Grundlagen und Aspekte der innerbetrieblichen Logistik


Hausarbeit

100 Seiten


Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung
1.1 Definitionen
1.2 Logistik

2. Innerbetr. Logistik
2.1 Beschreibung des Produktes

3. Prozesse
3.1 Herstellungsprozesse
3.2 Logistikprozesse

4. Logistikstrategie

5. Materialflüsse
5.1 Flussdiagram

6. Logistikfunktionen
6.1 Transport
6.2 Lagern
6.3 Umschlagen und Handhaben,
6.4 Kommissionieren

7. Automatisierung und Digitalisierung
7.1 FTS
7.2 Digitalisierung
7.2.1 Datenerfassung
7.2.2 Systeme
7.2.3 AI

8. Schluss

9. Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Kennzahlensystem

Tabelle 2 Palettenregale in Anlehnung an Habold (2019)

Tabelle 3 Weiterführende Analysen im Unternehmen

Tabelle 4 Transportmittel Quelle: Steinfatt (2016) in Anlehnung an Schulte (2004)

Tabelle 5 Wareneingang

Tabelle 6 Grundfunktionen. In Anlehnung an: (2007) Prof .Dr. M. Hompel

Tabelle 7 Vor- und Nachteile der automatischen Kommissionierung Quelle: Steinfatt (2016)

Tabelle 8 Beurteilung von Rollenbahnen (Quelle: Steinfatt (2016) in Anlehnung an Bichler 2010, S. 190)

Tabelle 9 Organisationssystem

Tabelle 10 Datenerfassung in Anlehnung an (2022) J. Fottner

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Türenschloss

Abbildung 2 Vorhängeschloss

Abbildung 3 Schließzylinder

Abbildung 4 Kastenschloss

Abbildung 5 Komponenten des Kastenschlosses

Abbildung 6 Lieferantenmarktanalyse

Abbildung 7 Investitionen Quelle: Steinfatt (2016)

Abbildung 8 Supply Chain und Kernprobleme des Mittelstands

Abbildung 9 Supply Chain und Kernprobleme des Mittelstands

Abbildung 10 Beispiel für das Verzeichnis eines Pflichtenheftes. In Anlehnung an (2007) Prof.Dr. M. Hompel

Abbildung 11 Materialflussdarstellung

Abbildung 12 Flussdiagramm

Abbildung 13 Flussdiagramm

Abbildung 14 Flussdiagramm

Abbildung 15 Flussdiagramm

Abbildung 16 Materialflussysteme mit Transportmatrix

Abbildung 17 Kommissionieren

Abbildung 18 Bewegungen

Abbildung 19 Rollenbahn (Quelle: BITO Lagertechnik Bittmann GmbH)

Abbildung 20 Inhalte der FTF

Abbildung 21 Batterie in der Logistik und Laserscanner

Abbildung 22 Batterie in der Logistik und Laserscanner

Abbildung 23 Modelling, Coding, Framework Development

Abbildung 24 Schlussbetrachtung Quelle: Steinfatt (2016)

1. Einleitung

Genvamex S.A. de C.V., ein mexikanisches Produktionsunternehmen, der größte Hersteller von Türscharnieren in diesem Land, hat es dank des Beitrags seiner eigenen Konstruktions- und Qualitätsabteilung mehr als einmal geschafft, Produkte zu innovieren. Es ist bekannt, dass Innovationen in den meisten Fällen Unternehmungen sind, die eine Erfindung verbessern und damit zur Durchdringung eines neuen Produkts mit einer neuen Marke beitragen. Wie Tim Brown in seiner Arbeit „Designing the Change“ aus kritischer Sicht herausgestellt hat, dass eine neue Marke nichts anderes sei, als ein Wechsel von einer Innovation früherer Jahre zu einer Innovation der aktuellen Jahre für aktuelle Generationen, sind Innovation nachwievor heutzutage sehr wichtig. Jegliche Request-For-Quotations (RFQ), die wir bei Lieferanten verlangen, sind mit dem FOB (Free-on-board) INCOTERM. Das bedeutet, dass der Lieferant am Ursprungsort die Ware ans Schiff bringt. Danach muss Genvamex alle weiteren Kosten zahlen. Oft werden alle Kontainern in Asia komplett ausgefüllt. Nach einer ausreichenden Lagerung von Waren, werden die Lagern in Genvamex gefüllt. Somit verlangt Genvamex weniger Anteil an Einkaufsleistungen. Es werden Lieferanten am Ursprungsort gesucht, die zueinander in der Nähe sind, um die Waren zusammenzutransportieren. Genvamex kann diese Voraussetzung in den Häfen von Ningbo, Shanghai und Guangdong erfüllen. Source, Make, Deliver. Die Advanced Planning Systems müssen einen hervorragenden Ruf als Firma haben, wenn diese kostenfrei zur Verfügung stehen. Bei kostenpflichtigen Advanced Planning Systems wird eine Lizenz für die Nutzungsrechte erworben.

In dieser Belegarbeit werden die Grundlagen der innerbetrieblichen Logistik detailliert erläutert. Außerdem werden die Theorien mit Praxisbeispielen ergänzt. Die Belegarbeit ist in zehn Kapiteln gegliedert. In Kapitel 1 sind Tabellen- und Abbildungsverzeichnis. In Kapitel 2 werden Definitionen erläutert. In Kapitel 3 werden Genvamex und die Grundkenntnisse und Definitionen der innerbetrieblichen Logistik vorgestellt. In Kapitel 4 werden die speziellen Kenntnissen der innerbetrieblichen Logistik als Prozesse geklärt. In Kapitel 5 wird die Beschaffungs- Distributions- und Produktionslogistik von Genvamex untersucht. Außerdem werden die Vor- und Nachteile der Logistikplanung und der Logistiksysteme und APS -Advanced Planning Systems- detailliert spezifisiert. In Kapitel 6 werden die Materialflüsse vorgestellt. In Kapitel 7 sind die Logistikstrategien in Kooperationen und im Einkauf gegeben. In Kapitel 8 wird die Logistiksteuerung und Digitalisierung der Logistik erläutert. In Kapitel 9 wird einen Ruckblick gegeben, um zusammenfassende Kenntnisse kompakt darzustellen. In Kapitel 10 sind die Angaben zu den Quellen gegeben.

