Die Bedeutung einer Balanced Scorecard in Banken


Seminararbeit, 2008

23 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit

2. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.1 Definition und Grundidee der Balanced Scorecard
2.2 Die vier typischen Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.1 Die finanzielle Perspektive
2.2.2 Die Kundenperspektive
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

3 Kennzahlen für eine Balanced Scorecard
3.1 Verknüpfung von Kennzahlen zu einer Strategie
3.2 Ursache- und Wirkungsbeziehung
3.3 Stärken- und Schwächenanalyse

4 Einsatz der Balanced Scorecard in Banken
4.1 Entwicklung der Bankenmärkte
4.2 BSC im Führungsprozeß – Planung - Durchführung - Kontrolle
4.3 Reichen die vier Perspektiven im Bankenmarkt?
4.4 Akzeptanz der Balanced Scorecard bei Banken

5. Zusammenfassung
5.1 Fazit
5.2 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis (chronologisch)

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 2.1: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 2.2: Methodischer Aufbau der Balanced Scorecard

Abbildung 2.3: Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abbildung 3.1: Ursache- Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abbildung 4.2: Verbreitung der BSC in deutschen Banken

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Ein Wandel der Orientierungsgrößen des Bankenmanagements hat sich innerhalb von 30 Jahren durch den Umbruch der Finanzmärkte ergeben.

Durch die Aufhebung der Soll- und Habenzinsgrenzen, im Jahre 1967, waren die 1970er Jahre von stetig steigenden Marketingaktivitäten in der deutschen Kreditwirtschaft gekennzeichnet. Höchste Priorität wurde damals dem Wachstumsziel beigemessen. Sichtbarster Ausdruck dafür war der Stolz auf stetig zunehmende Bilanzsummen. Insbesondere der hohen Loyalität der Bankkunden zur „Hausbank“, aber auch der vergleichsweise geringe volkswirtschaftliche Bildungsstand der Bevölkerung, die sich mit relativ geringen Renditen der Kapitalanlage begnügte, garantierte den Kreditinstituten gute Margen.

Aufgrund des zunehmenden (internationalen) Wettbewerbs, den stärkeren Volatilitäten an den Kapitalmärkten und den damit in Verbindung stehenden rückläufigen Margen zeichnete sich Anfang der 1980er Jahre eine Notwendigkeit zur stärkeren Beachtung der Rentabilität der einzelnen Geschäfte ab. In der Unternehmensphilosophie der Banken stieg damit „Gewinn vor Wachstum“ zum obersten Ziel auf.

Die Umsetzung dieses Ziels erforderte erhebliche aussagefähigere Ergebnis-informationen. Mit zunehmender Qualität dieser Ergebnisinformation wurden schon bald strukturelle Schwächen der deutschen Kreditwirtschaft sichtbar, wie z.B. eine zu hohe Filialdichte der deutschen Banken im internationalen Vergleich, oder der Einsatz modernerer Technologien im Ausland.

Bereits 1990 hatten sich die „Spielregeln“ an den internationalen Finanz- und Kapitalmärkten wesentlich geändert. Die Wertschaffung eines Unternehmens als Entscheidungskriterium für Kapitalgeber rückte in den Vordergrund. Der „Shareholder-Value-Ansatz“ war geboren.

Speziell in Deutschland ist die mit der Bezeichnung „Shareholder-Value-Konzept“ verbundene Wertorientierung in der öffentlichen Diskussion heftiger Kritik ausgesetzt, da bei diesem Ansatz eine einseitige Fixierung der Interessen der Anteilseigner erfolgt. Weitere Interessengruppen auch „Stakeholder“ genannt wie beispielsweise die Gläubiger, die Arbeitnehmer oder der Staat, die mit der Existenz der Unternehmung in Verbindung stehen, werden vernachlässigt. An diesem Punkt setzt die Balanced Scorecard an.[1]

1.1 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Darstellung des Grundkonzeptes der Balanced Scorecard, sowie die Erarbeitung der Bedeutsamkeit dieses Ansatzes in der heutigen Bankenwelt. Des Weiteren werde ich auf die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard eingehen und Ihren Nutzen für Banken herausarbeiten.

