und Modernisierung der Wohnungsbestände
4.3.2 Mechanismen des Wohnungsmarktes
4.3.3 Energetische Gebäudemodernisierungen zur Senkung der Betriebskosten
4.3.4 Klimaschutzziele der Landeshauptstadt Potsdam
4.4 Handlungsfeld 4: Stadtentwicklungsprojekte am Beispiel „Speicherstadt“
4.5 Handlungsfeld 5: Sozialmanagement
4.5.1 Sozialer Auftrag und Sozialmanagement der PRO POTSDAM GmbH
4.5.2 Der gemeinnützige Verein „Soziale Stadt Potsdam e.V.“ als Initiative der PRO POTSDAM GmbH
4.6 Kurzfazit

5 Umsetzung der Handlungsfelder versus Ausschüttung an den Gesellschafter
5.1 Auswirkungen einer zahlungswirksamen Ausschüttung
5.2 Maßnahmen zur Sicherung einer jährlichen Ausschüttung
5.2.1 Harte Patronatserklärung
5 2.2 Gemeinsames Zins- und Cashmanagement
5.2.3 Verkauf und Entwicklung von städtischen Liegenschaften

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Expertengesprächspartner

Abbildungsverzeichnis

1 Rechts- und Organisationsformen öffentlich- und privatrechtlicher kommunaler Betriebe

2 Die wesentlichen Unterschiede zwischen den Organisationsformen Regiebetrieb, Eigenbetrieb, GmbH und AG

3 Abstufungen der rechtsformabhängigen Selbstständigkeit

4 Rechtsformen kommunaler Unternehmen

5 Kommunalwahlen 2008 Stadtverordnetenversammlung Potsdam (Endergebnis)

6 Organigramm Stadtverwaltung Potsdam

7 Beteiligungsportfolio der Landeshauptstadt Potsdam

8 Übersicht Aufgaben des Beteiligungsmanagements der Stadtverwaltung Potsdam

9 Zuordnung der Organisationseinheit Beteiligungsmanagement

10 Ergebnisse GEWOBA Mieter-Monitor 2006

11 Energiepreise in Deutschland für Heizöl und Gas

12 Luftbild Potsdam Havelbucht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis auf Sprachform

Die Inhalte dieser Hausarbeit sprechen Frauen und Männer gleichermaßen an. Zur besseren Lesbarkeit wird nur die männliche Sprachform verwendet. Die Bezeich- nungen "Kunde", "Mitarbeiter" o. ä. sind deshalb als geschlechtsneutral anzusehen.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die meisten Kommunen in Deutschland haben vielfältige Unternehmens- beteiligungen in Form von Eigenbetrieben oder Gesellschaften mit beschränkten Haftungen (GmbH). Beispiele hierfür sind kommunale Verkehrsbetriebe, Energie- versorger, Stadtentsorgungsbetriebe oder Wohnungsunternehmen. Angesichts von Privatisierungs- und Kommerzialisierungsstrategien und -prozessen von öffentlichen Unternehmen wird diskutiert, welche unterschiedlichen Interessen und Erwartungen an die Entwicklung in öffentlichen Unternehmen und von öffentlichen Aufgaben existieren und wie diese in die Strategiebildung und Unternehmenspolitik einfließen. Dabei ist zu bedenken, welchen Zweck öffentliche Unternehmen erfüllen und welche Interessen deshalb Bestandteile der unternehmerischen Steuerung und welche marginalisiert sein müssen. Gegenläufige legitime Interessen gilt es in Ausgleich zu bringen, um konkrete Erwartungen und Anforderungen zu formulieren und durch eine strategische Steuerung die Ziele Gemeinwohls umzusetzen. In einzelnen Fällen wie in Dresden wurde zwar 2006 die kommunale Wohnungsbaugesellschaft Dresden GmbH mit einem Bestand von 48.000 Wohnungen für 1,7 Mrd € an eine Investorengruppe verkauft, jedoch ist dies noch immer die Ausnahme. So wurde in Freiburg hingegen im selben Jahr per Bürgerentscheid der Verkauf des dortigen städtischen Unternehmens verhindert.1 Viele Kommunen sind bestrebt, ihre städtischen Beteiligungen im Eigenbesitz zu behalten und selbst einen möglichst hohen Nutzen und Mehrwert aus ihren Beteiligungen zu ziehen. Dies setzt eine effektive, professionelle und strategische Steuerung der kommunalen Unternehmens- beteiligungen durch den Eigentümer - die Kommune - voraus. Die Frage der Steuerung öffentlicher Unternehmen durch die Kommune kann in zwei Aspekte unterteilt werden:

Erstens hat die Kommune als Gewährleister dafür zu sorgen, dass der politisch definierte Versorgungsgrad mit öffentlichen Leistungen zuverlässig erreicht wird und das Unternehmen seinen Auftrag im öffentlichen Interesse verfolgt. Im Rahmen der Daseinsvorsorge sind Dienstleistungen von allgemeinem wirtschaftlichem Interesse gemeint.2 Dabei hat das kommunale Unternehmen eine möglichst hohe Qualität seiner Dienstleistungen und Produkte zu gewährleisten.

Zweitens hat die Kommune als Eigentümer sicherzustellen, dass dieses Unternehmen ihre eigene Substanz, die ihre Leistungsfähigkeit sicherstellen, erhalten. Das Unternehmen soll wirtschaftlich erfolgreich arbeiten und der Kommune einen messbaren finanziellen Nutzen bringen.

Die Daseinsvorsorge läuft Gefahr ins Abseits zu geraten, je mehr wirtschaftliche Aspekte im Vordergrund stehen. Diesen Zielkonflikt gilt es bei der Steuerung von öffentlichen Unternehmen zu lösen.

Am Beispiel der PRO POTSDAM GmbH werden in dieser Masterthesis Einflussfaktoren und Interessenkonflikte bei der Steuerung öffentlicher Unternehmen beschrieben und konkrete Handlungsfelder aufgezeigt.