1.1 Definitionen

Unter Warehouse Management versteht man allgemein die Steuerung und Optimierung komplexer Lager- und Distributionssysteme. Auf der Basis der Logistiksteuerung und Logistikoptimierung wird in der Literatur zwischen innerbetrieblichem und außerbetrieblichen Warehouse Management unterschieden “Neben den elementaren Funktionalitäten einer Bestandsverwaltung wie der Verwaltung von Mengen und Lagerplätzen umfasst die Steuerung und Planung von Transportmitteln nach diesem Prinzip der Lagerverwaltung auch Methoden und Mittel zur Kontrolle des Systemzustands und zur Wahl einer Betriebs- und Optimierungsstrategie. Aus diesem Grund ist das System vorzugsweise internes System zur Steuerung und Optimierung von Materialflüssen oder System zur Steuerung und Optimierung des (internen) Materialflusses zu nennen. Der Einfachheit halber haben wir den Begriff Lagerverwaltung gewählt. Der Begriff Logistik beschreibt den systematischen Ansatz zur ganzheitlichen Optimierung von Flusssystemen, z. B. Materialflusssystemen, über einzelne Systemgrenzen hinweg. Je nach Ausrichtung ergeben sich unterschiedliche Definitionen, die hier nicht behandelt werden. Viele dieser Definitionen beschreiben lediglich die Rolle der Logistik in Forschung und Lehre, bzgl. zur Planung, Organisation und Steuerung solcher Strömungssysteme. Da sich diese Arbeit auf den Materialfluss konzentriert, wird besonderer Wert auf die sogenannten „6Rs“ der Logistik gelegt. Die „6Rs“ der Logistik beschreiben die logistischen Ziele als die Lieferung von: – die richtige Ware zur – richtigen Zeit in der – richtigen Menge und die – richtige Qualität am – richtigen Ort zu den – richtigen Kosten. Trotz dieser Vereinfachung ist dieses Prinzip weithin akzeptiert. Logistik bedeutet in diesem Zusammenhang die Erfüllung von Kundenanforderungen wie bestellte, erforderliche, erwartete und minimale Kosten.” (2007) Prof.Dr. M. Hompel

Diese Arbeitsdefinition soll in ihren wesentlichen Teilen auch der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt werden. Im Sinne einer weitest möglichen Einbeziehung der für Genvamex relevanten Grundlagen der innerbetrieblichen Logistik, wird hier darauf hingewisen, dass diese Belegarbeit keine weitere Einschränkungen in den Theorien widerspiegelt.

Aufgrund der besonderen Anforderungen der Komissionierung sind Ladeeinheiten noch weiter zu unterteilen: “– Lagereinheiten sind solche Einheiten, in denen ein Artikel im Lager gelagert wird (z. B. Paletten, auch Bereitstellungseinheiten). – Bereitstellungseinheiten sind solche Einheiten, die zur Entnahme bereitgestellt werden (z. B. Kisten oder Behälter). – Entnahmeeinheiten sind Einheiten eines bestimmten Artikels, die vom Kommissionierer ggf. mit mehreren Einzelentnahmen entnommen werden (z. B. Verpackungen) – Entnahmeeinheiten umfassen die Menge an Artikeln oder Verpackungen, die ein Kommissionierer mit einer Entnahme entnehmen kann. – Sammeleinheiten werden gebildet, wenn der Kommissionierer die einzelnen Artikel auf einer Kommissionierliste sammelt. – Versandeinheiten stellen die Anzahl der vom Kunden bestellten Artikel dar. Die einzelnen Versandeinheiten werden oft durch Ladehilfsmittel (Palette, Gitterbox etc.) gebildet.” (2007) Prof. Dr. M. Hompel

1.2 Logistik

In Bezug auf das Beziehungsmanagement argumentieren verschiedene Autoren, dass „Wenn Sie überprüft haben, wie die Verkäufe eines Produkts steigen oder sinken, sicherlich oft haben Sie begonnen, Marketingstrategien zu entwickeln, über Taktiken und Aktionen nachzudenken, aber Die Firma sollte durch Machtausübung die Kontrolle über ihre Handelspartner erlangen und Regeln.” Der Beginn der internationalen Theorie des Werbemarketings war eine Reihe von Experimenten vorausgegangen, die mit der Bewertung und Überwachung der jeweiligen Schlüsselaktivitäten abgestimmt sind. Auf eine tiefere Weise könnten wir die Marketingstrategie als einen strategischen Prozess definieren, für den jede verhandelte Produkteinheit eine unsichere Geschäftsalternative sein kann. Das heißt, Sie wissen nicht, was Ihnen fehlt, wenn Sie beispielsweise Ihr Wunschauto erhalten. Volkswagen hat es trotz des Scheiterns von autonomen Stadtautos geschafft, seinen Absatz zu verbessern, dank der Transaktionstheorie des Geschäfts und nicht der der Ressourcen. In der Transaktionstheorie spielen die Informationen, die von außen „outbound“ an eine ihrer in Deutschland ansässigen Produktionsstätten gelangen, eine größere grundlegende Rolle als die „inbound“-Informationen, die Ihr Unternehmen als genutzte Ressource verlassen.

Die innerbetriebliche Logstik ist ein Business Process: „Business Process Management ist ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zu erreichen.“ (European Association Business Process Management, 2011, S. 38)

Genvamex benutzt ein bekanntes Logistikprogramm um die Logistik zu planen, steuern, durchführen und kontrollieren. Unter Logistikprogramm können z.B. Produktionspläne gefasst werden, die eine Förderung von Materialien optimieren. Unter den Transportbedingungen lassen sich unterschiedliche Reichweiten der Konsequenzen von Unfällen oder Hindernissen, programmiert durch Software, verstehen. Der Vorteil liegt darin, dass dieses kostenpflichtige Software eine höhere Qualität hat, als die kostenlosen Varianten im Markt. Der Nachteil liegt darin, dass nicht alle Geschäftsprozesse im SCOR standardisiert werden. Genvamex benutzt interne Analysen, wie die ABC-Analyse und Analyse von Stücklisten.

Auch Kanban ist ein Bestandteil von den Fabriken dieses Unternehmen. Unter Logistikplanung versteht man ein integrativer Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung und beinhaltet einen Prozess, in dem eine Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Chancen und Risiken des Unternehmens stattfindet. Demgegenüber definiert der Verfasser Steinfatt den Terminus Logistikplanung umfassender. Ihm zufolge wird die Logistikplanung als „ein Informations-, Koordinations- und Kommunikationsprozess, welcher wie ein Umfeldradar zur Bestimmung neuer Ziele und Wegewirkt mit dem Ziel:–richtige Folgerungen und Maßnahmen zu ergreifen, um –zukünftige Fehlentwicklungen zu erkennen und –schnelle und effiziente Reaktionen auf positive und negative Entwicklungen zur –Erreichung der Unternehmensziele sowie –einheitliche Vorgehensweise aller Unternehmensbereiche, als –Herausforderung und Ansporn aller Beteiligten zu gewährleisten” bezeichnet, wenn den Begriff Logistik relativiert wird. In unserem Kontext erweist sich diese Spielart als besonders interessant. Es handelt sich hierbei um eine zukünftsgerichtete Art der Planung, die eine Kontrolle bei der Warenannahme, z.B. Packstücke, Gewicht und Containertyp erfasst. Die strategische Logistikplanung als Element eines Planungssystems bildet das Bindeglied zwischen der formulierten Unternehmenspolitik und der operativen Logistikplanung und führt generell zur Formulierung von Absichten, Strategien, Maßnahmen und Zielen.

