Ein Wandel der Orientierungsgrößen des Bankenmanagements hat sich innerhalb von 30 Jahren durch den Umbruch der Finanzmärkte ergeben. Durch die Aufhebung der Soll- und Habenzinsgrenzen im Jahre 1967 waren die 1970er Jahre von stetig steigenden Marketingaktivitäten in der deutschen Kreditwirtschaft gekennzeichnet. Höchste Priorität wurde damals dem Wachstumsziel beigemessen. Sichtbarster Ausdruck dafür war der Stolz auf stetig zunehmende Bilanzsummen. Insbesondere der hohen Loyalität der Bankkunden zur „Hausbank“, aber auch der vergleichsweise geringe volkswirtschaftliche Bildungsstand der Bevölkerung, die sich mit relativ geringen Renditen der Kapitalanlage begnügte, garantierte den Kreditinstituten gute Margen.
Aufgrund des zunehmenden (internationalen) Wettbewerbs, den stärkeren Volatilitäten an den Kapitalmärkten und den damit in Verbindung stehenden rückläufigen Margen zeichnete sich Anfang der 1980er Jahre eine Notwendigkeit zur stärkeren Beachtung der Rentabilität der einzelnen Geschäfte ab. In der Unternehmensphilosophie der Banken stieg damit „Gewinn vor Wachstum“ zum obersten Ziel auf. Die Umsetzung dieses Ziels erforderte erhebliche aussagefähigere Ergebnisinformationen. Mit zunehmender Qualität dieser Ergebnisinformation wurden schon bald strukturelle Schwächen der deutschen Kreditwirtschaft sichtbar, wie z.B. eine zu hohe Filialdichte der deutschen Banken im internationalen Vergleich, oder der Einsatz modernerer Technologien im Ausland. Bereits 1990 hatten sich die „Spielregeln“ an den internationalen Finanz- und Kapitalmärkten wesentlich geändert. Die Wertschaffung eines Unternehmens als Entscheidungskriterium für Kapitalgeber rückte in den Vordergrund. Der „Shareholder-Value-Ansatz“ war geboren.
Speziell in Deutschland ist die mit der Bezeichnung „Shareholder-Value-Konzept“ verbundene Wertorientierung in der öffentlichen Diskussion heftiger Kritik ausgesetzt, da bei diesem Ansatz eine einseitige Fixierung der Interessen der Anteilseigner erfolgt. Weitere Interessengruppen auch „Stakeholder“ genannt wie beispielsweise die Gläubiger, die Arbeitnehmer oder der Staat, die mit der Existenz der Unternehmung in Verbindung stehen, werden vernachlässigt. An diesem Punkt setzt die Balanced Scorecard an.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
2. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.1 Definition und Grundidee der Balanced Scorecard
2.2 Die vier typischen Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.1 Die finanzielle Perspektive
2.2.2 Die Kundenperspektive
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3 Kennzahlen für eine Balanced Scorecard
3.1 Verknüpfung von Kennzahlen zu einer Strategie
3.2 Ursache- und Wirkungsbeziehung
3.3 Stärken- und Schwächenanalyse
4 Einsatz der Balanced Scorecard in Banken
4.1 Entwicklung der Bankenmärkte
4.2 BSC im Führungsprozeß – Planung - Durchführung - Kontrolle
4.3 Reichen die vier Perspektiven im Bankenmarkt?
4.4 Akzeptanz der Balanced Scorecard bei Banken
5. Zusammenfassung
5.1 Fazit
5.2 Schlussbemerkung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC) darzustellen und deren Bedeutsamkeit für den modernen Bankensektor kritisch zu beleuchten. Dabei wird insbesondere analysiert, inwieweit das Instrument als strategisches Führungssystem geeignet ist, um komplexe Bankenstrukturen zukunftsorientiert zu steuern.