2. Die Balanced Scorecard als Managementsystem

2.1 Definition und Grundidee der Balanced Scorecard

„Die BSC ist ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen…) auf ein gemeinsames Ziel.“

Die BSC wurde Anfang der 1990er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton mit der Devise „Translate strategy into action - die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun“ entwickelt.[2]

Die Idee der beiden Amerikaner war die Verknüpfung von traditionellen finanziellen Kennzahlen mit nicht-finanziellen Kennzahlen. Finanzielle Kennzahlen geben Auskunft über die Ertrags- oder auch Vermögenslage des Unternehmens, nicht finanzielle Kennzahlen dagegen werden für alle anderen Bereiche des Unternehmens gebildet. Eine häufige Übersetzung hierfür ist „ausgewogener Berichtsbogen“.[3] Die Balance halten die Kennzahlen zwischen den Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben. Und die Scorecard ist ausgewogen in Bezug auf objektive Ergeniskennzahlen und subjektive Leistungstreiber dieser Kennzahlen.

Innovative Unternehmen verwenden die Scorecard als ein strategisches Managementsystem, um langfristig ihre Strategie verfolgen zu können. Hierbei kommt es zuerst zu einer Klärung und Herunterbrechung von Vision und Strategie. Anschließend werden diese kommuniziert und es erfolgt eine Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen. Der nächste Schritt ist die Planung, Festlegung von Zielen und die Abstimmung strategischer Initiativen. Dies ergibt dann eine Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen. (s. Abb. 2.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen[4]

Die BSC geht dabei über den finanz- und erfolgswirtschaftlichen Blickwinkel hinaus und versucht, eine „ausgewogene“ Kombination von vier für den Unternehmenserfolg zentralen Perspektiven zu etablieren: die finanziellen Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse, sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.[5]

In der Vergangenheit wurden zur Steuerung eines Unternehmens ausschließlich finanzielle Kennzahlen verwendet, zum Beispiel die Gesamtkapitalrentabilität. Diese alleinige Fokussierung birgt jedoch einige Nachteile:

- Finanzielle Kennzahlen sind vergangenheitsorientiert
- Sie liefern keine Informationen über den zukünftigen Erfolg, zukünftige Erfolgslieferanten werden nicht aufgezeigt
- Überbetonung des kurzfristigen Erfolgs mit der Folge langfristige sinnvolle Investitionen hinauszuzögern oder ganz zu unterlassen
- Weiche Faktoren, z.B. Mitarbeiterzufriedenheit o.ä. werden nicht beachtet
- Zeitliche Verzögerung bei der Informationswiedergabe
- Fehlende Verbindung zur langfristigen Strategie des Unternehmens[6]

Die BSC soll allerdings kein neu aufgelegtes Kennzahlensystem darstellen sondern ist vielmehr die Verbindung von langfristigen Strategien mit Aktionen im kurzfristigen operativen Geschäft. Dazu wird die abstrakte Strategie durch den Vorstand in strategische Ziele übersetzt um sie später umsetzen zu können. Auf Strategiekonformität, sprich also auf eine klare Strategiedefinierung ist zu achten, denn:

„Wer nicht weiß wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt Markt Twain!“ [7]

Die Betrachtung des Unternehmens bei der Bildung der Ziele geschieht aus mehreren relevanten Perspektiven. Für die festgelegten strategischen Ziele werden nun Kennzahlen gesucht um diese Ziele operationalisierbar machen zu können. Kurz- und mittelfristige Zielwerte werden schließlich für die Kennzahlen festgelegt. Dabei muss das Management genau beachten, dass die Ziele relevant und für den Wettbewerb entscheidend sind, denn nur dies führt zu einem positiven Einfluss auf die Wettbewerbsposition und zu strategischen Impulsen.