Die Hauptaufgabe der strategischen Logistikplanung besteht darin, die technischen, wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Veränderungen bzw. Entwicklungen und zukünftige Erfolgspotenziale zu erkennen und das Unternehmen zielorientiert darauf auszurichten. Da u. a. die Unsicherheit bei solchen Zeiträumen steigt, werden die strategischen Ziele in der Regel noch nicht sehr detailliert formuliert. “Die Zusammenfassung einer kundenindividuellen Menge eines oder mehrerer Artikel nennt man Kommissionierung. Kommissionieren beschreibt das Bilden von kundenindividuellen Einheiten, d.h. das Herausnehmen von Artikeln aus einer größeren Einheit von Einzelartikeln und deren Zusammenführung und Bereitstellung für den Versand. Eine Logistikstrategie legt fest, welche logistischen Erfolgspotenziale durch welche unternehmerischen Ressourcenzuweisungen in Form von Sach- und Humanpotenzial in welchem Zeitraum entfaltet bzw. verändert werden sollen.”(2007) Hompel. Dabei ist zu beachten, dass jene Schlüssel- oder Grundsatzentscheidungen nur schwer umkehrbar sind. Zu den logistischen Grundsatzentscheidungen gehören sowohl die Festlegung der zu verfolgenden Servicepolitik als auch der Grundstruktur des Logistiksystems für den Güter- und Informationsfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkten sowie die Art der organisatorischen Eingliederung der Logistik im Unternehmen. Ein Kernaufgabe ist die optimale Gestaltung des Leistungsflusses von der Übernahme der bereitgestellten Produktionsfaktoren bis zur Abgabe der fertiggestellten Produkte an das Fertigwarenlager bzw. die Distribution. KPIs (Key Performance Indicators) spielen hierfür eine übergeordnete Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Kennzahlensystem

Im Mittelpunkt der bisherigen Ausführungen stand der Bedarf und der Warenlager als Zentralebegriffe dieser Belegarbeit. Es existieren dennoch andere Faktoren, die Einfluss darauf ausüben, und laut Habold folgende sind:

Flächennutzungsgrad – Anteil des Lagers, der im Verhältnis zur Gesamtlagerfläche für betriebliche Belange tatsächlich verwendet wird.

Lagerverlust pro Periode – Feuer, Diebstahl und sonstige Werteinbußen bei der Lagerung.

Anzahl der Lagerbewegungen – weder zu hohe noch zu niedrige Lagerbestände

Termintreue Produktion – Lieferzuverlässigkeit und eingehende Bestellungen werden termingerecht geliefert

Anzahl der Auftragseingänge – Konjunkturindikator für aktuelle Trends

Anteil der Änderungen – Beschaffungsmärkte unterliegen täglichen, je nach Branche sogar noch kurzfristigeren Änderungen. Diese Änderungen finden sowohl in Bezug auf die angebotenen Güter als auch die Lieferanten selbst statt.

Fertigungstiefe – Abhängigkeit beziehungsweise Unabhängigkeit eines Unternehmens von Zulieferer- und Dienstleistungsunternehmen

Sachmittelkapazität – die Versorgung der Bank mit sachlichen Leistungsfaktoren in der Weise sicherzustellen, dass die Bankgeschäfte reibungslos und zieladäquat abgewickelt werden können.

Steuerungskosten pro Auftrag – Administrative und Geschäftskosten pro Warenverkauf

Auftragsabwicklungszeit pro Auftrag – Zeit in der ein Auftrag fertigbearbeitet wird pro Warenverkauf

durchschnittlicher Lagerbestand – Menge an Waren bezeichnet, die sich über eine bestimmte Periode verteilt durchschnittlich im Lager befindet.

Kapitalbindung – die in einem Unternehmen nicht sofort freisetzbaren Vermögensgegenstände des Anlage- und Umlaufvermögens. Gegensatz ist die Kapitalfreisetzung.

Altersstruktur der Bestände – bezeichnet die vorangegangene Zeit im Lager zum Erfassungspunkt

Umschlagshäufigkeit - Lagerverbrauch pro Periode / Durchschnittlicher Lagerbestand

Da in der Literatur sich auch kein einheitliches Verständnis des Begriffs findet, wird in dieser Arbeit die Definition von Innebetrieblicher Logistik ausgeführt, der seinerseits der Vefasser wie folgt definiert: „Unter innerbetrieblicher Logistik versteht man die Kontrollprozesse der Supply Chain- Infrastruktur, Lagerbestand, Transport, Information, Beschaffung und Preisverhandlungen-, die sich innerhalb eines Unternehmens widerspiegeln. Hierfür müsste auf eine Kontrolle des Rostoffverbrauches als Beitrag zur Nachhaltigkeit geachtet werden.

Habold hat die Logistiksysteme untersucht und diese als ein System der raum-, zeit-, art- und mengenmäßigen Veränderung von Gütern definiert. Die Transport-, Lager- und Kommissioniersysteme erfüllen dient genau diese Funktion. “Unterstützt wird der gesamte Güterfluss durch die im Verpackungssystem stattfindenden Verpackungsprozesse, durch die das Transportieren, Lagern und Kommissionieren erleichtert oder oftmals gar erst ermöglicht wird.” (2019) Habold

“Informationen (= immaterielle Güter) lösen den gesamten (materiellen) Güterfluss aus, begleiten ihn erläuternd und folgen ihn bestätigend oder nicht bestätigend nach. Innerhalb eines jeden logistischen Systems bestehen zwischen den einzelnen Elementen (Subsystemen) integrative Beziehungen. Aufgrund der systemübergreifenden Funktionen der logistischen Systeme ist für die Auswahl bestimmter Systemkomponenten immer eine ganzheitliche Betrachtung aller logistischen Prozesse erforderlich. Optimale Teillösungen führen nicht zwangsläufig zu einem optimalen Gesamtergebnis. Bei der Auswahl/Planung von Logistiksystemen bzw. bei der Optimierung bestehender Logistiksysteme ist folgende Grundregel zu beachten: Sämtliche eingesetzten Logistiksysteme sind so zu einem leistungsfähigen Netzwerk zu verknüpfen, zu koordinieren und zu managen, dass die Aufträge und Prozesse des Unternehmens optimal ablaufen.” (2019) Habold

Genvamex hat ein Salzsprühtest Booth um Produkte nach Korrosionmaßgaben zu testen. Außerdem hat Genvamex ein Labor, um gefährliche Substanzen zu kontrollieren und die Wasserausgaben zu planen. Dort gibt ein Farbmessgerät, ein Zyklussmessengerät, ein Durometer, ein Röntgen, eine Atomabsorption mit Zyklussmessen. Die Schmelzpunkte der Produkte und deren Leistung wird elektrisch geprüft. Im Labor bietet Genvamex auch maßgeschneiderte Lösungen. Das Labor wird durch Gabelstapler mit Austattung und Hilfsmitteln gesorgt. Wichtiges Erkenntnis ist, dass viele Fabriken in Genvamex der Einfachheithalber und der Tradition nach mit Gabelstaplern gesorgt werden. Der Transport ist innerbetrieblich im Vergleich zum Produktionumfang sehr gering, sodass vielleicht zusammenfassend größere Firmen praxisnahe Lösungen in Deutschland bereit hätten. Warehouse Management ist die Art und Weise, ein Lager- und Distributionssystem optimal zu betreiben.