1.2 Inhalte und Zielsetzungen

Durch meine über 10-jährige Betriebszugehörigkeit bei der GEWOBA Wohnungsverwaltungsgesellschaft Potsdam mbH habe ich in den letzten Jahren Veränderungen und Entwicklungen mit sehr großem Interesse miterlebt. Durch Umstrukturierungen und Versetzungen verbunden mit einem neuen Verantwortungsbereich Sozialmanagement war ich Teilnehmer dieser Veränderungsprozesse.

Im Jahr 2006 erfolgte der Zusammenschluss von sieben Unternehmen in den Unternehmensverbund der PRO POTSDAM GmbH. Ziel war es, die in den einzelnen Unternehmen vorhandenen Kompetenzen hinsichtlich Stadtentwicklung, Stadtsanierung und Wohnungswirtschaft zu bündeln. Die GEWOBA Wohnungs- verwaltung Potsdam mbH hat die Bewirtschaftung und Verwaltung des in diesem Zusammenhang auf die PRO POTSDAM GmbH (PROP) übertragenen Wohnungs- bestandes übernommen. Dazu gehören die Interessentengewinnung, Vermietung, Instandhaltung inkl. Regiebetrieb, Betriebskostenabrechnung, Mietenbildung und das Sozialmanagement. Insbesondere das Sozialmanagement beinhaltet Tätigkeiten und Aufgaben, die unmittelbar auch positiven Einfluss auf das Gemeinwohl der Landes- hauptstadt Potsdam (LHP) haben und von denen alle Potsdamer Bürger profitieren können. Die Erbringung dieses sozialen „Mehrwerts“ ist nicht zuletzt in der Rolle des verantwortlichen kommunalen Unternehmens der PROP begründet. Aus meinen alltäglichen Erfahrungen und Kontakten und den parallelen Erkenntnisgewinnen aus dem Studium Sozialmanagement, insbesondere aus dem Bereichen Controlling, Marketing, BWL etc. ist mein Interesse an einer näheren Untersuchung der Eigentümersteuerung entstanden.

Diese Masterthesis leistet einen Beitrag zur Diskussion um die Steuerung von kommunalen Unternehmen. Sie zeigt die unterschiedlichen Interessen und Erwartungen des Eigentümers an kommunale Gesellschaften und die derzeit in der Praxis gängigen Steuerungsmöglichkeiten durch die Kommune auf. Zudem werden die Einflussfaktoren und Interessenkonflikte innerhalb des Eigentümers und zwischen dem Eigentümer und der PROP diskutiert. Anhand des Beispiels des kommunalen Unternehmensverbundes PROP wird untersucht, wie in der Praxis die LHP ihr Unternehmen verwaltet, “controllt“ und steuert. Dabei werden neben einer Bestandsaufnahme der derzeitigen Praxis auch die verschiedenen Interessen an die PROP innerhalb der LHP aufgezeigt und die sich daraus ergebenden Konflikte diskutiert. Ziel ist es - unter Berücksichtigung und Analyse der Einflussfaktoren und Interessenkonflikte - Wege und Perspektiven zur Steuerung von kommunalen Unter- nehmen dargestellt am Beispiel der PROP aufzuzeigen.

1.3 Methodik und Verfahrensweise

Die vorliegende Arbeit legt ihren Fokus auf eine praktische Anwendung des zu Grunde liegenden Themas, weshalb hier theoretische Grundlagen (Literatur) mit Expertenwissen und praxisnaher Arbeit kombiniert werden. Zunächst wurde eine ausführliche Literaturrecherche zum vorliegenden Thema durchgeführt. Es konnten zahlreiche Veröffentlichungen, Materialien der PROP und der Stadtverwaltung Potsdam, Artikel aus Fachzeitschriften, Statistiken und Beiträge aus bereits durch- geführten Forschungen und Untersuchungen gefunden und in die Arbeit integriert werden. Das in diese Arbeit eingebrachte Wissen basiert ebenso auf zahlreiche Gespräche mit Mitarbeitern und Experten überwiegend aus der Stadtverwaltung Potsdam und der PROP.

Kapitel 2 dieser Arbeit eröffnet dem Leser zunächst eine Einführung in den Unter- nehmensbegriff und gibt einen ersten Überblick über die verschiedenen Rechts- und Organisationsformen kommunaler Unternehmen. Daraus ableitend zeigt sich, dass die GmbH aus verschiedenen Gründen die am weitesten verbreitete Rechtsform kommunaler Unternehmen darstellt und sich Einflussfaktoren aber auch Interessenkonflikte bei der Steuerung durch die Kommune ergeben.

All diese Informationen dienen dem besseren Verständnis des Themas und sind nicht dem Hauptteil der Arbeit zuzuordnen.

Die Arbeit spezialisiert sich im Kapitel 3 auf die Vorstellung des kommunalen Wohnungsunternehmens PROP und dessen Eigentümerin, der LHP. Neben allgemeinen Fakten zum Unternehmen werden auch die Töchter des Unternehmens- verbundes vorgestellt. Im Anschluss werden die für die Eigentümersteuerung relevanten Bereiche und Abteilungen innerhalb der Stadtverwaltung der LHP näher beleuchtet. Hieran schließt sich das Kapitel 4 an, in dem Einflussfaktoren und Interessenkonflikte bei der Eigentümerin LHP und zwischen Eigentümerin und kommunalem Unternehmen PROP beschrieben werden. Es werden fünf konkrete Handlungsfelder zur Steuerung von öffentlichen Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Gemeinwohl und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit ausführlich vor- gestellt und erörtert. Im Kapitel 5 wird beschrieben, welche Auswirkungen und Chancen eine zahlungswirksame Ausschüttung an den Gesellschafter auf die im Kapitel 4 beschriebenen Handlungsfelder haben kann. Das Kapitel 6 fasst die Masterthesis noch einmal zusammen. Zudem wird im Kapitel 6 ein Ausblick in Bezug auf die PRO POTSDAM GmbH gegeben, bevor im Anschluss abschließend ein allgemeiner Ausblick folgt. Spezielle Grafiken und Tabellen zwischen den Kapiteln und in der Anlage ergänzen die vorliegende Arbeit.