Daraus ergibt sich eine lernende Organisation. Die Manager erhalten Rückmeldung über den Erfolg, können diesen überwachen und ggfls. Anpassungen vornehmen.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Methodischer Aufbau der Balanced Scorecard[9]

Die Bedeutung einer BSC für das Unternehmen wird sichtbar, wenn sie von einem Meßsystem zu einem Managementsystem wird, denn mit der Scorcard wird die Fähigkeit geschaffen sich immer wieder an die vorher definierte Strategie anzupassen und sie konsequent zu verfolgen.[10]

2.2 Die vier typischen Perspektiven der Balanced Scorecard

Als sinnvoll erwiesen sich in der Studie von Kaplan und Norton vier Perspektiven: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Mit diesen Perspektiven werden nun die An-forderungen der wichtigsten Stakeholder und Shareholder berücksichtigt. (s. Abb.2.3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen[11]

2.2.1 Die finanzielle Perspektive

Im Rahmen der Balanced Scorecard legen finanzielle Kennzahlen offen, ob die gewählte Unternehmensstrategie, sowie ihre Umsetzung und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken, da sie Aufschluss über den finanziellen Erfolg liefern.[12] Die Ziele dieser Perspektive sind eng mit der Rentabilität verbunden. Ziele könnten z.B. die Steigerung des Unternehmenswertes, schnelles Umsatzwachstum oder Cash Flow sein. Sollte die Strategie keinen finanziellen Erfolg nach sich ziehen, sollten die Top-Manager ihre gewählte Strategie überdenken.[13]

2.2.2 Die Kundenperspektive

Um die Feststellung und Identifizierung der Zielkundschaft des Unternehmens geht es in der Kundenperspektive. Dabei ist zu beachten, dass nicht alle potenziellen Kunden befriedigt werden können. Aufgrund des immer höher werdenden Wettbewerbdrucks stehen viele Unternehmen im Zwang, sich an den Kundenwünschen zu orientieren.[14] Allgemeine Ergebnismaßgrößen der Kunden-perspektive sind bespielsweise Kundenzufriedenheit oder auch Kundentreue.[15]

2.2.3 Die interne Prozessperspektive

Gute Prozesse im Unternehmen führen zu einer Leistungssteigerung für den Kunden. Die größte Bedeutung liegt bei den internen Prozessen die zu der höchsten Kundenzufriedenheit und Unternehmenszielerreichung führen. Weiterhin deckt die BSC auch Schwachstellen der aktuellen Prozesse auf, nämlich dann, wenn die Erwartungen der Kunden nicht ausreichend gerecht werden. Der Scorecard-Ansatz ist in der Lage neue Prozesse, die evtl. zur Zeit noch nicht umgesetzt sind, zu identifizieren um noch effizienter arbeiten zu können. Ziel der internen Prozessperspektive ist die Herausstellung derjenigen Prozesse, die am erfolgreichsten für eine Unternehmensstrategie sind.[16]

2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die vierte Perspektive der Balanced Scorecard, die Lern- und Entwicklungsper-spektive, identifiziert die Infrastruktur, nach der sich das Unternehmen richten muss, um sich langfristigen Erfolg sichern zu können. Um langfristige finanzielle Wachstumsziele zu erreichen, soll das Unternehmen befähigt werden, sich zu steigern und neue Prozesse zu entwickeln. Hier reicht es nicht aus lediglich in Anlagen, Forschung und Entwicklung zu investieren. Vielmehr müssen Unternehmen in ihre eigene Infrastruktur investieren: Personal, Systeme und Prozesse.[17]

3 Kennzahlen für eine Balanced Scorecard

3.1 Verknüpfung von Kennzahlen zu einer Strategie

Viele Unternehmen arbeiten bereits, neben den traditionellen, finanziellen Kennzahlen, auch mit nicht-finanziellen Kennzahlen, wie z.B. Messgrößen zur Kundenzufriedenheit oder zu Beschwerden. Doch dies allein ergibt noch keine Balanced Scorecard. Bei einer gut konstruierten BSC sollten die verschiedenen Kennzahlen aus einer Verknüpfung von Ziel- und Messgrößen bestehen, die sowohl beständig als auch wechselseitig verstärkend wirken. Sie sollten die Ursachen-/ Wirkungsbeziehungen als auch eine Mischung von Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren) beinhalten.[18]

Unter Ergebniskennzahlen sind nachlaufende Zielgrößen zu verstehen. Sie spiegeln die Vergangenheit wieder und gelten für jedes Unternehmen, wie z.B. RoI oder Kundenzufriedenheit. Hingegen geben die Leistungstreiber Aufschluss über die Einzigartigkeit der Strategie einer Geschäftseinheit, wie beispielsweise kurze Bearbeitungszeiten. Die Ergebnisgrößen alleine zeigen nicht auf, wie die Ziele erreichen werden sollen. Leistungstreiber helfen bei kurzfristigen Verbesserungen, zeigen aber nicht, ob die Verbesserungen den gewünschten Erfolg bringen.