Genvamex hat ein Einfahr- und Durchfahrregalensystem. “Bei Einfahr- bzw. Durchfahrregalen werden die Ladeeinheiten in Kanälen auf durchlaufenden Konsolen hintereinanderstehend in mehreren Ebenen übereinander eingelagert. Die Ein- und Auslagerung erfolgt durch Gabelstapler, die in den befahrbaren Kanälen operieren. Beim Durchfahrregal hingegen sind die Kanäle beidseitig geöffnet. Dabei wird üblicherweise von der einen Seite her eingelagert und zur anderen Seite hin ausgelagert. Einfahr- bzw. Durchfahrregale eignen sich an Stellen, wo große Mengen mit geringer Artikelvielfalt gelagert werden müssen, wo die Ladeeinheiten nicht oder nur schwer stapelbar sind und zusätzlich nur eine geringe Umschlagsleistung gefordert ist. Typische Einsatzgebiete sind Versandlager, in denen größere Sendungen (z. B. Saisonartikel) bis zum Versand gesammelt werden und Kühllager, in denen die druckempfindlichen Ladeeinheiten möglichst komprimiert stehen müssen.

Außerdem hat Genvamex ein Palettenregal zur Lagerung der Fertigprodukte. Palettenregale werden nach ihrem konstruktiven Aufbau in Ein- und Mehrplatzsysteme unterteilt. Während beim Einplatzsystem der Abstand der vertikalen Stützen der Breite einer Palette (Quereinlagerung) entspricht und zur Aufnahme der Ladeeinheiten in Regaltiefenrichtung Winkelprofile angeordnet sind, stehen die Regalständer in Mehrplatzsystemen weiter auseinander und sind durch Auflageträger miteinander verbunden. In Mehrplatzsystemen können in der Regel fünf Paletten nebeneinander auf den Auflageträgern liegen (Längseinlagerung). Die Fachhöhen sind durch Lochprofile in den Stützen variabel, die maximale Gesamthöhe von Palettenregalen liegt bei ca. 12 m. Die Ein- und Auslagerung geschieht in der Regel durch Stapler oder Regalförderzeuge.” (2019) Habold. Laut Habold sind Beispiele und Vorteile in folgender Liste zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Palettenregale in Anlehnung an Habold (2019)

“Der konkrete Prozess im Lagersystem sollte von „innen nach außen“ erfolgen. “Zuerst sind die entsprechenden lagertechnischen Lösungen (Lagermittel) sowie die Ablauforganisation zu konzipieren. Daran angepasst ist das Gebäude zu planen. In der Praxis ist jedoch sehr häufig zu beobachten, dass entsprechende technische Lösungen in ein vorhandenes Gebäude eingepasst werden.” (2019) Habold

“Der Begriff „innerbetrieblicher Transport“ beschreibt jede bewusste Ortsveränderung von Gütern oder Personen innerhalb eines räumlich begrenzten Gebietes z. B. innerhalb eines Betriebes, Werkes, Lagers.” (2019) Habold. Demgegenüber ist die außerbetriebliche Logistik durch Ortveränderungen von Gütern oder Personen außerhalb eines räumlich begrenzten Gebietes gekennzeichnet. Die Vorgänge der außerbetrieblichen Logistik spielen in dieser Belegarbeit eine untergeordnete Rolle. Die unter der oben genannten qualitativen Definition zu fassenden Ortsveränderung gilt im Sinne dieser Belegarbeit für die Benutzung von Ressourcen, wie z.B. Land, Arbeit und Kapital.

“Fördern ist das Fortbewegen von Gütern in beliebiger Richtung und über begrenzte Entfernungen durch technische Hilfsmittel, wobei jeder Fördervorgang aus dem Aufnehmen, Fortbewegen und Wiederablegen des zu transportierenden Gutes besteht. Alle innerbetrieblichen Transportmittel bilden zusammen das Fördersystem. Das Fördersystem kann dabei sowohl aus gleichen als auch aus unterschiedlichen Transportmitteln bestehen, die gemeinsam die innerbetrieblichen Transportaufgaben und -ziele verwirklichen.” (2019) Habold

Ein weiterer zentraler Aspekt dieser Belegarbeit sind die Aufgabenbereiche und Anforderungen der innerbetrieblichen Logistik. “Fördersysteme erfüllen Materialflussaufgaben. Sie verbinden zusammenhängende Bereiche eines Betriebes, übernehmen Ver- und Entsorgungsarbeiten in der Produktion und erfüllen Ein- und Auslagerungsaufgaben in Lagern. Neben diesen eigentlichen Transportaufgaben werden weitere wesentliche Anforderungen an das innerbetriebliche Transportsystem gestellt, wie z. B.: – die Integrierbarkeit bestimmter Fördermittel in Produktionsketten, – die Flexibilität in Bezug auf die unterschiedlichen Materialien und Anpassungsfähigkeit an betriebliche Umstellungen, – die Pufferung bzw. kurzfristige Lagerung von Gütern, – die Sortierung von Materialien und – das Sammeln bzw. Verteilen von Materialien.” (2019) Habold

Es ist wichtig, dass Genvamex die innerbetriebliche Logistik reduziert, weil jeder innerbetrieblichen Transportprozess unproduktiv ist. Aus diesem Grund muss mit Synergien im Herstellungsprozess gerechnet werden, sodass die Option von Interdependenzen entstehen könnte, und innerbetr. Transporte maßgeblich reduziert werden. Laut dieser Theorie ist die Nutzung der Gabelstapler und Gabelhubwagen in Genvamex zu minimieren.