- Grundlagen und Definition der Balanced Scorecard als Managementsystem
- Die vier klassischen Perspektiven der BSC und deren Übertragbarkeit auf Banken
- Methodik der Kennzahlenverknüpfung und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
- Analyse von Stärken und Schwächen des Konzepts
- Empirischer Einblick in die Akzeptanz und Verbreitung der BSC in deutschen Kreditinstituten
Auszug aus dem Buch
2.1 Definition und Grundidee der Balanced Scorecard
„Die BSC ist ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen…) auf ein gemeinsames Ziel.“
Die BSC wurde Anfang der 1990er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton mit der Devise „Translate strategy into action - die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun“ entwickelt.2
Die Idee der beiden Amerikaner war die Verknüpfung von traditionellen finanziellen Kennzahlen mit nicht-finanziellen Kennzahlen. Finanzielle Kennzahlen geben Auskunft über die Ertrags- oder auch Vermögenslage des Unternehmens, nicht finanzielle Kennzahlen dagegen werden für alle anderen Bereiche des Unternehmens gebildet. Eine häufige Übersetzung hierfür ist „ausgewogener Berichtsbogen“.3 Die Balance halten die Kennzahlen zwischen den Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben. Und die Scorecard ist ausgewogen in Bezug auf objektive Ergeniskennzahlen und subjektive Leistungstreiber dieser Kennzahlen.
Innovative Unternehmen verwenden die Scorecard als ein strategisches Managementsystem, um langfristig ihre Strategie verfolgen zu können. Hierbei kommt es zuerst zu einer Klärung und Herunterbrechung von Vision und Strategie. Anschließend werden diese kommuniziert und es erfolgt eine Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen. Der nächste Schritt ist die Planung, Festlegung von Zielen und die Abstimmung strategischer Initiativen. Dies ergibt dann eine Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen. (s. Abb. 2.1)
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den historischen Wandel der Orientierungsgrößen im Bankmanagement und führt in die Notwendigkeit moderner Steuerungsinstrumente ein.
2. Die Balanced Scorecard als Managementsystem: Dieses Kapitel definiert das Konzept der Balanced Scorecard und erläutert die vier zentralen Perspektiven zur Strategieumsetzung.
3 Kennzahlen für eine Balanced Scorecard: Hier wird die methodische Verknüpfung von Kennzahlen sowie die Bedeutung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die Stärken-Schwächen-Analyse thematisiert.
4 Einsatz der Balanced Scorecard in Banken: Das Kapitel untersucht den spezifischen Anwendungsbereich in Banken unter Berücksichtigung von Marktveränderungen und empirischer Akzeptanz.
5. Zusammenfassung: Der abschließende Teil fasst die Erkenntnisse zusammen und bietet ein Fazit zur praktischen Relevanz des Instruments.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Bank-Controlling, Strategieumsetzung, Managementsystem, Finanzielle Kennzahlen, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Ursache-Wirkungskette, Shareholder-Value, Stakeholder, Zielsteuerung, Bankenmarkt, Leistungsindikatoren, Strategische Planung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Balanced Scorecard als ein strategisches Führungsinstrument und untersucht deren Anwendungsmöglichkeiten und Vorteile im Banken-Controlling.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Arbeit fokussiert sich auf die theoretischen Grundlagen des BSC-Modells, die Verknüpfung von finanziellen und nicht-finanziellen Zielen sowie die Herausforderungen bei der Implementierung in Kreditinstituten.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, den Nutzen der Balanced Scorecard für Banken aufzuzeigen und die Stärken sowie Schwächen dieses Modells im Vergleich zu traditionellen Steuerungsinstrumenten kritisch zu reflektieren.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse der Standardwerke von Kaplan und Norton sowie der Auswertung aktueller Studien zur Verbreitung der BSC in deutschen Banken.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Erläuterung der BSC-Perspektiven, den Aufbau von Ursache-Wirkungs-Ketten sowie eine detaillierte Betrachtung der Bankenspezifika.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die wichtigsten Schlagworte sind Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Banksteuerung, Kennzahlen und Leistungsindikatoren.
Warum reichen laut Autor die vier klassischen Perspektiven nicht immer für Banken aus?
Da Banken eine spezifische Risikostruktur und Organisationsform aufweisen, wird argumentiert, dass zusätzliche Perspektiven, wie z.B. eine Risikoperspektive oder Wertperspektive, notwendig sein können.
Wie bewertet die Arbeit die aktuelle Akzeptanz der BSC bei deutschen Banken?
Die Arbeit stellt fest, dass der Verbreitungsgrad in Deutschland trotz des weltweiten Erfolgs des Modells vergleichsweise gering ist, was unter anderem an der Zurückhaltung gegenüber US-Managementkonzepten und der Priorisierung von Basel II liegt.
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- Ariane Münch (Author), 2008, Die Bedeutung einer Balanced Scorecard in Banken, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128081