2 Rechts- und Organisationsformen öffentlicher Unternehmen

Die Kommunen sind zur Grundversorgung der Bevölkerung und zur Daseinsvorsorge verpflichtet. Zur Verwirklichung ihrer Aufgaben sind die Kommunen befugt, kommunale Unternehmen oder Einrichtungen zu betreiben (z.B. Wasserwerke, Stadtwerke, Wohnungsunternehmen, Schwimmbäder). Der zulässige Umfang ergibt sich aus den jeweiligen Gemeindeordnungen.

Erfüllt die Kommune die wirtschaftliche Betätigung nicht durch ihre Ämter, so stehen ihr folgende öffentliche bzw. private Rechtsformen zur Verfügung: der Regiebetrieb, der Eigenbetrieb, die Anstalt des öffentlichen Rechts, die Bildung eines Zweckverbandes als öffentlich-rechtliche sowie die GmbH bzw. die Aktiengesellschaft als privatrechtliche Unternehmensform.

Kapitel 2 stellt die möglichen Organisations- und Rechtsformen der kommunalen Aufgabenwahrnehmung dar. Es werden die Unterschiede, Besonderheiten und die Aufgaben bzw. Rechte und Pflichten der Organe und Gremien für die einzelnen Rechtsformen dargestellt. Die Informationen in diesem Kapitel sind ein Beitrag zum allgemeinen und besseren Verständnis von Rechts- und Organisationsformen öffentlicher Unternehmen und sind nur zum Teil dem Hauptteil der Masterthesis zuzuordnen. Durch die kurze Beschreibung der einzelnen Rechts- und Organisations- formen unter Berücksichtigung entsprechender Steuerungsmöglichkeiten durch die Kommune werden die wesentlichen Unterschiede in Abgrenzung zur GmbH deutlich.

Nachfolgende Abbildung stellt öffentlich-rechtliche (Kapitel 2.1.) und privat- rechtliche (Kapitel 2.2.) Rechts- und Organisationsformen kommunaler Betriebe dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 (eigene Darstellung):

Rechts- und Organisationsformen öffentlich- und privatrechtlicher kommunaler Betriebe

2.1 Öffentlich-rechtliche kommunale Betriebe

Im Kapitel 2.1. wird beschrieben, welche verschiedenen Möglichkeiten es für eine Gemeinde gibt, im öffentlich-rechtlichen Bereich Betriebe zu führen. Die Beschreibung und die Nähe der öffentlich-rechtlichen kommunalen Betriebsformen zur Kommune sollen den Unterschied zu den im Kapitel 2.2 privatrechtlich organisierten Betrieben deutlich machen.

2.1.1 Regiebetrieb

Der Regiebetrieb ist keine eigenständige Rechtsform und besitzt keinerlei Ver- selbständigung, sondern stellt einen rechtlich, organisatorisch und wirtschaftlich unselbständigen Teil der Kommunalverwaltung dar. Im Rahmen der gemeindlichen Organisationsgewalt kann der Regiebetrieb als bloße Verwaltungsdienststelle der Gemeinde eingerichtet werden. Dies hat den Vorteil, dass die Kommune größt- mögliche Einflussmöglichkeiten besitzt. Die Einbindung des Regiebetriebes in den allgemeinen Zuständigkeitsrahmen der Kommunalverwaltung bedeutet insbesondere, dass

- der Regiebetrieb keine selbständigen Organe besitzt und die Kommunal- verwaltung unmittelbare, umfassende Einwirkungsmöglichkeiten auf den Regiebetrieb hat;
- alle Einnahmen und Ausgaben im kommunalen Haushaltplan veranschlagt werden, d.h. den haushaltsrechtlichen Grundsätzen und dem Gesamt- deckungsprinzip voll unterliegen;
- das Personal in den allgemeinen Stellenplan eingebunden und somit in das öffentliche Dienstrecht einbezogen ist.

Regiebetriebe werden in der Praxis üblicherweise für kleinere kommunale Betriebs- einheiten (zur Eigenbedarfsdeckung der Verwaltung wie z.B. Bauhof, Fuhrpark, Gärtnereinen, Kantine usw.) und häufig auch, vor allem in kleineren Gemeinden, für kostenrechnende Einrichtungen geführt (z.B. Abwasser, Abfall, Friedhöfe).3

2.1.2 Eigenbetrieb

Eine gewisse Verselbstständigung im Vergleich zu einem Regiebetrieb ist bei der Organisationsform des Eigenbetriebs gegeben. Eigenbetriebe sind rechtlich unselbständig, d.h. sie sind Teil der Kommunalverwaltung. Allerdings werden sie nicht im Haushalt der Kommune geführt; sie sind wirtschaftlich unabhängig (Sondervermögen). Der Haushaltsplan der Kommune enthält nur die Ergebnisabführung oder Verlustabdeckung sowie ggf. vom Eigenbetrieb an die Kommune zu leistende Zahlungen (Konzessionsabgaben etc.).4

Die Rechtsform des Eigenbetriebs soll eine wirtschaftliche Betriebsführung unter gleichzeitiger Sicherstellung der notwendigen Steuerungs-, Einwirkungs- und Kontrollmöglichkeiten durch die Gemeinde sicherstellen. Der rechtlich un- selbstständige Eigenbetrieb soll zum einen die Einheit der Gesamtverwaltung wahren. Zum anderen soll eine Sonderstellung eingeräumt werden, die ein nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen handelndes und teilweise im Wettbewerb stehendes Unternehmen benötigt und den modernen unternehmerischen Organisations- und Führungsanforderungen entspricht.5

Als kommunale Eigenbetriebe werden viele Versorgungs-, Entsorgungs- und Verkehrsbetriebe geführt. Weitere Beispiele bilden zahlreiche Theater, Krankenhäuser und zoologische Gärten.6