Fördermittel können aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und dementsprechend in Gruppen gegliedert werden. Ein sehr häufiger Ansatz ist die Gruppierung der Fördermittel bezüglich ihrer Flurbindung und die Differenzierung zwischen Stetigförderern und Unstetigförderern. Stetigförderer sind ortsfeste mechanische Fördereinrichtungen für Stück- und Schüttgüter. Das Fördergut wird entweder allein oder zusammen mit dem Förderorgan des Stetigförderers auf einem festgelegten Förderweg von der Aufgabe- zur Abgabestelle stetig bewegt. Vorteile von Stetigförderer können darin liegen, dass die Bewegung betriebssicher und kalkulierbar ist. Diese Bewegung kann mit konstanter oder wechselnder Geschwindigkeit oder im Takt erfolgen. Stetigförderer zeichnen sich durch geringen Personal- und Energiebedarf, große Betriebssicherheit und einfache Bauweise aus, wodurch eine Automatisierung sehr einfach zu realisieren ist. Durch die Verwendung von Baukastensystemen und durch Geschwindigkeitsänderungen können Kapazitäts- oder Anlagenerweiterungen durchgeführt werden. Ein weiterer Vorteil ist die mögliche Ausnutzung der Raumhöhe bei Deckenförderern. Ein wesentlicher Nachteil von Stetigförderern liegt in der ortsfesten Installation und der daraus resultierenden eingeschränkten Flexibilität. Der Investitionsaufwand bei Stetigförderern ist in der Regel höher als bei Unstetigförderern, wobei andererseits die Personal- und Energiekosten häufig deutlich niedriger sind. (…) Unstetigförderer erzeugen einen diskontinuierlichen Fördergutstrom und arbeiten in einzelnen Arbeitsspielen mit definierten Spielzeiten. Der große Vorteil gegenüber den Stetigförderern besteht in der hohen Einsatzflexibilität der Unstetigförderer. (…) Im Folgenden sollen einige exemplarisch ausgewählte Fördermittel genauer beleuchtet und hinsichtlich ihrer konstruktiven und technischen Eigenschaften sowie ihrer Vor- und Nachteile untersucht werden. (2019) Habold

Genvamex hat auch Rollenbahnen im FAT-Bereich. In diesem Kontext begründet Prof. Habold, dass die Vekettung von Transportvorgänge durch Hubtische und Ausschleuseelemente eine flurgebundese Stückgutförderung ermöglichen. Die Schwerkraft beeinflusst den Eisatz von Rollenbahnen.

Außerdem hat Genvamex Gabelstapler und Gabelhubwagen. Laut Prof. Habold kann der Fahrantrieb von Gabelstapler batterie-elektromotorisch oder auch verbrennungsmotorisch sein. Voraussetzung für Fahr- und Hubantrieb ist eine ebene Bodenfläche. Es werden folgend manuell bediente Gabelstapler analysiert, die mit mitgehender Person Stückgüter transportieren, anders als automatisch gesteuerten Gabelstapler. Gabelhubwagen sind flurfreie Fördermittel mit zwei mechanischen Gabeln, die immer manuell bedient sind., zum Beispiel, fürs Anheben von Paletten.

Während Transportsysteme Ströme der Informations- und Finanzenfluss am wichtigsten darstellen, ist ein Transportvorgang eher mit dem Güterfluss als Porduktionseinheit zu kennzeichnen. “Transportvorgänge verursachen Kosten, ohne im Allgemeinen eine Wertsteigerung der Transportgüter zu erzielen. Zur Minimierung dieser Kosten muss eine optimale Güterbewegung angestrebt werden. Um eine optimale Systemauswahl bzw. -planung zu treffen, ist zunächst die genaue Transportaufgabe zu definieren. In diesem Zusammenhang sollte auch genauestens überprüft werden, ob sich der Transport auch vermeiden lässt (Standortwahl der Systeme). Bei bestehenden Systemen lässt sich ein Transportproblem durch innerbetriebliche, organisatorische Maßnahmen, wie z. B. bauliche Veränderungen, Umstellen von Maschinen o. ä. häufig besser lösen oder sogar vermeiden als durch ein spezialisiertes Fördermittel. Nach dieser Prüfung müssen sämtliche Einflussfaktoren wie z. B. Massen, Wege, Zeiten, Weghindernisse, Arbeitsabläufe oder Schnittstellen ganzheitlich betrachtet werden, da die Entscheidung für ein bestimmtes System unter Umständen Folgeinvestitionen in anderen Bereichen verursacht. So beeinflusst die Gestaltung des innerbetrieblichen Transportsystems in den meisten Fällen die Nutzung der Produktionsanlagen, die Materialdurchlaufzeiten sowie die Arbeitsabläufe innerhalb des Lagers“ (2019) Habold. Nach Betrachtung der Interpretationen bzgl. Standortwahl der Systeme sind bauliche Bedingungen zu beachten. Beispielsweise kann ein Teil von einem Grundstück erworben werden, um die innerbetriebliche Logistikinfrastruktur (Gabelstapler, Gabelhubwagen) zu vergrößern.

Ausgehend von diesen Überlegungen kann folgende zusammenfassende Definition bzgl. der in dieser Arbeit zu berücksichtigenden innerbetrieblichen Logistik gemacht werden: Unter Innerbetr. Logistik, i.S. dieser Arbeit, werden Investitionen in Rollenbahnen, Gabelstapler und Gabelhubwagen gefasst, deren Nutzung dauerhaft oder vorübergehend mit den Transport verbunden sind, bzw. deren Konfiguration laut Fottner weist folgende Planungskriterien aus:

“Für eine wirtschaftliche Transportgestaltung sind im Einzelnen folgende Planungskriterien zu beachten: – Kurze Transportstrecken anstreben, – Bildung geeigneter Transporteinheiten, – Umladen von Transportgütern vermeiden, – Optimale Auslastung der Transportmittel anstreben, – Manuelle Transportarbeiten, Leerfahrten und Wartezeiten vermeiden, – Innerbetriebliche Transportvorgänge mit Fertigungsvorgängen kombinieren, – Verwendung typisierter und standardisierter Baueinheiten, – Verknüpfung zwischen internem und externem Transport.”

“Bei der Suche nach dem geeigneten und wirtschaftlichsten Transportsystem ergeben sich immer mehrere Lösungen bzw. verschiedene Kombinationen, da das System sehr häufig aus einer Verknüpfung bzw. Aneinanderreihung mehrerer Transportmittel besteht. Die beste Lösung kann durch eine Nutzwertanalyse mit Hilfe gewichteter Kriterien ermittelt oder durch einen Wirtschaftlichkeitsvergleich der Lösungsvarianten gefunden werden.” (2019) Habold

2. Innerbetr. Logistik

2.1 Beschreibung des Produktes

Dieser Teil der Arbeit untersucht die Produkte von Genvamex, mit dem Ziel, die Verbindung zwischen Produkten und der innerbetrieblichen Logistik herzustellen. Mithilfe dieser sogenannten Beschreibung des Produktes kann eine praxisbezogene Erläuterung folgend erläutert werden.

Genvamex stellt verschiedene Varianten von Produkten der Eisenwarenbranche in 4 Hauptkategorien her: Scharnieren, Türenschlössern, elektrische Haushaltslösungen und Waschbrettarmaturen bzw. Badezusatzlösungen. Die elektrischen Haushaltslösungen, Waschbrettarmaturen und Badezusatzlösungenwerden werden als Fertigprodukte von mehreren chinesischen Lieferanten bezogen. Was die Scharnieren und Türenschlössern betrifft, erfolgt die Produktion deren in Genvamex mit 11 Leistungserstellungsverfahren. Diese sind das Pressen, der Druckguss, das Galvanisieren, die Lagerung, der Export, das Import, die Zusammenarbeit mit Kunden und Vertriebspartner, das Kommissionieren, der Zusammenbau, das Verpacken und das Prüfen. Es werden Fassriegelschlösser und Einsteckschlässer für Aluminiumtüren, und Wohnungsschlössern, wie in den USA üblich, mit Hebel- und Zylinderschloss hergestellt. Außerdem werden Kastenschlösser und Vorhängeschlösser aus dem Zamak-Material, einer in Mexiko üblichen Zinklegierung, hergestellt. Die Mehrheit der Waren sind ohne Verpackung von weniger als 30cm lang.