Die Aufgabe des Managements ist es, beide Arten von Kennzahlen so zu gestalten, dass ein ausgewogenes Verhältnis zustande kommt und eine frühzeitige Problemerkennung gewährleistet wird.[19] Des Weiteren ist es die Aufgabe der Manager, ihre Mitarbeiter dahingehend zu motivieren, deren Strategie erfolgreich umzusetzen. Unternehmen, denen es gelingt, ihre Strategie in ihrem Kennzahlen-system auszudrücken, sind in der Lage ihre Zielsetzungen und Vorgaben besser vermitteln zu können. Das Personal ist dann in der Lage nach diesen Vorgaben Investitionen oder auch Aktionen mit den strategischen Unternehmenszielen abzustimmen.[20]

Für jede der vier Perspektiven der Balanced Scorecard sollten zwischen vier und sieben verschiedene Kennzahlen verwendet werden. Dies ist aber lediglich als Richtgröße zu betrachten, da je nach Unternehmung auch mehr oder weniger Kennzahlen sinnvoll sein können.[21]

3.2 Ursache- und Wirkungsbeziehung

„Eine Strategie ist ein Katalog von Hypothesen über Ursache und Wirkung. Sie kann in einer Reihe von Wenn-Dann-Aussagen ausgedrückt werden.“ Die Beziehung der Kette von Ursache- und Wirkungsbeziehungen soll zum Erfüllen der Strategie führen. Es müssen sowohl alle Perspektiven wie auch alle Unternehmensgruppen mit der Strategie verkettet werden, um die gesamte Wertschöpfungskette erfassen zu können. Nur wenn alle Ketten zu einer Leistungsverbesserung und damit zu einem finanziellen Erfolg führen, sind diese gerechtfertigt. Daher muss bei einer Ursachen- und Wirkungskette ein Ziel das zu diesem Erfolg führt auch das Oberziel darstellen. Dieses soll durch die Erfüllung der vorgelagerten Ziele erreicht werden.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Ursache- Wirkungskette in der Balanced Scorecard[23] [24]

3.3 Stärken- und Schwächenanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4 Einsatz der Balanced Scorecard in Banken

4.1 Entwicklung der Bankenmärkte

Wie anfangs in der Einleitung beschrieben, mussten sich die deutschen Kreditinstitute in den letzten Jahren einem enormen Wandel stellen. Auslöser sind Veränderungen in der Kommunikation- und Informationstechnologie, sowie eine schnell fortschreitende Globalisierung. Die immer größer werdende Bereitschaft zum Wechsel der Hausbankverbindung, bei Unzufriedenheit der Kunden, ist enorm gewachsen. Dies führt in der Bankenwelt zu einem intensiveren Wettbewerb. Die kurzfristige Anpassung an diese veränderten Umweltbedingungen ist für jedes Management eine besondere Herausforderung. Die erfolgreiche Führung einer Bank ist von der Fähigkeit des Managements abhängig eine frühzeitige Analyse der Entwicklungen durchzuführen und nachteiligen Folgen entgegenzuwirken.[25]

4.2 BSC im Führungsprozeß - Planung - Durchführung - Kontrolle

Auf Grundlage von unterstellten Ursachen- und Wirkungsketten wird im Rahmen der strategischen Planung entschieden, welche Strategien verfolgt werden und welche Ziele sich daraus ergeben. Mit der Anwendung der BSC ist das oberste Management gezwungen, genaue Auskünfte über die gewählte Strategie zu geben und zu erklären, wie und warum dies zu einem finanziellen Erfolg führen soll. Die breite Kommunikation zieht eine hohe Transparenz nach sich, was zu einer klaren Zieldefinierung führt. Nach der Zuordnung der Ziele auf die Perspektiven kann der Grad der Zielerreichung über das Kennzahlensystem gemessen werden.

