Die Bedeutung nicht-monetärer Kompensation

Inhaltsverzeichnis

1. Ausgangslage
1.1 Was versteht man unter „nicht-monetärer“ Kompensation?
1.2 Warum diese Gliederung?

2. Theorie und Analyse
2.1 Vom Arbeitnehmer erwünschte Arbeitsplatzcharakteristika
2.2 Unerwünschte Arbeitsplatzcharakteristika und kompensierende Lohndifferentiale
2.3 Schlecht messbare nicht-monetäre Kompensationsbestandteile und der Grenzarbeitnehmer

3. Realphänomene
3.1 Arbeitnehmer wünschen sich viele nicht-monetäre Kompensationselemente
3.2 Gründe, weshalb eine Unternehmung nicht-monetäre Kompensation anbieten sollte
3.3 Zusammenhang zwischen Ausbildung, Geschlecht und Gehalt
3.4 Werden für schlechte Arbeitsbedingungen wirklich höhere Löhne bezahlt?

4. Schlusswort
4.1 Die Bedeutung der nicht-monetären Kompensation für Unternehmen
4.2 Die Bedeutung nicht-monetärer Kompensation für Arbeitnehmer

Literaturverzeichnis

1.Ausgangslage

Nicht-monetäre Kompensation ist ein sehr wichtiger Teil der gesamten Entlohnung. Obwohl nicht immer einfach zu messen, beinhaltet sie ein grosses Potenzial für den Arbeitnehmer in bezug auf die Leistungssteigerung und Identifikation mit dem Unternehmen. Vor ungefähr 50 Jahren war die nicht-monetäre Kompensation noch kein grosses Thema. Neben dem Lohn erhielten die Mitarbeiter je nach dem einen zusätzlichen freien Tag zu Weihnachten, durften Waren des Unternehmens kostenlos beziehen oder erhielten ein gratis Mittagessen.^[1]

Seit einigen Jahren ist die nicht-monetäre Kompensation auch für schweizerische Unternehmen vermehrt ein Thema geworden. Durch die Globalisierung wurde es für die inländischen Firmen nötig, neben schweizerischen Führungskräften auch ausländische leitende Angestellte und Spezialisten (v.a. in der Informationstechnologie) zu beschäftigen.^[2]

Die Unternehmen mussten also Anreize schaffen, um sich im Arbeitsmarkt von der Konkurrenz abheben zu können.

1.1 Was versteht man unter „nicht-monetärer“ Kompensation?

Mitarbeiter werden für ihre Arbeit monetär entschädigt, indem das Unternehmen ihnen Lohn/Entgelt bezahlt, ihnen Erfolgsbeteiligungen und/oder freiwillige Sozialleistungen bietet. Zusätzlich hat das Unternehmen die Möglichkeit, nicht-monetäre Kompensation als Managementinstrument einzusetzen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „Fringe Benefits“. Dies sind freiwillige Leistungen des Unternehmens, die nicht in Form von Geld bezahlt werden. Sie werden unabhängig vom Erfolg der Unternehmung und von der individuellen Leistung angeboten.^[3] Doch was kann man unter nicht-monetärer (=nicht-pekuniärer/nicht-finanzieller) Kompensation verstehen?

Folgende Beispiele für nicht-monetäre Kompensationselemente sollen einen Einblick bieten:

- Interessante und herausfordernde Arbeit
- Sicherer Arbeitsplatz
- Flexible Arbeitszeit
- Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
- Entscheidungsspielräume
- Bessere und flexiblere Aufstiegsmöglichkeiten/flache Hierarchie
- Anderen helfen können
- Geschäftswagen
- Kinderbetreuung, die von der Unternehmung übernommen wird
- Firmeneigene Kantine
- Arbeitsort/Arbeitsweg
- Gruppenmitgliedschaft/Arbeiten in Teams
- Führungsstil
- Prestige und Status
- Souveränität und Respekt

Damit es zu einer Anstellung in einem Betrieb kommt, spielen nicht-monetäre Anreize eine immer wichtigere Rolle. Aber auch während des Arbeitsverhältnisses ist es wichtig, dass ein Unternehmen diese nicht-pekuniäre Bedürfnisse berücksichtigt, bzw. aktiv bewirtschaftet.

Das Unternehmen hat die schwierige Aufgabe, das richtige Gleichgewicht zwischen Gehältern und nicht-monetären (aber nicht kostenlosen) Kompensationsbestandteilen zu finden, damit es im Wettbewerb überleben kann. Um einen Vergleich zwischen nicht-finanzieller und finanzieller Kompensation zu ermöglichen, muss ein Weg gefunden werden, die nicht-monetären Eigenschaften in metrische Grössen umzuwandeln.^[4]

Es soll der Frage nachgegangen werden, ob Mitarbeiter zufriedener und motivierter sind, wenn sie zusätzlich zu ihrem Lohn nicht-monetäre Kompensationselemente erhalten. Müssen Arbeitnehmer für harte Arbeit zusätzlich entschädigt werden? Welche Vorteile und Nachteile entstehen der Unternehmung durch das Angebot von nicht-monetärer Kompensation?

1.2 Warum diese Gliederung?

Das Thema „nicht-monetäre Kompensation“ besteht aus mehreren Aspekten. In einem ersten Teil werden einige der theoretischen Modelle, die es zu diesem Thema gibt, untersucht. Da Mitarbeiter gute Arbeitsplatzeigenschaften erhalten möchten, kann gezeigt werden, dass Mitarbeiter bereit sind, einen Teil ihres Lohnes gegen nicht-monetäre Kompensationselemente einzutauschen. Schlechte Arbeitsplatzcharakteristika sind jedoch nicht erwünscht und durch die kompensierenden Lohndifferentiale wird verdeutlicht, dass gefährliche Arbeit durch höheren Lohn entschädigt werden muss.