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 1 Türenschloss

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 2 Vorhängeschloss

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 3 Schließzylinder

Genvamex benutzt die besten Methoden der Logistikplanung, zum Beispiel, Terminplanung und Kanban, um Spitzenleistungen zu erbringen. Hier finden Sie einige Bilder mit technischen Angaben in spanischer Sprache. Es lässt sich erkennen, dass die Produkte mehrere Spezifikationen, Komponenten, Beschichtungen und Größen haben, und in einer Verpackung als Kartonbox präsentiert werden. Die Volatilität von Preissteigerungen beispielsweise im Halbleitersektor, darunter Silizium, Germanium und Galliumarsenid, wirken sich auf die Vermarktung von Lieferketten, und mit dem sogenannten Bullwhip-Effekt, auf den Umsatz von Unternehmen der Elektronikindustrie aus. Aus diesem Erkenntnis heraus, werden die Weichen einer effektiven Logistik nachfolgend gezeigt. Damit das Warenlager das gemeinsame Problem bestehend aus einem Mangel an „High-Runner“-Produkten und einem Überschuss an „Low-Runner“-Produkten lösen können, gilt der Schlüssel für jedes Lager in Industrieunternehmen: das in Sicherheitsbestände investierte Kapital von Artikeln freizusetzen, die eine geringe Variabilität haben und in Sicherheitsinventaren von Artikeln mit hoher Variabilität verteilen. Dabei liegt die Bedeutung eher in der Variabilität der effektiven Bewirtschaftung des Lagers, als in einer hochpreisigen und ineffizienten Langzeitprognose. Siehe Abbildungen 1-3. Eine Übersetzung vom Spanischen ins Deutsche würde im Sinne dieser Arbeit nicht zutreffen. Abb. 1-3 zeigen die Websites der Produkten und eine Garantie von 30 Jahren. Allerdings muss beachtet werden, dass bei falscher Benutzung der Produkte können sich diesen erheblichen Schäden zufügen, was zu einer Verniedrigung der Anzahl der Jahre der Garantie führt.

Die folgenden Empfehlungen sind für einen Lagerverwalter wichtig: 1. Verwenden Sie geeignete Bedarfsprognosesysteme, die eine genaue Schätzung des Musters, des Durchschnitts und der Schwankungen des Bedarfs für jeden Artikel, der auf Lager gehalten wird, ermöglichen. Auf diese Weise werden Sicherheitsbestände proportional zur Nachfrageschwankung gemäß dem gewünschten Servicegrad und nicht proportional zum Durchschnitt berechnet. Häufige Ursachen für übermäßige Prognosefehler, wie die Auswahl des falschen mathematischen Modells, die Verwendung unzuverlässiger Daten und die fälschliche Verwendung von Verkaufsdaten anstelle von Nachfragedaten, sollten minimiert werden. Auch Verzerrungen in den Prognosen, das Einbeziehen von Ausreißern und die falsche Wahl des Fundamentalzeitraums der Prognose sind häufige Fehler. 2. Lieferzeiten und ihre Schwankungen müssen angemessen gemessen werden. 3. Verwenden Sie die ABC-Klassifizierung, um Managementprioritäten festzulegen und die Artikelkontrollsysteme in jeder Kategorie zu differenzieren. Beispielsweise kann eine Bestandsreduzierung um 25 % bei Artikeln der Klasse A (rund 20 % aller Artikel, die als "die wichtigsten" aufgeführt sind) zu einer Gesamtreduzierung des Bestandswerts um 20 % führen. 4. Definieren Sie die am besten geeigneten Stellen innerhalb der Lieferkette. Sie müssen Vorräte führen und ihres entsprechenden Niveaus bestimmen.5. Berücksichtigung grundlegender Aspekte wie dem Lebenszyklus des Produktes, der Art des untersuchten Produktionsprozesses und die damit verbundenen finanziellen Aspekte , die Bestände, wie z. B. Zahlungsbedingungen und die damit verbundenen Rabatte. 6. Generierung von Effizienzkennzahlen, die alle gleichzeitig berücksichtigen Variablen von Interesse. Es ist sehr häufig der Fehler, zum Beispiel von nur der Leistung eines Bestandskontrollsystems durch seine Rotation KPIs zu messen, und es sogar auf Kosten des dem Kunden angebotenen Serviceniveaus verbessern zu wollen.

Um die Einkaufs- und Beschaffungsfunktion in eine strategische Funktion für die Organisation umzuwandeln, muss die Hauptbetriebsstrategie zunächst mit den Einkaufs- und Beschaffungsabteilungen einer Organisation abgestimmt werden. Nach der effektiven Kommunikation der gewünschten Wettbewerbskompetenzen wie Kosten, Servicelevel, Qualität, Flexibilität und Innovation gilt es zu analysieren, wie eine Entscheidung Make vs. Kaufen sich bewerten lässt, um gleichzeitig die Vor- und Nachteile vertikaler und horizontaler Integrationsstrategien mit der Konkurrenz und mit Lieferanten auszuwägen.

Die abhängige und unabhängige Bedarfsprognose jeder Teilenummer eines Produkts für jeden Standortpunkt entspricht einem „Push“-System. Diese Bedarfsprognose kann mit qualitativen Methoden (Expert Opinions, Delphi-Methode) modelliert werden; historische Hochrechnungsverfahren (Exponential Fit); Kausale Methoden (Regression) o Qualitative und gleichzeitig kausale Simulationen. Im Sinne des Innovationsmanagements hängt hier der Unternehmenserfolg auch von der Situation der Machteingriffe des Staates und der politischen Gegebenheiten.

4.2 Aufbau und Komponenten, Mengengerüste

Die Produkte Genvamex werden in Verpackungen von 24 Teilen maximal verpackt. Man unterscheidet zwischen einer Produktpalette, die sich in fünf Marken widerspiegelt. Ein Schließzylinder ist aus Stahl mit einem Gehäuse aus Stahl, mit 3 Kreuzschlüsseln, Messingzylinder, Farbe weiß, schwarz, ADK, grau. Jedes Produkt besteht, wie aus der graphischen Zeichnen abgebildet, aus Lauf, Schraubenschlüssel, Federn, Stift, Hantel, Kombinationsstift, Unterdrücker, Schrauben und Körperklemme.

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 4 Kastenschloss

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 5 Komponenten des Kastenschlosses

In Bezug auf das verfügbare Serviceniveau, das ein „Pull“-System einschränkt, muss die Art der Branche berücksichtigt werden, indem die 5 Kräfte von Porter bewertet werden – Lieferanten, Ersatzprodukte, Kunden, Wettbewerber, Neueinsteiger. Der Grund für die Bewertung der Branche ist, dass der Kundenauftragsenkopplungspunkt, an dem sich das Inventar befindet, relativ zur ausgewählten Scorecard in einer Co-Branche speziell ist.