Da die BSC nur strategierelevante Sachverhalte abbildet darf die operative Planung der Ziele nicht in Vergessenheit geraten. Durch den Einsatz der BSC wird dieser Prozess jedoch verkürzt. So können schon im „Top-Down-Prozess“ klare und eindeutige Vorgaben gemacht werden. Dies führt zu einem wesentlichen Vorteil: Zeitaufwendige Abstimmungen mit übergeordneten Führungskräften werden weitestgehend vermieden. Allerdings muss in Kauf genommen werden, dass aufgrund von intensiven Verhandlungen über die Ziele dieser Strom länger dauert. Hingegen läuft der „Bottom-up-Prozess“ fast reibungslos ab. Dies hat eine Verkürzung des gesamten Prozesses zur Folge, obwohl die strategische Planung wegen des BSC-Prozesses verlängert wird.

Vorraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist die unternehmensweite Kommunikation des Konzepts. Aufgrund hoher Transparenz erfolgt eine hohe Akzep-tanz für die Strategie und führt bei den Mitarbeitern zu steigender Motivation, die ver-einbarten Ziele zu erreichen. Die Kontrolle ist wichtig, um die verschiedenen Prä-missen der Planung zu überprüfen und den Erfolg der Strategie festzuhalten. Dies ist im Konzept der BSC die Ursachen- und Wirkungskette. Bei der Kontrolle ist darauf zu achten, dass sowohl die Kennzahlen, als auch der finanzielle Erfolg steigt.[26]

[...]


[1] Vgl. S. Paul; A. Horsch; S. Stein, Wertorientierte Banksteuerung I: Renditemanagement, 1. Aufl., Frankfurt am Main 2005, S. 14 ff

[2] Vgl. H. Friedag; W. Schmidt, Balanced Scorecard Taschenguide, 3. Aufl., München 2007, S. 11ff

[3] Vgl. Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 113

[4] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 10 Bei dem oben bezeichneten Buch wird der Titel „Balanced Scorecard“ mit BSC abgekürzt.

[5] Vgl.: S. Paul; A. Horsch; S. Stein, Wertorientierte Banksteuerung I: Risikimanagement, 1. Aufl., Frankfurt am Main 2005, S. 28

[6] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 114

[7] Vgl.: H. Friedag; W. Schmidt, Balanced Scorecard Taschenguide, 3. Aufl., München 2007, S. 15ff

[8] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 115ff

[9] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 115

[10] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 18ff

[11] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 9

[12] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 118

[13] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 24

[14] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 117

[15] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 24ff

[16] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 25

[17] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 121

[18] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 28

[19] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 119ff

[20] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 142ff

[21] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 156

[22] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 118ff

[23] Vgl.: R.S. Kaplan, D.P. Norton, BSC: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 29

[24] Vgl.: C.Meyer, I.Köhle, Balanced Scorecard – ein Führungsinstrument für Banken?, in: Der Schweizer Treuhänder 1-2/00, S. 16

[25] Vgl.: C.Meyer, I.Köhle, Balanced Scorecard – ein Führungsinstrument für Banken?, in: Der Schweizer Treuhänder 1-2/00, S. 7

[26] Vgl.: Dr. R. Wissmann, Erfolgspotenziale in der bankbetrieblichen Planung, Göttingen 2001, S. 121ff

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung einer Balanced Scorecard in Banken
Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Autor
Jahr
2008
Seiten
23
Katalognummer
V128081
ISBN (eBook)
9783668310698
ISBN (Buch)
9783668310704
Dateigröße
3165 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Shareholder Value Konzept, Balanced Scorecard, Shareholder Value, Finanzmärkte, Kapitalmärkte, deutsche Banken, Banken, Bankmanagement
Arbeit zitieren
Ariane Münch (Autor), 2008, Die Bedeutung einer Balanced Scorecard in Banken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128081

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