2.1.3 Anstalt des öffentlichen Rechts

Die Anstalt öffentlichen Rechts (AöR) ist auf Grund ihrer auch rechtlichen Selbständigkeit noch weiter verselbständigt als der Eigenbetrieb. Die Bildung einer AöR erfolgt u.a. deshalb, um der Leitung dieser Organisation weitestgehende Managementfreiheit einzuräumen. Sie ist eine eigenständige, mit eigenen Rechten und Pflichten ausgestattete juristische Person des öffentlichen Rechts. Die Rechtsverhältnisse der AöR bestimmen sich aus der Anstalts-Satzung. Die Kommune kann der AöR einzelne oder alle mit einem bestimmten Zweck zusammenhängende Aufgaben übertragen. Da die AöR selbst Aufgabenträger ist, tritt sie in direkte Leistungsbeziehungen mit den Nutzern, d.h. auch, dass die Nutzer der AöR - und nicht die Kommune - das entsprechende Entgelt bzw. die Gebühr zu zahlen haben. Damit unterscheidet sich die Aufgabenübertragung an eine AöR ganz wesentlich von einer Beauftragung eines Eigenbetriebs.7

Obwohl die AöR rechtlich selbstständig ist, haftet die Kommune als Gewährleistungsträger für die Verbindlichkeiten der AöR uneingeschränkt, soweit die Gläubiger nicht aus dem Vermögen befriedigt werden können.

Dem Vorstand einer AöR kommen die Geschäftsführungs- und dem Verwaltungsrat im Wesentlichen die Aufsichtsfunktionen der Steuerung und Kontrolle zu. Die AöR besitzt volle Dienstherreneigenschaft, führt ihr Rechnungswesen nach den Regeln der kaufmännischen doppelten Buchführung (mit Wirtschaftsplan, Stellenplan, Jahresabschluss einschließlich Lagebericht) und unterliegt der Rechtsaufsicht. Die Satzung kann vorsehen, dass von den Gemeindeorganen an Verwaltungsrat und Vorstand Weisungen erteilt werden.8

2.1.4 Zweckverband

Der Zweckverband ist die adäquate und kommunaltypische öffentlich-rechtliche Organisationsform für die interkommunale Zusammenarbeit. In der Rechtsform von Zweckverbänden werden die unterschiedlichsten kommunalen Aufgaben innerhalb der „kommunalen Familie“ gemeinsam wahrgenommen. Schwerpunktbereiche sind die Aufgaben der Ver- und Entsorgung (Wasserversorgung, Abfall- und Abwasser- beseitigung usw.) sowie die Bildung und Kultur (Volkshochschule, überörtliches Schulzentrum usw.). Die Rechtsform des Zweckverbands ist dabei nicht nur auf wirtschaftliche Unternehmen beschränkt, sondern umfasst nahezu alle Angelegenheiten der kommunalen Gemeinschaft. Der Zweckverband ist eine Körperschaft des öffentlichen Rechts zur Wahrnehmung bestimmter, im Einzelnen durch Verbandssatzung festgelegter kommunaler Aufgaben. Er verwaltet seine Angelegenheiten im Rahmen der Gesetze und seiner Satzung unter eigener Verantwortung.

Zweckverbände sehen zwei Organe vor, die Verbandsversammlung und den Verbandsvorsitzenden. Die Zweckverbände finanzieren sich regelmäßig über eine Umlage bei den Verbandsmitgliedern.9

In der Praxis gibt es im ländlichen Bereich auf Kreisebene durchaus Beispiele auch für einen Zweckverband im sozialen Wohnungsbau. Ein Zweckverband kann bei einer kleinen Anzahl und regionalen Streuung von Wohnungsbeständen eine denkbare Organisationsform sein.

2.1.5 Öffentlich rechtliche Stiftungen

Als weitere mögliche Organisationsform für kommunale Wirtschaftsunternehmen soll die rechtsfähige Stiftung des öffentlichen Rechts genannt werden. Unter Stiftung versteht man die Widmung von Vermögen zur dauerhaften Erfüllung eines bestimmten Zwecks. Stiftungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie keinen Anteilseigner haben und ein zur Zweckerfüllung ausreichend ertragreiches Vermögen vorhanden sein muss, also die Stiftung in der Lage ist, aus den Erträgen ihres Vermögens ihren Stiftungszweck nachhaltig zu erfüllen.10

Öffentlich rechtliche Stiftungen sind eine eher selten anzutreffende Organisations- form für kommunale Wirtschaftsunternehmen.

Im Ergebnis kann gesagt werden, dass die öffentlich-rechtlichen Betriebsformen einen gewissen Grad von Verselbstständigung haben, aber im Wesentlichen weiterhin eine organisatorische und wirtschaftliche Nähe zur Kommune besteht.

2.2 Privatrechtliche kommunale Betriebe (Eigen- oder Beteiligungsgesellschaften)

Entsprechend der Organisationshoheit und dem Grundsatz der Rechtsformen- wahlfreiheit als Ergebnis der kommunalen Selbstverwaltungsgarantie (Art. 28 Abs. 2 GG) stehen den Kommunen für ihre wirtschaftliche Betätigung grundsätzlich auch die im Privatrecht vorgesehenen Organisationsformen zur Verfügung. Die Gemeindeordnungen der Länder definieren besondere Zulässigkeitsvoraussetzungen, insbesondere Vorgaben der Haftungsbeschränkung einerseits und der Sicherstellung von ausreichenden Einflussrechten und Einwirkungsmöglichkeiten andererseits.

2.2.1 Aktiengesellschaft

Eine Aktiengesellschaft (AG) ist eine Kapitalgesellschaft, deren Gesellschafter über den Kauf von Aktien am Grundkapital beteiligt sind. Für die Verbindlichkeiten des Unternehmens haften diese bis zur Höhe ihrer Einlagen.