Die Grundlage hierfür bietet eine Restrukturierung der Logistik zusammen mit dem kompletten Produktionsprogramm. 2018 stellte S. Freiwald diese Grundlage in ihrem Dissertation vor, die maßgeblich zur Supply-Chain-Theorie beigetragen hatte und heute noch bedeutsam ist. S. Freiwald war die erste Wissenschaftlerin, die die Stromflösse in einer solchen Analyse aufgeführte. Mit ihrer Zusammenstellung der bisherigen Supply-Chain-Theorie mit einem auf die Produktkategorien beeinflussenden Ansatz definierte sie den KAEP (Kundenauftragsenkopplungspunkt). Nach einigen Jahren wurde das ursprüngliche KAEP erneut weiterentwickelt, um die Frage zu beantworten, ob sich die Supply Chain-Robustheit langfristig mit dem Marketing-Ansatz auf Basis beziehungswertorientierter Sourcing-Strategien verbinden lässt. Heinecke (2017) “Je geringer die Distanz des KAEP zum Kunden ist, also je standardisierter die Leistungserstellung ist, desto hierarchischer strukturiert ist die Form der interorganisationalen Zusammenarbeit. Je größer die Distanz des KAEP zum Kunden ist, d.h. bei der Erstellung von individuellen Produkten, so handelt es sich um Produktionsnetzwerke, die charakterisiert werden können als “Primär auf die Leistungserstellung ausgerichtete, eher heterarchisch denn hierarchisch strukturierte... Formen der interorganisationalen Zusammenarbeit.” Freiwald (2018) iStandorte und Produktionssysteme beeinflussen ein standardisiertes Grundprodukt mit Varianten, wie im Fall von Genvamex, oder kundenbezogene Endmontage als Entscheidungsalternativen des strategischen Managements. Außerdem ist aus der Abbildung 8 ersichtlich, dass die logistische Funktionen untergeordnete Regelkreise der Supply-Chain-Akteure sind und in Form von Prozessen abgebildet sind.

Nicht in jedem Fall aber kann das Produktionsprogramm modifiziert werden, vielmehr kommt es auch auf die operative Strategie an. Die Koordination von strategischen Variationen in Kosten kann aus dem Produktionsprogramm auch als möglich Zielstellung betrachtet werden. Es ist daher auch ersichtlich, dass Themen wie die Losgrößenplanung, Maschinenbelegung und Ablaufplanung mittelfristig die Kapazitätsplanung und Materialbedarfe beeinflusst. Auch in der Abteilung New Product Development trägt der Supply-Bereich bis zu 80 % der Kosten bei. Die sogenannten "Best Practices" in Einkauf und Lieferung sind Beispiele, denen man folgen kann: Kraljic-Matrix, Just in Time, Postponement und Vendor Managed Inventory. Durch die Anwendung der Harvard-Verhandlungsmethode sowie Reverse Auctions wird der Sourcing-Bereich erheblich verbessert. Diese Lieferantenmarktanalyse-Matrix ist ähnlich wie die von Kraljic, aber sie bezieht sich hauptsächlich auf die Art und Weise, wie der Käufer mit den Lieferanten reflektiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Lieferantenmarktanalyse

Für jedes Projekt ist es notwendig, Vorteile in den Bereichen Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfung zu bieten, zusätzlich zur Erhöhung der Automatisierung und Erleichterung der Genehmigung des Prozesses. Gemäß dem goldenen Dreieck- Preis,Kosten,Qualität, hängen die Marge und das Wachstum eines Unternehmens stark von der Nachhaltigkeit mit Lieferanten durch kollaborative P2P-Beschaffung ab.

Mittels einer Analyse aller verfügbaren Informationsquellen zur Durchführung einer Lieferantensegmentierung anhand von Faktoren mit entsprechenden Bewertungen kann eine Strategie formuliert werden. Die Werkzeuge dafür sind die Kraljic-Matrix, Scorecards, sowie die 5-Kräfte-Analyse nach Porter. Die folgende Tabelle ist jede Analyse und Unteranalyse auf, um Strategien zu definieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Weiterführende Analysen im Unternehmen

Die Lösung des Problems wird erläutert, indem Kostensenkungsstrategien durch Bündelung der Nachfrage nicht einfach auf Artikel angewendet werden können, die aufgrund technischer Komplexität oder häufiger Spezifikationsänderungen eine häufige und intensive interne Kommunikation erfordern. Zur Lösung des oben genannten Problems wird ein einfaches dreidimensionales Werkzeug genutzt. Durch die Anwendung dieses Tools können Entscheidungen direkt und unabhängiger getroffen werden.

Finanzielle Auswirkung: Darunter versteht man die Bedeutung des Artikels für die Kernprozesse des Unternehmens (Verfügbarkeit). Außerdem ist die Komplexität der Aufgabe der Durchführung von Akquisitionsprozessen, sowohl strategisch als auch administrativ in diesem Sinne wichtig.

Beispiele für weitere Entscheidungen: Make vs. Buy, Mindestanforderungen an Qualität und Service für Lieferanten, allgemeine Akzeptanz bestimmter Logistikstrategien (Just-in-Time etc.); Mit einer Analyse der Versorgungsmärkte und einer Bewertung deren Risiken und Chancen kann das “Senior” Management, gleichzeitig und zuvor, die strategischen “Gesamtlandschaften” gemäß der Unternehmensvision definiert haben. Das Management kann die grundlegenden Prioritäten für die jeweiligen gelieferten Produkte in Bezug auf Verfügbarkeit und Kostensenkungsinitiativen bewerten. Es geht nicht darum zu wissen, ob ein Projekt hinter dem Zeitplan zurückliegt oder ob es wichtiger als ein anderes ist, sondern darum, Gruppen von Versorgungsartikeln etwa 8 Hauptkategorien zuzuordnen, aus denen spezifische Einkaufsstrategien, entsprechende Prozesse und Ressourcenallokationen in Form von Empfehlungen abgeleitet werden, zum Beispiel: diese Posten sollten sorgfältig behandelt werden, da sie sich auf die Marge oder auf kritische Prozesse auswirken. Eine Ausdehnung der Nachfrage nach dem gelieferten Produkt bei geringer Relevanz an verschiedenen Stellen sollte erzielt werden. Auch die Verfügbarkeit weiterhin ohne konkrete Maßnahmen aufrecht zu halten, kann ein Ziel der Logistik sein. Es ist notwendig, neue Lieferanten in dieser Kategorie zu entwickeln, siehe Sourcing.