Im zweiten Teil werden empirische Untersuchungen dargestellt und auf die Fragestellungen angewendet. Da die monetäre Kompensation innerhalb der verschiedenen Unternehmensbranchen praktisch gleicht gestaltet ist, beinhaltet die Verwendung von nicht-monetärer Kompensation ein grosses Motivationspotenzial, was sowohl dem Arbeitnehmer wie auch dem Arbeitgeber zugute kommen kann.^[5]

Im Schlusswort werden die Ergebnisse der theoretischen und empirischen Überprüfung der nicht-monetären Kompensation einander gegenübergestellt.

2. Theorie und Analyse

Anhand von theoretischen Modellen kann den Unternehmen gezeigt werden, wie monetäre Kompensation in nicht-monetäre konvertiert werden kann, und gibt so Hinweise darauf, wie allenfalls Lohnkosten gespart werden können. Am besten ist es, wenn Kompensationselemente erkannt werden, die für das Unternehmen möglichst wenig Kosten beinhalten und dem jeweiligen Mitarbeiter möglichst hohen Nutzen stiften. Als Beispiel könnte einem computerbegeisterten Mitarbeiter freien Zugang zum Arbeitsplatzrechner angeboten werden.^[6]

2.1 Vom Arbeitnehmer erwünschte Arbeitsplatzcharakteristika

Je mehr nicht-monetäre Kompensationselemente eine Arbeit bietet - vorausgesetzt, diese werden als Ersatz akzeptiert - desto geringer wird die Höhe des Lohnes ausfallen. So kann erklärt werden, warum manche Personen trotz tiefem Lohn und hoher Arbeitsbelastung mit ihrem Verdienst zufrieden sind, wie z.B. Sozialarbeiter oder (unbekannte) Schauspieler.^[7]

Mit Hilfe von Indifferenzkurven können Präferenzen grafisch dargestellt werden, und so ist es möglich, einen Zusammenhang zwischen nicht-monetärer und monetärer Kompensation zu erkennen.

Zur Vereinfachung ein Beispiel mit der Annahme, dass alle Arbeitnehmer mehr Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten erhalten möchten (homogene Präferenzen). Abbildung 1 im Anhang stellt diesen Sachverhalt grafisch dar. Dass die beiden Eigenschaften, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeit und Höhe des Gehalts, gegeneinander austauschbar sind, zeigt sich in den fallenden Indifferenzkurven. Die Mitarbeiter sind also bereit, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten gegen geringeres Entgelt einzutauschen. Anhand der Grafik kann man noch einen weiteren Zusammenhang erkennen. Auf der Indifferenzkurve sind zwei Punkte markiert: Punkt C, bei dem die Mitarbeiter einen Lohn von Wc erhalten, wobei wir annehmen, dass Wc einem Stundenlohn von 28 CHF entspricht. Mc sei 20% Aus – und Weiterbildungsmöglichkeit. In Punkt S bekommen die Arbeitnehmer den Lohn Ws, einen Stundenlohn von 22 CHF und haben zu 40% die Chance, sich aus– und weiterzubilden. Der Arbeitnehmer ist gleichgültig zwischen diesen beiden aufgezeigten Fällen, da beide Punkte auf derselben Indifferenzkurve liegen.

Anhand dieser Daten lässt sich die Steigung berechnen:

(Ws – Wc) : (Ms – Mc) = (22 – 28) : (0.4 – 0.2) = - 0.3

Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter bereit sind, für eine Steigerung der Aus- und Weiterbildungsmöglichkeit von 20% eine Lohnreduktion von 6 CHF in Kauf zu nehmen. Das Unternehmen könnte in diesem Beispiel die Aus- und Weiterbildung um 10% erhöhen und dafür die Stundenlohnkosten um 3 CHF kürzen.

Damit konnte bewiesen werden, dass es möglich ist, ein nicht-monetäres Kompensationselement in monetären Äquivalenten auszudrücken.^[8]

Da in Wirklichkeit viele unterschiedliche Vorlieben (heterogene Präferenzen) bestehen, erweitern wir unser Modell. Zur Vereinfachung nehmen wir zwei verschiedene Individuen und Unternehmen an. Mitarbeiter A hat ein grosses Interesse an Ausbildung und somit eine steile Indifferenzkurve, während Mitarbeiter B wenig an Ausbildung interessiert und seine Indifferenzkurve nahezu flach ist. Wenden wir nun den Blick auf die beiden Unternehmen. Firma X sucht Mitarbeiter, welche sich ständig weiterbilden, als Beispiel eine Firma der Informationstechnologie. Firma Y ist hingegen ein handwerklicher Betrieb und möchte Mitarbeiter einstellen, welche wenig oder kein Bedarf an Aus- bzw. Weiterbildung haben. Hier werden Selektionsaspekte besonders wichtig. Mitarbeiter A wird typischerweise in Firma X arbeiten. Es kann den Mitarbeiter A besser stellen, wenn es den Lohnsatz reduziert und die Ausbildungsmöglichkeiten erhöht. Das Unternehmen Y möchte gerne den Mitarbeiter B beschäftigen; es muss aber auch bereit sein, einen höheren Lohn zu bezahlen als Firma X.

[...]

^[1] Vgl. Kressler, 1995, S. 122f.

^[2] Vgl. Bosshard, 2000, S. 16f.

^[3] Vgl. Kappel, 1992, S. 150

^[4] Vgl. Backes-Gellner, 2001, S.403ff.

^[5] Vgl. Werner, 1993, S.19ff.

^[6] Vgl. Wolff, 2001, S. 224f.

^[7] Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2000, S.736

^[8] Vgl. Backes-Gellner, 2001. S. 408ff.