Organe der AG ist der Vorstand, die Hauptversammlung und obligatorisch der Aufsichtsrat. Die Mitglieder des Vorstands werden vom Aufsichtsrat für die Dauer von 5 Jahren bestellt. Ihre Hauptaufgaben liegen in der Geschäftsführung und Vertretung der AG. Die Stellung des Vorstandes einer AG ist durch zwingende gesetzliche Vorschriften insbesondere im Aktiengesetz (AktG) besonders abgesichert (vgl. § 76 ff. AktG). Daraus ergibt sich eine Eigenständigkeit des Vorstandes mit entsprechend begrenzten Steuerungsmöglichkeiten gegenüber der Eigentümerin. Dem Aufsichtsrat obliegen insbesondere die Aufgaben der Bestellung und Abberufung des Vorstands sowie die Überwachung der Tätigkeit der Geschäfts- führung (vgl. §§ 84 und 111 AktG). Das Prinzip der formellen Satzungsstrenge (vgl. §23 Abs. 5 AktG) beinhaltet u.a. die weitgehende Unabhängigkeit der Vorstands- mitglieder und auch der Aufsichtsratsmitglieder. Daraus ergibt sich eine grund- sätzliche Unzulässigkeit von bindenden Weisungen an diese Organe sowie die Pflicht der Organe, bei ihren Entscheidungen nur die Gesellschaftsbelange zu berücksichtigen (§§ 76, 93, 116, 117 AktG). Dadurch ist der kommunale Einfluss in der AG in aller Regel sehr begrenzt.11

Das Spannungsfeld zwischen dem kommunalen Verfassungsrecht einerseits und dem Gesellschaftsrecht andererseits wird bei der AG eindeutig zu Gunsten des Gesellschaftsrechts entschieden (insbesondere bezüglich der Einwirkungsrechte des Anteilseigners auf die AG-Organe). Aus diesem Grunde ist die AG als Rechtsform kommunaler Unternehmen eher selten anzutreffen.

2.2.2 Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist die in bzw. von Kommunen am häufigsten für ihre wirtschaftliche Betätigung gewählte Privatrechtsform. Sie ist eine mit Rechtspersönlichkeit ausgestattete Gesellschaft (juristische Person), an der sich der bzw. die Gesellschafter mit Einlagen und Stammkapital beteiligen, ohne persönlich für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu haften. Die GmbH kann zu jedem vom Gesetz zugelassenen Zweck errichtet werden (§ 1 GmbHG).12

Eine GmbH ist aus gesellschaftsrechtlicher Sicht universell einsetzbar, also nicht nur für gewerbliche Zwecke, sondern z.B. auch als „Non-Profit-Gesellschaft“ und damit für Kommunen eine bevorzugte Rechtsform. Als Vorteil kommt hinzu, dass das weitgehend den Gesellschaftern zur Disposition überlassene GmbH-Recht eine weite Gestaltungsfreiheit in ihrer Ausgestaltung zulässt (vgl. § 45 ff. GmbHG). Typus- bestimmend für die GmbH ist die organisationsrechtliche Elastizität des GmbH- Rechts, die starke Stellung der Kapitaleigner (Gesellschafter, Eigentümer), die Weisungsabhängigkeit der Geschäftsführung und die Möglichkeit, Gesellschafts- zweck, Zuständigkeiten usw. weitgehend frei gestaltend im Gesellschaftsvertrag zu regeln. Eine GmbH muss mindestens zwei notwendige Organe besitzen: Die Gesellschafter als das oberste Willensbekundungsorgan (Gesellschafter- versammlung) und den oder die Geschäftsführer als Handlungsorgan. Daneben kann ein fakultativer, im Fall der mitbestimmten GmbH sogar ein obligatorischer Aufsichtsrat oder ein Beirat vorhanden sein (vgl. § 52 GmbHG). In kommunalen GmbHs ist in aller Regel durch den Gesellschaftsvertrag ein Aufsichtsrat festgelegt.13

Der/die Geschäftsführer führen die Geschäfte der Gesellschaft und vertreten diese gerichtlich und außergerichtlich im Rahmen des GmbH-Rechts und des Gesellschaftsvertrages (vgl. § 35 ff. GmbHG). Die Zahl der Geschäftsführer wird in der Satzung bestimmt. Auch Gesellschafter können zugleich Geschäftsführer sein.14

Die Gesamtheit der Gesellschafter ist das oberste Willensbekundungsorgan der GmbH. Ihre Entscheidungen trifft sie in Gesellschafterversammlungen. Soweit im Gesellschaftsvertrag nichts anderes bestimmt, ist die Gesellschafterversammlung für die Feststellung des Jahresabschlusses, die Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer und die Überwachung der Geschäftsführer zuständig und kann diesen Weisungen erteilen (§§ 45, 46 GmbHG). Der Gesellschafterversammlung können per Satzung weitere Aufgaben zugewiesen werden, die sich z.B. aus den Forderungen der Kommunalgesetze (Informations- und Einwirkungsrechte) ergeben. Ihr können aber auch Aufgaben und Kompetenzen zugunsten von Aufsichtsrat und/oder Geschäftsführung per Satzung/Gesellschaftsvertrag entzogen werden.15

Die Bildung eines Aufsichtsrates ist fakultativ, es sei denn, dass die GmbH bestimmte Größenordnungen überschreitet. Ein Aufsichtsrat ist dann gesetzlich vorgeschrieben, wenn das Unternehmen mehr als 500 Arbeitnehmer (§ 77 Abs. 1 BetrVG 1952) bzw. mehr als 2000 Arbeitnehmer (§ 25 Abs. 1 Nr. 2 MitbestG) hat.

Obwohl nicht immer verpflichtend vorgeschrieben, findet sich doch in den meisten kommunalen Gesellschaften ein (freiwilliger) Aufsichtsrat, in dem überwiegend kommunale Mandatsträger vertreten sind. Nach den meisten Kommunalgesetzen ist ein Sitz in dem Überwachungsorgan dem (Ober-) Bürgermeister oder einem von ihm benannten (Verwaltungs-) Vertreter vorbehalten.16

Aufgaben und Kompetenzen des Aufsichtsrats, soweit durch Gesellschaftsvertrag vorgesehen, können individuell, je nach den örtlichen Erfordernissen, festgelegt werden.

Neben den Kontrollaufgaben sowie der Vorbereitung der Beschlüsse der Gesellschafterversammlung hat der Aufsichtsrat unter Berücksichtigung der kommunalen Gemeinwohlbelange (Unternehmenszweck) auch die Aufgaben der Mitwirkung an der Festlegung der Geschäftspolitik und der strategischen Zielvorgaben.