Werkzeugformate: Sourcing kann auf zwei Arten als Strategie: Routine-Sourcing und Contingent Sourcing. Bei der routinemäßigen Beschaffung werden Bestellungen bei mehreren Lieferanten gleichzeitig aufgegeben, bevor die Versorgungsunsicherheit behoben ist. Beim Contingent Sourcing können Reservebestellungen aufgegeben werden, wenn große Lieferanten Unterbrechungen in der Lieferkette haben. Zielstellung ist die Reduzierung von Störungen in der Lieferkette.

Laut Freiwald S. (2018) sind folgenden Erkenntnise in dier Hinsicht relevant: “Routinebeschaffung: Wenn die Lieferanten nicht identisch sind, muss das Unternehmen überlegen, welche Unterkategorien von Lieferanten ausgewählt werden sollen. Die Forscher Anupindi und Akella (1993) untersuchten den Wert von Dual Sourcing mit zufälligen Perioden von Unterbrechungen oder Ertragsunsicherheiten unter der Annahme, dass die Nachfrage stochastisch ist und eine kontinuierliche Verteilung aufweist. Sie zeigten, dass die optimale Einkaufspolitik drei Regionen hat, basiert auf aktuellem Lagerbestand: Nicht kaufen (wenn x groß genug ist); nur beim günstigsten Anbieter kaufen (wenn x moderat ist); von beiden Lieferanten kaufen (wenn x klein ist), wobei x der Lagerbestand ist. Bei einer diskreten statt kontinuierlichen Bedarfsverteilung wäre diese Einkaufspolitik nicht mehr optimal. Insbesondere wäre es manchmal schwierig, einfach bei einem teuren Lieferanten zu bestellen, wenn dieser auch der zuverlässigste ist. Es gäbe auch ausreichende Bedingungen, um zumindest einige Einheiten beim teuersten Lieferanten zu bestellen.” Freiwald S. (2018)

3. Prozesse

3.1 Herstellungsprozesse

In folgendem Teil der Arbeit werden die Herstellungsprozese von Genvamex erläutert. Auch durch Kombination der Herstellungsprozesse der unterschiedlichen Fabriken können Synergien im Herstellungsprozess genutzt werden. Voraussetzung ist die Produktivität, die im Bereich Programmoptimierung mit Kapazitätsengpass, erreicht wird.

Üblicherweise werden die Kapitalanlagen an Dritte angeboten, sodass die Benutzung externer Firmen von bspw. Pressen, einen Gewinn mit sich erwirtschaften. Genvamex produziert Türenschlössern mit fünf Leistungsprozessen: Druckguss, Zusammenbauen, Pulverbeschichtung, Pressen und Galvanik. Solche Herstelluungsverfahren sind in einem Transportsystem verankert, und unterstützen die Produktion von Waren mithilfe von Transportmitteln, Wegenetze, sowie strategische Bewertungskriterien der operativen Geschäftsstrategie. Hierfür spielen die Innovationen, Kosten, Qualität und Kundenorientierung eine übergeordnete Rolle. Druckguss (englisch High Pressure Die Casting (HPDC)) ist ein Gießverfahren für die Serien- oder Massenproduktion. Hierfür kommen in der Regel Gusslegierungen mit niedrigem Schmelzpunkt zum Einsatz. Zusammenbau ist ein technischer Begriff aus der Konstruktion und aus der industriellen Fertigungstechnik, der in zwei Bedeutungen verwendet wird.

- Das Ergebnis eines Montage­vorganges kann eine komplett zusammengebaute, zum Lackieren oder Transport vorbereite Maschine oder eine transportable Baugruppe sein,
- Der Prozess des Zusammenfügens mehrerer Komponenten: Dazu zählt die Ausrichtung und Montage, aber auch das Zusammensetzen mehrerer Komponenten eines zerlegbaren technischen Gerätes zum Gesamtgerät.

Das Pulverbeschichten oder die Pulverlackierung ist ein Beschichtungsverfahren, bei dem ein elektrisch leitfähiger Werkstoff mit Pulverlack beschichtet wird. Eine typische Beschichtungsanlage besteht aus Oberflächenvorbehandlung (Reinigung und/oder Aufbringen einer Konversionsschicht), Zwischentrocknung, elektrostatischer Beschichtungszone und Trockner. Die Werkstücke werden dabei durch ein Fördersystem transportiert. Pressen zählen zu Umformmaschinen mit geradliniger Relativbewegung der Werkzeuge. Galvanotechnik oder Galvanik bezeichnet die elektrochemische Abscheidung metallischer Niederschläge, also von Überzügen auf Substrate (Werkstücke) in einem elektrolytischen Bad.

3.2 Logistikprozesse

"Die Transportmittel sind Arbeitsmittel oder -geräte, die für die Ausführung der Transportaufgabe verantwortlich sind. Im innerbetrieblichen Bereich werden Transportmittel auch als Fördermittel bezeichnet und damit von Verkehrsmitteln abgegrenzt, die für den Transport außerhalb der Betriebsstätten eingesetzt werden." (2022) J. Fottner

"Die originäre Aufgabe von Transportmitteln im innerbetrieblichen Bereich ist das Fördern der Transporteinheiten von einem Ausgangspunkt (Quelle) zu einem Zielpunkt (Senke). Fördermittel werden unterteilt in Stetigförderer und Unstetigförderer. Wie aus dem Namen zu schlussfolgern ist, arbeiten Stetigförderer über einen längeren Zeitraum ununterbrochen und können so einen kontinuierlichen Fördergutstrom erzeugen. Für die Auf- und Abgabe des Fördergutes muss das Fördermittel (z. B. ein Rollenförderer) nicht anhalten. Bei diesen Fahrzeugsystemen besitzt das Transportmittel einen eigenen Antrieb und nutzt ein passives Wegenetz. Im Gegensatz zu den Stetigförderern wird der Fördervorgang bei der Auf- und Abgabe des Fördergutes, ggf. auch an anderen Stellen des Fördervorganges, unterbrochen. Bedeutende Vertreter dieser innerbetrieblichen Fahrzeugsysteme sind Gabelstapler (GST), Routenzüge (RZ), Fahrerlose Transportsysteme (FTS) und Elektrohängebahnen (EHB). (2022) J. Fottner

Laut Fottner ist, neben dem Gewicht und den Abmessungen, die Art des eingesetzten Transporthilfsmittels für die Gestaltung von Transportsystemen der folgenden Tabelle sehr wichtig. Führt man die bereits analysierten Ziele der innerbetr. Transportmittel und der Wegenetze, so erhält man folgendes Ordnungssystem beschreiben:

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Ende der Leseprobe aus 100 Seiten

Details

Titel
Grundlagen und Aspekte der innerbetrieblichen Logistik
Hochschule
Westsächsische Hochschule Zwickau, Standort Zwickau
Autor
Seiten
100
Katalognummer
V1280638
ISBN (Buch)
9783346736666
Sprache
Deutsch
Schlagworte
grundlagen, aspekte, logistik
Arbeit zitieren
Jaime Villarreal Arreola (Autor:in), Grundlagen und Aspekte der innerbetrieblichen Logistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1280638

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