Die Kompetenzaufteilung auf Gesellschafterversammlung, Aufsichtsrat und Geschäftsführung sowie die Festlegung von angemessenen Informations-, Einfluss-, Steuerungs- und Kontrollrechten kann entsprechend den konkreten Rahmen- bedingungen, örtlichen Verhältnissen, bestehenden Strukturen und agierenden Personen festgelegt werden. Dabei sollten die Vorteile der GmbH (Flexibilität, zügige Entscheidungsprozesse usw.) und die Nachteile (geringe Transparenz, begrenzte Entscheidungs- und Mitwirkungsmöglichkeiten usw.) sorgfältig abgewogen werden und durch eine adäquate Ausgestaltung des Gesellschafts- vertrages zu „harmonisieren“.17

Die für eine GmbH verbindlich geltenden Vorschriften des GmbH-Gesetzes stehen grundsätzlich nicht im Widerspruch zu den Voraussetzungen der Kommunalgesetze. Daher ist es möglich, aber auch erforderlich, die Forderungen des Kommunalrechts im Gesellschaftsvertrag bzw. in der Satzung zu verankern, damit sie ihren rechtlichen Wirkungen entfallen können. Die GmbH ist damit als Privatrechtsform für die Erledigung kommunaler Aufgaben vom Grundsatz sehr geeignet.18

2.2.3 Sonstige privatrechtliche Organisationsformen

Als weitere mögliche privatrechtliche Organisationsformen sind der Vollständigkeit halber noch zu nennen:

- Rechtsfähiger Verein gem. § 21 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB);
- Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft (eG; Genossenschaftsrecht);
- Rechtsfähige Stiftung des Privatrechts.

Diese sind als Rechtsform kommunaler Unternehmen eher selten anzutreffen.

Die Abbildung 2 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen den Organisations-

formen Regiebetrieb, Eigenbetrieb, AöR, Zweckverband, GmbH und AG noch einmal zusammenfassend und anschaulich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 (eigene Darstellung):

Die wesentlichen Unterschiede zwischen den Organisationsformen Regiebetrieb, Eigenbetrieb, GmbH und AG19

2.3 Fazit

Aus den Ausführungen wird deutlich, dass die Rechts- und Organisationsformen der kommunalen Unternehmen sehr vielgestaltig sein können. Sie können in den öffentlich-rechtlichen Rechtsformen eines Regiebetriebs, Eigenbetriebs oder einer Anstalt des öffentlichen Rechts, aber auch in den privatrechtlichen Rechtsformen einer AG oder GmbH organisiert sein.

Die Darstellung der verschiedenen Rechtsformen hat im Ergebnis gezeigt, dass sich die wesentlichen Unterschiede im Spannungsfeld zwischen Einflussnahme durch die Kommune und Grad der Selbständigkeit des kommunalen Unternehmens befinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 (eigene Darstellung):

Abstufungen der rechtsformabhängigen Selbstständigkeit20

Auf der einen Seite ist die Kommune als Eigentümer an einer Sicherung des kommunalen Einflusses und weitgehenden Kontrollrechten interessiert. Diese Einflussnahme kann dadurch erfolgen, dass Unternehmen als Teil der Kommunal- verwaltung geführt werden (Beispiel Eigenbetrieb) oder dass die Kommune über die Organe eines Unternehmens wie z.B. einen Aufsichtsrat (Beispiel GmbH) Ihre Interessen wahrt.

Auf der anderen Seite kann die Kommune ein Interesse an einem hohen Grad der Selbständigkeit eines kommunalen Unternehmens haben. Dies beinhaltet ein nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen handelndes und im Wettbewerb stehendes Unternehmen. Kompetenzen im operativen Geschäft werden weitgehend auf die Geschäftsführung übertragen. Durch die Herauslösung aus der Verwaltung und die Verlagerung der Zuständigkeiten in das kommunale Unternehmen erhält dieses zunehmende Selbständigkeit.

In der kommunalen Praxis ist die GmbH eine gute und übliche Rechtsform zur Wahrnehmung kommunaler Aufgaben und die verbreiteste und am meisten gewählte Privatrechtsform (mit zunehmender Tendenz).21 In neuerer Zeit ist der Stellenwert

einer privatrechtlichen kommunalen GmbH stark gestiegen. Als wesentliche Vorteile dieser Rechtsform können genannt werden:

- Die Kommune kann als Eigentümer über die Gesellschafterversammlung großen Einfluss auf die strategischen Ziele und den Handlungsrahmen nehmen.
- Die Einrichtung eines fakultativen Aufsichtsrates zur Kontrolle und Über- wachung der GmbH.
- Die Geschäftsführung einer GmbH hat im operativen Geschäft unter- nehmerische Freiheiten und Gestaltungsspielraum.
- Die Aufgabenteilung zwischen Gesellschafterversammlung, Aufsichtsrat und Geschäftsführung ist klar geregelt.
- Die Organisation der Steuerung kommunaler Unternehmen findet innerhalb der Stadtverwaltung der Kommune statt (bei größeren Kommunen meist in einem eigenen Beteiligungsmanagement).
- Das Geschäftsrisiko einer GmbH ist gering. Die Kommune haftet nicht für die Verbindlichkeiten der GmbH.

Die Möglichkeit, ihre wirtschaftliche Betätigung in einer separaten Organisationseinheit und insbesondere in einer GmbH zu organisieren, wird von den Kommunen immer häufiger genutzt. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Rechtsformen kommunaler Beteiligungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 (eigene Darstellung): Rechtsformen kommunaler Unternehmen22

Es ist festzustellen, dass bei kleineren Kommunen unter 50.000 Einwohner die Verteilung auf die verschiedenen Rechtsformen noch sehr verschieden ist und im Ergebnis öffentliche Rechtsformen bevorzugt werden. Kleinere Kommunen erledigen ihre Aufgaben häufig noch innerhalb der Kernverwaltung oder in Regie- betrieben. Auf der anderen Seite wählen kleinere Kommunen über 40% die Rechtsform einer GmbH.

Die Zahl der Aufgabenausgliederungen in eine privatrechtliche Rechtsform einer GmbH steigt mit der Einwohnerzahl, da mit der Größe einer Kommune auch das Spektrum der Dienstleistungen für den Bürger breiter wird.23 Bei Kommunen über 50.000 Einwohner und bei den 30 größten deutschen Städten ist ein klarer Schwerpunkt auf die Rechtsform einer GmbH zu erkennen. So haben nahezu drei Viertel aller kommunalen Beteiligungen die Rechtsform einer GmbH.

Durch die Bedeutung der GmbH als Rechts- und Organisationsform eines kommunalen Unternehmens werden im weiteren Verlauf der Masterthesis Hand- lungsfelder am Beispiel der kommunalen PRO POTSDAM GmbH dargestellt.

3 Die Landeshauptstadt Potsdam als Stakeholder der PRO POTSDAM GmbH

Bevor im Kapitel 4 konkrete Handlungsfelder zur Steuerung einer kommunalen GmbH am Beispiel der PROP erläutert werden, beschreibt das Kapitel 3 die Rollen und die Interessen der Landeshauptstadt Potsdam (LHP) als Stakeholder der PROP.

Unter Stakeholdern im engeren Sinne sind Gruppen oder Individuen gemeint, von denen der gesicherte Fortbestand des Unternehmens abhängig ist.24 Als Stakeholder gelten am Beispiel der PROP neben dem Eigentümer (Gesellschafter) die Mitarbeiter (z.B. Anspruch auf Beschäftigung und Sicherheit), die Kunden (z.B. Anspruch auf Qualität und Zuverlässigkeit), die Lieferanten, die Kapitalmärkte (z.B. haben Kredit- geber ein Interesse an größtmöglicher Risikominimierung) sowie die Kommune (z.B. Anspruch auf angemessenen Wohnraum, Steuergelder, Umweltschutz) und die Öffentlichkeit (Parteien, Verbände, Kirchen, Medien haben ein Interesse an hohen Umwelt- und Verbraucherschutzstandards sowie an Unternehmenstransparenz). An dieser Stelle wird im Wesentlichen auf die Stakeholder „Eigentümer“ und „Kommune“ eingegangen.

Einführend wird zunächst Potsdam als Stadt und sodann der Unternehmensverbund PROP mit seinen Tochtergesellschaften und Strukturen beschrieben. Anschließend werden aus Sicht des Gesellschafters und aus Eigentümersicht die wesentlichen kommunalen politischen Gremien innerhalb der LHP, die Stadtverwaltung Potsdam mit ihren Strukturen und Verantwortlichkeiten vorgestellt und das Umfeld und die Akteure im Rahmen des Praxisbeispiels beleuchtet.

3.1 Landeshauptstadt Potsdam im Überblick

Potsdam ist Landeshauptstadt des Bundeslandes Brandenburg. Die Stadt liegt inmitten einer historischen Kulturlandschaft aus Schlössern, Seen und Gärten. Darüber hinaus ist Potsdam Verwaltungszentrum, Hochschul- Wissenschafts- und Wirtschaftsstandort sowie Medienzentrum. In Potsdam gibt es sieben Wohngebiete und neun neue Ortsteile. Nachdem die Einwohnerzahl Ende der1990er Jahre auf unter 130.000 schrumpfte, konnte in den folgenden Jahren durch Eingemeindungen und eine steigende Geburtenrate sowie einer positiven Wanderungsbilanz ein Anstieg der Einwohnerzahl verbucht werden.25 Die Einwohnerzahl beträgt 149.687 (Stand 31.12.2007).26 Bis zum Jahr 2020 wird ein Zuwachs auf 164.000 Einwohner prognostiziert, wodurch Potsdam zu einer der wenigen wachsenden Kommunen im Land Brandenburg gehört. Das Durchschnitts- alter der in der Stadt Potsdam wohnenden Einwohner beträgt 41,7 Jahre.27

Die Landeshauptstadt Potsdam hat als Gebietskörperschaft im Rahmen der kommunalen Selbstverwaltung u.a. die Aufgabe, die in den Kommunalgesetzen enthaltenen Vorgaben der Daseinsvorsorge zu gewährleisten. Um diese Aufgabe wirtschaftlich und zweckmäßig zu erfüllen, kann sich die Landeshauptstadt Potsdam kommunaler Unternehmen bedienen.

3.2 Die PRO POTSDAM GmbH

Kapitel 3.2 stellt den Unternehmensverbund PRO POTSDAM GmbH mit seinen Tochterunternehmen vor. Zudem werden die für die Steuerung des Unternehmens wesentlichen Organe der PROP näher beschrieben und erläutert.

Die PROP setzt sich zusammen aus der vermögenshaltenden Dachgesellschaft PRO POTSDAM GmbH und verschiedenen Tochtergesellschaften und ist ein Zusammen- schluss verschiedener städtischer Unternehmen der LHP aus den Bereichen Sanieren, Gebietsentwicklung und Wohnen. Der gesamte Unternehmensverbund PROP hatte im Jahr 2007 ein Umsatzvolumen in Höhe von 92 Mio. € die Bilanzsumme betrug 785 Mio. €. Die Anzahl der Mitarbeiter beträgt 236, davon 25 Auszubildende.28

Bei der PRO POTSDAM GmbH regelt der Gesellschaftsvertrag die wesentlichen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Zusammen- setzungen der Gesellschafterversammlung, des Aufsichtsrates und der Geschäftsführung. Die Dachgesellschaft PROP übernimmt für die Tochterunternehmen des Verbundes betriebswirtschaftliche Aufgaben der Steuerung und Auswertung (z.B. Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung, Controlling, Personal).Mit allen Gesellschaften des Verbundes bestehen Geschäftsbesorgungsverträge, um die gegenseitige Leistungserbringung rechtsgültig abrechnen zu können.

3.2.1. Tochterunternehmen der PRO POTSDAM GmbH

Die wichtigsten Tochterunternehmen der PROP sind:

Die GEWOBA Wohnungsverwaltungsgesellschaft Potsdam mbH übernimmt die Bewirtschaftung und die Verwaltung des PRO POTSDAMer Wohnungsbestandes, wozu neben der Interessentenverwaltung, Vermietung, Instandhaltung inklusive Regiebetrieb, Betriebs- kostenabrechnung und Mietenbildung auch das Sozialmanagement gehört. Mit 16.406 Wohnungen29 ist sie der größte Wohnungs- anbieter der LHP.

Die POLO Beteiligungsgesellschaft ist der Partner für Kaufinteressierte und Käufer (Vertrieb). Sie betreut die Interessenten, erstellt Angebote und organisiert den Verkauf von Wohnungen und Grundstücken.

Der Sanierungsträger Potsdam (STP) - Gesellschaft für behutsame Stadterneuerung mbH - ist der Partner für Eigentümer und Investoren in den innerstädtischen Sanierungsgebieten. Er ist als Auftraggeber Träger wichtiger kommunaler Investitions- und Entwicklungsvorhaben und arbeitet eng mit der Stadtverwaltung, Fördermittelgebern und den Bauunternehmen zusammen.

Aufgabe des Entwicklungsträger Bornstedter Feld GmbH (ETBF) ist die Vorbereitung und Durchführung der städtebaulichen Entwicklungs- maßnahme in dem von der LHP festgelegten Entwicklungsbereich “Bornstedter Feld“. Dies beinhaltet im Detail die Entwicklung des Gebietes Bornstedter Feld, die planmäßige Herstellung der notwendigen technischen Infrastruktureinrichtungen für zahlreiche Projekte des Entwicklungsgebiets, die Klärung baurechtlicher Probleme und die Beratung und Betreuung von Bauträgern und der Stadtverwaltung Potsdam. Das Gebiet “Bornstedter Feld“ diente 250 Jahre als Militärgelände. Es ist geplant, dass hier zukünftig 14.000 Menschen wohnen und 5.000 Arbeitsplätze entstehen sollen. Schon heute leben, arbeiten und forschen hier mehr als 7.000 Menschen. Zudem erbringt der ETBF Leistungen der technischen Projektbetreuung, der juristischen und erschließungstechnischen Beratung und der städtebaulichen Planung für den gesamten Unternehmensverbund.

Weiter Tochterunternehmen:

- Betriebs- und Veranstaltungsgesellschaft in der Landeshauptstadt Potsdam mbH (Betrieb der Biosphäre Potsdam sowie das Management von Veranstaltungen);
- Luftschiffhafen Potsdam GmbH (Bewirtschaftung und Entwicklung der sportlichen Infrastruktureinrichtung Luftschiffhafen Potsdam);
- Terraingesellschaft Neubabelsberg AG i.L. (Aufgabe der Gesellschaft war die Verwertung des Grundstücks Neue Kreisstraße. Die Gesellschaft befindet sich in Liquidation).30

3.2.2 Gesellschafterversammlung

Der Gesellschaftsvertrag der PROP besagt, dass die Beschlüsse der Gesellschafter in einer Gesellschafterversammlung gefasst werden. Im Gesellschaftsvertrag ist festgelegt, dass in der Gesellschafterversammlung der PROP die Landeshauptstadt durch den Oberbürgermeister oder durch einen von ihm Bevollmächtigten vertreten wird.31 Da der Oberbürgermeister der LHP gleichzeitig Vorsitzender des Aufsichtsrats ist, wurde von ihm der Beigeordnete des Geschäftsbereichs Zentrale Steuerung und Service der Stadtverwaltung Potsdam bevollmächtigt.

[...]


1 Vgl. Besecke/Enbergs (2008): S. 9.

2 Vgl. Europäische Union (2002): Artikel 16.

3 Vgl. Katz (2004): S. 41/42.

4 Vgl. Hille (2003): S. 35.

5 Vgl. Katz (2004): S. 42/43.

6 Vgl. Brede (2005): S. 81.

7 Vgl. Hille (2003): S. 39/40.

8 Vgl. Katz (2004): S. 45/46.

9 Vgl. Katz (2004): S. 46/47.

10 Vgl. ebd.: S. 47.

11 Vgl. Katz (2004): S. 53/54.

12 Vgl. Hille (2003): S. 50.

13 Vgl. Katz (2004): S. 50/51.

14 Vgl. Hille (2003): S. 53.

15 Vgl. ebd.: S. 54.

16 Vgl. Hille (2003): S. 56.

17 Vgl. Katz (2004): S. 51.

18 Vgl. Hille (2003): S. 53.

19 Datenquelle: Institut für den öffentlichen Sektor e.V. (2007): S. 7.

20 Datenquelle: Institut für den öffentlichen Sektor e.V. (2007): S. 8.

21 Vgl. Katz (2004): S. 50.

22 Datenquelle: Bremeier u.a. (2007): S. 6.

23 Vgl. Bremeier u.a. (2007): S. 37.

24 Vgl. Skrzipek (2005): S. 47.

25 Vgl. LHP (2006 a): S. 11.

26 Vgl. www.potsdam.de (1): Zugriff am 12.11.2008.

27 Vgl. www.potsdam.de (2): Zugriff am 12.11.2008.

28 Vgl. PROP (2008 d): S. 6.

29 Vgl. PROP (2008 b): S. 1.

30 Vgl. www.propotsdam.de: Zugriff am 12.01.2009.

31 Vgl. PROP (2006 a): § 6.

Ende der Leseprobe aus 104 Seiten

Details

Titel
Einflussfaktoren und Interessenkonflikte bei der Steuerung von öffentlichen Unternehmen
Untertitel
Handlungsfelder am Beispiel einer kommunalen GmbH
Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
104
Katalognummer
V127982
ISBN (eBook)
9783640365722
ISBN (Buch)
9783640365531
Dateigröße
2415 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einflussfaktoren, Interessenkonflikte, Steuerung, Unternehmen, Handlungsfelder, Beispiel, GmbH
Arbeit zitieren
Master of Arts Sozialmanagement Daniel Beermann (Autor), 2009, Einflussfaktoren und Interessenkonflikte bei der Steuerung von öffentlichen Unternehmen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/127982

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